『壹』 分享成功的市場營銷案例分析
許多經典的營銷案例讓我們回味，無論是產品創新還是 市場營銷 傳播，都值得我們去探討分析。以下是我為大家整理的關於成功的市場營銷案例分析，歡迎閱讀。
瑞士是舉世聞名的鍾錶王國，它所生產的勞力士、歐米茄、梅花、雷達、浪琴、天梭等手錶，無一不是享譽全球的著名品牌。在人們心目中，瑞士手錶一直是精美、高雅、華貴的代名詞，是身份、地位、財富的象徵。然而，80年代初期誕生的斯沃政(Swatch)全塑電子手錶，卻突然在一夜之間打破了它們的一統天下，迅速成為瑞士乃至全球鍾表業的佼佼者。如今，斯沃棋手錶已經成為了世界各國青少年的腕上寵物，它早已不再是簡單地發揮計時作用，而是代表了一種觀念、一種時尚、一種藝術和一種 文化 。
一)、請出“怪人”赫雅克
自70年代中期開始，瑞士鍾表業陷入了戰後以來的最嚴重危機。日本生產的精工、西鐵城、卡西歐等電子表和石英錶以其走時准確、造型新穎、物美價廉等優點迅速佔領了世界鍾表市，對瑞士傳統的機械鍾表工業形成強烈沖擊，嚴重威脅著瑞士個世紀以來在世界鍾表業建立起來的霸主地位。在不到10年時間里，瑞土的鍾表出口下降了將近60%，1/2的鍾表企業被迫倒閉，從業人員由19萬人銳減至3萬多人。統計顯示，瑞士在世界鍾表市場的份額1974年為43%，到1983年則降至15%以下。
為了重振雄風，奪回瑞士這個鍾錶王國在世界鍾表市場的霸主地位，瑞士銀行家們請出了具有傳奇色彩的尼古拉•赫雅克。赫雅克是個“腦子里每一秒鍾就有一個新念頭”的怪人，是位“時刻什麼都想試試”的天才。赫雅克的父親是美國人，母親是黎巴嫩人，但他卻因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年業，他一直是瑞士、德國、美國和法國經濟的幕後高參。每天，他坐鎮位於瑞士蘇黎世的大本營內，運籌帷幄，各種建議不時飛向世界各地，從而使一個個面臨危機陷入破產的企業起死回生。1985年，赫雅克終於從幕後走到前台，受命出任瑞士鍾表公司的主帥，擔負起拯救“生命垂危”的瑞士鍾表業的重任。
出山之後，赫雅克為瑞士鍾表業開出的第一個處方是：降低生產成本、提高工廠自動化程度、嚴格 企業管理 制度、開拓銷售市場。在他的帶領下，瑞士鍾表業在保護傳統的機械鍾表品牌的同時，大膽創新，積極開發和不斷改進新型電子手錶。經過幾年的慘淡經營，赫雅克的改革獲得公司的拳頭產品——全新概念的“斯沃棋”全塑電子手錶，猶如一顆冉冉升起的新星，迅速風靡全球，以其走時准確、造型新穎、價格低廉、經久耐用而深受廣大消費者，特別是世界各國青少年的喜愛。到1988年，斯沃琪的營業額就超過了西鐵城和精工，“逼得日本人節節後退”。如今，斯沃琪更是暢銷世界150多個國家和地區，成了新生活、新潮流、新時尚、新觀念的象徵。
二)、“丑小鴨”蛻變“日天塔’
其實，斯沃琪不僅是置之死地而後生的產物，它的成長道路同樣艱難曲折，同樣經歷了由“丑小鴨”向“白天鵝”蛻變的困惑和失敗。面對日本同行的興起，瑞士鍾表業從1977年就開始了石英手錶的研製。經過多年的不斷攻關和改進，一種完全不同於傳統概念的新型手錶終於於1981年定型問世。新型手錶的外殼全部採用合成材料，機芯直接從手錶正面裝入而不再需要保留後蓋，這兩項改革不僅使手錶變得既薄又輕，並且還可進入流水線批量生產，從而降低了生產成本，確保了銷售的低價位。更主要的是，這種新型手錶走時准確，每天的誤差不超過一秒，而且還具有防水、防震、耐熱、耐冷等優點。
然而，這種最初被命名為“姆沃琪”(Mwatch)，即“大眾牌手錶”的丑小鴨被推向市場時卻備遭非議;不僅鍾錶王國的國民們認為這個類似 兒童 玩具的怪物毀壞了瑞士鍾表的形象，就連瑞士政府有關部門也拒絕為其商標注冊。1981年夏天，姆沃琪正式更名為“斯沃琪”，即“瑞士牌手錶”，並幾經周折完成了商標注冊。但其銷售情況十分糟糕，整個公司被失敗主義情緒所籠罩，有人甚至主張賣掉這只丑小鴨。赫雅克此時一方面嚴格企業管理、降低生產成本、確保產品質量，另一方面加強了 廣告 宣傳和 市場調查 ，在充分宣傳公司產品的同時，研究、分析時尚發展趨勢和社會需求變化。
斯沃琪獲得了巨大的成功，創造了瑞士鍾表業起死回生的奇跡。談到其中奧秘，赫雅克在接受記者采訪時 總結 了三點：低價位、高品質、多變化。
三)、低價位 高品質 多變化
對低價位，赫雅克進一步解釋說，低價位永遠是消費市場的一個基本原則，千萬不要放棄低檔產品，因為低檔產品能夠以最低的成本進行大批量的生產，並被量大的消費群體所接受。任何國家或企業，如果只追求和生產高檔產品，勢必將面臨滅頂之災。眾所周知，瑞士是當今世界最富的國家，人均國民生產總值已經超過四萬美元，而作為瑞士最大鍾表企業的老闆卻堅持把生產低檔產品作為“永遠的基本原則”。
赫雅克在總結斯沃琪成功 經驗 時強調，產品既要價廉，更要物美，“因為產品質量是企業生存和發展的根本”。斯沃琪手錶雖表面像個玩具，但其生產技術和內在質量卻是一流的，可以和任何高檔手錶相媲美。據說，一名瑞士遊客去希臘海濱度假，不小心把一塊斯沃琪表丟在海灘。一年後，他舊地重遊，居然在海邊又找到丟失的手錶，雖然經過一年的日曬雨淋，但走時依然准確。
時刻把握社會需求的變化。根據消費者的需求設計和改進自己的產品。瑞士鍾表公司有這樣一句 口號 ：“惟一不變的是我們一直在變”。據介紹，公司每年都要向社會公開徵集鍾表設計圖，根據選中的圖案生產不同的手錶系列，其中包括兒童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，後來又推出了每周套表，從星期一到星期天，每天一塊，表面圖案各不相同。由於公司的產品不斷翻新，迎合了社會不同層次、不同年齡、不同 愛好 、不同品味的需要，因此深受廣大消費者地歡迎和喜愛，銷售量年年攀升，市場份額不斷擴大，公司的效益自然也越來越好。
斯沃琪經典成功市場營銷案例點評：
一種新產品或許對消費者有極大的吸引力，但這並不直接等同於產品的商業吸引力。只有在銷售額、成本、利潤計劃等與企業目標狀況相一致時，新產品才能獲得成功。
斯沃琪在困境面前不氣餒，另闢蹊徑，果斷改變營銷策略，價低高質、時髦前衛的新產品迎合了當前各種消費層次的需要，從而迎來了事業的第二個春天。
成功的市場營銷案例分析二：肯德基二度進軍香港一)、進軍“東方之珠”
1973年，赫赫有名的肯德基公司躊躇滿志，大搖大擺地踏上了香港這個彈丸小島。
在一次記者招待會上，肯德基公司主席誇下海口：要在香港開設50至60家分店。
這並非是信口雌黃。這種由賀蘭迪斯上校在1939年以含有11種草本植物和香料的秘方首次製成的肯德基家鄉雞，由於工藝獨特，香酥爽口，備受世界各地消費者的喜愛。到70年代，肯德基在世界各地區有快餐店數千家，形成了一個龐大的快餐店連鎖網。於是，它又把目光瞄準了香港這顆“東方之珠”。
1973年6月，第一家家鄉雞在美孚新村開業， 其它 分後亦很快接連開業。到1974年，數目已達到11家。
在肯德基家鄉雞店中，除了炸雞之外，還供應其它雜類食品，包括菜絲沙拉、馬鈴薯條、麵包，以及各種飲料。雞分5件裝、10件裝、15件裝和20件裝出售。此外還有套餐，例如售價6.5元的套餐，包括2件雞、馬鈴薯條和麵包。
肯德基家鄉雞首次在香港推出時，配合了聲勢浩大的宣傳攻勢。電視廣告迅速引起了消費者的注意。電視和報刊、印刷品的主題，都採用了家鄉雞世界性的宣傳口號：“好味到舔手指”。
聲勢浩大的宣傳攻勢，加上獨特的烹調 方法 和配方，使得顧客們都樂於一嘗，而且在家鄉雞進入香港以前，香港人很少品嘗過所謂的美式快餐。雖然大家樂和美心快餐店均早於家鄉雞開業，但當時規模較小，未形成連鎖店，不是肯德基的競爭對手。看來肯德基在香港前景光明。
二)、慘遭“滑鐵盧”
肯德基在香港並沒有風光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停業，只剩4家堅持營業。到1975年2月，首批進入香港的肯德基全軍覆沒，全部關門停業。雖然家鄉雞公司的董事宣稱，這是由於租金上困難而歇業的，但其失敗已成定局。失敗原因也明顯，它不僅是租金問題，而且主要是沒吸引住顧客。
當時的香港評論家曾大肆討論此事，最後認為導致肯德基全盤停業原因，是雞的味道和宣傳服務上出了問題。
為了適應香港人的口味，家鄉快餐店採用了本地產的土雞品種，但卻仍採用以前的喂養方式，即用魚肉 飼養 。這樣，便破壞了中國雞特有的口味，甚是令香港人失望。
在廣告上，家鄉雞採用了“好味到舔手指”的廣告詞，這在觀念上也很難被香港居民所接受。而且，當時的香港人認為家鄉雞價格太昂貴，因而抑制了需求量。
在服務上，家鄉雞採用了美國式服務，在歐美的快餐店一般是外店，駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內通常不設座位。而香港的情況則不同，人們在買的地方進餐，通常是一群人或三三兩兩買了食品後坐在店內邊吃邊聊。家鄉雞不設座位的做法，等於是趕走了一批有機會成為顧客的人。因此，家鄉雞雖然廣告規模較大，吸引了許多人前往嘗試，但是回頭客就不多了。
家鄉雞首次進入香港的失敗，敗在未對香港的環境文化作深入的了解。正如英國市場營銷專家史狄爾先生的評價：“當年家鄉雞進入香港市場，是採用與美國一樣的方式。然而，當地的情況，要求它必須修改全球性的戰略來適應當地的需求，產品的用途和對產品的接受，受到當地的風土人情影響，食物和飲品類產品的選擇亦取決於這一點。當年的雞類產品不能滿足香港人的需求，宣傳的概念亦不適當。”
肯德基是大搖大擺地走進香港，又灰溜溜地離去。
三)、卷上重來
一轉眼8年過去了。
1985年，肯德基在馬來西亞、新加坡、泰國和菲律賓已投資成功。這時，他們准備再度進軍香港。
這次，家鄉雞重新進入香港，是由太古集團一家附屬機構取得香港特許經營權，條件是不可分包合約，10年合約期滿時可重新續約。特許經營協議內容包括購買特許的設備、食具和向家鄉雞特許供應商購買烹調用香料。
首家新一代的家鄉雞店耗資300萬元，於1985年9月在佐教道開業，第二家於1986年在銅鑼灣開業。
在1985年的時候，當時的香港快餐業已發生了許多新的變化，可以分成三大類——漢堡包，占據了整個快餐店市場的2成份額。長期以來，最大的市場是本地食品類，市場佔有率接近7成。肯德基家鄉雞是新一類——“雞專家”。
因此，隨著競爭對手的增多，肯德基要想重新占據市場已比較困難。開業以前，公司的營銷部門就進
這一次肯德基開拓市場更為謹慎，在營銷策略上按香港的情況進行了適當的變更。
首先，家鄉雞店進行了市場細分，明確了目標市場。新的家鄉雞店和舊的不同，現在它是一家高級“食堂”快餐廳，介於鋪著白布的高級餐廳與自助快餐店之間。顧客對象介於16至39歲之間，主要是年輕的一群，包括寫字樓職員和年輕的行政人員。
其次，在食品項目上，家鄉雞店進行一些革新。品種上，以雞為主，有雞件、雞組合裝、雜項甜品和飲品。雜項食品包括薯條、沙拉和玉米。所有雞都是以賀蘭迪斯上校的配方烹調，大多數原料和雞都從美國進口。食品是新鮮烹制的。炸雞若在45分鍾仍未售出便不會再售，以保證所有雞件都是新鮮的。
在價格上，公司將家鄉雞以較高的議價出售，而其它雜項商品如薯條、沙拉和玉米等以較低的競爭價格出售。這是因為，如果家鄉雞價格太低，香港人會把它看成是一種低檔快餐食品。而其它雜項食品以低價格出售，則是因為家鄉雞分店周圍有許多出售同類食品的快餐店與之競爭，降低雜項食品價格，能在競爭中取得一定的優勢。
在廣告上，家鄉雞把1973年的廣告口號“好味到舔手指”改為“甘香鮮美好口味”。在地鐵車站和報紙、雜志上都能看到新的廣告詞。很明顯，新的廣告詞已帶有濃厚的港味，因而很容易為香港人接受。
家鄉雞店第二次在香港登陸時，公司認為主攻方向是調整市場策略，以適應香港人的社會心理和需求。因而廣告並不作為主攻方向。如：佐敦道分店一時頗為低調，只在店外拉了橫幅和豎了一塊廣告牌。宣傳方面也是採取低調的手法，只集中在店內和店外周圍推廣，廣告宣傳亦於開業數月後停止了。
四)、香港終於接受了它
家鄉雞店重新開業後數月，公司進行了一次調查。調查者選擇了知道有肯德基家鄉雞店的人為調查對象，詢問他們對家鄉雞的印象，以及肯德基與其它快餐店相比，有何不及的地方。64%嘗試過家鄉雞的被訪問者認為菜式的選擇有限，21%的人認為食品價錢太貴，其它則覺得店鋪位置不方便，大多數92%的補充訪問者都知道香港以前有過家鄉雞店。但同時也有71%的人表示將會在日後再次光顧家鄉雞店。
公司的營銷人員對此次調查作出的結論是：1973年公司在香港的失敗仍然嚴重影響著消費者對家鄉雞的看法，但隨著時間的流逝以及家鄉雞影響的擴大，消費者的這種印象會逐漸淡化。
家鄉雞連鎖店針對調查結果，對營銷策略又進行了一些改變，如增開新店時，盡量開設在人流較大的地方，以方便顧客，同時擴大營業面積，改變消費者擁護的狀況，以及增加菜的種類等。
家鄉雞的營銷策略的調整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一個市場，分店數目占肯德基在世界各地總店數的1/10強，肯德基也成為與麥當勞、漢堡包和必勝客薄餅並立的香港四大快餐食品之一。
肯德基終於被香港人接受了。
肯德基經典成功市場營銷案例點評：
任何一個跨國集團在進行異域擴張時，都不能漠視當地的文化背景，應該有所借鑒，有所結合。肯德基的第一次進軍之所以會失利，就是因為置香港本土文化的特點於不顧。
企業的領導者在進行營銷方面的決策時，應牢記一條，那就是只能以顧客為導向，失去了顧客的支持與認同，任何決定都只能以失敗而告終。這正是營銷與推銷的區別所在：前者應強調生產能夠滿足消費者需求的產品，而後者只是將自己生產的產品賣出去。
“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或許會給國內的商家一點啟示。
下一頁更多精彩“成功的市場營銷案例分析”
『貳』 促銷成功的案例分析有哪些
讓促銷方式與眾不同、出奇制勝是每一個經營者都渴求的夢想，多看一些成功的案例，你也能從中學到東西。我精心為大家蒐集整理了促銷的案例分析，大家一起來看看吧。
促銷成功的案例分析篇1：競賽促銷任一競賽活動，皆須要求參加者具備某些技巧和天分，這是評選的基本條件。以法國調味品為例，該牌舉辦「讓生活更有滋味」徵求食譜活動，參加者必須提出一份使用「法國芥末」烹調的創作食譜參選。本活動的大獎是美金2500元，此外，每一參加者均可獲贈運用法國調味品創造各種烹調美食的食譜一本。
白馬牌威士忌酒的促銷活動
要求參加者必須回答數個有關商品的問題，其出處印在瓶子背面的標簽上，這屬計劃式學習型競賽。此類競賽促銷直接與產品緊緊結合在一起，勢必激勵消費者奔赴商店，購買商品，研讀標簽，促銷的目的當然圓滿達成。本活動期間信件如雪片飛來，總計超過26萬，銷售量因而大幅激升，算是個極為成功轟動的促銷範例。
雪士達飲料運用的則是「猜獎」活動
