娃哈哈啟力飲料推廣方案ppt

㈠ 娃哈哈關於市場營銷策略畢業論文

杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，大家知道哇哈哈企業的 市場營銷 策略是什麼嗎？下面是我給大家推薦的娃哈哈關於市場營銷策略論文，希望大家喜歡!

娃哈哈關於市場營銷策略論文篇一
《娃哈哈飲品市場營銷調查研究》

摘要：我國飲品市場近年來發展勢頭正勁，而國外的飲料品牌占據中國相當大的市場份額，也一度威脅我國民族飲品的生存。本文以民族品牌娃哈哈為例，分析當前飲品市場現狀，調查娃哈哈的營銷策略，發現其暴露的問題和提出相應對策。

關鍵詞：娃哈哈;市場;定價;品牌包裝;促銷

1.娃哈哈品牌及飲料市場情況分析

杭州娃哈哈集團有限公司創建於1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司。

中國飲料市場的發展呈現以下特徵：(1)碳酸飲料、瓶裝水市場趨於成熟，增速放緩;(2)茶飲料、果蔬汁飲料市場蓬勃發展;(3)功能性飲料市場方興未艾。從飲料消費水平看，中國城鄉居民人均飲料消費量還很低，飲料市場消費潛力還遠遠沒有挖掘出來。除白酒以外，大多數飲料行業在我國仍然是發展潛力巨大的朝陽產業。我國飲料產品向多樣化發展，果蔬飲料尤其果粒飲料會更受歡迎。消費者對飲料的要求更細化，不僅需要對應消費人群的年齡，還要滿足各種人的不同口味。這也造就了現在飲料行業“百花齊放”的局面，未來的飲料行業仍會有新的飲品出世，因為飲料市場的發展潛力還很大，還有更廣闊的平台讓現在的和未來出現的品牌們競逐。

2.娃哈哈品牌定點調查及分析

2.1資料整理

娃哈哈集團產品可分為四大類，其產品組合寬度為4;根據產品組合的深度，包裝飲用水、醫葯保健品、酒水為2，飲料為10;產品組合長度為16。飲料和醫葯保健品的關聯程度最高。在幸福超市主要有娃哈哈的五種飲品，包括AD鈣奶、爽歪歪、營養快線和八寶粥。

表1-2幸福超市娃哈哈產品

一紮的包裝統一為四小罐。

2.3調查分析

2.3.1市場細分及選擇

娃哈哈根據人口細分變數的年齡變數，為 兒童 推出蛋白飲料，如爽歪歪、乳酸菌，根據行為細分變數的追求者的利益，推出茶飲料、罐頭食品(八寶粥)、果蔬汁飲料、醫葯保健飲品等。此外還有包裝飲用水、奶茶、碳酸飲料等滿足消費者不同需要。最知名的是娃哈哈的營養快線，在市場上反應良好，以幸福超市為例，營養快線擺滿飲料架的三四五層的十分之一，占據面積很大。

娃哈哈首先採用差異化的市場營銷戰略，據此，娃哈哈品牌下共有十餘種產品，在幸福超市的調查過程中發現有其中五種，AD鈣奶、爽歪歪、營養快線、礦泉水和八寶粥;其次在特定細分市場中採取集中的市場營銷戰略，對於兒童年齡段的消費者主打爽歪歪這一產品，深得廣大兒童們的喜愛，獲得巨大成功。對於營養快線，開發不同口味，有牛奶加果汁、核桃牛奶、水果酸奶、酸奶果汁，滿足了不同消費者的需求，也讓營養快線進入市場後迅速打開局面，成為娃哈哈的招牌產品。

2.3.3市場定位

娃哈哈產品在競爭定位上採用的是並存和補缺定位，如娃哈哈礦泉水、茶飲料的卡曼橘綠茶以及八寶粥等，都是與其他幾個品牌共存，彼此占據一定市場份額。而營養快線、爽歪歪和AD鈣奶就是典型的補缺定位，當所有飲料品牌關注碳酸飲料、茶飲料等子市場時，娃哈哈發掘出年幼兒童的潛在市場，做出適宜兒童的飲品，並從奶飲品、果味飲品的交集中開發出營養快線，從而奠定娃哈哈在飲料行業的地位。

2.3.4品牌和包裝

娃哈哈集團採用的是統一的品牌策略。作為飲料行業的知名的製造商品牌，娃哈哈是中國最有價值品牌500強之一，品牌價值已達49.71億。

以幸福超市所擁有的五種娃哈哈產品為例，AD鈣奶有兩種包裝，220g*4和330ml一瓶;爽歪歪也是兩種包裝，125g*4和200g*4;營養快線是統一的500g一瓶;而礦泉水只有596ml一瓶的;八寶粥也是統一360g一罐。超市發的娃哈哈產品包裝與幸福超市的總體差異不大，啟力飲料是250ml一罐，蘇打水是350ml一瓶，蜂蜜柚子茶則是大多數茶飲料的統一包裝容量，為每瓶500g。

AD鈣奶和爽歪歪的包裝就非常適合兒童，一紮四小罐既不會讓兒童一次喝太多，也不會讓每次喝完都剩餘;營養快線、茶飲料的包裝就很適合青年人，啟力飲品的包裝與其他碳酸飲料的包裝比是單一化明顯，只有罐裝;礦泉水以及蘇打水的包裝也是單一，應該增加集中不同容量的包裝。

2.3.5定價策略

娃哈哈採用了產品形式差別定價策略，AD鈣奶是早先進入兒童飲品市場的，爽歪歪略晚，故整體上爽歪歪的價位略高於AD鈣奶;同時也採用心理定價策略中的尾數定價，因為大部分飲品皆是零售，所以多為3.9元/瓶，1.1元/瓶這樣的價格，給人以買賣公平的感覺。

