⑴ 佛爺：如何打造企業級營銷型人才，企業最有價值的人才類型
酒香也怕巷子深
——佛爺來了
【這是佛爺4年前的文章，如今看來依然價值巨大】
2014年12月4日 東莞 雨
首先搞清楚什麼叫營銷型人才？簡單來講就是能隨時隨地隨機地將想要推廣的東西推廣出去的人。
一個企業的員工要是都具備這種能力，那麼這家企業一定是很牛的企業，是可以創造神話的企業。
在這里就講到的是這個企業級的定位。這是一種戰略。記得松下的企業級定位或者說戰略就是將企業打造成一個培養天下聖賢之人的地方，在成立之初就把自己定位到250年，而生產產品和創造利潤只是順便的事。松下才得以生存那麼長久。
這種格局和氣魄，對於一般的創業企業生存3-7年之痛而言，真的可以說是神話。企業是需要格局氣魄和使命的！
使命在於人為，人為在於企業級營銷性人才！
那麼企業級的營銷人才具備哪些素質？
1，溝通力
溝通力就是領導力，營銷型人才必備素養，核心素質。溝通力是帶好團隊，做好營銷的核心力。
有句話說的好，團隊就是一個有口才的人對著一群帶著耳朵的人講話。這是第一要素。
2，執行力
執行直接影響效果，是一個企業的魄力所在，效益所在，更是人品所在。企業級營銷人才必須學會執行，懂執行，能執行，執行得好！
3，德行與胸懷
做企業跟做好人一樣，你可以選擇做聖人，同樣你也可以去做一般的人。
胸懷跟格局決定了企業的格局與命運。厚德方能載物。企業要有靈魂。
所謂:「將源兵魂」，大概講的就是企業級的營銷型人才具備的特質所形成的一種企業性格。才有了鐵打的營盤流水的兵之說。
自然，如何打造企業級的營銷人才顯得很明白了。不外呼抓住培養三大素質來做文章。這是個很有意思的話題，也是一件很有挑戰很好玩的事。
希望大家一通百通，用於提升自己的價值，優化自身能力，培育自身素養，去做一個有使命，有靈魂，有魄力的好人！
⑵ 公司人才培養方案
公司人才培養方案
公司人才培養方案，職場上有很多種規則，也有很多個忌諱，但是機會都是留給有準備的人的，那麼大家都知道公司人才培養方案是怎麼策劃的嘛，我們又應該怎麼去實施呢，下面我分享相關內容，一起來了解看看吧。
創新人才培養計劃
XX科技有限公司質量人才教育培訓計劃 為了提高公司員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續性發展，特製定如下《XX科技有限公司人才教育培訓計劃》：
一、培訓目的
以弘揚五種作風、提升五種能力為核心、按照不間斷學習、全員培訓的思路，構建符合公司實際的現代教育培訓體系，健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培訓新格局，培訓和造就一支政治素質好、業務素質好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神，能夠應對復雜局面的復合型人才隊伍。20**年底，通過培訓爭取具有本科及以上學歷的員工比例達到20%及以上、企業經營者比例達到70%及以上、管理人員比例達到40%及以上、技術人員比例達到20%及以上，全員培訓率達到95%及以上。
二、培訓對象
公司現有在冊在崗職工、新招聘工作人員。
三、培訓內容
公司簡介、發展歷程、戰略目標、公司文化、工藝藝流程、目標考核實施細則和安全操作規程。
四、培訓形式
(1)實行「4個1」優秀人才培訓。採取引進來和送出去的方式，公司培養選拔1名優秀經營人才、1名優秀管理人才、1名優秀技術人才和1名優秀技能人才。
（2）實行創新型人才培訓。在化驗、檢驗、經營、知識產權、機電設備運行控制等重要領域，重點培養1-2名後備人才，培養3-5名創新型優秀拔尖人才，建設創新性高精尖科技人才隊伍。
（3）實行緊缺性人才培訓。每年積極引進和培養造型、化驗、熔煉、熱處理和財務審計等高級專業人才各1名，以滿足公司業務拓展需求。
（4）實行人才拓展培訓。根據昱工耐磨建設的要求，全面加強人才拓展培訓，提高企業的凝聚力。年內滾動開展10人次的經營管理、化驗、檢驗、安全生產、維護、行車等專業人才培養。
（5）實行學習型班組建設培訓。以開展「愛心活動」、實施「平安昱工」為載體，積極培育昱工文化，建設學習型班組；加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。