猜猜看一部豐田可樂娜轎車可裝多少罐雪士達?此活動方式，使雪士達零售商有機會通過與豐田經銷商的合作，在各地賣場締造突出的展示效果。此外，又加上山葉機車與蒙雷自行車為贈品，更擴大了本活動對清涼飲料主消費市場——十幾歲青少年族群的吸引力，當然最大的誘因，仍以豐田可樂娜為最，不論成年人或年輕人均對她心馳神往。尤其在猜獎之外，雪士達更於六罐裝的包裝上附折價券，顯然又進一步加強了促銷的誘惑力。
沙拉特佳香菸的競賽式促銷更具高度的技巧和創意
活動方式要求參加者必須根據該產品廣告主題——「待我抽完沙拉特佳再說」畫齣卡通漫畫來參賽。無疑地，繪畫技巧是必備要素，因此，本活動自然屬才藝競賽，而非幸運抽獎。
以上所舉的只是競賽促銷術中少數幾個傑出的例項，而上述案例顯示，各式各樣的技巧和方法，正是競賽活動優勝者脫穎而出的秘訣。同時，亦說明有無以數計的「競賽」方法可與商品直接關連，以使促銷更具成效。
促銷成功的案例分析篇2：抽獎我們特地挑選四種不同型別的抽獎活動，以充分披露其對銷售提高的助益。請密切注意，絕大部分的例證均顯示與商品在某些方面有所聯結，以藉此加強正常廣告或促銷活動時的品牌強化。
專利公司舉辦「慶四十周年抽獎活動」——「贏得專利比賽，鈔票滿載而歸」
這是將活動名稱和品牌名稱聯結得最為出色的絕佳範例，既簡單、直接、又具爆發性吸引力及妙不可言的創意，因此，輕而易舉地加強了產品和品牌知名度。最重要的是，它達到了促銷的成效。本活動的參加率，比刊登全頁廣告的兩本女性雜志的發行量總和還多5%，而銷售量也增加了5%。當然，參加者無任何特殊條件要求，純粹憑運氣抽出中獎者。總計本活動的獎品花費僅美金三萬元而已，確是一個小投資、大收獲的成功促銷活動。
金牌獎公司舉辦「黃金良機大抽獎」，也同樣將獎品組合與產品相聯結以吸引消費者參與的興趣。如此，在規劃一個抽獎活動時，可將花費相對地減至最低程度。本促銷活動的獎品包括：全套菲吉爾廚房用具、沙鍋組、拉沙那餐盤組、比利時蛋餅烤盤。總經費共計約達美金55000元，而參加稿件則高達一百萬封。這個例項說明，一個出色的抽獎活動，不僅能製造激烈的反應，特別對處於淡季銷售劇降的商品更具效果。
寶尚公司舉辦的「獎一百大抽獎」是一個空前絕後非比尋常的獎品組合創意，吸引了消費者的廣泛注意。
本活動以一百種不同類別獎品組成，從送一百把蘆筍到10萬美金100天的利息，甚至到送一部新車，琳琅滿目，無奇不有。消費者可以分別擇一或全部都參加，而且無須任何技巧，只要填妥參加表格，連同購物憑證或有效購物證明影本寄至該公司即可。寶尚公司的100種獎項促銷活動，相當成功，至今雖已連續舉辦了10年，仍歷久不衰。
最後的這一個例項說明抽獎應該對每一個人都要具有吸引力。迪蒙地公司在美國境內選擇前五十名高消費影響力地區，舉辦「美金l000元優待券」抽獎大贈送，保證每區均抽出100個幸運者。本活動同樣對零售商充滿吸引力，因為此獎金必須到他們店內消費，所以說，這是一個消費者與通路兼顧最周詳的傑出促銷範例。本活動的廣告選擇報紙的星期天附刊和電視周刊刊出。幸運中獎的參加卡上註明的零售商可獲贈美金50元的額外獎金。此訊息在銷售點的宣傳印刷品上均詳細附記。成果如何呢?簡直令人難以置信，總計參加來件超過80萬份，季銷售目標超過9%。
關於競賽與抽獎活動，務必切記的重要事項，是此活動為提供增加廣告閱讀率的最佳途徑。這種特性對一個平凡、沒什麼新鮮特色好談，或是在競爭的同類品中極為單純毫不起眼的產品而言，更為重要。
最後，要談的是一個真正成功的競賽或抽獎，通常視活動主題或獎品組合的規劃是否卓越而定。最好兩者均能與產品相關聯，或能在廣告上廣為宣傳，因為唯有深富創意的活動主題及充滿魅力的獎品，方能吸引消費者的注意和 *** 他們參加的興趣。事實上，任何競賽或抽獎活動的主要目的在於促銷商品——而不只是在吸引大量的參加者，因此，枯燥無味，單調無趣，缺乏想像力，幾近雷同的活動方式，常只會造成無謂的浪費，而無法達到促銷的目的。此外，送現金常能激發消費者更大的興趣，此點深值注意，您可斟酌考慮將等值的商品類獎品，做進一步的延伸轉化成現金獎品，以賦予促銷經費最妥善的運用。
促銷成功的案例分析篇3：周末式促銷周末式促銷成功案例及分析 有市場，就有競爭。有競爭，就有促銷。何況是在競爭激勵的家電市場!促銷的形式有許多種，但目的只有一個——銷量。「周末式」促銷的目的也是提高銷量，嚴格的說是在周末或節假日通過促銷搶占銷量，從而達到賣場銷量第一的目的。這種促銷活動的特點是：目標明確、費用少甚至不花錢、活動輸出程式化和標准化。它的操作簡單，唯一的難點是活動主題的設計。在一個商場做一場活動並不難，但連續每個月都做促銷就有很大難度了，總不能每個月都是以「廠家讓利」為主題來做促銷吧!以下是一個在同一賣場連續每個月6次做促銷的成功案例，這些活動的效果都很明顯，均占當月銷量的40%以上，他同時還大大地擠壓主要競爭對手，做到銷量第一。 商業大廈4~9月促銷活動時間促銷主題宣傳造勢活動效果4月24-27日
迎五一，節能容聲冰箱大優惠。噴繪包裝三輪車、海報、臨時促銷。
銷售27台，占當月銷量67台的40.2%。同時為「五一黃金周」做了充分的宣傳。 5月1—7日廠商聯慶五一，節能容聲冰箱大優惠
噴繪海報2張貼在商場門口，炒作「五一特價優惠，送禮又抽獎」。 銷售79台，占當月銷量139台的56.8%。
5月29-31日
「節能明星」容聲冰箱全國巡迴熱賣——欽州站
統一說辭——科龍廠家全國巡迴推廣節能冰箱，促銷時間僅兩天。 銷售20台，占當月銷量139台的14.3%。
6月26-30日
節能擂台賽——推廣節能環保冰箱容聲冰箱節能環保和節能擂台比賽，節能宣傳X展架、易拉寶各一個。銷售台28台，當月銷量68台的41%。
8月21-31日
冰冷王者，「容聲」20周年1984~2004慶典大優惠
單頁設計：尋找當地1984~1990的容聲冰箱，憑有效證明領取精美禮品;統一推出周年慶典優惠機，廠家補貼讓利銷售;精美禮品大派送。
銷售25台，占當月銷量48台的52%。同時為9月份的活動提供了資訊。 9月15-30日
真情20周年，容聲冰箱」以舊換新」欽州優惠大風暴。單頁設計：容聲舊冰箱折200~500元，非容聲舊冰箱折100~300元，在廠慶特價的基礎上再減除;商家讓利+廠家支援=廠慶特價。
銷售80台，占當月銷售量110台的72.72%，同期增長83%;當月分銷101台，同期增長114.8%。
總結這一系列活動的成功，它的共同點在於：
1、銷售目標明確，就是周末或者節假日購買冰箱的顧客。
2、有明確的活動主題去傳達優惠的促銷資訊。在實際的操作中把活動主題提煉成活動的統一說辭，以發動商場營業員的參與，同時在活動中可以更好的與促銷員做銷售配合。3、通過「職業裝+名片+普通話=廠家經理」、統一說辭、臨時促銷等形式突出廠家在活動中的主要地位。這不僅提高促銷優惠資訊的可信性，也突出了促銷活動的實效性特點。4、活動易操作，標准化輸出：海報、展示、樣機美好等等。同時所需費用也很少，這些活動都得到了商場在人員、場地、特價機型讓利方面的支援!
1.關於成功的經典營銷策劃案例
2.成功銷售案例小故事分享
3.成功銷售案例故事
4.關於成功銷售案例的經典小故事
5.微信5大成功的營銷案例分析
『叄』 成功的市場營銷案例分析_市場營銷經典案例分析
市場營銷 (Marketing)又稱為市場學、市場行銷或行銷學。簡稱“營銷”，台灣常稱作“行銷”;是指個人或集體通過交易其創造的產品或價值，以獲得所需之物，實現雙贏或多贏的過程。以下是我分享給大家的關於成功的市場營銷案例分析，供大家閱讀!
成功的市場營銷案例分析1：張裕用心良苦做市場
煙台張裕集團有限公司的前身煙台張裕葡萄釀酒公司創辦於1892年，至今已有107年歷史。她是中國第一個工業化生產葡萄酒的廠家，也是目前中國乃至亞洲最大的葡萄酒生產經營企業。主要產品有白蘭地、葡萄酒、香檳酒、保健酒、中成葯酒和糧食白酒六大系列數十個品種，年生產能力8萬余噸，產品暢銷全國並遠銷世界20多個國家和地區。
一、百年張裕 歷經坎坷創輝煌
1892年(清光緒十八年)，著名華僑巨商張弼士先生在煙台創辦張裕釀酒公司。張裕之命名，前襲張姓，後借“昌裕興隆”之吉。經過十幾年的努力，張裕終於釀出了高品質的產品。1915年，在世界產品盛會——
巴拿馬太平洋萬國博覽會上，張裕的白蘭地、紅葡萄、雷司令、瓊瑤漿(味美思)一舉榮獲四枚金質獎章和最優等獎狀，中國葡萄酒從此為世界所公認。
改革開放後，社會經濟環境為其提供了前所未有的發展機遇。張裕產品憑借其卓越的品質，多次在國際、國內獲得大獎，成為家喻戶曉的名牌產品。然而，名牌不等於市場，金字招牌對於張裕來說是一個極大的優勢，但是，這個優勢卻不足以使張裕在市場上所向披靡。在改向市場經濟的頭兩年中，由於市場觀念差，企業缺乏適應市場競爭的能力，盲目生產，等客上門，受到了市場的懲罰：1989年，張裕的產值較上一年下降了 2.5%，產量下降了26.2%，6 條生9 線停了4條，1/4 的職工沒有活干，近一半的酒積壓在倉庫里，累計虧損400多萬元，生存和發展都面臨著嚴峻的挑戰。關鍵時刻，張裕人並沒有躺在歷史上顧影自憐。在積極 反思 失敗原因，努力摸索市場規律，下功夫鑽研營銷後，公司樹出了“市場第一”的經營觀念和“營銷興企”的發展戰略，實現了2個根本性轉變：一是企業由“銷售我生產的產品”轉變為“生產我銷售的產品”，一切圍繞市場轉;
二：是由“做買賣”轉變為“做市場”，從“推銷”變成“營銷”。這兩個轉變使企業的經營不再是單純的生產和推銷問題，而是以市場為導向的調研、決策、實施、監控的有機結合，在滿足消費者利益的同時為企業創造最佳效益。在正確營銷觀念的指導下 1997、1998 連續兩年產銷量、銷售收入和市場佔有率均高居同行業榜首;在 1998 年度全國產品市場競爭力調查中，榮獲消費者心目中的理想品牌、實際購買品牌和1999年購物首選品牌三項第一。
二、群雄逐鹿 紅酒市場競風流
葡萄酒具有多種保健養生功能。葡萄發酵時能產生十幾種人體所需的氨基酸，可以緩解氧化反應、清理動脈、防止動脈粥樣硬化和其他心臟疾病。同時，葡萄酒還有助於消化，並含有豐富的維生素B1、B2、B6、B12和多種礦物質，可以使人容顏豐潤。
近幾年來，隨著國人飲食健康觀念的增強，葡萄酒也因其本身所具有的多種保健功能倍受青睞起來，其消費驟然升溫，成為酒類市場的新寵。10多個國家的100多個洋品牌和400多個國內生產廠家和品牌在我國市場匯聚，一競風流，市場競爭的激烈程度可想而知。目前，國內葡萄酒生產年產量達萬噸的企業已經超過 20 個，稱得上葡萄酒生產巨頭的企業只有張裕、長城、王朝 3 家。據統計，實力雄厚的 3 個企業的市場佔有率分別為：張裕19.35%、長城16.09%、王朝15.57%。消費者對3個品牌的熟悉程度分別為張裕73%、長城35%、王朝30%;消費者最常喝的葡萄酒品牌張裕佔43%、長城佔19%、王朝佔15%。其中我國馳名商標張裕葡萄酒是消費者最熟悉又最常喝的品牌。
在經歷了一場與洋酒的生死較量後，國產葡萄酒尤其是國產干紅憑借其優良的品質和低廉的價格取得了實質性的勝利。據統計，1996年國內干紅酒的消費近4萬噸中，國產干紅超過2萬多噸，而洋品牌酒只有約 1 萬噸。自 1998 年起，張裕、長城、王朝三家就占據了 60%左右的市場份額，而野力、龍徽等十幾種品牌則成長第二梯隊，占據了剩下的絕大多數市場份額。雜牌洋酒組裝廠家、小企業、小作坊則生存艱難，幾乎沒有市場。1998—1999年，倒閉葡萄酒廠上百家。
三、培育市場
張裕用心良苦 1998 年底，張裕營銷公司的市場調研部，在分析全國各地反饋回來的市場信息時發現沿海地區和中西部城市的葡萄酒的終端消費者結構存在較大差異。沿海地區葡萄酒個人消費比例很高，市場銷量比較穩定;內地城市主要為公款消費(占 70%以上)，市場銷量起伏也較大。同時對終端消費者的心理調查表明：沿海地區消費者看重的是葡萄酒的保健功能及 文化 品位，而內地消費者則看重的是身份標志和時尚。這表明沿海地區的葡萄酒進入理性消費階段，步入速度減緩的市場成熟期，而內地城市則處在感性消費階段，處在市場上升期。但因為我國葡萄酒的主要消費區域在沿海地區，故而可以推測：1999年的葡萄酒市場增長速度將放慢，張裕公司必須相應調整營銷的策略，加大市場培育和開發的力度。
張裕很清楚：與啤酒、白酒比，葡萄酒的市場規模實在太小，整個產業的市場規模充其量不到 100億元。現在平均每個中國人葡萄酒年消費量只有 0.3 升，世界平均水平的 1/20。而國人以白酒為主的酒類消費習慣是歷史發展中逐漸形成的，是中國飲食業的一大特色，短期內很難改變，引導消費須下大功夫。假如每個中國人每年消費兩瓶葡萄酒(1.5 升)，那麼就需要 195 萬噸葡萄酒，市場規模即可達到 780億元。這表明中國葡萄酒市場還存在著巨大的發展空間，關鍵在於市場的培育和開拓。
為了培養消費者，張裕著力於“溝通”。受價格因素限制，經常性的葡萄酒消費者，主要是中高收入階層，另外，行政管理層人士也是不可忽視的主流消費群;偶爾性消費者，則以年輕人為主。張裕溝通的主要對象就是這些人，即將經常性消費者鞏固下來，讓偶爾性消費者逐漸轉向經常性消費者，同時開拓新的大量新生性消費者。針對不同的消費層次，它們採用了不同的溝通方式。
對經常性消費者而言，張裕通過一系列目標明確的整合傳播，主要展示葡萄酒的健康、自然及其文化內涵——葡萄酒的品味和格調。它們通過對經常性消費者主要的信息來源，如高品位雜志、體育節目、酒店等，進行“潤物細無聲”的文化滲透，提高葡萄酒在這些消費者心目中的親和力，同時通過一系列品牌策略，樹立起張裕東方紅酒經典形象，以“傳奇品質，百年張裕”作為主題，也使對葡萄酒的系統傳播得到了較好的效果。
對偶爾性消費者而言，張裕則側重於訴展葡萄酒本身的時尚色彩，通過對大眾傳媒的控制性傳播，傳達各種葡萄酒的時尚資訊，營造出一種氛圍，即把葡萄酒作為一種身份的象徵進行推廣，使其成為時尚潮流中一部分。如在報紙上開辟醒目的葡萄酒消費專欄，在電視台黃金時間插播葡萄酒的各類專題，舉辦各種葡萄酒知識講座等。通過日積月累的滲透式傳播，讓消費者開始樹立這么一種心態：選擇葡萄酒就是在選擇一種更好的生活方式。事後的調查表明：很多消費者都受到了這種傳播的影響，並逐漸喜歡上了葡萄酒。
從 1998 年起，張裕通過一個聲勢巨大的全國性活動，為其找到了很多新生性消費者：這就是它近兩年在全國各地舉行的“中國葡萄酒文化展”。百年張裕有著深厚的文化底蘊，中西合璧的張裕在市場開拓中越來越強調一種文化認同，即強調自己的東方個性。基於中國 傳統文化 的“中國葡萄酒文化展”，利用大量的圖片和史實，詳細介紹了中國葡萄酒 2 000多年的悠久歷史。
新千年，張裕對 1999 年市場的預測得到了證實，葡萄酒開始進入消費平台期。但整個張裕仍然保持了很好的發展勢頭，銷售收入超過 13.61億元，比 1998年上升了 36%。在 2000年張裕的營銷策略中，最核心的部分仍然是：培育市場，培養消費者，且一如既往“用心良苦”。張裕表示：這種培育市場的工作他們將一直做下去，力爭在未來兩年內把銷售網路延伸到縣一級，市場佔有率再提高 10個百分點。