2.3.6促銷決策

促銷包括人員推銷、 廣告 和公共關系三個主要方面。基本上只看到過爽歪歪和營養快線的廣告促銷，其他產品的廣告投入略顯薄弱。人員推銷在超市發和幸福超市這兩個地點是沒有發現的。而公共關系層面可能個人了解的更少一些。娃哈哈對爽歪歪和營養快線的廣告投入獲得很好的效果，使產品在市場上獲得一定地位。人員推銷方面需要間歇性地投入，以便更好地實現促銷的預期效果。

3.問題及對策

3.1發現的部分問題

首先，市場可以更細化，只推出了兒童的適用飲品，其他年齡段的人群也有相應的子市場存在;

其次，娃哈哈飲品的包裝也存在缺陷，尤其是礦泉水。其他品牌的飲用礦泉水利用容量大小做了不同包裝，而娃哈哈只有596ml一瓶這一種，啟力飲料也只發現罐裝品，蜂蜜柚子茶和蘇打水同時也沒大容量的包裝;

此外，娃哈哈的飲品極少做促銷活動。在超市可以看到諸多品牌飲料的特價、優惠以及買一贈一等促銷活動，而娃哈哈的飲品促銷的頻率極低。

3.2問題對策

一、根據人口細分變數年齡變數推出適合青年、中年、老年的飲品，尤其是老年市場部分仍有很大空缺;根據行為細分變數的追求利益變數，果蔬汁飲料市場發展潛力很大，果汁飲品市場上很多，但蔬菜汁的相關飲料並不多，可以透過當前追求健康的消費偏好開發蔬菜飲品;

二、娃哈哈可以採取分檔包裝和附贈包裝的策略，對其飲品進行包裝區分，既可以滿足不同用途的消費者需求的差異性，還可以誘發顧客重復購買，增加銷量，並且利於推出新產品;

三、產品的促銷，採用密集分銷決策，讓產品在市場上擁有更多的出手機會。如啟力功能飲料，蜂蜜柚子茶都需要採取促銷的方式增加銷量。(作者單位：中國地質大學(北京)人文經管學院)

參考文獻：

[1]《市場營銷決策與管理》孔銳.北京：清華大學出版社，2013

[2]《2011飲料營銷六大趨勢》於娜，刊名：市場觀察出版.期號：2011，第1期

[3]《市場 營銷策劃 》王方.人民大學出版社，2006年07月

㈡ 什麼原因讓娃哈哈賣不動

1 銷售下降
在十個原因中，宗慶後將首要原因歸結為經銷商的成本在增加。成本上升導致銷售積極性在下降，銷售也在下降。宗慶後這樣說，「租金成本貴了，人工資本也貴了，運輸成本也貴了。零售商要求的價差更高了，所以公司要增加一些高附加值的產品。我始終說，銷售要解決誰人給你賣的問題，誰人買的問題。」他說，前一個問題是利益問題，賣你的產品不賺錢誰給你賣。
實體經濟衰退、網購的興起無疑給傳統企業帶來了巨大的挑戰，而增加的各種稅費、租金、人力成本都不是網購可以相比較的。如何推動實體經濟的發展，不只是娃哈哈和宗慶後面臨的困境，更是整個國民經濟發展所要解決的問題。

食品加工在線

2 網路謠言的負面影響
營養快線、爽歪歪「風干」後變成「凝膠」?「飲料導致白血病」?「飲料含肉毒桿菌」?據娃哈哈集團對新浪微博、騰訊微信等自媒體平台的監測，上述謠言從2014年以來累計已發現近30000條，轉載及瀏覽量超過1.7億次，給娃哈哈造成損失超過20億元。
因為網路謠言流傳廣且迅速，很容易給企業乃至整個行業都帶來不利的影響。不僅是娃哈哈，像方便麵等產品，每年因為謠言導致的銷量減少帶來的損失不計其數。
3 人口由農村向城市轉移
娃哈哈是一個發展了幾十年的大企業，相比其他企業，因為強大的聯銷體經銷網路，在農村及三四線城市的銷售渠道已經布局的非常完善，在一些大城市，反倒沒有小品牌更容易拓展新渠道，譬如小型超市、連鎖便利店等。
而隨著我國城市化的進程，農村人口不斷向城市轉移，娃哈哈的線下渠道也需要進一步拓展。
4 在售產品種類過多，缺少大單品
娃哈哈官網顯示，包括飲品、休閑食品、方便食品、酒水、乳製品、保健品在內，現在旗下擁有十四個大系列產品。
曾經，娃哈哈也創造出純凈水、AD鈣奶、營養快線、營養液、蓮子八寶粥等爆品，可是隨著品牌的老化和創新不足，這些爆品的優勢沒有能夠延續，而被其他企業的同類產品漸漸趕超。
5 新品開發沒有規劃
談到新品的開發，小編就不得不說娃哈哈一次非常失敗的新產品推廣規劃。啟力是娃哈哈於2012年3月重磅推出的一款牛磺酸功能飲料，娃哈哈在當時利用自身的經銷體系優勢全面布局，並且還冠名了當時最熱門的綜藝節目「中國好聲音」。
啟力含有牛磺酸、左旋肉鹼、D -氨基葡萄糖鹽酸鹽、肌醇、B族維生素群等七大營養群，作為新興的功能飲料非常有優勢。但是娃哈哈對產品卻定位錯誤，定價6.5元甚至超過了當時占據功能飲料主要市場的紅牛，並且在宣傳中的「經常開車，常備啟力;標本兼顧;正宗保健功能飲品;喝啟力不傷身;七大營養出擊、增強免疫力」等過於羅列，無法給消費者記憶點。自推出後銷量一直不溫不火，不但沒能和紅牛搶奪市場，還被後來推出的樂虎和東鵬特飲超越。
6 媒介環境日新月異
娃哈哈雖然是最早做廣告的企業之一，但當下媒體形式五花八門，傳統媒體沒落，新媒體崛起，娃哈哈還沒有完全適應這種變化。
7 消費觀念轉變巨大
主力消費人群更替換代，對90、00後而言，包裝是首先考量的要素，其次是品牌概念是否打動人心，再次是產品的口感、口味是否適合。
8 市場開發深度不夠，且不均衡
娃哈哈很多產品都是區域暢銷單品。因為市場開發深度不夠，娃哈哈不少產品盡管市場潛力很大，卻仍舊沒能做起來。
9 銷售高層指揮不當
前娃哈哈銷售老總指揮不當，亂開客戶，把大客戶變成小客戶，因為利差變小，經銷商銷售不積極，終端訂貨量降低。
10 廠商關系和諧度降低，銷售團隊管理不善
娃哈哈部分市場廠商關系不和諧。部分市場存在銷售人員欺騙經銷商，或經銷商欺騙銷售人員的情況。而且部分銷售人員紀律性差，工作不積極。
不過宗慶後也樂觀的表示，雖然業績有所下滑，但是再次反彈也沒有什麼大的問題。「我這個人心態比較好，碰到困難、碰到周折，過去就是了。」
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㈢ 娃哈哈啟力怎麼沒有了