五、培訓時間
（1）現有在冊在崗職工每季度培訓時間不少於5個工作日；
（2）新招聘工作人員初訓不少三天。
一、目標和任務
創新人才推進計劃（以下簡稱推進計劃）旨在通過創新體制機制、優化政策環境、強化保障措施，培養和造就一批具有世界水平的科學家、高水平的科技領軍人才和工程師、優秀創新團隊和創業人才，打造一批創新人才培養示範基地，加強高層次創新型科技人才隊伍建設，引領和帶動各類科技人才的發展，為提高自主創新能力、建設創新型國家提供有力的`人才支撐。到2020年，推進計劃的主要任務是：
1、設立科學家工作室。為積極應對國際科技競爭，提高自主創新能力，重點在我國具有相對優勢的科研領域設立100個科學家工作室，支持其潛心開展探索性、原創性研究，努力造就世界級科技大師及創新團隊。
2、造就中青年科技創新領軍人才。瞄準世界科技前沿和戰略性新興產業，重點培養和支持3000名中青年科技創新人才，使其成為引領相關行業和領域科技創新發展方向、組織完成重大科技任務的領軍人才。
3、扶持科技創新創業人才。著眼於推動企業成為技術創新主體，加快科技成果轉移轉化，面向科技型企業，每年重點扶持1000名運用自主知識產權或核心技術創新創業的優秀創業人才，培養造就一批具有創新精神的企業家。
4、建設重點領域創新團隊。依託國家重大科研項目、國家重點工程和重大建設項目，建設500個重點領域創新團隊，通過給予持續穩定支持，確保更好地完成國家重大科研和工程任務，保持和提升我國在若乾重點領域的科技創新能力。
5、建設創新人才培養示範基地。以高等學校、科研院所和科技園區為依託，建設300個創新人才培養示範基地，營造培養科技創新人才的政策環境，突破人才培養體制機制難點，形成各具特色的人才培養模式，打造人才培養政策、體制機制「先行先試」的人才特區。
二、實施原則
1、堅持與科技、教育規劃相銜接。全面落實《國家中長期人才發展規劃綱要（20XX-2020年）》要求，加強與《國家中長期科學和技術發展規劃綱要（20XX-2020年）》和《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（20XX-2020年）》實施工作的緊密結合。
2、堅持與重大任務相結合。加強高端引領，突出科技前沿、重點領域和戰略需求，在國家重大科技項目、重點工程建設項目和重大科技成果轉化中培養、造就和集聚人才。
3、堅持體制機制創新。遵循人才成長規律，深化科技管理體制改革，重點在人才發現、培養、使用和評價激勵等方面積極探索，著力激發科技人才敬業奉獻、求真務實的內在動力，建立有利於科技人員潛心研究和專心創業的良好環境。
4、堅持統籌協作。加強項目、基地、人才的緊密結合，統籌推進現有科技計劃和人才培養計劃實施，加強部門協作和區域統籌，做好與部門、地方現有人
⑶ 企業該如何培養新人才
企業該如何培養新人才
企業該如何培養新人才，企業的發展是離不開人才的，所以很多企業都很重視對人才的培養，但是也有一些企業不知道該從哪方面開始培養人才，下面我分享企業該如何培養新人才的相關文章，一起來看下吧。
培養人才的戰術、做法與技巧
早期介入
主要是企業提供更多的實習機會、見習機會給大學生，在那些已經實習過的學生中選擇對本企業崗位有興趣的學生，或者企業前置進入校園教育、職業訓練項目中，從而提供雙方互動了解的機會，在中間找到對於自己有興趣的人才。簡單地選擇可用人才的校園招聘模式的效用不高。
重視主動人才
對於在各種場合有主動精神、願意擔當、有問題積極溝通、有經驗積極分享的人才給予更多的重視，這往往與這些學生有較好的社會實踐經驗、社會參與歷練有關。很多人力資源人士已經發現了，比較學校的正式學生幹部與志願社團組織者，後者更具有服務精神與主動性，前者與領導的溝通技巧更好一些。
任務中出人才
新人才往往在特定任務中表現出差異，在大膽壓任務的時候應該容許人才們的能力與實際的任務要求之間有一定距離，適度賦予他們權力與資源，單位要准備為這樣的差距買單，並用好導師與師傅機制減少這樣的差距帶來的損失。在持續壓任務的過程中，一些人才能脫穎而出。
溝通中出人才