成功的市場營銷案例分析2：香港銀行信用卡業務的營銷策略在香港，有“銀行多過米鋪”的說法，這並不誇張。香港作為僅次於紐約和倫敦的國際金融中心，在不足1100平方公里的彈丸之地，雲集了來自世界40個國家的數百家銀行，其中包括全世界100個最好的銀行中的80個國際性大銀行，368個授權機構和地方銀行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口從事與金融機關的工作，每一個香港人的生活都與銀行、金融密不可分。一張小小的信用卡就足以體現這種聯系。信用卡為香港人普遍接受並廣泛使用，在其生活中佔有重要的地位，信用卡業務也自然成為商家必爭之地。香港信用卡市場潛力大但競爭者眾，為求得生存和發展，各銀行積極展開促銷手段，金融創新層出不窮。
匯豐銀行是香港分支機構最多的銀行之一，它擁有相當完善的硬體設施。持有匯豐銀行的信用卡，可在遍布全球的420萬家商戶消費，在世界9000部環球通自動櫃員機及全球20萬間特約服務機構提款。為了吸引更多的用戶，匯豐銀行的信用卡還附帶了3種額外服務：第一，30天購物保障。使用信用卡所購之物如有損壞、失竊，可獲高至3000港元的賠償。第二，全球旅遊 保險 。持卡人在旅遊期間享有高達200萬港元的個人意外保險，包括行李遺失賠償，法律支援、保障及意外醫療津貼。第三，全球緊急醫療支援。持卡人只要致電就近熱線，可獲醫療咨詢和轉介服務。同時，持有信用卡可亨受租車與有多家名店消費的折扣優惠，還可通過積分計劃換取香港多家名店和餐館的現金禮券。所謂“積分計劃”，是指每簽賬或透支現金1港元，對應某一分值，在銀行規定的時間段中，憑累積的分數，可免費或以優惠價換取禮品、旅遊或獎金。另外，匯豐銀行還針對不同的消費群體，以及各個時期的 熱點 採取不同的策略和不同的卡種。比如，為了爭取學生這一消費群體，匯豐銀行對大學生信用卡採取的策略是免繳首年年費，申請時贈送小禮品。在’98世界盃 足球 賽期間，匯豐銀行利用這項全球矚目的體壇盛事針對球迷推出了“世界盃萬事達卡”。這張信用卡上印有’98世界盃足球賽的標志，並邀請球王貝利為其作 廣告 宣傳。另外，申請該卡可享受三種優惠;得到現金100元的體育用品名店購物券3張;憑卡在3家特約體育名店消費，享受九折優惠;獲取最新的體育咨詢。同時也享有30天購物保障，可參與積分計劃等。所以，該卡一推出，就得到廣大球迷的歡迎。
東亞銀行是匯豐的強勁對手。在香港地區，東亞推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visa nterlink”標志的商戶直接購物，手續費全免，還可方便地轉賬給海外的親友。而在香港大學校園內，東亞銀行採取了與匯豐不同的營銷策略。東亞銀行推出專門針對香港大學生及教職工的信用卡業務;港大智能卡和香港大學信用卡。港大智能卡(HKU Snart Card)最特別的功能是：兼作大學學生證和教職員證。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校園內及所有Visa Casb商戶付賬時，持卡人無須簽名和輸入密碼，在校外的自動櫃員機上也可方便地進行各種操作。東亞銀行還針對學生價格彈性大的特點，對學生卡實行在校期間年費全免及積分優惠計劃等鼓勵 措施 。另外，東亞還與港大合作，為持卡學生提供數項與在港大生活、學習密切相關的優惠：如持有東亞卡，可直接申請體育中心會員證，免繳大學學生會終身會籍會費800元;可在辦理圖書證時節省500元押金;申請港大某計算機中心的電腦網路服務年費可獲折扣優惠等。為表明銀行與港大的相互支持，他們還聲明將香港大學信用卡每月簽賬額的0.35%轉贈港大“教研發展基金”，以後每年年費50%亦撥入該基金。這樣，東亞銀行便樹立起支持 教育 和與港大水乳交融的公眾形象，贏得了港大師生員工的信賴。
香港的其他銀行也採取各種措施來推銷他們的信用卡。比如，花旗銀行迎合香港人中“追星一族”對“四大天王”的崇拜心理，邀請郭富城推出系列廣告。只要申請花旗信用卡，除免交首年年費外，持卡可獲贈“98郭富城演唱會門票”2張以及“郭富城”腕錶一隻。這一促銷自然得到了“郭富城迷”的熱烈反應。而大通曼哈頓銀行的信用卡則以優先訂票(演唱會、體壇盛會、舞台表演)和復式積分(積分採用復式計算)及長達7O天的免費還款期來吸引客戶。
總之，在信用卡促銷大戰中，消費者們看到的是精美的卡片，誘人的優惠條件、豐厚的禮品和動人的廣告詞，然而隱藏在其後的卻是高超的營銷策略和巧妙的金融創新。
一)、價格策略
即銀行通過降低信用卡這種商品的價格來吸引顧客。顧客用於購買信用卡服務的價格構成包括發卡費、信用卡年費、轉賬手續費、透支利息、資金沉澱及掛失補卡費等等。在激烈的市場競爭中，各銀行都紛紛降低甚至免交各種手續費用來爭取客源，最典型的是免費辦卡、豁免年費、免費轉賬等，因此，這部分收入在銀行信用卡業務利潤構成中的比例有減少的趨勢。而降低價格的策略成為最基本的信用卡營銷策略。為鼓勵消費者的長期消費行為，各銀行又推出低透支息和優惠積分計劃等措施，以便獲得長期穩定的利息收入。更重要的是，藉此增加顧客在特約商戶的消費，提高商戶傭金這部分收入。這樣，商戶的傭金在銀行信用卡業務利潤構成中的比重將會增大，成為銀行信用卡業務的利潤增長點。
二)、服務策略
即銀行通過完善信用卡基本服務和增加信用卡附加服務來打動顧客。信用卡的基本服務有透支便利、存取便利等特點。在信用卡大戰的初期，銀行往往在提高基本服務質量上下功夫，如提高ATM通存通兌的便利性，增加商戶POS聯網的范圍，完善開銷戶、授權、掛失、補卡服務。但當競爭發展到一定程度後，服務策略就轉向增加信用卡附加服務上來，如信用卡附帶購物保障、旅遊保險、全球醫療緊急支援、優先訂票及諸多商戶的打折優惠。完善信用卡的各種服務，不僅能使持卡人體會方便快捷的消費感受，還能使持卡人獲得信用卡帶來的諸多優惠和安全保障，體現了銀行對持卡人的全面照顧。這種富有人情味的服務創新，更能引起顧客的好感，受到市場的青睞。
三)、產品策略
即銀行通過開發針對細分市場的異樣化產品，佔領特定的細分市場。針對持卡人年齡、職業、收入、 愛好 等特點，可劃分出不同的細分市場，推出具有特殊服務功能的卡種來贏得消費者。如為球迷推出世界盃足球卡，為某一大學的師生推出大學信用卡，為歌迷推出明星卡，這些產品創新都能更確實具體地滿足細分市場中的消費者的特定需要，所以更能被這一市場的消費者接受。隨著人們生活水平的提高，對商品的個性化要求會愈來愈高，因此，金融產品的設計也必須從面向諸多存在共性的消費者的大市場轉而面向具有鮮明個性和特殊需要的少數甚至個別消費者的小市場，這是金融產品創新的必然趨勢。
香港社會的經濟發達程度遠高於內地平均的經濟水平，其金融市場也因自由和法制的社會特質而得到充分競爭和全面發展，因此，香港的金融在世界上占據了一席之地。對內地而言，香港的回歸帶來了兩地金融的交流與學習機會，借鑒香港銀行業在金融創新上的成功 經驗 顯得更為現實和具有積極意義。
香港銀行信用經典成功市場營銷案例點評：
有比較才能知道差距。香港銀行推銷信用卡的手段可謂五花八門，與內地相對沉寂的市場比較，實有天壤之別。這固然有系統等硬體設施的差距，但更多的是觀念。現在的商家應著力開發市場，只有使潛在市場變成了現實的消費市場，才有利可圖，且是大利。內地的市場開放策略應從推銷型向營銷型過渡。
成功的市場營銷案例分析3：顧客就是上帝-卡特皮勒公司成功之道卡特皮勒公司是世界上最大的基建和礦山設備製造商，同時在農用機械和重型運輸機械領域也佔有相當地位，目前公司的價值已超過160億美元。回顧卡特皮勒所走過的道路，其首席執行官Donald V.Fites認為公司的競爭優勢在於有一個無與倫比的產品分銷系統。在全世界，卡特皮勒公司有186個獨立經銷商，他們出售公司的產品並提供產品支持和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。除了對一些國家新開放的市場、原始設備製造廠和美國政府外，卡特皮勒公司的產品都是通過獨立經銷商來經銷的。這種現象在其他競爭者那裡是看不到的。Fites認為，在當地找經銷商要遠比自己企業設立經銷機構有利。因為卡特皮勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地的社會中，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的與顧客的親密關系，值得卡特皮勒在這上面花錢。另外，卡特皮勒的產品都是高價值的固定資產，它們的折舊期較長，但它們通常都是在建築工地、礦山這些環境惡劣的地方作業，就是最好的產品也要發生故障，而一旦發生故障，就會給使用者帶來經濟損失。通過經銷商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件運送和維修服務系統。公司承諾對於在世界任何地方的卡特皮勒產品，都可以在48小時內獲得所需的更換零件和維修服務。
但是，僅有一個形式上完善的分銷體系並不足以使卡特皮勒在激烈的競爭中站穩腳跟，卡特皮勒和經銷商的關系遠勝於一紙合同上所註明的權利義務關系，他們之間更是一種家庭式的親密關系。經銷商不僅僅是卡特皮勒的產品運到顧客手中的一個 渠道 ，而且還是將顧客的意見反饋回來的一個渠道，這樣經銷商的職能也不僅僅是銷售產品和提供售後服務，而且還能促使公司生產出更符合顧客需要的產品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履帶 拖拉機 。這種機型採用了一些新的設計方案，因而被認為可以提高使用效率，相應地，該機型的價格也要高於傳統的機型。但是當D9L在世界上賣出幾百台之後，一場滅頂之災悄然而至。一些拖拉機在工作到2500小時之後，就開始出現故障了，這表明D9L遠沒有當初所設想的那麼好。這一問題足以動搖卡特皮勒在行業中的霸主地位從而讓競爭對手有機可乘。為了挽救公司，各地的經銷商都紛紛行動起來，他們幫助公司制定了一整套的補救措施，如迅速 修理 已出故障的機器，及時檢查那些一時還沒有發生問題的機器。各個經銷商之間也充分合作，如一個英國的經銷商派出人員來幫助在沙特的經銷商處理這類問題，而有的經銷商為了對顧客負責，日夜服務，隨叫隨到。終於，一年以後，所有的D9L機型都得到了檢查和維修，用戶的停工待修時間被壓縮到最短，大大減少了可能有的經濟損失，顧客的抱怨消失了。同時，公司的設計人員也及時更改了設計，從而D9L產品成為在市場上受歡迎的產品。
這種與經銷商之間的夥伴關系的建立並不是一朝一夕就可以達到的，它是卡特皮勒執行一貫的原則和努力的結果。Fites所提出的下面幾條處理與經銷商關系的原則用值得管理者們借鑒：
不對經銷商進行壓榨。許多企業所犯的一個毛病就是當發現市場不景氣時，就開始壓榨他們的經用商以保證自己的利益;而一旦發現有什麼有利可圖的生意時，就馬上越過經銷商，把生意拿來自己做。這樣，雖可以獲得一時的利益，卻會長久損害與經銷商之間的關系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企業要求卡特皮勒直接將產品賣給他們，否則他們就購買競爭者的產品。但卡特皮勒並沒有讓步，而是堅持讓對方從其經銷商處購買。因為經銷商可以為產品提供優良的售後服務。卡特皮勒認為，如果繞過經銷商，就等於在自斷臂膀。
這一原則在整個行業都遭受到不景氣的沖擊時，效果更為明顯。如在墨西哥的經濟蕭條期，卡特皮勒的5個經銷商都渡過了難關，而其競爭對手的經銷商卻是全軍覆沒。當經濟環境好轉後，卡特皮勒成了惟一的供應商。
向經銷商提供除產品及零部件以外的其他東西。除了提供產品和零部件外，卡特皮勒還幫助經銷商向顧客提供分期付款等信用擔保，同時在存貨管理和控制、物流、設備維護工作程序等方面給經銷商予以支持。例如，公司每年都要印刷多種書面技術材料提供給經銷商的技術人員作為參考，並隨時按照經銷商的需要向他們的員工提供培訓服務，其中包括如何制定企業計劃、如何預測市場、如何管理電子信息系統、如何進行營銷、廣告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立將全部經銷商和公司總部、公司的供應商和倉庫相互聯接起來的龐大復雜的全球電子聯絡系統。這個系統最終要達到的目的是要能做到對所賣出的產品進行遠距離監控以及在公司的經銷商、公司、生產廠家之間實行零部件的庫存分享。所謂遠距離監控就是指要做到無論一台機器在世界的哪個角落，經銷商乃至公司總部都能隨時了解其運行的情況。
與經銷商經常深入而又坦誠的交流。Fites認為在卡特皮勒和其經銷商之間不存在什麼秘密。經銷商對卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他們提供給公司自己的財務報表和關鍵的營業數據，如果兩者之間不是高度信賴的話，是很難做到這一點的。同時，卡特皮勒公司也最大限度地開放了自己的信息資源。所有公司的雇員和經銷商的工作人員都能從電腦中得到關於銷售趨勢及預測、顧客滿意的調查數據等即時信息。每年，卡特皮勒公司的高層管理人員都要與經銷商的高層管理人員舉行一些地區性的會議。在會議上，他們就每一個產品線的銷售目標以及為了達到這一目標雙方各應該做些什麼進行討論。另外，公司還定期邀請所有的186個經銷商在Peoria總部所在地)進行為期一周的會議，主要是對公司的戰略、產品計劃和營銷政策進行全面的回顧。
卡特皮勒公司的各個層次的人員與經銷商的人員之間都有著許多日常的接觸。在較低的層次上固然每天都要進行溝通，經銷商的主管人員和公司的高級職員一周談幾次話也並不是件稀奇事。特別是在過去的s年中。卡特皮勒公司有意識地增加了員工與經銷商之間的接觸。1990年所進行的重組使過去的職能部門轉變為一個個利潤中心，從而使得公司中的每個人從最年輕的員工一直到首席執行官都與經銷商主動接觸。這種頻繁的互動關系使得公司更多、更快地了解市場第一線的情況。
把經銷商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更願意與家族企業打交道，因為他們認為家族企業比公眾企業在管理政策上更具有一貫性。之所以強調這一點是因為卡特皮勒公司的產品壽命周期一般在10-12年左右，有些高達20-30年。而在公眾企業中，首席執行官的任期一般最多隻有5-6年，從向顧客提供一貫性的服務這一點來說，公眾企業有可能不如家族企業那樣穩定。
卡特皮勒還通過組織各種活動讓經銷商的子女們從小就對卡特皮勒公司發生興趣。公司的想法是讓他們認識卡特皮勒、讓他們對這一行當發生興趣並讓他們能夠與自己的同輩也就是未來的工作夥伴相識。他們參觀卡特皮勒的工廠、親自操作機器。同時，卡特皮勒也鼓勵經銷商將他們的孩子從小納入到企業工作中去。他們時常為經銷商的孩子安排一些暑假工作，當他們大學 畢業 後，就安排一些全日制的工作。有時還會建議經銷商先讓他們的孩子干兩年的零件銷售工作，然後到工程部門干一陣子，最後再來管理產品支持業務。