娃哈哈啟力產品定位不清，市場反應冷淡，進入市場較晚。其進入之時，紅牛早已佔領一定的市場份額、擁有忠實的顧客群體，這個差距並非一兩年之距。

一位娃哈哈廣州區域經銷商也表示，「自啟力2012年4月上市開始我就一直在做（經銷），但其銷量一直不溫不火。這可能與其略顯保守的銷售方式有關，但另一方面，如要開拓特殊渠道增加銷量將使成本大幅提升，經銷商也不願意輕易嘗試」。

「娃哈哈啟力進入市場較晚，其進入之時，紅牛早已佔領一定的市場份額、擁有忠實的顧客群體，這個差距並非一兩年之距。」中投顧問食品行業研究員簡愛華在接受北京商報記者采訪時說，「紅牛是全球著名的能量飲料，品牌影響力非同一般，而啟力僅是娃哈哈旗下的一款產品，品牌影響力方面無法抗衡。」

2013年對於銷量不佳的質疑，娃哈哈相關負責人卻堅稱，「啟力賣的還是比較好的，具體銷售數據短時間內整理不出來。啟力是一款偏運動和保健的飲料，自然會和其他娃哈哈產品有不同的營銷策略」。

當被問及有的經銷商反映營銷費用和人脈打通方面負擔過重，是否會給經銷商一定的支持政策時，該負責人表示，娃哈哈向來是聯銷體，都是和經銷商站在一條戰線上。但對於市場上反映的啟力不如紅牛的看法，其也承認紅牛進入市場這么多年，啟力是無法比擬的。

並且，除了紅牛和啟力之外，市場上又多了樂虎等。普遍罐裝功能飲料都為250ml裝，樂虎售價為5元，紅牛售價為5.3元，而啟力售價則為5.5元，相對而言售價比一般的功能飲料都要高。業內認為，啟力出現現今這種尷尬的局面，除了性價比不夠高之外，新品牌的增多也給其造成一定的壓力。

㈣ 娃哈哈產品的銷售渠道

哇哈哈作為消費品市場上最為活躍的領域之一，飲料市場正經歷著變化，機遇和挑戰並存。娃哈哈集團戰略定位於品牌延伸戰略，是利大於弊的戰略選擇。下面我給大家分享娃哈哈產品的銷售渠道，歡迎參閱。

娃哈哈產品的銷售渠道

娃哈哈的產品

1.飲用水：

近幾年娃哈哈飲用水的地位大不如以前。2007年末，一些調查報告顯示，康師傅或農夫山泉的市場份額已超越娃哈哈，躍至瓶裝水業第一位。但在中小城市和農村，娃哈哈水的市場份額仍然高舉榜首，全國范圍內銷量第一。娃哈哈應該在保有農村市場份額的前提下，主攻大中城市。飲用水業務應該維持甚至是發展。

2.碳酸飲料：

碳酸飲料向來是兩樂的天下，娃哈哈推出的“非常可樂”避開了競爭激烈的一級市場，主攻

二、三級和農村市場。通過強勢的聯銷體銷售網路，以低價策略攻佔了農村市場，取得了不錯的成果。今後應該維持發展，在有能力的情況下，進軍大中城市。

3.呦呦系列：

2007年，娃哈哈接連上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡樂茶系列，但這些產品的定位有問題，市場推廣不系統，新產品前景不妙，娃哈哈應做好撤退的准備。

4.營養快線：

2005年，娃哈哈退出營養快線進軍一級市場，“純正果汁加香濃牛奶，15種營養素一步到位!”的賣點訴求迎合了都市人的現代生活節奏，一上市贏得了眾多消費者的喜愛。2007年營養快線實現50多億元的銷售額，每個月以數百萬箱的驚人銷量成為市場上當之無愧的第一品牌。營養快線作為娃哈哈力捧的新產品，還有很大發展空間，娃哈哈應該大力發展。

5. 乳飲料：

乳飲料是最早進軍市場的產品之一，有很大的市場和很好的發展前景，娃哈哈要繼續開拓新乳品，爭奪兒童市場。

6.罐頭食品：

罐頭食品如八寶粥等一直在市場上有很高的地位，其發展前景也是很可觀的，娃哈哈應加大宣傳進一步開拓市場，並研發更好的新產品，來爭取更大的市場。

娃哈哈以不屬於自己經營的經銷商為主，以二、三級市場(城鎮和農村市場)為主要銷售市場，更好地整合了社會資源，企業成本低，可以轉化為價格優勢，再者市場推廣速度快，另外較易實施“農村路線”。由於二、三級市場零售點分散，分布區域大，通過經銷商的力量可以有效滲透形成局部優勢。