對於新一代人才他們的社會閱歷、人情世故、職場技能等要使用充分、經常、趣味、豐富的方式加以訓練與傳授，對待任務分派要學會進行必要與足夠的意義賦予，對待職場裡面出現的狀況要用非常頻密充分的方式去溝通，比婆婆媽李歲媽還婆婆媽媽地去溝通，而且還特別注意發現與鼓勵新一代人才中善於溝通的人才，讓他們能夠起到影響、代言、帶動新一代人才群體的夥伴作用。
賦予話語權收獲人才
讓新一代人才有機會在他們不熟悉或者初次面對的事情上有話語權，嘗試性地思考、准備、規劃與參與，讓大家有更多的角色轉變的壓力與機會感，並且及時地肯定與鼓勵來自新一代人才的哪怕微小的貢獻，當同樣的文化與要求用新一代人才自己的語言表達出來的時候，企業空間中會出現微妙的文化主體的擴展。
企業培養關鍵人才的困境
企業戰略性的人才培養可能有N種路徑，雖然企業大學模式看上去很美，可許多拿來即用的企業卻並未因此而緩解「提升人才素質，改變人才結構」的業務之急。只有「緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求」的定位，才能破解企業大學培養困境，獲得「你要一，我給二」的效應。
卓越的企業不僅重視對關鍵人才的大力培養與發展，也建立了行之有效的人才培養機制，為企業持續發展源源不斷地供應優秀人才。然而，人才培養對於諸多企業的經營者和培訓管理者卻是個十分頭痛的話題，提起來無不肯定和重視，但動起來卻常常像是「拳頭打在棉花」上，綿軟無力。人才培養工作涉及面廣、成效周期長、培訓實施專業性強，需要從戰略高度予以統合籌規劃。企業大學正是這樣一種應時而生的戰略性工具，它通過實施能培養個體或組織的學習、知識和智慧的活動來輔助企業完成關鍵人才培養的使命。
自1993年摩托羅拉公司給中國帶來「企業大學」這一全新的'企業培訓理念和模式後，中國企業建立「企業大學」的熱情日益高漲。寶鋼人才開發院、忠良(中糧)書院、國家電網管理學院、中國移動管理學院、中國電信學院、海爾大學和用友大學等企業大學如雨後春筍般掛牌成立。《凱洛格企業大學白皮書》研究顯示，在參加調研的153家大中型困擾鋒企業中，超過1/4企業表示已經構建了自己的企業大學，同時另有34%的企業計劃兩年內籌備建設企業大學。
然而，掛牌成立的中國企業大學並沒有擺脫傳統人才培養理念，仍然陷入同樣的困境：員工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰略鏈接薄弱、培訓功能的價值得不到組織認可……凱洛格認為，企業大學在培養關鍵人才上的「脫困」之路應首先革新人才培養理念，從培訓體系、培訓師資、培訓重心以及培養方式等方面予以重塑。
從課程拼盤到系統培養
汪晌一項針對中國企業培訓體系現狀的調研表明，有67.1%的受訪企業尚未建立系統化的培訓課程體系。多數培訓部門在實施關鍵人才培訓項目時採取「課程拼盤」模式，搭配組合市面「名牌」課程與講師。
隨之而來的問題是，培訓沒有針對性更無延續性，培訓部門甚至常常因此苦惱：「市場上『好』的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢?」
企業大學強調系統規劃培養路徑，緊緊圍繞員工職業發展與能力要求繪制針對性「學習地圖」。GE公司以培養500強企業CE0搖籃著稱，其著名的克勞頓企業大學圍繞GE領導人的發展管道，構建出全面覆蓋職業生涯的領導力學習地圖。
例如，針對全球新任經理人提供NMDC課程，對於總經理或總監級別以上人員則提供AMC課程，幫助管理人員勝任不僅單一的管理工作，更嫻熟處理不同方面的問題，比如采購、生產和營銷等。MDC課程則面向各業務板塊的CEO或後備CEO，實現管理能力的跨越。BMC則針對某項業務某一大洲的CEO級別經理人，從全世界范圍裡面挑選高管參加培訓。系統化的針對性課程設置幫助GE公司構建了完整的領導力發展管道，保障管理層培養的針對性與延續性，並確保管理語言的統一性。