卡特皮勒公司經典成功市場營銷案例點評：
企業的生命之源在於使顧容滿意。由於科技的進步，經濟的發展，市場競爭的加劇，已使今天的顧客不同於以前的顧容，今天的市場也不再是昨天的市場。現在，市場的主導權已由廠商轉向了顧客手中。
卡特皮勒公司的營銷策略歸根到底其實只有一點：貼近顧客，拉近顧客與自身的距離。這樣做的結果顯而易見。
>>>下一頁更多成功的市場營銷案例分析
『肆』 精準營銷成功案例詳細分析
一切結論產生在分析研究之後;在分析研究中，如果找不出原因和解決辦法就不能放過。那麼下面是我整理的精準營銷成功案例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
精準營銷成功案例一
阿薩姆小奶茶：老樹開新花，情懷不配搭
2015年整個飲料行業狀況都不是特別理想，很多企業推陳出新以挽頹勢，但是效果都不顯著，統一的新品阿薩姆小奶茶慢慢出現在大家的視野。這個小奶茶以其呆萌的形象示人，以高端價位入市，去年6月陸續在北、上、廣地區試水。
近日，筆者在超市看到了這個 傳說 中的萌物，看見真身之後，試了一下味道，不由得想：這個小奶茶上市都大半年了，一直不溫不火，其中還是有一些原因的。
產品定位：賣情懷難引消費者共鳴
先說口味。統一在2009年10月就已經推出了PET500ml的阿薩姆奶茶，2014年9月阿薩姆奶茶正式更名為“統一晴藍阿薩姆奶茶”。500ml的阿薩姆奶茶味道特別，濃濃的奶味加上茶香，受到了廣大消費者的喜愛，在市面上越來越流行。這次，這個小奶茶延續了阿薩姆的味道，基本上沒有變化，口感和500ml瓶裝奶茶是一樣的。
在產品定位方面，阿薩姆小奶茶主打情感牌，回憶小時候的味道，還原奶茶最原始的風味，想要消費者認同“阿薩姆小奶茶=簡單奶+茶”。
很顯然，阿薩姆小奶茶是想賣情懷，但是這個情懷比較陳舊，沒什麼新意，現在很多產品都講究返璞歸真，回到最純粹最簡單，可是就奶茶品類而言，這個定位很難引起共鳴。像蒙牛純甄牛奶，在這個方向上發展得就比較好。牛奶這個產品在小時候是經常出現的，用這種產品定位來做牛奶，引起消費者共鳴就相對比較容易。
消費群定位：跨度太大，群體定位不準確
阿薩姆小奶茶主流消費群定位在18—30歲的年輕時尚群體。在筆者看來，這個消費群的跨度其實是比較大的，18歲左右的年輕人是“95後”，30歲左右的年輕人那就是“85後”了。“95後”的年輕人和“85後”的年輕人其實是有代溝的，他們的消費觀也不盡相同。
“95後”一代是有鮮明自我意識的一代，雖然注重個性、注重娛樂、注重享受當下的快樂，但是相比於“85後”的沖動消費和強烈的品牌意識，“95後”認為價格與品質並重，可謂精明實在的“經濟人”。
在消費上，“95後”會從價格、品質、外觀、實用等多重維度考量一款商品是否物有所值。他們雖說也看重品牌，但其心中的品牌更多意味著商品的綜合得分一定要高。“95後”對品質的認知是通過品牌和價格來完成的，也可以說，“95後”的消費頗有點理性消費的意思。
綜合價格、品質和外觀整體而言，阿薩姆小奶茶有點不倫不類。實用比不上500ml的阿薩姆奶茶，品牌個性比不上小茗同學，唯一的亮點可能是包裝設計比較萌——文藝小清新，但是真身出來的感覺實在是一般。畢竟還是PET的材質，雖然有珠光的效果，但是握在手裡基本上沒什麼質感，而且手感很不舒服。總體上，小奶茶基本上沒有“90後”“95後”需要的個性和特別。這個包裝要是放在一個25—30歲的年輕人手裡，總是顯得比較幼稚。
都是統一的新品，小茗同學就做得比較好，消費群定位非常明確，就是要賣給“90後”和“95後”，從口味、價格、包裝設計、宣傳上，都與消費群定位非常匹配。
所以筆者認為，單從包裝來講，小奶茶的兩款包裝一綠一白，整體風格文藝清新，頗有一股暖心的氣氛，比較適合文藝女青年和溫暖小情侶。所以針對15—25歲的文藝小青年來做定位可能會更好，而且要更偏重女性和情侶。
價格定位：差異化不足，產品與價格不匹配
阿薩姆小奶茶單瓶容量是360ml，主流商超售價為6元，便利店零售價為7元。
阿薩姆小奶茶高端的定位是因為包裝和原料的高質感和高價值。產品的配料很高端，採用澳洲進口的牛奶加非洲路易波士紅茶，還有印尼進口椰漿。從產品包裝的成分說明能看出，並未含有奶粉、植脂末和香精香料等添加劑。但是這個奶茶的定位人群是18—30歲的年輕人，對於這樣一群年輕人，聽起來很玄乎的“高大上”進口原料好像沒有那麼重要，更何況之前已經有一個500ml的阿薩姆奶茶擺在那兒了。
還有很重要的一點，奶茶長期以來被視為是不健康的飲品，6—7元的高端價位是一個很難邁的坎。在超市和便利店，6—7元可以買到1—2盒牛奶或酸奶，在越來越注重健康的消費環境下，消費者是很難輕易花6—7元去買一瓶360ml的奶茶的。
畢竟奶茶是拿來喝的，決定銷量的最重要因素是口味和與之相匹配的其他因素，如果口味沒有什麼差異化，其他附加因素又不是特別能支撐一個高端的價位，就會出現不溫不火、不上不下的情況。
這個情況和農夫山泉的打奶茶比較相似。打奶茶當時推出的也是一黑一白兩款，價位也是在6.5元/320ml，打著高端的旗號，讓很多消費者嘗了鮮，但是後來消費者發現產品無法匹配價位，最終還是被打入冷宮，悄無聲息。
價格定位：投放走偏，造勢宣傳乏力
阿薩姆小奶茶上市幾個月，基本上沒有看到宣傳的蹤跡，依託《花生漫畫大電影：史努比》造勢的效果也不顯著。
宣傳乏力這個原因是必然的，因為前面產品的定位就非常模糊，到宣傳的時候自然也是模糊的，效果不好也是意料之中。
產品強調回到小時候，回到最簡單、最純粹，消費群卻又是18—30歲的年輕時尚群體，營銷配合的電影卻是《花生漫畫大電影：史努比》，這幾個組合矛盾很多。史努比的受眾更偏重小朋友和家庭，哆啦A夢不一樣，史努比基本上就是很動畫、很 兒童 的東西，而且在國內消費者心裡，史努比的形象沒有哆啦A夢那麼根深蒂固，所以這部電影基本上不會有很多18—30歲的年輕人去觀看。如果說統一是想要用娛樂營銷的玩法，這招顯然有點走偏。其他的營銷和宣傳目前沒有看到什麼大的動作，單單就這部電影而言，沒有效果是必然的。
除了產品本身，定價、消費者定位和宣傳這幾個方面，阿薩姆小奶茶現在不溫不火也可能有更深層次的原因。當然，畢竟阿薩姆小奶茶上市沒多久，統一對這個產品的期待和謀劃究竟是什麼樣子，不得而知，這個產品會不會曇花一現也有待觀察。
精準營銷成功案例二華為：實現“二次替代”的競爭優勢
隨著通信設備市場的飽和，華為提出了“雲管端”戰略，進入更加遼闊的“雲”世界。“雲管端”的立體結構，幾乎涵蓋了未來互聯網的所有領域，既有巨大空間，同時也使華為置身於不同以往的競爭領域。競爭對手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老夥伴”，而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說法，華為可以做“管”上的“鐵皮”即“雲”體系中的通信和網路部分;而最近華為宣布開發“超寬頻”產品，就是在“管”上發力的一個標志。在“端”的層面，華為手機在“海思”晶元的助力下，價值鏈更有優勢，戰略迴旋餘地更大，也有利於顧客體驗的創新。目前已進入全球手機第一陣營，未來將會和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機獨立運作，為未來面向年輕消費人群、拓展消費類電子市場開辟了通路。
華為是一家有“野心”(戰略抱負)的企業，在“雲”的廣闊舞台上，未來很有可能成為耀眼的明星。此外，華為正在開辟新的戰場，開始進入與互聯網相關的新能源領域。
國內市場的“第一次替代”
20世紀80年代後期、90年代初期，華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術)中的其他企業，都是從國內市場起步的。當時國內通信設備與國外相比差距很大，以數字程式控制交換機為例，國內市場上沒有國產產品，全部是進口貨(美國、歐洲、日本等國的產品報價非常高)。
華為創立後不久，不滿足於低端產品的代理和仿製，集中力量甚至孤注一擲地主攻數字程式控制交換機，並於20世紀90年代中期取得突破，既贏得了市場空間，也迫使國外進口產品大幅度降價。除數字程式控制交換機外，華為後來陸續開發的網路通信產品(比如路由器等)，也基本上是按照“模仿——創新——替代”的路徑在國內市場逐漸取得優勢的。
國內市場上對國外產品的替代，我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對於後發國家經濟發展具有重大意義，是後發經濟體實現工業化、追趕發達經濟體的必由之路。如果在主要的產業都實現了這種替代，則民族工業體系基本形成。綜觀我國工業部門，通信設備領域的替代是最成功的，這一方面是因為政府政策的作用(對民族工業予以一定的保護)，另一方面是因為以華為為代表的一批市場化程度高的企業卓有成效的努力。
相比之下，民用汽車的進口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場並保護原有國有汽車製造企業(向外資企業開放了市場但並沒有真正換來技術;通過強制外資汽車企業與國有汽車企業合資，保證了後者的“管制紅利”，但技術能力和管理能力都沒有發育起來。一定程度的壟斷推高了產品價格，影響了消費者利益。而民營汽車企業一直處於“邊緣化生存”的狀態)。
可見，沒有真正的市場競爭，就不可能有產業的發育和壯大。目前，在裝備、材料、電子元器件等領域，國內市場上的進口替代正持續發生。
國際市場的“第二次替代”
當華為在國內市場已有一定地位和優勢、人力資源積累到一定程度時，及時將戰略重心轉向國際市場，將“替代”的 故事 在國外又上演了一回。只不過這回滲透進入了國外產業巨頭的市場領地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴於與地緣相關的因素和條件的話，那麼“二次替代”才真正見證了企業的競爭力。
尤其值得注意的是，當“二次替代”從不發達國家市場轉到發達國家市場(歐洲)時，“替代”的內涵有所變化：長期由國外品牌佔主角的部分高端市場開始出現松動。這與全球金融危機和經濟衰退有關，因為國外老牌運營商也在壓縮投資，尋找價廉物美的新興設備及系統供應商。從這個意義上說，衰退周期對於華為這樣的挑戰者來說，或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會問：華為怎麼能在國內、國外兩個市場實現“兩個替代”?“替代”背後的原因、理由是什麼?我認為，主要是三個方面的原因和競爭優勢：產品性價的優勢，客戶導向的技術創新優勢和客戶關系管理優勢。
不可抗拒的產品性價的優勢
華為作為後發的挑戰者，總體上說屬於技術的學習者和消化者(不排除某些方面技術領先)，其優勢主要在於“客戶效用”和“顧客代價”(產品價格加上交易成本，以前者為主)的比值。直白地說，即在產品性能滿足客戶基本要求，與國外競品接近、相當甚至局部有所超越的情形下，價格更具競爭力。相對於“高高在上”的國際主流品牌，華為的做法基本上屬於“破壞性創新”。
通信及網路產品的主要成本在於開發，其中的主要部分是知識型員工的勞動報酬(按照經濟學的說法，這些產品凝聚了大量的智力勞動)。華為產品性價比優勢的背後是知識型人才的性價比優勢。20世紀八九十年代，當大多數人對中國人口紅利以及勞動力資源優勢的認識限於低端勞動力時(珠三角、長三角地區大批加工型的勞動密集型企業興起)，任正非敏銳地發現，全球人力資源市場上，中國高端勞動力的優勢同樣巨大。
首先是供給充分。我國的高等 教育 體系雖然廣受詬病，但自20世紀50年代大學院系調整後，工科教育相對完整、品質較高。中國擁有幾乎是全球規模最大的工程師人群(缺少的是高端創新型領軍人才)。20世紀末至21世紀初的20餘年時間內，國有企業及科研機構吸納工程技術人員的能力下降，大量民營企業對技術人才尚未重視，處於改革開放前沿地區的華為，無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”，許多傳統國企以“人際關系”為本)均有吸引力，吸納了大批工程技術專業的 畢業 生及年輕人。在這方面，華為與許多“草根”型的民營企業相比更有眼光、更有遠見(在戰略思想上提出“人力資本優先增長”)，在行動上也更加有力，甚至有“掠奪性”人才引進的說法。至今人們仍在傳說華為創業初期如何“壟斷”幾所郵電大學畢業生的故事。
其次是“價格”低廉。20世紀末，我國工程師的平均報酬大體上是相當於美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達百分之一)。當中國工程師的月薪只有1000餘元人民幣時，歐美已達到數萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優質人才的良好條件，使華為可以通過利益杠桿、事業願景迅速積聚、增值人力資本。
由於“「」”十年，中國大學基本上沒有招生，華為缺少有 經驗 的研發人員，也無法形成階梯式的技術團隊，只能重用“學生兵”，將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術開發一線。天助華為，若干“天才少年”創立了奇功。這種將人才職業生命周期向前移動以及壓縮的做法，放大了人力資源成本優勢(同樣的職位，華為用的是年齡較輕的人，人力成本相對於使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來，我國工程技術人才市場發生了重大變化。首先是合格供給減少。大學擴招導致教育資源被稀釋，不利於教育質量的提升;優秀學生願意從事工程技術工作的比例減少;即使不考慮擴招因素，近年來大學教育品質令人擔憂(風氣浮躁，教育倫理受到沖擊);新一輪的 出國 留學 潮已然形成……其次是薪酬上揚。由於稀缺以及高房價、通貨膨脹因素，我國人力資源市場上，工程技術人員薪酬一路上升，和美國、歐洲、日本等發達國家之間的差距在我國部分發達地區(“北上廣深”)已經縮小至3至5倍。這一趨勢如果繼續下去，中國經濟的比較優勢將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導向的技術創新
以華為為代表的中國企業，創業之初技術基礎薄弱。唯有依據客戶需求，在應用技術層面進行創新，改進產品的局部功能、“人—機”界面或者降低產品的運行、使用成本。這種做法的關鍵在於深刻、准確洞察客戶被忽視和漠視的願望，並在技術及產品上做出有針對性的回應。當總體技術落後時，我們可以在理解客戶層面略勝一籌，以此牽引技術持續的、集腋成裘式的進步。這是追趕型企業成長的關鍵。
下面列舉幾次華為創立以來，人們公認里程碑式的技術創新：