目標市場

隨著企業實力的增強，哇哈哈利用自己的品牌效應，不失時地進行了品牌的延伸。1992年在杭州首先推出新產品“酸酸的，甜甜的”果奶。1996年，哇哈哈推出了“我的眼裡只有你”的新產品純凈水，經營領域擴大到第二條戰線瓶裝水市場。這樣，哇哈品牌和消費者定位就從少年兒童成功延伸到了成年人。

哇哈哈從兒童營養液到哇哈哈果奶，再到哇哈哈純凈水、非常可樂、茶飲，哇哈哈立足於飲料產業的平台。

分析：哇哈哈在不同時期進入不同的市場，服務於不同是消費者，如哇哈哈最先推出的兒童營養液，是服務於兒童的，當哇哈哈打好品牌基礎再推出了哇哈哈果奶成為了青年人的追捧，之後又推出純凈水、茶飲又成為追求健康一族人的追捧。哇哈哈進入幾個細分市場，為幾種不同的消費群體提供不同產品，著是哇哈哈經營成功的原因。 營銷戰略

娃哈哈16年的發展歷程，其營銷模式經歷了三個不同的階段。

第一階段，與國營糖酒批發公司及其下屬的二、三級批發站緊密合作，借用現成渠道進行推廣。

第二階段，90年代中期，個體私營的批發商佔領了市場，娃哈哈應時而變，與各地市場中的大戶聯手，很快編織起一個全新的市場網路。通過成千上萬個經銷商，其產品出現在國內的每一個角落。

第三階段，娃哈哈淡出農貿市場，放棄粗放式的營銷路線，開始編織“聯銷體”網路。組織結構：總部——各省區分公司——特約一級批發商——特約二級批發商——二級批發商——三級批發商——零售終端

娃哈哈企業渠道現狀 結構：

(一) 渠道為王--娃哈哈的“聯銷體”

娃哈哈獨創：聯銷體——激發經銷商熱情 娃哈哈：避免店大欺客，加強對經銷商控制 經銷商：與娃哈哈共贏，獲得穩定供貨商

娃哈哈渠道優點和缺點

(一)“銷體”優點

1.有效保證了企業的資金健康流動，規避了壞賬、死賬等的出現。

2.由公司控制全部的銷售策略，避免了各地區各自混戰局面的出現，最大程度上保證了公司和各級銷售商的利益。

3.嚴格的利益分配機制保證了銷售商們的基本利益，也保證了整個銷售網路的穩定性。 4.獨具特色的防竄貨制度有效地保證了各地經銷商的利益，同時從信用層面建立了公司的威信，加強了銷售商們對公司的信賴。

5.扁平化的管理方式保證了信息通路的順暢，從而使企業能夠對市場變化迅速做出反應，搶占市場先機。

6.公司對整個銷售網路的完全監管，以及網路的封閉性保證了銷售網路運行的有效性。 (二)“聯銷體”存在的問題 1.過於依賴個人力量。如今的“聯銷體”可能制度上已經趨於完善，然而其運作效率 上還是依賴著宗親後的親力親為。成功地解決宗慶後的接班人問題也許不僅僅關系著娃哈哈的整個銷售網路，更是其能否繼續走下去的關鍵。

2.擴大可能帶來的臃腫。娃哈哈的“聯銷體”起根本目標還是建立起一個包括了縣級銷售商在內的封閉式銷售網路。這時娃哈哈公司面對的將不僅僅是一級經銷商和特約二級經銷商，還將有三級、四級經銷商。

3.全國調配可能產生的利潤流失。為了保證公司所有產品在推出後都能得到充分的市場開拓與資源支持，2005年以前娃哈哈對各省級經理的考核指標中有一條是“全品項銷售”，就是要求公司的所有產品在當地都應該有銷售。而其所有產品並不是在銷售當地都有生產，這就產生了一個運輸的問題。

4.物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞。娃哈哈並沒有一個統一的物流平台，其總部的運輸公司只負責杭州生產的各種產品的運輸，而各地的分廠則大多與當地的第三方物流公司合作。由此而產生的諸如“拼車”和“調運”問題，都給整個渠道網路的良性發展蒙上了一層陰影。

5.同類產品的渠道開拓逼近，以及品牌差距拉大。隨著可口可樂、百事等國外巨頭在國內市場的開拓，其已經逐步進入到第三、四級銷售網路之中，統一等企業也加緊了在大中城市以外地方的擴展。

聯銷體的改進建議

1.將銷售體系制度化、規范化。使其逐漸擺脫“人治”的陰影，走向制度化的軌道，最大程度地規避由於領導人的更換可能給銷售網路帶來的沖擊。

2.實行分級責任制。可以採取公司直面一、二級銷售商，一、二級銷售商直面三、四級銷售商的方式，在扁平化管理的基礎上實現各級銷售商的責任制，每個區域的銷售商要對自己的區域負責。同時可以適當地給予一、二級銷售商一定的管理利潤空間，增加其積極性。

3.完善產品配送網路。可以由公司統一與全國性的物流企業進行合作，避免各級經銷商各自為政可能出現的成本差異和效率差異。同時亦可將各級經銷商的物流利潤回收。如果需要的話可以考慮自行建立物流系統，縮減生產成本。

4.加強品牌建設。這是娃哈哈在今時今日必須要面對的問題。沒有永遠無法趕超的銷售網路，沒有永遠無法抵達的銷售區域，要維持著自己圈地得來的利益，娃哈哈必須要強化自己的品牌形象。