在專業人才培養方面，香港國泰航空(Cathay Pacific Airway)的做法則是為各線條業務人才繪制完善的學習地圖以幫助員工發展。例如針對機場部員工，在其新進公司時將接受公司全體新員工入職培訓，之後進入機場部部門入職培訓，待員工定崗後會接受崗位技能學習與考核認證，半年見習期結束後員工將獲得卓越服務技能的提升培訓。如此隨著員工的職業晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養貫穿員工成長的每一個重要環節。
緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求的系統化「學習地圖」是確保關鍵人才培養的基礎。無論是管理人才還是專業人才，企業大學都從「外來和尚」到領導者授課「外來和尚念不好經」已經成為企業培訓的痛疾：引入大量的外部講師授課後，企業越來越感覺到此舉是「隔靴搔癢」，這些培訓無法觸及本企業業務實際;經理層和骨幹員工聽了太多「可樂大戰」這樣的經典案例、熟稔了「藍海戰略」等一個又一個管理流行語，可是企業內部知識和經驗卻絲毫沒有得到沉澱。
在諸如寶潔、豐田世界級企業，內部講師佔到企業培訓講師資源的50%以上。現在越來越多的中國企業也開始意識到，企業內部知識和經驗傳遞的重任必須由企業「內部講師」甚至領導者來承擔，只要這樣才能將企業獨特的價值沉澱下來，並傳播出去。企業大學關鍵任務之一即構建內部培訓師隊伍，其重要程度已經超越了培訓本身，成為企業戰略落地的重要一步。
內部講師隊伍建設普遍的挑戰是工教矛盾，講師缺乏激勵，沒有時間或無意願參與內部授課。企業大學的核心作用是促動內部分享與授課文化的形成，這其中領導者的行為至關重要。優秀企業的一把手對培養人才親力親為，每年1/3的時間分配在人才發展上，親自授課時間甚至達到30天。企業大學能夠依據領導者戰略思想，開發匹配的課程，設計傳授活動，提供學習環境，最大限度地幫助管理層履行開發員工的職責。
中國領先的食品領域供應商、財富500強企業——中糧集團倡導「各單位一把手是第一培訓師」。董事長寧高寧是中糧第一培訓師，並親自參與忠良書院(中糧企業大學)課程設計、課堂授課與促動引導。中糧認為，培訓是一種團隊工作方法，不斷思考存在什麼問題，怎麼解決，用什麼方法解決，從而促進組織的發展。在這個過程中，各級管理層擔任講師，通過組織引導把大家引入到一個環境中，把智慧激發出來，總結出來，凝練出來，形成統一的思維。在董事長寧高寧的引領下，公司總裁、副總裁以及各級管理層經常投入到講學與育人中，集團內形成了生動活潑的傳道、分享與團隊學習文化。
從關注個人到團隊學習
企業的成功並非依靠若干高技能的「明星」員工，而是需要一支配合默契的優秀「球隊」。傳統培訓能夠通過精心設計的教學活動提升「球星」員工個體的技能，然而在幫助打造高水平的「球隊」方面卻鮮有思考與作為。
企業組織能力的提升是在發展員工個體的基礎上，通過相關運營規則的掌握和運用，通過共同目標與價值觀的灌輸，讓團隊整體表現出默契與一致，像「一個人」一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實現了逐層的階梯式發展。因此企業大學在關注員工能力培養的同時，更為關注組織的團隊學習，注重在團隊間培養默契和一致。
華潤集團自2003年導入行動學習方式，通過團隊研討與反思的方式，解決了很多棘手的實際業務問題。從試點到全面推廣以來，集團旗下的各大業務板塊包括地產、燃氣、電力、零售、水泥和醫葯等各級利潤中心與分子公司紛紛啟動行動學習活動。華潤集團企業大學開展的行動學習活動具有鮮明的特點：立足解決實際業務問題，培訓活動選定的課題都是企業經營過程中遇到的關鍵問題與難題，例如
成本控制、產品戰略地位和項目進度延遲等，並樹立明確的改進指標與目標;多元團隊參訓，強制要求行動學習小組挑選的項目成員來自不同部門、不同專業領域，確保研討與建議的多元角度，同時產生團隊磨合與文化統一的正面效應;嚴格的結構化過程，培訓過程中依據嚴格的流程框架設計，提供實用的研討工具，幫助團隊成員統一工作語言與問題解決方法。華潤集團的行動學習方法獲得了巨大成功，不僅大大減低運營成本提升經濟效益，更加速了團隊建設與管理的提升，強化了企業文化的穿透力。
從關注個體到團隊學習，企業大學的培養理念發生重大轉變，直面培訓涉及面廣、培訓效果難以衡量的症結。通過團隊學習，邀請所有成員共同參與並給出承諾，確保獨立培養的個體在工作後不被「打回原形」。