第一次是20世紀90年代初期“CC08”交換機開發時，用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜，解決了中國農村市場遠程通信網路建設和運行維護問題。
第二次是21世紀初，華為針對歐洲客戶存在的機站選址困難、運維成本高等難題，開發出了“分布式無線基站解決方案”，機站及設備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等)，建設費用及運維成本大幅度降低。
第三次是近年來，華為根據中國三大運營商三足鼎立、分別建網且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情，首創性地開發出“Single RAN”網路解決方案(平台)——“一個網路架構、一次工程建設、一個團隊維護”，解決了運營商在網路布局、建設、運維方面的不便、低效和困難，使運營商順暢、快捷地過渡升級到新一代技術，並節約了大量的成本。
目前，華為在部分技術領域已成為全球領先者，正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領導者、客戶問計對象”的寬廣道路上。近20年來華為累計獲批專利近4萬件。據我一位在國家有關部門工作的朋友稱，華為的自主創新成果佔到全國所有企業全部成果的2/3。
華為為什麼能超越大量的國內企業，真正實現了技術驅動呢?華為持續技術進步的原因是什麼呢?除了前面提到的人力資源優勢之外，主要的因素在於理念、政策的導向以及機制的設計。概言之，是關注長期成長及競爭要素的戰略行為所致。
第一，從導向角度看，華為強調所有的新技術開發、應用，要注重“交付價值”(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說，不為技術而技術。行業內的領先企業，尤其有技術優勢的企業，往往會陷入創新陷阱，即超越客戶的需求進行技術創新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中所分析的“大企業失敗”的原因，也是任正非念茲在茲、嚴加防範的情形。在華為看來，只要堅持客戶導向的技術創新，加之靈活的組織形態和機制，就能避開“創新者的窘境”。
第二，華為在資源配置上持續向研發環節傾斜和“壓強”(2016年研發費用預期超過銷售額的10%);即便在創業初期條件艱苦、資金奇缺的情況下，也堅持向“技術”投資。
華為在成長戰略上信奉“深淘灘，低作堰”，前一句指的就是企業即使在困難時期或是行業不景氣時，也要苦練內功，鍛造核心技術能力。而國內許多企業雖然大談技術導向，但需要真金白銀投入時就含糊、退縮了，顯現出“小生產”的“葉公”本色。
第三，按照全球客戶資源的分布以及研發人才的稟賦狀況在全世界范圍內設置研發機構。
比如俄羅斯人數學好，那就主攻演算法軟體;法國人浪漫、藝術感覺好，那就主要研究設計美學……
第四，將研發活動以及機構分層，將基礎研究和應用技術、產品技術分離開來，著眼於長期戰略和未來優勢，配置資源進行基礎性研究。
大家都知道，華為有一個研究機構取名“2012”，源於一部災難性電影名，既是為了增強企業發展的危機意識，同時也寓指從人類社會未來生存毀滅角度探索解決問題的技術路徑。
>>>點擊下頁進入更多精準營銷成功案例相關內容
『伍』 市場營銷策劃方案案例經典
營銷計劃需要一個強有力的營銷組織來執行。根據計劃目標，組建一個高效的營銷組織。可以更好的將產品賣出去，達到最佳的效果。下面是由我為大家整理的「市場營銷策劃方案案例經典」，僅供參考，歡迎大家閱讀。
一、前言
隨著我縣經濟的發展，新生中小企業的適量不斷增加。對中小企業進行資信評估、擔保與反擔保、追償、清算與重組業務、置業擔保等業務應運而生。其蘊含的商機無可限量。本次廣告宣傳主要從網路，電視媒體，實體廣告，和信息群發四方面進行，從而到達增加公司知名度，擴展業務等目標。
二、市場分析
（一）企業經營狀況分析
經過公司領導和員工的共同努力，我們公司取得了良好的收益。資產運營平穩。可是公司此刻所面臨的一個重大問題是知名度不夠。公司要追求進一步的發展，就必須加大業務拓展的力度，進一步宣傳品牌，增強企業的知名度。
（二）產品分析
公司的主要產品是為中小企業供給資信評估、擔保與反擔保、追償、清算與重組業務、置業擔保。能供給這一業務的企業在我縣很少（可寫具體數字）所以我們所面臨的競爭不強，公司的業務在市場中佔有相當大的份額。我們更應當注重品牌的發展。因為當產業發展進入成熟階段，品牌就成為產品及企業競爭力的一個越來越重要的因素。
（三）市場分析
近年來，我縣的中小企業數量不斷增加，（此處可加具體數據），並且剛起步的企業資金鏈是不完整的，中小企業在發展的開始和過程中很容易出現資金短缺的狀況，所以我們存在著很大的客戶群體。
（四）消費者研究
中小企業主要是經過媒體的途徑了解本公司所供給的服務。對中小企業來說公司所供給的服務也是現階段所必需的，有需求必然就會有市場。
三、廣告戰略
服從公司整體宣傳策略，樹立產品形象，同時注重樹立公司形象。
長期性，在必須時段上推出一致的廣告宣傳。
廣泛性，選擇多樣化的宣傳方式同時注重抓宣傳效果好的方式。
把握時機，靈活變通
四、廣告策略
（一）網路宣傳
在企業比較集中的網站做廣告。像企業關注的信息平台，當地的信息類網站，門戶類網站等。另外能夠啟用一批網路推廣員，在企業關注的各大論壇推廣。
（二）電視媒體宣傳
在我縣電視台做廣告。形式靈活多變。①在黃金時段做普通廣告，循環播放。②企業領導參加電視台里相應的節目，宣傳企業文化。③邀請電視台做儀器關於本公司的訪談。這樣能更加深入的展現公司的業務及企業文化。
（三）紙媒宣傳
①在我縣的報紙，商業雜志上發表文章。②請記者作專題報道
（四）實體廣告宣傳
實體廣告宣傳分為兩部分。①設計宣傳彩頁，分發到我縣的中小企業。
彩頁的設計必須要體現公司的企業文化，和業務范圍。設計新穎，能讓人過目不忘。②街道廣告位宣傳，電子屏幕宣傳。
五、廣告費用預算
（根據實際情景填寫）
六、廣告效果預測
能夠不定期的以問卷，座談會等方式作廣告效果的的定，以隨時修正廣告策劃方案。
賀卡營銷方案
xx開辦以來一向都是以函件業務作為「當家花旦」，xx業務同時是國家重要的社會公用事業，xx網路也是國家重要的通信基礎設施。
而xx賀卡業務是推動函件業務發展的主要亮點。根據xx局的統一部署和戰略要求，為實現xx賀卡銷售目標，現針對xx賀卡營銷提出如下方案：
一、營銷思路
了解產品、提出亮點、吸引客戶、主動出擊、推銷宣傳、確保任務
二、營銷目標
計劃目標：銷售xx賀卡xxx份
三、營銷方法
（一）了解xx賀卡含義的理解
每一份賀卡它的誕生就如同一個新生兒，它每一句話、每一個字都有十分深刻的含義，我們要相信「世界上沒有賣不出的貨，僅有賣不出的貨的人」，可是如果我們不了解自我的產品，那麼我們要如何推銷。
（二）提出亮點，吸引客戶
在我們充分的了解xx賀卡的含義後，這時我們就應當根據它的含義，提出亮點來吸引客戶，現如今人們大多使用電腦賀卡，可是電腦賀卡存在很多缺點，也不能夠充分展現祝福人的心意，獨立在電腦上製作賀卡，也不是一個簡單的程序，很多人都不具備這種技術。而xx賀卡的特點在此就體現出來了，它不僅僅是一張卡片、一張紙，而是一份能夠充分體現祝福人心意的傳遞者，而我們此類賀卡主要是針對森林安全的宣傳賀卡，這就不僅僅能夠表達心意，更能夠展現對對方的生命安全的關注，同時又能夠以一種獨特的方式宣傳森林安全。而對於有收藏喜好的顧客來說，這套獨特的森林安全宣傳賀卡，更加是別具特色。
（三）了解客戶，主動出擊
我們的最終目標客戶是吉安市全體人民，目的是向人民宣傳森林安全知識，那麼我們就應當充分了解人民的想法，其實人民的想法十分簡單就是：合家平安，我們能夠抓住這個重點，結合我們此類森林安全宣傳賀卡的特色，不僅僅能夠到達宣傳森林安全的力度，同時還能夠提高大家森林安全人人有責的意識，人人關注森林安全，那麼就能夠確保合家平安。
（四）推銷宣傳、確保任務
由於我們的xx賀卡最大的缺點是靜物，不能跳出來告訴大家，它誕生了，它在那裡。為此我們在宣傳上頭需要加大力度，我們能夠經過對外板報等方式向大家宣傳，它的存在，它的價值，強化它的亮點特色，讓它的價值深入到顧客的心中，吸引顧客主動購買。
一、經營要有創新思維社會越發展，市場越細分，餐廳經營越應當專業化
我國近年來餐廳產品雷同、千篇一律、百店一格的現象比較突出，致使餐廳間競爭愈演愈烈，導致成本上升，效益下降。消費者需求的多樣化，要求餐廳產品也必須多元化。餐廳硬體不能一味攀比豪華、氣派、大而全，而應當立足於在有限的投資中盡量設計出各自不一樣的風格、品味、氣氛和文化特色。餐廳軟體也要在具備「老三化」（規范化、標准化、程序化）的基礎之上做到「新三化」（個性化、特色化、形象化）。餐廳如果不去進行這種創新改造工作，就會被市場無情地淘汰。餐廳創新要遵照顧客的要求去進行，充分徵求顧客的意見，聽取多方面的反映。對於老顧客應主動徵求改善意見，及時改善工作，使老顧客不斷感受到新的服務和新的變化，提升他們對產品的忠誠度。對於新顧客要加強宣傳餐廳的功能特色，突出與其他餐廳不一樣的地方。
要留住顧客，產品就必須有變化、有創新、有突破。餐廳若要表現出與眾不一樣的差異性，最容易的突破點就是文化。文化的地域特點異常明顯，入住的客人絕大多數是異地客人，且星級越高客人與餐廳所在地的距離往往越遠，文化差異性也就越大。餐廳能夠在房屋造形、室內裝修、服務人員服飾、服務形式、飲食文化、背景音樂、娛樂活動等方面突出表現本地方特點，吸引顧客選擇自我的餐廳消費。餐廳供給的是生活服務，客人的一般心理總是求新、求異、求變的，對於異地的各種文化往往表現得樂意理解。如果在服務中一味去迎合客人原有的生活方式，不必須能取得夢想效果。因為客人來自四面八方，程式化的模式不可能適應所有客人，有時候客人也許會覺得這種迎合是一種蹩腳的服務。當然，創新服務不能強加於人，要給客人供給多種選擇的餘地，並尊重客人的選擇，做好個性化服務。
二、打好經營基礎
餐廳經營的基礎能夠概括為「一個中心」和「兩個基本點」。
1、餐廳經營的「一個中心」。餐廳經營的中心是市場，是目標顧客。餐廳必須關注市場，以市場為導向，圍繞市場開展工作。餐廳以市場為中心就是要遵循市場規律，做好市場調查，了解市場需求，不能靠主觀臆測進行經營，而要隨市場變化及時調整經營策略，有目的的開展餐廳經營活動。
2、餐廳經營的「兩個基本點」。市場經濟無時無刻不存在競爭，有時競爭還是十分殘酷的。餐廳要在激烈的競爭中獲勝，必須首先練好內功，把企業內部各方面的工作管理好、協調好，才能增強經營實力，在變幻莫測的市場中立於不敗之地。要做到這一點，就要在培育和造就高素質的員工隊伍以及樹立正確的經營理念上狠下工夫。這是餐廳經營的兩個基本點。餐廳服務的生產與消費是同時發生的，客人與供給服務的員工接觸也是多層面和廣泛的。沒有一流的員工，就不會有一流的服務；沒有滿意的員工，就不會有滿意的客人。員工是餐廳最寶貴的財富和資源。培育和造就具備良好素質，豐富知識，嫻熟技能，規范禮儀，誠信商業道德和熱忱工作態度的員工隊伍是餐廳經營最根本的工作。餐廳是傳統的服務行業，服務要尊客為上，讓顧客來到餐廳切實感受到賓至如歸、處處滿意。做到這點，就要在餐廳上下全面推行「賓客至上」的經營理念，樹立「使顧客滿意為第一己任」的工作理念，全方位為顧客著想和服務，從思想建設上奠定良好的經營基礎。
三、做好餐廳內部營銷
餐廳內部營銷就是餐廳內部全員促銷，這是餐廳營銷的繼續和延伸，是節儉營銷成本的最好形式。
首先，內部促銷是面向已經入住的客人或老顧客進行的促銷，穩住已有的顧客就是穩住已有的市場份額。其次，內部促銷不需要專職人員，與外部促銷活動相比既容易又方便。從總經理到服務員，從前台到後台，人人都可參與，餐廳全員都是義務推銷員。只要把全體員工的進取性、主動性調動起來，再適當地掌握一些方法和技巧，餐廳就會構成強大的內部推銷力量。再其次，內部促銷不需要專門的經費投入。它不象廣告、公關等要有專項經費開支，而是在完成本職工作的同時，不失時機地、恰到好處地向客人推銷，只需多一些靈活的方法、語言技巧和形式的變換而已。這是成本最低，見效最快的促銷手段。另外，內部促銷不受任何限制，在服務過程中隨時隨地都能夠展開促銷，十分便捷。所以，內部促銷是一種十分有效的營銷。它是外部促銷的一種延伸。內部促銷取得成效的保證是服務的優質化。僅有優質的服務才會令客人滿意，才能讓客人樂於理解內部促銷的誘導，願意增加消費和再次消費。此外，建立健全一套激勵內部促銷機制是做好內部促銷、樹立全員營銷意識的制度保證。
一、肉食品營銷策劃方案的前言
市場競爭的日益激烈，競爭手段也日趨多樣化。廣告，在市場競爭中的作用越來越重要，經過廣告，能不斷地增強消費者的信心，引導消費者的觀念。隨著媒體方式的日益多樣化，供企業選擇的餘地也越來越多，讓很多企業很難選擇一種或幾種媒體方式來有效的宣傳和推廣產品和企業。
目前我國肉類加工生產市場還是處於發展時期，廠家很多，魚龍混雜，法律環境不成熟，市場秩序不一樣程度地受到影響；很多廠家為了獲得利潤，不擇手段，金華的毒火腿就是一個很好的例子。
波尼亞公司是島城著名的生產、加工肉食類產品的公司，公司在市場競爭中，經過資源整合，提高了競爭力，逐步構成了一套比較完整的產品系列，並在傳統產品的基礎上，新增了炭烤產品，在「回歸自然，享受生活」成為越來越多城市人的追求時，獨具特色的炭烤系列產品的橫空出世必將得到人們的青睞甚至是追捧。同時，企業在市場競爭中，不斷的利用電視和報紙等媒體方式來提高知名度，宣傳企業形象；目前，企業在青島及附近地區做得比較好，隨著公司的發展，其市場也不斷擴充，有必要進入新地區，而在新市場，前期的廣告宣傳比較重要，一般情景下，其主要作用是在目標市場培養自我的品牌認知度和知名度，而並不是提高其銷量。列車是連接各地區的媒介，也是信息傳播的一個重要途徑；另外，適應列車銷售的特性，進行針對性的改善包裝，使產品在列車上更加為旅客理解，從而有效地利用這一獨特的銷售渠道，最大限度地保證銷售量。同時，這種全新的具有排他性的銷售模式也彰顯出企業超強的實力和獨特的市場拓展策略，有利於宣傳產品和增強企業的市場號召力。
此刻，我們鄭重而又真誠的向您推介一種新的媒體方式——列車電視傳媒，它能給您帶來驚喜地效果。
二、肉食品營銷策劃方案的可行性分析
1、競爭對手分析：目前青島的肉食品市場競爭較為激烈，喜旺、得利斯、青聯、德維等品牌在青島也擁有了必須的市場份額，他們經過不斷的廣告宣傳和促銷活動來提高自我的市場競爭力以及市場份額，波尼亞面臨著巨大的考驗。
喜旺，擁有較長的生產歷史，建立了龐大的銷售網路，已建400多家專賣連鎖點，與眾多國內外商場、超市建立起銷售合作關系。喜旺低溫肉製品的銷量和美譽度在所有銷售區域均排行第一位；熱心社會公益事業，受到社會各界的贊揚。
德維，集收購、加工、銷售於一體，總資產4億多元，先後獲得多項榮譽，在全國肉類行業50強企業中排行第十五名，是山東省農業產業化龍頭企業。擁有自我的養殖場；年生產本事強，產品品質高，受到消費者的信賴，尤其最近，加大了宣傳力度和市場擴展的步伐。