㈤ 娃哈哈每一次品牌延伸的依據是什麼

哇哈哈品牌延伸的依據
一、從營養液到果奶
依據：（1）新舊產品之間具有相似的消費者。無論是娃哈哈營養液還是娃哈哈營養果奶的目標消費群體都是兒童。（2）新舊產品之間具有關聯性。娃哈哈兒童營養液的產品訴求是「給小孩子開胃」的「營養飲品」，而營養果奶更突出「有營養」和「好味道」，和兒童營養液基本處於一類訴求點，因此說二者具有關聯性。
二、進入純凈水市場
依據：（1）品牌具有較高的知名度、美譽度。娃哈哈在進軍純凈水市場之前就已經通過營養液跟營養果奶擁有了較高的知名度跟美譽度，特別是無論營養液還是果奶的購買者都是父母，因此娃哈哈的整個品牌在整個成人群體中都具有了較高的知名度。（2）進軍尚未出現領袖品牌的市場。在娃哈哈之前，中國純凈水市場一直未出現全國性領袖品牌，這就給娃哈哈品牌延伸帶來很大成功機會。（3）新舊產品之間技術相關，都是飲料行業，很多技術都是具有關聯性的。
三、挑戰「兩樂」
依據：（1）新舊產品之間具有相似的消費者。無論是純進水還是碳酸飲料的消費者都是成人。（2）新舊產品之間具有關聯性。可樂和純凈水都屬於典型的飲料產品，產品關聯度很高，而且娃哈哈品牌經過在純凈水多年的宣傳推廣，已經樹立了青春、時尚的品牌形象，這和可樂產品的品牌形象是吻合的。（3）採用正確的市場競爭策略。「非常可樂」採用的「農村包圍城市」的營銷策略為其品牌的勝利延伸做出了巨大的貢獻，在非常可樂推出之前，無論是百事可樂還是可口可樂在農村都還沒有得到廣泛的推廣，娃哈哈通過「中國人自己的可樂」來贏得廣大消費者尤其是農村消費者的好感，大大推進了其品牌延伸的步伐。
四、拓展童裝市場
依據：品牌具有較高的知名度、美譽度。娃哈哈向童裝方面的拓展主要依據於娃哈哈在消費者心目中的較高的知名度跟美譽度，但是從成人飲料市場向童裝進軍能否取得成功我們還無法那麼早的下結論。
五、進入其它市場
依據：公司雄厚的經濟實力。娃哈哈已成為中國最大的食品飲料生產企業，全球第四大飲料生產企業，僅次於可口可樂、百事可樂、吉百利這3家跨國公司，因此他有足夠的實力進入其它的市場來分一杯羹，盡管這些產品跟他以前的產品沒有較大的關聯，甚至沒有用娃哈哈這個品牌。

㈥ 娃哈哈啟力為何無法「起立」（二） 《旺旺點評天下品牌》系列

娃哈哈啟力為何無法「起立」？（二）
《旺旺點評天下品牌》系列
2012年上半年我發表了拙作《【娃哈哈】2012新品啟力為何【失敗】？《旺旺點評天下品牌》系列》，此文是該文章的續集，
首先，我的觀點還是那篇文章中闡述的「娃哈哈啟力這個產品的品質和功能性，按照娃哈哈公開宣傳的資料和廣告來看，那是一級棒的，那娃哈哈啟力絕對是精品優質健康的飲料，例如不含防腐劑，提神不傷身……「，這是站在」供給方「的產品品質和功能性這個角度來闡述，但是，商業游戲是有」陰陽」兩個方面：一個供給方，一個需求方，只有供給平衡才能交易成功，按照
《品牌定位陰陽學》的闡述，這個供給平衡有心智選擇上（心理）的供給平衡（即消費者實際上沒有購買過該品牌產品的前提下），也有消費使用產品的過程中實現的供給平衡（例如生理方面，衣食住行等，馬斯洛的需求理論等，即消費者購買了該產品並使用的前提下）。《品牌定位陰陽學》目前正在根據最近幾年的國內外成功失敗的品牌案例、品牌現象、21世紀消費者的購物心理和購物行為、自己參與的品牌策劃品牌定位的案例、自己曾經現在和未來免費幫助各界朋友做的品牌定位品牌策劃案例的（有成功的，也有失敗的）經驗等現象規律進行系統性的整理、完善、修改，完善好之後，在合適的時間，在方便的前提下，會考慮與目標讀者分享（目標讀者：青年企業家和創業者），以求各界精英、前輩、青年企業家和創業者給與批評指正。(當然，為了保守商業機密以及保護企業家的隱私，我參與的品牌策劃品牌定位的案例以及我曾經、現在和未來免費幫朋友做的品牌定位品牌策劃方案，我不會把具體的品牌名或企業名字在《品牌定位陰陽學》中體現出來，而會用某某品牌、某某行業等抽象性的詞語來闡述，因為，其實品牌定位品牌戰略都是企業家來選擇和制定的，我只是代勞弄個文案而已或者思考一個有創意的品牌名或者思考一個有創意的品牌定位廣告語或者點子或者創意建議，品牌定位品牌策劃的都是企業家智慧的結晶和碩果，企業家才是品牌定位品牌策劃的掌舵者，企業家才是企業最大的唯一的品牌策劃大師，我只是錦上添花，添了一點點花瓣而已，僅此而已；當然，如果相關的企業家允許並想讓我在《品牌定位陰陽學》中用他企業的品牌名字來闡述，我也會考慮的。)
我們回顧一下娃哈哈啟力以前的廣告：
大部分的顧客是通過廣告來了解啟力的，那就看看啟力的廣告：
「 經常開車，常備啟力」
「喝啟力提神不傷身」
「七大營養出擊，增強免疫力」
「標本兼顧：正宗保健功能飲品」……
那麼現在給大家展示一下我最近一段時間對娃哈哈啟力新廣告的印象，這種印象就是站在消費者的角度來記憶和闡述的，廣告「喝啟力，添動力」，還以之前的「全體啟力」（一語雙關，很棒）『廣告語：開車疲勞喝啟力,、熬夜疲勞喝啟力、讀書疲勞喝啟力」……
我承認，娃娃哈啟力的品質和功能很棒很健康，但是……
我舉一個親身體會的例子，前段時間我做我一個朋友的車，長途跋涉在高速路上，我開車的那個朋友就說：」開車很疲勞……犯困……「，我當時就立刻想到了娃哈哈啟力的「開車提神喝啟力」……於是，我在高速度加油站休息的時候就去便利店購買」娃哈哈啟力「，遺憾的是，沒有貨。最近又在高速路上，聽見類似的問題，許多車禍就是由於司機犯困、開車睡覺了而出車禍的……