從單一培訓到多樣發展
培訓「721定律」為大家所熟知，即員工的培養與成長70%依靠崗位實踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導與反饋，僅有10%依賴面授課堂。因此，企業大學在培養關鍵人才方面更加強調培養方式的多樣化，絕不僅僅是培訓，更多提供發展手段的支撐。
諸多優秀企業通過測評反饋、課題面授、在線學習、輪崗鍛煉和教練輔導等多樣化方式科學培養與發展人才。例如GE的BMC項目通常為期4周，除了第一周在GE克勞頓學院外，剩下3周學員會分成不同小組針對同一個主題，在全球不同國家進行調研訪談。如針對如何通過社會網路提升GE業務的議題，匯集了全球不同國家的觀點，最後形成多樣化的解決方案。
美國銀行新任高管的轉型則由一系列的學習活動構成。每年被提升到250名核心高管隊伍之一的新任管理者都會在履新時收到一份上任計劃。其中會詳細列出如何成功地完成第一年工作的路線圖，包括哪些是要重點發展的關系，哪些信息需要快速掌握，工作的主要目標是什麼，如何發展自我，以及在不同階段其他利益相關者對他的期望等。這些學習資源和工具已經被證明非常有價值。諾華制葯為塑造具備組織能力的經理人，專門設計領導力發展計劃工具(Leadership Standard Development Planner)，針對每一項領導力素質，提供了完整的5類培養方式和建議，並提供豐富的學習資源庫會針對性地提供豐富的「營養套餐」，推動關鍵人才源源不斷地成長與供應。
作為一種戰略性的人才培養功能，企業大學在課程設置、師資建設、培訓對象以及培養方式等方面均有全新的突破和實踐，幫助企業更為系統、高效和科學地培養關鍵人才隊伍，為企業長遠發展構築獨一無二的軟實力。
⑷ 企業如何快速培養經營人才
經驗之談：把營銷團隊放在殘酷的市場競爭中實盤操作，最能快速培養經營人才。
轉載以下資料供參考。
一、 建立復合型經營管理人才勝任特徵模型的資料庫。
需要理清企業的經營策略與長期、短期目標，根據企業的經營戰略、崗位特徵、企業文化以及顧客要求和現有高層管理人員的素質和能力，確定企業將來所需高層管理人才應具備的素質和能力，並把這些指標細化、量化；這里設計的技能不僅僅是通常理解上的范疇，還應該納入性格、氣質、決策、判斷、表現以及「軟技能」等等在簡歷上無法體現的因素。
對於高級職位來說，領導技能要比技術技能重要得多。
通過績效評估以及評價中心等能力測試手段定期充實經營管理人才信息；實施評估。
通過高層管理評價會議決定提拔人選及制定候選人的職業計劃；提供反饋與實施計劃，把評價結果反饋給候選者，並對有關數據與發展計劃定期更新。
IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
早在1995年，IBM在公司內進行了一次全面的調查研究，力求找出那些識別出色商業領導者的特質。
結果IBM認定了11項能力或行為，作為IBM包括高層領導人在內的所有領導層所應具備的領導才能。
這11項能力或行為包括四個方面：
必勝的決心——包括行業洞察力、創新的思考和達成目標的堅持；
快速執行的能力——包括團隊領導、直言不諱、團隊精神和決斷力；
持續的動能——包括培養組織能力、領導力和工作奉獻度；
核心特質——對業務的熱忱。
2003年，IBM對領導能力又增加了10項指標:
確立客戶夥伴關系；跨組織影響力；擁抱挑戰；橫向思維；明智決斷；勇擔戰略性風險；贏得信任；推動成長與績效；培育人才，發展社團；對IBM的前途充滿熱忱。
十項能力分別對應IBM三個價值理念：「成就客戶，創新為要，誠信負責」。
這些指標是IBM選拔領導人，培養領導人的一個標准。
IBM每年要依據這些能力特徵對潛在領導者和所有的管理人員進行評估。
IBM全球從3000名區域總監級別以上的管理人員中選出最優秀的300名作為「明日之星」。
「明日之星」的選拔由IBMCEO負責。
這樣一個過程從3月份就會開始，通常會到夏季，每個星期他們都會碰面，會基於這個標准評估一下各個業務部門領導者的業績表現。