得利斯，消化吸收國外食肉民族「低溫肉製品」科學概念，在我國的低溫肉食品行業有很大的影響力，在山東衛視等電視媒體大力宣傳自我的產品和文化，其「但願人長久，相伴得利斯」的廣告語，更是家喻戶曉。努力塑造現代企業形象，全方位導入CIS形象一體化系統，進取開展了「5S」活動。
青聯，20xx年被深圳市農產品股份有限公司的控股，資金實力大增強；同時「青聯」牌生肉製品是青島市唯一注冊的「放心肉」品牌。在青島具有較大的客戶群和影響力。
企業的生存要在競爭中求得，有競爭，才有提高，得利斯、喜旺等產品在青島市場雲集，既說明了青島市場的潛力，又說明了市場競爭的激烈。他們在業界，無論資本還是技術，都具有很強的實力，要想在這樣殘酷的競爭中生存，必須進取的發展自我、宣傳自我、提高自我的企業競爭力。
2、企業競爭力分析
在xx，激烈的市場競爭告訴波尼亞需要走出去，謀求更好、更廣的發展空間，但這需要有很強的企業競爭力才能走出去。
強大的市場宣傳力度。經過青島的報紙和電視廣播媒體，提高市場地位和品牌的認知度及知名度；不定期舉行促銷活動，占據市場競爭的主動；最近，公開徵集企業的徽標，從另一個方面顯示了企業突破區域局限的慾望，更好的參加其他地區的競爭和擴張。
差異化的市場定位。以市場為導向，不斷的增加新的產品和利潤增長點，提高了自我得市場佔有率，逐漸構成了比較齊全的產品類別。
先進的生產技術。努力學習國外先進經驗，進取引進和研發先進生產技術；炭烤產品的出現，填補了我國肉類食品的空白。
優良的服務保證。擁有自我的物流系統，能夠在最短的時間內，把最新鮮的產品送到消費者手中，這對於保鮮要求比較高的肉食行業無疑具有很強的競爭力。
較強的資本實力。在生產、設備、營銷的投入，以及資金的募集和運用，具有較強的本事；在風險評估方面擁有比較豐富的經驗。
良好的人才機制。重視人才的培養和儲備，確保企業在擴展的過程中，有適宜的人在適宜的崗位上，保證整個系統的正常運作；較雄厚的技術研發人員，具備較強的產品開發本事。
企業的競爭力是一個各項指標綜合性的衡量，它需要企業在發展過程中，到達各方面的有效協調和平衡。綜上所述，波尼亞在資本、技術、人才等方面已經具備了向更高目標發展的條件，在發展中，最重要的是要充分整合目前的資源，並且變成一種優勢，及時有效的傳遞到客戶和消費者面前，這就需要我們打造出一個新的更寬廣的信息傳播平台，經過全新的傳播體驗，刺激消費者的消費慾望，增強消費的信心，占據市場主動。
3、營銷策略分析
任何一個企業，需要有一個比較明確的營銷策略，並且在其市場定位的指導下，逐步的發展。波尼亞目前的目標市場主要是青島及附近地區，但隨著企業的發展和市場形勢的變化，我們更需要走出去，尋找新的利潤增長空間。我們要綜合各方面條件來選擇目標市場，GDP是一個重要的衡量條件，由於北方偏愛家畜類食品，南方偏愛家禽和野生動物類食品，並且南方在飲食文化上和北方有很大的不一樣，所以，在目標市場上我們應當重點研究北方市場，由於青島和山東的特殊關系，以及山東的GDP總量較大，我們首選的目標市場應當是山東市場，在山東省主要的投放市場應當是那些經濟較發達的城鎮；同時，還應兼顧研究逐步開拓河北、江蘇、安徽等周邊地區，所以我們在選擇廣告時段時，重點應當研究這些方面。在選擇新地區的營銷方式時，首先我們應當明白廣告是一種無形的投資，需要一個較長的適應和影響過程，在市場前期，應當充分研究到投入收益比；其次，在市場競爭中，在相同媒體的競爭宣傳效果不夢想，並且外地媒體一般有保護意識，這就對我們的營銷方式和效果產生了很大的影響；再者，競爭對手在本地擁有必須的市場份額，地方的保護主義比較嚴重；最終，由於在央視、省衛視等全國性的電視媒體，投入大，
且目的性不強，在塑造品牌形象方面具有很強的實效性，但在目標市場中的影響力並不大，所以，廣告的投入要品牌塑造和產品推廣相互配合，到達共贏；而列車媒體，正是具備了這一特點，能夠把品牌的塑造和目標市場產品的促銷相結合。
三、肉食品的營銷訴求
肉食品作為大眾生活中不可缺少的一部分，它與人們的生活息息相關。波尼亞很好的把握了這一點，在產品的品質方面，在軟硬體方面不斷提高，經過硬體設施的提高，提高質量檢驗的精度；經過質量管理等軟體的執行，為「波尼亞這一品牌的品質供給了可靠的保障，樹立了良好的品牌形象。在目前越來越重視生活質量的條件下，「綠色環保」仍然是我們宣傳的一大訴求點，產品要服務於人們，首先要具備最大眾化的特徵，其次才能做特色化的處理，所以，各行各業紛紛打出「綠色環保」的旗幟，這是一種生活觀念，我們不能違背大的背景，還是要打「綠色環保」的旗幟，首先讓消費者敢買、敢吃我們的產品，其次才能進一步搞特色化經營加工，把自我獨特的美食文化融於其中，從而保證了競爭力。
在「綠色環保」日益大眾化和泛濫化的情景下，要想在競爭中勝出，我們還應擁有自我的特色，憑借先進的技術設備和獨特的文化思想，生產出具有自我特色文化的產品。原材料由政府或企業指定的地點供給，具有很高的質量保證和健康保證；在加工方面盡量堅持食品的本來屬性，其中，炭烤產品就在很大程度上堅持了食品的原味，目前，大中城市的很多人，尤其是那些工作壓力較大的人，十分嚮往大自然的生活，喜歡食品的綠色及食品的原汁原味，這樣就讓很少到野外的城市消費者在家享受大自然的美味成了可能，由此，我們提出了第二個產品宣傳的訴求點：回歸大自然。
產品是企業的利潤來源，也是企業的生存基礎，所以，僅有生產具有競爭力的產品，才能有取勝的把握。我們生產的產品，最終由人們來消費，僅有人們消費我們的產品，我們才能獲得利潤，企業才能生存。產品能夠銷售出去，不但需要在品質和服務等方面具有很強的競爭力，更重要的是要對社會和消費者負責，這樣我們才能在履行社會義務的同時實現自我的利益，企業新產品的推出和擴張，都是為了把自我的美食文化傳播給更多的消費者，所以，我們在實施和宣傳擴張戰略的時候，應當首先站在社會道德的立場上，由此我們引出了第三個理念：把健康送給每一位人，這既體現了我們的未來營銷和發展戰略，又體現了一種社會職責感。
四、肉食品營銷策劃方案
根據列車的特點，我們為您制定了一套產品的營銷方案，這套方案有兩部分組成：
1、列車超市。利用火車自身的環境，我們研究把超市搬到火車上。火車擁有龐大的客流量，每年約有2000萬人次客流，我們所運營的線路，覆蓋了沿海開放地區約三億人口，所以，其中蘊藏著巨大的市場空間。我們能夠為您供給在列車上買斷其肉食品的銷售，列車上銷售形式多樣，列車既擁有固定的餐廳和銷售點，又有不間斷多頻次的流動餐車進行銷售，並且能夠近距離的接近每一位潛在的消費者，這就使消費的可能性大大提高；我們還能夠經過列車工作人員的口頭推銷以及綢帶宣傳，並且能夠根據市場開拓的需要，策劃組織一些互動形式的節目，進行產品促銷和宣傳。與之同步的是在進餐時間播放由波尼亞食品做成美味套餐的廣告，並且設定廣告語（波尼亞提醒您此刻是午餐晚餐時間，請按時用餐，祝您身體健康，旅途愉快），這樣能夠進一步刺激消費者的食慾和購買欲。
另一方面，我們所運營的列車，其旅客大多是具有較強的購買力，他們一般具有較鮮明的生活理念和健康意識，所以，在我們降低列車上食品價格的情景下，我們的銷售量會較之以前有大幅的提高。
最終，本著節儉成本的原則，在火車上消費的食品對其包裝要求就是簡單、方便、保質。所以，在包裝方面我們能夠降低成本，從而增加了利潤；針對大多具備高素質的消費群，他們的環保衛生意識相對來說比較好，所以我們能夠在供給食品的時候，輔助供給紙巾服務，紙巾的外包裝能夠對外進行廣告招商，這樣不但能夠建立良好的客戶關系，樹立良好的形象，還能夠降低總成本。
2、廣告。我們的廣告由央視系統監播，確保播放的質量；由於在列車上播放，對於廣告的到達率和廣告的效益比較容易統計和衡量。綜合各方面研究，我們為您設計了30秒和5秒的電視廣告，30秒的廣告經過對訴求點的把握和表現來塑造品牌的形象，播放時間為早上、中午、午時和晚間各一次，根據不一樣的時間、不一樣的季節、特定的節日、旅程的長短和客流量的多少，具體安排廣告的插播，經過不一樣的廣告形式來到達最終客戶的認可。5秒鍾的電視廣告經過精美的畫面和友情提示，在進餐時間（午間、晚間）播放，刺激人們的食慾。
『陸』 成功營銷案例故事5個
營銷學不僅適用於產品與服務，也適用於組織與人，所有的組織不管是否進行貨幣交易，事實上都需要搞營銷。以下是我為大家整理的關於成功營銷案例故事，歡迎閱讀!
成功營銷案例故事1：
在美國肯塔基州的一個小鎮上，有一家格調高雅的餐廳。店主人察覺到每星期二生意總是格外冷清，門可羅雀。
一個星期二的傍晚，店主人閑來無事，隨便翻閱了當地的電話簿，他發現當地竟有一個叫約翰·韋恩的人，與美國當時的一位名人同名同姓。
這個偶然的發現，使他計上心來。
他當即打電話給這位約翰·韋恩，說他的名字是在電話簿中隨便抽樣選出來的，他可以免費獲得該餐廳的雙份晚餐，時間是下星期二晚上8點，歡迎偕夫人一起來。
約翰·韋恩欣然應邀。
第二天，這家餐廳門口貼出了一幅巨型海報，上面寫著：“歡迎約翰·韋恩下星期光臨本餐廳。”海報引起了當地居民的矚目與騷動。
到了星期二，來客大增，創造了該餐廳有史以來的最高記錄，大家都要看看約翰·韋恩這位巨星的風采。
到了晚上8點，店裡擴音機開始廣播：“各位女士、各位先生，約翰·韋恩光臨本店，讓我們一起歡迎他和他的夫人!”霎時，餐廳內鴉雀無聲，眾人目光一齊投向大門，誰知那兒竟站著一位典型的肯塔基州老農民，身旁站著一位同他一樣不起眼的夫人。
人們開始一愣，當明白了這是怎麼一回事之後，便迸發出了歡笑聲。
客人簇擁著約翰·韋恩夫婦上座，並要求與他們合影留念。
此後，店主人又繼續從電話簿上尋找一些與名人同名的人，請他們星期二來晚餐，並出示海報，普告鄉親。
於是“猜猜誰來吃晚餐”、“將是什麼人來吃晚餐”的話題，為生意清淡的星期二帶來高潮。
店主人沒花一分錢，歪打正著，應歸功於他大膽的創見。
成功營銷案例故事2：
那時候我已經做了競價幾年，因此代理公司請我們這些客戶去郊遊，說白了就是出去玩，去的地方倒沒什麼特別，就是在附近的一些小山村，先爬山，完了後去村裡吃飯。但這次經歷給了我很大的感觸，到現在仍然記得，只是沒有將它落在紙上，就怕很多人的真實評論破壞了我心中當初的那種美好。
現在寫下來因為覺得已經沒什麼了，自己看清楚了一些營銷的本質，覺得我們該善於對待任何不出格的營銷方式。
我們當初去的是秦嶺山下的一個人家，蔥蔥鬱郁的樹木，蜿蜒的小道，田地里種滿了各類果樹，正值初夏果實累累。每個人都很興奮，心情也舒暢，導游大概講了下行程，我們便滿懷嚮往地向著小山村跑去，首先接待的是一個老村長，他很早便來迎接我們，似乎讓我們頓時覺得自己是城裡人的感覺。老村長也是村裡唯一一個老師兼校長，當然這是前幾年。現在他退休在家，但仍然沒有閑住，因為他一直在做一件事情：就是在堅持中國四大發明之一，最古老的造紙術，手工造紙。在我們吃過午飯後，老村長便給我們說，想給大家講講我們到現在最古老的造紙術，說這個真的需要我們好好去了解，好好去保護好祖先的東西，不要再讓人給糟蹋了。他說的有點激動，說他從教書開始就一直想做這件事，直到退休終於有了全部的精力來做。
他說這個村子裡的造紙可以追溯到隋唐時期，當時是宮里唯一的提供紙張的地方，是著名的紙坊，除了宮里外只有少許的一些當時名人才用得起這里的紙張。經歷了幾個朝代更迭都沒有毀壞這里的紙坊，在國民政府時期仍然完好，一直到解放後，就在他小時候仍然存在。
他現在60歲，就在他10歲的時候村裡已經斷斷續續不再做這類手工紙了，而且伴隨著村裡老人的去世，會造紙的越來越少，眼看就要失傳，他便一邊教書一邊去尋求會造紙的老人教年輕人造紙，但是老人願意教，很多年輕人不願意學，因為覺得沒前途，他們需要外出打工掙錢養家，於是一耽擱又是幾年。但心裡從來沒放下過，而且覺得一定要做成這個事情，於是退休後馬上又去找老人，結果會的老人已經不多了，附近幾個村子就剩了那麼一兩個人。所以他專門讓人請過來，好吃好喝招待，又給人家兒子的一些糧食，然後責令讓自己的兒子學。因為手續比較麻煩，而且道具也需要專門手工去做，所以耗費了不少精力，他也將所有的之前積攢的和退休後的工資全部購買了材料和家當。
兩個兒子學了一兩年，只有一個學到了一些技術，另一個沒有悟性還沒法學到一些精髓。隨後他又去挨家挨戶鼓動別的孩子來學，為此遭了不少白眼。最終又有一兩個年輕人加入進來，總共前前後後學了4年，兩個傳授的老人也因為年事已高先後去世，所以就只剩了他們，寥寥幾個人。
其中最讓他潸然淚下的是因為當初他一個人教出了三四個清華北大學生，又有一個學生當了縣長，另個當了農林局的領導，這是他的驕傲也是他現在的恥辱，他說在他們當時准備造紙的時候，自己多年來的錢花光了，也沒有原材料，這種原材料只有其中一座山上的樹皮才可以用，他當時想以他老師的身份，剛好學生在管這個事情，於是自己就跑一趟，結果他找了三四次都以借口避而不見，他只有堵在門口，不得已接見後也婉言拒絕，因為他當時的自尊心強就立刻便拂袖而走，於是又找到了另一個學生，學生對他很恭敬，但當他說到此事時屢次打岔，最後將他乾脆當作了空氣。一氣之下他跑回村裡發誓再也不去找了。說到這里他潸然淚下，說自己就當初差點跪下來了，說為了祖先這點東西自己哪怕尊嚴啥都不要，自己一個教了一輩子書，鐵骨增增的人，在這么短短的一年內嘗遍了所有的人情世故和酸甜苦辣，也傷透了心，拋棄了尊嚴，變成了厚臉皮。
他的這段話讓我們內心唏噓，而且真的很感動。他屢次哽咽，彷彿將多年擠壓的委屈全部倒了出來。他隨後給我們看了他在中央台講解造紙術的視頻，說最後是他借了所有親戚的錢，包括村上的錢去購買了一些樹木，回來做成了第一批紙張，隨後有西安電視台一個記者了解到了情況進行了報道，隨後關注度才起來。老人說到這里摸了一把眼淚，說到現在紙張已經造出了很多，他當縣長的學生又來問他要紙說是送領導，他一個也沒給，說就算把村子買下來也不會給。
隨後老人又帶我們參觀了所有的造紙現場，和他供奉的造紙祖先像，讓村子裡的人給我們演示了一下造紙的所有工藝，然後有很多人提出來想要看看造出來的紙張，他只說先不要著急，等把這里講完。在參觀的過程中他給我們看了自己保存的紙張，都是存在了上千年的，在簡陋的展覽室里，說這種紙張最大的特點就是保存時間非常長，而且畫出來的畫，寫出來的字都不會變顏色，而我們現在用的一些紙張不但會變顏色而且很快會風化，一般的書紙都是幾年的，而現在做國畫所用的宣紙也都只能存在幾十，上百年，有質量比較好的也只能存在一百多年便會風化，現在的造紙術是先進了，但是在製作工藝的完整性以及材料上仍然沒法跟手工的相比，手工是真真實實一遍一遍做下來的，經過高溫的煮，而後蒸，再之後踩，是人用腳一腳一腳踩出來的，隨後砸，用磨平的石塊一下一下砸，而後又進行一次煮，隨後過濾，而後進入池子，沉澱等等，經過了很多道程序，而且做出來一張紙要很多天。
這就是他給我們所說的全部，隨後讓我們參觀了做出來的成批量的紙張，我們都非常好奇地看，隨後就有人提出來說這個能不能買啊?