所以，這個問題其實是全國上千萬的車主都若隱若現的感覺到的危險，這也是娃哈哈啟力一個非常適合的切入點，那麼，廣告語只要這樣宣傳」開車提神喝啟力「或者」開車疲勞，怎麼辦，喝啟力「或者」開車怕疲勞，怎麼辦，喝啟力「，反復的宣傳這樣一句核心的廣告語，也就是廣告中的主角，這個主角在一個電視廣告中可以反復提，戶外平面廣告也要最最大的字體醒目的展示出來，那麼其他的什麼」提神不傷身，不含防腐劑……「的文字就是一個」副廣告語「，起到一個「配角」的作用，用小字體展示即可……當然，配角也可以不展示不上台，一個主角也夠了，在其他地方去展示即可。這就是雷軍七字訣中的「專注」，只有專注才能做到極致……
針對的目標消費群體就是「開車族」，那麼廣告投入和鋪貨也會有的放矢，全國所有的高速路加油站的便利店、高速路進出口地便利店、超市、商務酒店、餐廳、汽車維修店以及市區的汽車4S店、市區加油站、汽車維修美容洗車的地方以及上高速的車主會經常去的地方打廣告、鋪貨，這類人群是高消費者人群，說得專業點就是意見領袖和高勢能的上層消費者，如果他們非常的認可和熱捧娃哈哈啟力，營造出一種這樣的氛圍：王五的朋友趙六開車上高速，王五提著一箱娃哈哈啟力放在朋友趙六的尾箱說「開車提神，喝啟力」……或者：到了高速度加油站休息，趙六的哥們張三馬上跑到便利店購買了幾瓶娃哈哈啟力給趙六說「來，開車提神喝啟力，開車容易犯困」……某天，張三的侄子在通宵熬夜備戰高考，張三提著一箱娃哈哈啟力說，這玩意是開車提神用的，管用，送給你的「……某天，趙六的老闆看到他還在辦公室通宵加班，夠了幾瓶娃哈哈啟力送給趙六說」這玩意是開車提神用的，提神不傷身，蠻好的，辛苦了……「
當然，也可以用「通宵熬夜」這個焦點作為廣告宣傳的主角，也可以用「犯困了」這個焦點作為主角……但是，不要全部作為主角，那樣舞台就亂了，有主角就要有配角，都是主角誰來演配角，有陰就要有陽，陰陽平衡之道，大道至簡，陰陽之道。
加多寶涼茶和王老吉涼茶暫時就不點評了，加多寶的廣告就如「機關槍一樣」，鋪天蓋地，無孔不入，加上許多地方只有加多寶涼茶把貨鋪到了零售終端上，許多顧客想購買王老吉都買不到……
像娃哈哈啟力、加多寶涼茶、O2O、平台型B2C、零售型B2C、專賣型B2C、專賣連鎖店……等新舊品牌的動態，以及為什麼品牌有了知名度還是銷量上不去或者無法突破瓶頸，為什麼「我的產品比行業老大質量更好，而且不含有某某東西，為什麼顧客不買賬，不購買我的產品？顧客為什麼不購買好的產品而要競爭對手的呢？」，為什麼有些品牌從未做廣告也成功了，為什麼品牌多元化中的一些品牌商品成功了，是品牌多元化還是品牌專業化更好呢？為什麼我的品牌有了品牌定位聚焦了還是無法成為暢銷品牌商品呢？（如定位為女性手機的朵唯，納愛斯的男女牙膏…）……日後都會在《品牌定位陰陽學》的系統完善中體現出來，用活生生的案例來闡述品牌定位中的陰陽之道、簡易之道，總之我曾經、現在和未來發表的任何文章或者文字中，我說的不一定正確，也許很荒謬，也許很幼稚，也許不全面，也許不妥當，一家之見，拋磚引玉， 以求各位各界精英、前輩、青年企業家和創業者對拙作給與批評指正，也希望藉此向各位前輩和精英學習。（旺旺）