IBM有自己設計的管理培訓課程，如果發現某個「明日之星」在某一些能力方面欠缺的話，會讓他到美國的培訓中心上這樣的培訓課程，這個培訓中心是一個校園的環境，離IBM總部辦公的地方很近，IBM公司很多高層人員都經歷過這樣的培訓。
內部經驗「傳幫帶」是IBM一直堅持的，公司的高層每期會在上面做演講，將個人的期待和經驗與大家分享。
對於各地區的「明星」們IBM也有指導和輔導的計劃，將指導深入到總部之外的IBM各分部，挖掘未來的需求。
曾經對某世界500強電子製造企業2004年所招機械和電子兩大類的國內各著名高校大學本科專業的564名進行跟蹤一年的調查，入廠時已就每個人的個性因素、心理健康和綜合素質進行了心理測驗。
其中個性因素項目有心理素質、專業能力、成就欲、創造能力、適應能力、事務管理；心理健康測驗有抑鬱症、焦慮感、敵對態度和恐懼感；綜合素質測驗有言語能力、數理能力和推理能力等。
這批大學畢業生經一年工作後進行績效考核，其中優秀67人，佔13%；甲等138人，佔46%；乙等196人，佔38%；丙63人，佔12%。
從其績效考核結果可得出區別應屆大學生績效優秀和一般的五項勝任能力，即主動性、溝通協調能力、環境適應能力、學習能力和解決問題的能力，我又對以上應屆畢業生按優秀、甲、乙和丙五類歸納其心理測驗曲線，如圖所示。
由於本屆畢業生來自全國各著名大學且成績均為班上前十名，其專業能力、創造能力差異不大，主要差距在心理素質、成就欲、適應能力、溝通能力及數理能力等，其統計數據基本和績效考核的能力基本吻合，說明應屆畢業生通用勝任能力的正確性，也說明了心理測驗有其科學性。
表 績優應招大學畢業生的通用勝任能力
序號 考核項目 勝任能力 考核權重 績優者 普通績效者 績效不良者
1 學習慾望 學習能力 10% 很強 一般、差別不大
2 環境適應能力 適應能力 10% 適應很快 一般、差別不大
3 責任感 5% 一般、差別不大 不強
4 吃苦耐勞 10% 一般、差別不大 不強
5 紀律性 15%一般、差別不大 紀律性差
6 主動性 10% 很強 一般、差別不大
7 人際交往 溝通能力 10% 很強 一般 很差
8 提案 改善解決問題能力 10% 很優秀 一般、差別不大
9 實習周志 學習能力 5% 認真填寫 一般、差別不大
10 內容掌握情況 15% 一般、差別不大
圖 某電子製造外企2004年度本科畢業生心理測驗結果曲線圖
二、員工技能評估和技能發展。
通過對員工技能進行評估找出現有人員中哪些人可能成為企業未來成功的領導者，鎖定這些公司內部最優秀的未來領導，投入足夠的資源去培養。
由於所有的接班人計劃都假設高級管理層變動或調整造成的職位空缺會由企業內部的人來填補。
因此，計劃必須首先確定被納入接班人計劃中的員工的培訓需求。
公司要經常性地調派鎖定培養對象去迎接一個又一個的挑戰，同時通過一系列正式的領導力培訓項目支持他們的發展。
公司高級經理們也應該為他們提供額外的指導來幫助他們彌補技能和經驗的不足。
接班人計劃的成功要依賴於管理團隊是否能夠積極有效的提升候選人的能力。
三、設計針對不同層級的領導力訓練課程。
以美國摩托羅拉公司為例，它是從事領導人才培養的翹楚，積累了一套系統的機制。
公司的人力資源部門首先會對員工提供「領導人才標准評估服務」，包括180度或360度的評估和分析。
對個人而言，這種評估為各類人才以更加系統化的方式開發自己的個人發展計劃（IDP），提供了極具個性化的反饋數據；對組織而言，這種評估提供了更加客觀的數據，幫助本組織選配自己的人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃。
然後制定個人培養計劃及後續輔導計劃。
一套4級的領導人才培養項目可以使學員有的放矢。
第一級是「領導效力強化培訓項目」（LEAD），其重點在於提高初級管理人員的管理技能，使他們可以勝任更高的管理職位；第二級是「公司強化管理培訓項目－基礎班」（CAMP－E），其重點在於建立高效的團隊，幫助提高中高級管理人員建立優秀團隊去解決公司實際業務問題的能力；第三級是「公司強化管理培訓項目－高級班」（CAMP－A），其重點在於培養學員的「自我意識」和為未來做好「准備」，旨在使高級管理人員根據全球型領導人才模型，掌握承擔高級管理職位而必備的關鍵性知識和技能；第四級是「業務開發學院項目」（BDI），其重點在於「業務敏銳度」，這是一個強化的培訓項目，為各級主管提供領導組織、提高利潤所需的各種技巧、知識和工具，參加該培訓項目是一次以業績為基礎的高強度經歷，提高學員在重視關鍵性業務問題的同時培養出色財務決策的能力。