老人剛開始說這個不買的，現在村裡有一兩個年輕人在做這個事情，我們不想將它變成商業的，今天給你們說就是為了讓你們知道咱們老祖先的東西，能更好地宣傳和傳承下去，讓更多的年輕人了解和學習。
你們可以親手摸一摸這紙張，看看是不是跟一般的不一樣，而且你們也可以回去後寫字畫畫看看。這時候就有很多人跟老人說，就讓我們買一些吧!也好做個紀念，也算是我們的一點心意，雖然捐不出很多錢，但也只能買點紙了。很多人掏出錢問老人一張多錢，老人猶豫了好一陣子，說這紙本來不能賣的，你們想要就一張5快吧!大的10塊。於是很多人掏錢買了很多張，我當然也是其中之一，因為我從小喜歡這類東西，而且剛好也喜歡點字畫，於是乎買了20張，很想回去畫點畫讓子孫後代存留個上千年。
我們一行總共有兩百人，一人平均買5張，一張10塊，總共多錢，大家可以算算。
以上就是我說的全部過程。可能有很多人覺得這不是一次營銷行為，我也不想將它當作一次營銷行為，但偏偏它就是營銷，不管是不是刻意為之，它都是一次非常好的營銷。
我可以幫助大家歸納下，為什麼會成功，而且有這么多人買：
第一，他為產品包裝了很多的歷史文化，這其中包括他給我們看了那些古代的紙張，講了紙坊的來歷，再講造紙的過程，和整個村莊的歷史。
第二，他給產品塗上了很多的感情色彩，以自己的故事為基礎，講述了進行這件事是多麼困難的一件事情，而且屢次哽咽(當然，我相信可能當時真的很不容易，他哭也是真的，而且我不懷疑他做的任何的事情，就算是營銷我也不懷疑，因為無論如何他讓我們得到了很多知識，和一種民族榮辱感。)
第三，他用產品的繁雜的製作過程來給我們講述產品的好。過程的繁雜能體現出質量的好壞，做的人用心的程度，困難程度也能體現出質量的好壞。
第四，他給我們做了對比，說了產品的優勢。他與現在的紙張做了比較，談了手工做紙的保存時間。這是個很大的賣點。
第五，他增強了產品的珍貴性，稀有性。他說現在每到旅遊季節有很多外國人專門過來看這個，而且都要帶一些回去。
第六，也是最重要一點，最終的成交是我們主動的，而他至始至終沒有給我們任何的推銷。他用了整個過程來操控。
第七，也很重要，其實他非常成功地運用了體驗式營銷。他讓我們自己體驗了一個過程，讓我們沉浸在其中。自己已經在內心說服了自己，認可的所有的東西。至始至終沒有任何懷疑。
到現在我心存敬意，只不過覺得紙有點貴而已，其他我覺得收獲還是挺多。這真的是一次很成功的營銷，也許老村長是本色出演，利用了自己真實存在的東西，但是卻讓我事後總結了很多，了解了營銷的最真實的東西。說實話他朴實的狀態首先打動了我們，然後又給我們以講歷史的形式作為切入點，再又放出他在中央台講解的視頻讓我們更加對他有敬意，到接下來給我們講親身經歷感染感動每個人，再到整個造紙過程的體驗，紙張的對比等等整個環節下來，是不是很完美。
一次完美的營銷，事後確實很有爭議，因為有很多人覺得這不是營銷。所以大家看到這次營銷多麼成功么?
而且我們為此爭論了很長時間，到現在我將它當作一次完美的營銷，別人將它當作一次身心靈之旅，可我內心卻是對那個老村長充滿敬意，不管他處於什麼目的，但這個手工造紙術確實不能失傳，需要我們好好去了解和保護。
成功營銷案例故事3：
家門口有一條汽車線路，是從小港口開往火車站的。不知是因為線路短，還是沿途人少的緣故，客運公司僅安排兩輛中巴來回對開。開101的是一對夫婦，開102的也是一對夫婦。
坐車的大多是一些船民，由於他們長期在水上生活，因此進城的往往是一家老少。
101號的女主人很少讓船民給孩子買票，即使是一對夫婦帶幾個孩子，她也像是熟視無睹似的，只要求船民買兩張成人票。
有的船民過意不去，執意要給大點的孩子買票。她就笑著對船民的孩子說：“下次給帶個小河蚌來，好嗎?這次就讓你免費坐車。”
102號的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的，大一點的要全票，小一點的也得買半票，她總是說，車是承包的，每月要向客運公司交多少多少錢，哪個月不交足，馬上就干不下去了。
船員民們也理解，幾個人就掏幾張票的錢。因此，每次也都相安無事。不過，三個月後，門口的102號不見了，聽說停開了。它應驗了102號女主人話：馬上就干不下去了，因為搭她的車的人很少。
成功營銷案例故事4：
一隻飢餓中的小羊在沙漠中同時發現了兩片草地A和B,它先向A草地跑去,當它到了A草地附近時,它發現草地B比A更茂盛,它就放棄了A而奔向B。
當它來到B草地附近時,結果發現B還不如A茂盛。然後它又返回往A草地跑。
如此幾個反復以後,當它再也沒有力氣時,它恰好處於兩片草地中間。由於哪個草地都吃不到,所以它就餓死了。銷售小故事感悟：
決策理論認為,決策是從眾多的方案中選擇最優的方案,但是,事實上在很多情況下是不可能的,於是決策又有一個原則是滿意原則,也就是說,只要決策的結果使決策者滿意就行了。
在營銷決策中同樣貫徹這個原則,當我們執著於尋找最優方案的時候,大好的營銷機會悄悄溜走了,最終導致一事無成。
銷售案例小故事系列十三：聰明的報童
某一地區,有兩個報童在賣同一份報紙,兩個人是競爭對手。
第一個報童很勤奮,每天沿街叫賣,嗓子也很響亮,可每天賣出的報紙並不很多,而且還有減少的趨勢。
第二個報童肯用腦子,除了沿街叫賣,他還每天堅持去一些固定場合,一去了後就給大家分發報紙,過一會再來收錢。地方越跑越熟,報紙賣出去的也就越來越多,當然也有些損耗。
而第一個報童能賣出去的也就越來越少了,不得不另謀生路了。
成功營銷案例故事5:
在追求銷售成功的過程中，我們十有八九不會一帆風順，一定會遇到困難、碰到瓶頸，也一定有“頭撞南牆”的時候。
在一個初創的企業成長的過程當中，也一定會經歷很多磨難和厲練，我們碰到的可能是一個又一個看似根本不可能跨越的溝壑.
《古蘭經》上有一個經典故事，有一位大師，幾十年練就一身“移山大法”，然而故事的結局足可讓你我回味——
世上本無什麼移山之術，惟一能移動山的方法就是：山不過來，我就過去。
現實世界中有太多的事情就像“大山”一樣，是我們無法改變的，或至少是暫時無法改變的。“移山大法”啟示人們：如果事情無法改變，我們就改變自已。
如果別人不喜歡自已，是因為自已還不夠讓人喜歡;
如果無法說服他人，是因為自已還不具備足夠的說服力;
如果顧客不願意購買我們的產品，是因為我們還沒有生產出足以令顧客願意購買的產品;
如果我們還無法成功，是因為我們自已暫時沒有找到成功的方法。
要想事情改變，首先得改變自已。只有改變自已，才會最終改變別人;只有改變自已，才可以最終改變屬於自已的世界。
山，如果不過來，那就讓我們過去吧!
『柒』 成功的經典營銷策劃案例分析_經典營銷策劃案例解析
在 營銷策劃 的江湖中，有著無數成功的營銷策劃案例，經過歲月的積淀，這些閃耀著營銷人智慧的經典案例，給後來人很多的啟迪和指引。以下是我為大家整理的關於成功的經典營銷策劃案例，歡迎閱讀!
成功的經典營銷策劃案例篇一
——海爾氧吧空調，有氧運動有活力
提起空調行業，大家想到的往往是“價格戰”，正當大家在猜測2003年誰將是第一個打響價格戰*聲的企業，並比去年提前多長時間開*的時候，市場上出現了一種令消費者的眼睛為之閃亮，並為之驚嘆的產品：氧吧空調。
在遭受“非典”、“涼夏”、原材料漲價等多重“壓迫”的2003年，海爾空調仍有不俗表現，最主要的因素來自於產品(概念)創新——氧吧空調。
與其說是產品設計的成功，不如說是概念創新的成功，是對消費者生活密切關注而誕生的滿足需求方式的成功。氧吧空調的創意很簡單——根據室內因封閉而導致氧氣不足(雖然這種相對的氧氣不足對人並沒有多大影響)，通過空調增加氧氣含量;而原理也很簡單——據設計這種空調的海爾空調專家介紹，只是在空調上加上一種特殊的富氧膜，使通過這層膜的氧氣濃度提高到30%，然後用氣泵將含有30%氧氣的空氣導入室內，從而保證室內空氣氧氣充足，既保證了人們的活力，又避免了空調病的發生。
海爾氧吧空調，通過產品(概念)的差異化設計，實現了又一次超越。在其他各空調品牌高舉價格屠刀腥風血雨地殘殺時，海爾又一次通過一個簡單而偉大的創新產品(概念)獨享高利潤。
成功的經典營銷策劃案例篇二——匯源果汁，“冷”熱市場
2003年6月3日，在果汁市場一片熱戰聲中，匯源集團在北京正式啟動“冷”計劃，國內9位著名食品專家在一份名為“匯源PET無菌冷灌裝技術鑒定書”上簽下自己的名字。
包括中國輕工業聯合會副會長潘蓓蕾在內的專家認為，匯源在國內果汁行業率先應用PET無菌冷灌裝技術將使中國果汁市場進入一個“技術決定市場”的新階段。所謂“冷”計劃，即匯源的PET無菌冷灌裝生產技術。在匯源“PET冷灌裝” 廣告 中，一隻橙子“唰”地撕掉了一隻代表“傳統熱灌裝”的橙子。
無菌冷灌裝技術，採用瞬時滅菌，然後在25攝氏度常溫下灌裝，可以最大限度減少果汁受熱時間，使熱敏成分的損失大幅減少，從而確保果汁的口感更新鮮更自然。有一個問題引起了許多人的不解，匯源早在2001年初就引進了3條無菌PET生產線，可為什麼到了2003年6月才大加宣揚?
營銷傳播概念而已
匯源在2003年才找到了有價值的概念。消費者能否分辨出熱灌裝的果汁與冷灌裝的果汁哪個好喝呢?否也。但消費者都能很明顯地感覺到“冷”的才好喝，“冷”的才不會使營養成分受損。我們沒必要去研究所謂的“熱灌裝”到底對營養和口感有多大影響，但只要大家普遍認為“冷”的就比“熱”的好就足夠了!營銷，把產品鋪到消費者面前，更要把價值概念鋪進消費者心裡。
成功的經典營銷策劃案例篇三——農夫山泉，甜並快樂著
1998年，娃哈哈、樂百氏以及其他眾多的飲用水品牌大戰已是硝煙四起，而且在娃哈哈和樂百氏面前，剛剛問世的農夫山泉顯得勢單力薄，另外，農夫山泉只從千島湖取水，運輸成本高昂。
農夫山泉在這個時候切入市場，並在短短幾年內抵抗住了眾多國內外品牌的沖擊，穩居行業三甲，成功要素之一在於其差異化營銷之策。而差異化的直接表現來自於“有點甜”的概念創意——“農夫山泉有點甜”。
“農夫山泉”真的有點甜嗎?非也，營銷傳播概念而已。農夫山泉的水來自千島湖，是從很多大山中匯總的泉水，經過千島湖的自凈、凈化，完全可以說是甜美的泉水。但怎樣才能讓消費者直觀形象地認識到農夫山泉的“出身”，怎樣形成美好的“甘泉”印象?這就需要一個簡單而形象的營銷傳播概念。
“農夫山泉有點甜”並不要求水一定得有點甜，甜水是好水的代名詞，正如咖啡味道本來很苦，但雀巢咖啡卻說味道好極了說明是好咖啡一樣。中文有“甘泉”一詞，解釋就是甜美的水。“甜”不僅傳遞了良好的產品品質信息，還直接讓人聯想到了甘甜爽口的泉水，喝起來自然感覺“有點甜”。
成功的經典營銷策劃案例篇四——舒膚佳，後來者居上稱雄香皂市場
1992年3月，“舒膚佳”進入中國市場，而早在1986年就進入中國市場的“力士”已經牢牢佔住香皂市場。後生“舒膚佳”卻在短短幾年時間里，硬生生地把“力士”從香皂霸主的寶座上拉了下來。根據2001年的數據，舒膚佳市場佔有率達41.95%，比位居第二的力士高出14個百分點。
舒膚佳的成功自然有很多因素，但關鍵的一點在於它找到了一個新穎而准確的“除菌”概念。
在中國人剛開始用香皂洗手的時候，舒膚佳就開始了它長達十幾年的“ 教育 工作”，要中國人把手真正洗干凈——看得見的污漬洗掉了，看不見的細菌你洗掉了嗎?