㈦ 求娃哈哈營養快線營銷方案例子

2009年，營養快線賣了120億人民幣，趕超「中國第一罐」王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。在中國飲料帝國娃哈哈400多億的銷售額中，營養快線占據了1/4之多，可見其在娃哈哈產品陣營中的分量。 在娃哈哈產品絕大多數都是面對二三線，甚至鄉鎮市場的情況下，在城市市場獨領風騷的營養快線，顯得特別矚目。 營養快線成功的背後，隱藏著怎樣的營銷From EMKT.com.cn戰略和心智拉力，造就了過百億的銷售額？營養快線如何持續「快」成長下去？ 「快」成長的心智力量 1．心智空缺：最營養的飲料 以「牛奶+水果+營養素」混合形態出現的營養快線，並非簡單以混搭的概念而獲得消費者的青睞。 在消費者的認知中，牛奶是營養價值很高的動物蛋白營養飲品，果汁是含有維生素最豐富的營養飲品。這些認知是乳業品牌蒙牛、伊利們和果汁品牌康師傅、統一、匯源們的教育貢獻。「最營養的蛋白飲品+含維生素最豐富的果汁飲品=最營養的飲料」，這一心智認同很快在消費者心中落地。 在現實中，偏愛牛奶的消費者不會選擇營養快線，鍾情於果汁的消費者也不會選擇營養快線。營養快線最終吸引的顧客也不是以上兩類消費群，而是希望喝到「最營養的飲料」的消費者。它的廣告語「早餐喝果汁，不夠；早餐喝牛奶，也不夠」很好地體現了這一點。 所以，營養快線——消費者認同的並非是「牛奶+果汁+營養素」的混搭概念，而是「最營養的飲料」，「15種營養素一步到位」就是顧客的購買理由。 2．品牌命名吻合定位 品牌命名是營銷中最最重要的決策。品牌命名的最佳方向是，能啟動戰略定位，讓消費者聽到、看到品牌命名，就能認知到產品的定位。 「最營養的飲料」的命名有兩點很關鍵：一是突出「營養」，二是在消費者的心智中找到最佳的購買理由。 突出「營養」的方法很簡單，就是直接用「營養」這個詞彙。第二點就應該結合目標消費者的生活形態，找到最佳的切入點。現代都市白領生活節奏很快，為了獲得一天的營養，他們需要快速地補充到全面的營養素，所以「快線」便成為了娃哈哈的選擇。 營養快線——充分滿足了以上兩點。在消費者沒有看過廣告的情況下，只要看到這個命名，就能很快能理解到營養快線是「快速補充營養素的營養飲料」的定位。 3．大瓶口PET：把果乳裝進運動飲料瓶里賣 曾幾何時，在運動飲料的帶動下，「大瓶口」PET已經成為運動飲料的重要視覺體現。它能成為運動飲料的重要品類特徵的原因是，大瓶口對消費者意味著飲用更暢快、更能大口大口地快速解渴，更適合「快速」的表達。佳得樂、脈動均是。 娃哈哈營養快線，開創性地採用了乳飲料、果汁飲料並未使用過的「大瓶口」PET是在包裝層面對定位「快速補充營養素的營養飲料」的體現。現在「大瓶口」PET儼然成為營養快線定位的獨特視覺載體。 其他企業的跟進產品，也模仿性地採取了這樣的包裝。第一個這樣做的企業獲得了獨特的認知，後面跟進的品牌獲得了跟風的認知，劣勢盡顯。 營養快線不僅品牌命名、包裝採取了正確的戰略配稱，而且價格比一般飲料貴1-2元的高價策略，也凸顯了「最營養的飲料」這一產品定位。 4．心智歸類的轉移引導：500ml早餐、1.5L佐餐 我們在研究飲料營銷中發現，任何飲料的原型起初都來源於特種飲品（如上圖）。但為了不禁錮在特種飲料的小市場上，營銷必須採取心智歸類的轉移引導的規律，來拓寬市場。 比如：可口可樂起源於法國一種釀造酒，傳到美國後，被剔除掉了酒精，並加入了碳酸氣體，因而成為了美國「南部聖水」，最後才成為「美國的象徵」。王老吉也同樣，發源於廣東的涼茶，成為「南方的飲料」，定位為「預防上火的飲料」，通過廣告傳達出「火鍋搭檔」的時機引導，最終成為「中國第一罐」。 要使產品的市場份額有顯著的提升，就要借力心智，引導消費者更廣泛地接受，提高需求的頻次和數量，所以，將特種飲品向功能飲品、餐桌飲品方向引導，就顯得必不可少。 可口可樂最初擺脫特種飲品的認知，就是將自身定位為「提神醒腦」的功能性飲料，然後融入到各式各樣的美式生活中去，最後成為了大眾飲品，無處不在，無時不在。王老吉也走過了同樣的路。 娃哈哈的營養快線以「牛奶+水果+營養素」特種飲品的姿態面市，但在心智中企業不能讓消費者將自己看待成特種飲品。營養快線通過強化自己的「營養特性」（不但擁有來自牛奶的豐富營養和鈣質，而且還有來自果汁的豐富維生素。還有人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營養素一步到位），而不強調自身「牛奶+水果+營養素」的獨特性、開創性、新奇性、時尚性，順利成為「快速補充營養素」的功能認知，並通過「早餐來一瓶」的500ml早餐定位，和「營養全家」的1.5L佐餐定位，再次順利地將自身轉移引導到飲料大市場上——餐桌飲品。 兩次心智歸類的轉移引導，將營養快線的市場擴大了N倍，無論這是企業的有意為之還是無意之舉，在心智營銷上，我們認為這是營養快線成功的關鍵性策略。 5．動態營銷，自我升級 營養快線自2005年推出以來，推出了兩代的升級新產品：營養快線升級版（果汁+酸奶，18種營養素）、營養快線幸福牽線（果汁+酸奶，益生菌發酵）。它實現了從調配乳到發酵乳的升級，也為跟進企業設置了在產品研發、製造層面的障礙。針對夏天訴求的「冰凍更好喝」也是一種動態營銷的體現。 