而通過上述自我意識和專業輔導過程，關鍵性人才將得以通過更加快捷的方式改進自己的領導行為，從而提高領導水平。
四、開發一套系統持續的、公平的評價標准。
階段性地考核和評估這些培養對象的品質與各種能力。
判斷他們是否真正具備一個優秀領導人的個人品質，個人知識和能力是否得到提升，領導力培訓項目是否有調整必要。
在此基礎上，培養對象相應地有所調整，不合適的人選不斷被淘汰，
新的人選不斷補充。
根據考核和評估結果，選出重點培養對象。
要確保他們認識到自己的發展對企業未來發展的重要性，並且讓他們獲得更多鍛煉的機會。
建立人才加速儲備庫。
人才加速儲備庫就是公司未來管理人才的子集。
公司是動態發展的過程，很難說是選擇一個人填補一個特定的職位。
所以，我們現在就要停止這樣一種做法，應針對某一級別而非某一特定崗位進行人才培養，這樣在某一級別的任何崗位出現需求空缺時，庫中人才能夠普遍適應這一位置。
我們所要做的，就是在他們中間選出一個最優秀的人。
建立人才評審委員會。
該委員會的組成人員應該是CEO或者直接向CEO報告的人。
人才評審委員會的成員工作就是要決定誰進入人才加速儲備庫，所以，對於人才加速儲備庫的運作不應該僅僅由人力部門去做，而必須由公司最高管理層擁有並對它進行管理，在全組織的范圍內進行提名和推薦，然後由人才評審委員會做出決定。
系統化發掘高潛質人才。
一個在目前工作崗位上表現平平的人，可能在別的方面卻有著很高的工作潛力。
因此要系統化地在企業各個層面去發現各方面的人才。
對於這些偶然發現的人才，要針對其潛力進行及時的工作調整，提供其更多的發展機會，增加曝光率，幫助他在合適的崗位上迅速成長。
根據未來的需求對人才進行診斷。
基於組織發展所需要的能力，對儲備庫里的人才在針對性培訓中的表現做出評估和記錄，根據所整合的數據觀察他們的能力表現及所呈現出來的一些特點，決定哪些人在什麼樣的水平後可以進入加速培訓，同時就其呈現的弱點和強項，幫助他們進行更高層次的發展。
對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
對於經理人的考核指標，一般是以公司戰略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構成了一個部門經理的主要考核指標體系。
在核心競爭力指標體系中，我們強調要突出人才梯隊的培養考核指標。
為什麼？因為公司人才梯隊的培養，其實最終的選擇權並不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責人手裡。
我們經常說，真正的人力資源經理並不是人力資源部經理，而是各部門負責人，就是一線經理人。
對於規范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權力在部門經理，他們才是主要的人才培養者。
人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。
所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經理實行人才梯隊的培養計劃和考核，要將他們能否為公司培養人才作為提升或降職的主要衡量指標。
應當在中高層幹部中建立這樣的理念：給你帶的人，出不了成績，那麼就是你的責任，就是說明你能力不行的表現。
沒有不行的員工，只有不行的主管。
員工對一個公司有歸屬感還是若即若離，主要取決於其工作場所的領導藝術。
如果經理花大量精力幫助下屬取得成功，則很多員工都會感到受到了重用。
重視人才的經理會根據員工的特長分配工作，為員工提供足夠的後勤保障，尊重員工的意見，推動他們取得進步。
經理的作用應該是為公司培養人才，創造持久利潤。
只能在本職工作上取得成功，但不懂得如何調動他人積極性的人不應被提拔到經理的職位上。