在舒膚佳的營銷傳播中，以“除菌”為軸心概念，訴求“有效除菌護全家”，並在廣告中通過踢球、擠車、扛煤氣罐等場景告訴大家，生活中會感染很多細菌，用放大鏡下的細菌“嚇你一跳”。然後，舒膚佳再通過“內含抗菌成分‘迪保膚’”之理性訴求和實驗來證明舒膚佳可以讓你把手洗“干凈”，另外，還通過“中華醫學會驗證”增強了品牌信任度。
成功的經典營銷策劃案例篇五——腦白金，吆喝起中國禮品市場
在中國，如果誰提到“今年過節不收禮”，隨便一個人都能跟你說“收禮只收腦白金”。腦白金已經成為中國禮品市場的第一代表。
睡眠問題一直是困擾中老年人的難題，因失眠而睡眠不足的人比比皆是。有資料統計，國內至少有70%的婦女存在睡眠不足現象，90%的老年人經常睡不好覺。“睡眠”市場如此之大，然而，在紅桃K攜“補血”、三株口服液攜“調理腸胃”概念創造中國保健品市場高峰之後，在保健品行業信譽跌入谷底之時，腦白金單靠一個“睡眠”概念不可能迅速崛起。
作為單一品種的保健品，腦白金以極短的時間迅速啟動市場，並登上中國保健品行業“盟主”的寶座，引領我國保健品行業長達五年之久。其成功的最主要因素在於找到了“送禮”的軸心概念。
中國，禮儀之邦。有年節送禮，看望親友、病人送禮，公關送禮，結婚送禮，下級對上級送禮，年輕人對長輩送禮等種種送禮行為，禮品市場何其浩大。腦白金的成功，關鍵在於定位於龐大的禮品市場，而且先入為主地得益於“定位第一”法則，第一個把自己明確定位為“禮品”——以禮品定位引領消費潮流。
>>>下一頁更多成功的經典營銷策劃案例分析
『捌』 市場營銷成功案例詳細分析
案例分析是以提高營銷效益為目的,依據一定的理論原則,採用科學 方法 ,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那麼下面是我整理的 市場營銷 案例分析3例，就隨我一起去看看吧，希望能夠有所幫助。
市場營銷案例分析一
黃太吉：從「煎餅果子」到「外賣」，3年3變為哪般?
時間定格在2012年7月。
定位白領一族的黃太吉，在北京建外SOHO西區12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家「煎餅果子」店。
挑選較差位置的原因有兩個：一是房租便宜，二是線上引流。希圖借力互聯網工具解構餐飲居高不下場景成本的黃太吉，就這樣踏上了創業的征程。
互聯網餐飲風口，加上出身互聯網行業的黃太吉創始人赫暢出手不凡，短短數月，就令黃太吉的「煎餅果子」火爆大江南北，讓紮根餐飲行業多年的眾多傳統餐飲品牌在愕然之下，多的是自嘆弗如。
黃太吉的成功雖然短暫，但其在營銷模式和互聯網上的創新，都對傳統餐飲業帶來巨大沖擊，特別是「國八條」出台後，傳統餐飲業舉步維艱的這幾年。而隨後聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統餐飲業。
傳統餐飲人從不屑一顧，到按捺不住關注、學習、應用互聯網，甚而四處尋找「靈丹妙葯」，主動尋找互聯網的入口，餐飲業的競爭迅速從線下轉移到線上，並逐漸走向立體化競爭。
餐飲業的主動求變，火了大眾點評、美團等團購平台，也催熱了網路外賣、餓了么、口碑、美團外賣，在百舸爭流的移動互聯網時代，逐漸沉寂的黃太吉再次出擊，豎起「外賣」大旗，攜資本青睞以求一博。
煎餅果子
從「街邊攤」到「大雅之堂」
2012年，中國互聯網行業正在被新浪改寫，一個叫「微博」的自媒體平台顛覆了中國，所有人趨之若鶩。
這種點對面的開放模式，極具互動性的營銷價值，將微博推向高峰。
黃太吉能在微博時代迅猛崛起，第一要素在於赫暢的從業經歷，使其對互聯網行業發展趨勢有著精準把握，以及對 廣告 設計的精通，對營銷的熟稔，給予了他藉助新媒體平台，以創意的手法與消費者互動的機會。
新奇的餐廳設計，持續不斷的話題製造，當然少不了眾多的炒作：外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。
不管是打著好玩的旗號，亦或與跨界的結合，還是對 熱點 的抓取，赫暢成功引爆了各種話題，各種新奇的手法，讓粉絲們自動在微博上轉發，赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從「街邊攤」走進「環境優美的餐廳」成為現實，黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。
從「產品矩陣」到「品牌矩陣」
黃太吉演繹了一個神話般的 故事 ：從「煎餅果子」起步，到多元化品牌矩陣的布局，黃太吉只用了短短的兩年時間。
這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨並被炒爛了的營銷手法，去重新審視它的品牌戰略。
「煎餅果子」是黃太吉的戰略大單品，承接的是產品功能和品牌功能，以此吸引資本的輸入，以創新的互聯網營銷得以快速品牌化。
從自身發展需求，以及市場多元化的角度出發,黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產品矩陣：五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆漿、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等，酸甜苦辣可謂樣樣俱全，以此應對單一產品的功能和利潤局限性。
然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產品布局，消費者的體驗較差，相比麥當勞員工每人每小時5單的業務量，黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。
巨大的差距，想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。
關鍵是，黃太吉快速擴張的野心並不在此。
赫暢開始拋掉對標的麥當勞，喊出百麗來擋槍，為的就是品類多樣化下的多品牌運作，而這較能獲得資本的青睞。
於是，黃太吉以類百麗模式為借口，迅速多元化，想以品牌圍剿的形式，將商圈人流一網打盡。
2014年6月，赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落：「從來」餃子館、川渝風味的「大黃瘋」小火鍋、主打燉菜的「牛燉先生」以及「叫個鴨子」「幸福小冒菜」……黃太吉神話繼續，短短一年多時間，連鎖發展40多家。
潮水退去方知誰在裸泳，幾個月後，餐飲形式突變，投資熱逐漸降溫，黃太吉也走在了關店的道路上。
不是事與願違，而是事物都有其自身的本質和發展規律，餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質要求，而食物的第一鐵律就是「好吃」。
以互聯網切入餐飲並迅速成功的黃太吉，似乎忽略了這個常識，也許是無意，也許是力有不逮：打著產品主義旗號的黃太吉，在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時，卻沒有去認真研究如何彌補自己在產品上的短板，而是繼續在自己擅於傳播的長板上不斷狂飆。
長板越長，短板越發顯短。知名度越來越高的黃太吉，使大家對其產品的心理期待也越來越高。然而，名不副實的結果是顧客下次不願意再買單，黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。
黃太吉公布投身「外賣」那天，宣告了它徹底走下神壇。
赫暢難解「多品牌矩陣」
下的困局
「我確實敗了。」赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經成為過往。
黃太吉打著產品主義的旗號，卻並不能將產品做到極致，而是更多地去塑造概念和炒作，被蓋上了過度營銷的大檐帽，深陷其中難以自拔。
但僅這一點，也不足以搞垮這個互聯網煎餅果子之王，有大量資金支撐的黃太吉，有的是時間和實力提升產品。
可惜的是，此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌，選擇聚焦一個品類來實現競爭破局是不錯的戰略，黃太吉也得以快速實現品牌的成長。
但消費者對黃太吉的認知，恰恰是建立在煎餅果子這一品類上，而多品牌的運營，讓消費者無所適從，極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。
從黃太吉的擴張角度看，多品牌戰略有著強大的強盜邏輯，這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯，但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上，開的店越多，邊際成本越高。然而，快速的直營躍進，資金回籠速度緩慢，根本跟不上開店的步伐。
赫暢一直對外念叨，「產品=製造+認知」，事實是，黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們，它一直游離在產品製造之外來談認知。消費者不是傻子，短期會為你的營銷概念買單，時間長了呢?
如果將單店效率與規模發展速度進行有效結合，或許黃太吉不會這么快倒下。打著產品主義的旗號，卻行平台戰略的構思也沒有錯，但只是一味地玩概念，消費者就一定會拋棄你。
平台戰略：
「黃太吉外賣」要去向何方?
2015年10月，沉寂數月的黃太吉，突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元，它再次被輿論推到風口浪尖，但這次卻已面目全非，徹底與過往南轅北轍。
這次重生，黃太吉看到了自己的產品短板，選擇聯手產品生產方打造餐飲外賣平台：開放中央廚房—吸引品牌餐飲產品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。
這種以供應鏈為入口的模式，背後的邏輯仍然是改變餐飲業居高不下的成本結構：利用外賣送餐，解除傳統餐飲成本結構中最大的一環—餐廳場景，以中餐品牌企業產品為核心，形成工廠集中生產模式，並以黃太吉自建的配送團隊，進行3公里以內的30分鍾快速配送。
相比網路、美團外賣等，黃太吉外賣在模式上有新意。網路、美團等外賣對合作餐飲企業的品質把控以及配送效率上都比較差，也解決不了餐飲企業場景成本太高的問題，而且場景還在移動化過程中。
黃太吉模式則希望擊中這一痛點：品牌餐飲企業負責解決品質和口味問題，黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量，但黃太吉想做的是，真正利用餐飲的剩餘產能，而網路外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。
理論上，善於發現機會的赫暢又找到了一個市場風口，目前已經有不少品牌加入黃太吉的外賣平台上，如傳統早晚餐品牌「凈雅」「新加坡媽媽烤包」……黃太吉外賣還與網路外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作，借用它們的平台資源，形成立體的入口。
然而，另一個困難又擺在了赫暢面前，配送團隊的高成本和效率要求，以及物流管理需要的高度系統、高度精密的運營體系，是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮，他是否找到了能與他互補的合作團隊?
一切都有待時間檢驗……但不管未來如何，赫暢與黃太吉的創新精神，仍然值得餐飲人學習。
在不確定的時代，我們需要讓改變發生。
市場營銷案例分析二二線城市生鮮電商養成記
菜籃網於2014年8月上線，經過一年的發展，注冊用戶達到8萬人。2015年7月24日，菜籃網宣布完成數千萬元A輪融資，刷高了河南生鮮電商的顏值!
菜籃網並不是姜曉宇的第一個 創業項目 。事實上，早在2009年，他就成立九合科技，專注於互聯網項目，先後建立服裝、電子產品等電商平台，後來轉戰團購，與騰訊QQ團購合作，經歷「百團大戰」的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之後，他瞄準了被號稱電商的最後一片藍海的生鮮。
與一線城市主打高端附加值的有機菜、半成品凈菜不同，菜籃網從一開始瞄準的就是普通大眾的餐桌，每天都會推出一款特價爆品，比如，一元錢一個冬瓜，一元錢一盒豆芽，一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費金額的免費包郵，很容易吸引家庭主婦去嘗試購買。
贏利點不在於生鮮
近兩年，生鮮的萬億市場規模和不到1%的電商滲透率，吸引各路資本不斷湧入，助推生鮮電商爆發式增長。但與此同時，一個不爭的事實卻是：全國3萬家涉農電子商務平台贏利者寥寥無幾。
「我們的贏利點並不在於生鮮!」姜曉宇直接說。
菜籃網所售賣的都是餐桌上的日常時令果蔬，其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地採摘。根據當天C2B的訂單，以及利用大數據計算出來的歷史平均值，下午採摘，晚上進行分揀、包裝、入庫，第二天早上送到消費者手裡，整個流程不會超過24小時，以保證果蔬的新鮮度和口感。
「我們的果蔬定價方法，是參考河南一級批發市場的菜價，再上浮15%—20%，而按照傳統果蔬銷售模式，到達消費者手裡的果蔬價格通常是翻了兩三倍的。」
在讓消費者吃到新鮮實惠的果蔬外，菜籃網還致力於幫助農民解決農產品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網一次次第一時間解決河南尉氏葡萄，受災青蘋果、中牟油桃等滯銷農產品的事例，讓勞動者勞有所得是他們的目標。
菜籃網這種基地直供，一站送達的方法確實解決了傳統商貿模式農產品流通環節多、損耗大的弊端，徹底解決了菜農和消費者兩頭叫苦的問題。
但在我們對這種打破傳統商貿模式，剝去種種環節鏈條的變革歡呼雀躍之餘，冷靜思考一下消費者的習慣就會發現：消費者特別是年輕人做飯具有隨機性，在生活設施比較完善的區域，例如鄭州市金水區，就有很多大型的菜市場、社區菜店，甚至有些菜農、果農會直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區域售賣，價格也相當便宜。顯然，在這種替代性、選擇性比較強的小區，這樣的消費環境就不利於培養消費者網上預購果蔬的習慣，自然購買頻次也不會太高。
「生鮮只是菜籃網的一個流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2。」姜曉宇一語道破天機，他看重的是生鮮用戶很強的黏性。在姜曉宇的辦公室里，陳列著一排貨架，上面擺滿了菜籃網上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品，原來醉翁之意不在酒。
如何實現用戶增長
以生鮮帶動其他品類銷售看似是個不錯的主意，但由於菜籃網的低價策略，就需要靠規模、靠走量來贏得利潤。菜籃網的目標是佔到鄭州生鮮市場消費額的10%，期望達到100億元以上的規模，平均日單量達到20萬單。
如何實現用戶規模的增長?畢竟，菜籃網現在的知名度並不高。
菜籃網的重磅拳就是反向O2O模式，希望通過線下完成對線上的導流。目前，菜籃網有200家加盟店，計劃到2016年年中，要在鄭州開到2000家加盟店，覆蓋整個鄭州區域。這些加盟店多是社區的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店裡，要求加盟店開辟出兩三平方米的地方，菜籃網每天提供低價爆品來吸引人氣，宣傳菜籃網的品牌。同時，每個加盟店會有一個二維碼，店鋪可以從通過掃描二維碼關注菜籃網的客戶消費額來獲得分成。
這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非，對於菜籃網，最大的作用就是品牌宣傳。但有個現象不得不考慮：為了省幾毛錢，排隊買爆品菜的基本都是老年人，年輕人少有時間、精力和熱情去參與這種活動，而老年人顯然不是菜籃網的目標客戶，能否帶來線上的引流等待考驗。
菜籃網的另一個動作就是：每個配送員每日只送60單，目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。
姜曉宇說，經過反復測試，60單是一個家庭私人助手最合適的配送單數，即使以後用戶大量增加，配送單數再多，他也不會增加每個私人助手的工作量，只會增加私人助手的人數。
菜籃網的每個家庭私人助手都會有固定的配送小區，甚至當客戶密度足夠高的時候，一個私人助手只負責某小區里的某棟樓。60單的配送量，如果都集中在一棟樓里，其實在兩三個小時內就可以完成。其餘時間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天，甚至可以幫顧客個小忙，倒垃圾、換個燈泡啥的，以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了，和顧客成為朋友了，那辦儲值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點像海底撈的服務味道，真正地把顧客看作上帝。
這事兒真能成嗎?
首先，這在一定程度上需要考驗私人助手的積極性和熱情，同時也是對菜籃網員工管理的考驗。除了需要適當的物質激勵，更需要精神鼓勵。顯然，菜籃網也意識到了這一點，私人助手從剛 入職 ，就會受到相關的 企業 文化 培訓。
其次，還有一點不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓告訴我們，不要為顧客著想，要站在顧客的角度思考問題，一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳。現在城市裡住著的都是來自四面八方不同背景的人，現在社會人的戒備心理都很強，特別是年輕人，都有很強的個人空間意識，所以才涌現出大批的宅男宅女，住在對面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼，這些顧客憑什麼要去和一個來歷不明的配送員聊天，更別說闖入私人空間換個燈泡這種事情了!
菜籃網所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意，但你為顧客著想，他未必就會買你的賬。這種方式同樣需要考驗。
挑戰也許不止一面
「我們馬上要啟動A+輪的融資。」志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。
在談到目前遇到的最大挑戰時，他略微沉思了一下說：「最大的挑戰來自人工，倉儲還有配送這塊都不太容易招人。」
也許除了人工，姜曉宇還面臨著更大的挑戰!
2015年8月7日，京東宣布43億元入股永輝超市，強力看好永輝超市在O2O和生鮮供應鏈領域的發展。3天後，也就是8月10日，阿里和蘇寧宣布互為參股。「未來30年，互聯網企業的機會一定在線下，傳統企業的希望一定在線上。」馬雲在雙方合作的發布會上表示。
這傳遞出什麼?大佬們已經開始在行動了。他們已經意識到：未來，不是誰顛覆誰的問題，而是線上與線下企業融合，才能一起創造未來!
其實，菜籃網的模式並不難模仿，而且據菜籃網透露，已經有顧客在體驗了十幾次後，開始搭建相同模式的平台，只是做生鮮電商前期需要的是砸錢，這位模仿者未必就能像姜曉宇那麼有魅力能夠融到錢!
但是對於那些不差錢的主兒呢?
一切也只存在於假設!目前還沒有一位大佬模仿這種模式，姜曉宇還有時間去完成自己的版圖，爭分奪秒地去提高市場份額和滲透率。移動互聯網時代，一切拼的都是速度和資本!
生鮮這場大戰，遠未結束！
>>>點擊下頁進入更多市場營銷案例分析相關內容