更重要的是，不斷的自我更新、自我攻擊，使營養快線向動態營銷的良性勢頭發展，一方面，引領了消費者的消費升級，製造了消費趨勢和消費期待；另一方面，使跟隨的競爭對手喪失了跟隨超越的契機，自身始終在引領競爭，競爭的主動權牢牢掌握在自己手中。 現在，由於在各大乳業品牌對發酵酸奶的教育之下，升級新一代的營養快線「益生菌發酵」新品，也是很符合消費者對乳飲料健康需求升級的。營養快線快人一步占據領先優勢是娃哈哈正確的戰略舉措。 6．渠道力量的推動 最後，我們不得不提的是，娃哈哈的渠道力量。 擁有強大的心智力量，如果沒有地面的推動，營銷戰役的勝敗也很難斷定。眾所周知，娃哈哈率先在全國建立起龐大的營銷網路是娃哈哈飲料帝國的基礎，這個深入到中國鄉鎮級別的，像毛細血管一樣的龐大組織，使娃哈哈的新品在最短的時間內能通暢地和消費者見面。再加上，娃哈哈分布全國的以300公里輻射圈為標準的150個分廠的建設，大大降低了運輸成本，提升整個銷售鏈條成員的利潤。
從開創戰到防禦戰 當果乳飲料做成中國明星飲料品項的時候，眾多的競爭對手都在磨拳擦掌，試圖分得一杯羹。 面臨可口可樂美之源果粒奶優、旺旺飲養速補分化出的新市場，以及一些二三線飲料品牌推出的低價模仿產品，娃哈哈營養快線如何應對？在競爭對手蜂擁而上的情況下，營養快線應該根據市場，來調整自身的策略。 品類開創者一定會面臨的競爭課題是：如何維護老大的地位？營養快線下一階段面臨的就是，從「品類開創戰」轉移為「品牌防禦戰」。 1．彌補關門策略的缺失 我們在研究成功品牌在面臨競爭和跟隨的時候，他們通常不是在競爭發生的情況下做出必要的反應，而是事前就已經做了打防禦戰的基礎工作，我們把這樣的策略稱為——品類領導品牌的關門策略。例如：王老吉的「涼茶始祖王老吉」、九龍齋的「酸梅湯以九龍齋為京都第一」、養元六個核桃的「核桃飲品領軍者六個核桃」等。這樣簡單直白地佔據「品類老大」的認知，是為了防止後面品牌在追隨成長的過程中實現反超。顯然，娃哈哈營養快線並沒有做這樣的防禦工作。 如今，娃哈哈的營養快線面對加了椰果粒的低價策略進攻的可口可樂美之源果粒奶優的進攻，以及加了膳食纖維、口袋便利裝、針對兒童的旺旺飲養速補的分化，應該及時採取正確的策略，以彌補關門策略的缺失。 根據娃哈哈現有的營銷資源，營養快線下一步的做法應該是，發動一場以「技術領先」的廣告運動。娃哈哈可將自身在國家級企業技術中心基礎上成立的「娃哈哈研究院�6�1營養健康研究中心」通過設計成ICON的形式印在包裝上，並通過新聞公關、軟文報道等傳播戰術，將營養快線的研發歷程和升級緣由告知給公眾。還可以將部分內容插入到影視廣告中，突出娃哈哈營養快線的「技術領先」地位。開始將領先的技術實力認知推向公眾心智，塑造領導品牌的認知。類似以「寶潔研究中心」為內容的寶潔新品升級的廣告運動。 2．採取正確的戰術配稱 在影響心智選擇的戰術配稱上，從「品類第一」的角度切入，來加強對品類的占據，成為有心智力量的「營養飲料第一品牌」是基本的作戰原則。在此原則之下，採取正確的戰術配稱，以全面提升營養快線在心智中的力量，捍衛屬於自己的品類領導地位。 首先，是強化熱銷感。營養快線應針對國內消費者羊群效應明顯的特徵，推出有別於其他訴求「銷量」、「熱銷」、「青睞」的廣告，以此來強化自身受歡迎的程度和銷量領先地位，夯實在心智中的主導地位。需要提醒的是，切勿模仿目前採用熱銷宣傳的廣告，「連續五年銷量領先」、「可繞地球2圈」、「XX開創者與領導者」……營養快線應該推出具備原創性地、突出自身熱銷的廣告。模仿、跟風式的廣告會弱化熱銷戰略的效果。 其次，升級公信力營銷。營養快線既然訴求最營養、最適合中國人的營養飲料，就必須在高層面有強有力的支撐，自賣自誇不容易被消費者所信任。獲得「中國營養學會」的認證或與之進行項目的戰略合作，將是營養快線定位最有力的公信力支持。 最後，加強勢能渠道的滲透和維護。緊密圍繞定位，針對目標消費群：白領、學生群體，加強城市CBD區域的便利店、學校周邊的士多店的重點維護和推廣工作，將其建設成核心勢能渠道。 3．足夠的關注和投入 最重要的是，營養快線要有足夠的企業關注和資金投入。娃哈哈龐大的經銷系統，使它更像一隻吃不飽的巨獸。所以，一年要消化掉很多新品，渠道也呼喚更多的新品推出。在這樣的模式下，娃哈哈更傾向於將資源投入到新品推廣上，而對老產品的繼續推進就顯得力度不足。娃哈哈最近又將聚焦點轉移到了愛迪生奶粉、晶睛酸奶上，這樣是極不利於核心產品持續成長的。 未來，娃哈哈飲料帝國還會受到四面攻擊，競爭不僅不會減弱，而會更加激烈。這是大企業通常要面對的。聚焦與分散的智慧，娃哈哈應該盡快掌握。 4．當作一個獨立品牌 無論是單品牌，還是多品牌，都是企業的品牌戰略所需，企業在不同的發展階段，可適時採用不同的品牌戰略。面對一個品牌的時候，娃哈哈應該將「營養快線」視為一個獨立品牌來運作，將其打造成一個長青品牌，而不是眾多產品群中的一個短命的產品系列而已。 獨立品牌，首先要做到的是確保品牌識別的獨立性。如果營養快線是個品牌名，那麼娃哈哈則成為生產營養快線的公司名。所以，在瓶身和廣告上，還要再弱化「娃哈哈」標識的出現。其次，是管理架構上的獨立性。由於營養快線已成為娃哈哈的支柱性產品，娃哈哈應該組建專項的團隊來操作這個品牌，以獲得足夠的資源和管理層的關注時間。在這方面做的優秀的是，可口可樂和寶潔，在正確的營銷戰略推進下的多品牌策略使他們成為了百年品牌。（本文發表於《銷售與市場》食品版10月刊，題目改為「營養快線憑什麼賣過百億？」）