IBM領導力發展計劃通過若干制度的設計為我們的上述觀點提供了更為深入的操作辦法。
首先是分享許可權並要求負責。
仍然抱著「誰掌管，誰就有權力」心態的企業認為，分享領導力發展的許可權就會意味著沒有人為結果負責。
IBM摒棄了這個看法，並制定了一個全面的、以結果為導向的方法。
董事長兼CEO彭明盛（Sam
Palmisano）把這樣的人力資源思維提升到了核心價值觀的高度，他認為IBM公司的每個經理和高級主管都負責發現並發展領導人。
我們全力以赴地執行這項原則，把它看作我們的核心價值的基石。
IBM擁有三百多名成員的強大的高管理團隊建立起明確的領導力期望標准，確保具備領導潛質的個人都被發現並在最高管理層的季度會議上得到討論。
在這些會議中，高層經理參與IBM所謂的「5分鍾操練」。
在操練中，每個高層經理都必須做好准備，從自己的業務單位或職能部門中至少推薦一名顯現出領導潛力的員工。
彭明盛通過主持5分鍾操練，表現了自己對這個流程的承諾。
大家都知道，如果這些「高潛質人員」在相對短期內沒有被賦予更廣泛的任務，董事長辦公室就會有人找那些推薦名單的高層經理們。
通過類似這樣的辦法，
IBM的直線經理為領導力發展擔負起了責任：他們知道，除非自己表現出發展領導人方面的技能，否則高層的職位就輪不到自己。
跟高層經理一樣，直線經理必須全力挖掘有前途的人才，並確保高潛質人員在各類會議和場合被識別出來。
讓重點培養對象試演領導角色。
在這個階段中，現有高層領導應在開發這些高潛能人才中培養中發揮積極的作用，他們要經常與這些重點培養對象接觸，並使這些人對公司戰略和經營目標有更深入的了解。
組建小型合資公司或內部企業，提升潛質領導的綜合管理能力。
管理者們也可以跨部門和業務單元進行橫向移動。
例如，道化學公司的全球業務單元領導可以擔任一次亞太區域的運營總裁，從而獲得跨職能的領導才幹；再比如，研發部門的未來領導可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業技能。
放到困難崗位中去專核：沒有比在困難的崗位上實戰演習更能考驗領導者能力的方式了。
在通用公司有一條培養領導者的法則，即越是優秀的人才越要讓他到新興的事業或者經營不景氣的行業中從事棘手工作。
因為越是在艱難和挑戰性環境中，越能激發領導者奮斗的勇氣，激發他不斷尋求解決方案的思考。
放到不同部門中鍛煉：跨國企業特別注重提升管理者跨部門工作的經驗。
日立、三井每年都選派數名有發展潛力的經理人員到企業總部鍛煉，分別擔任董事長或總經理的助手，使他們的經營視野擴展到公司的總體戰略層次上，同時也為選拔和評估高層接班人提供機會。
當外企選拔經理人員時，他們更青睞有更廣泛背景的人，而不是在一個或者兩個方面有專長的人。
他們的公司鼓勵管理人員在不熟悉的環境（包括為磨練新的技能而設定的國際任務與項目）中尋求機會。
當威爾遜先生是好事達金融公司的主席兼總裁時，他曾任命一個內部的經理做財務主管，盡管該人員缺乏這方面的經驗。
為確保他業績斐然，威爾遜先生又任命了兩個閱歷更豐富的財務專員來支持這位管理人員，「我確信他不僅能夠學到該工作所要求的技能，而且會用業績向組織證明，這（發展某人使之勝任一個職位）是件好事，如果你是一位持續學習者的話，這將給你的職業生涯帶來豐厚回報。
」
輪崗：對各級管理人員，豐田採取5年調換一次工作的方式進行重點培養。
每年1月1日進行組織變更，調換的幅度在5%左右，調換的工作一般以本單位相關部門為目標。
對於個人來說，通過幾年的輪換崗位，有利於成為一名全面的管理人才、業務多面手。
短期看，轉崗有個熟悉操作的適應過程，可導致生產效率的降低，但從長期看卻是有百利無一害。
因為員工經數次崗位變動後，已掌握了整個生產流程的操作，熟悉了每道工序的操作規則。
同時，經常有秩序地輪崗可對員工造成適當壓力，能有效發揮其工作潛能和積極性，使整個企業保持生機勃勃、蒸蒸日上的積極態勢。
如何妥善推動輪崗計劃？最好的做法是成立一個專門的組織機構，負責專門的崗位輪換的組織工作。
這里的組織機構可以是臨時性的，類似日本CKT電氣公司一樣，由CEO及HR高管、各部門高管組成一個臨時委員會，負責高管輪崗的運作。
在日本三洋集團，由公司高管與人力資源負責人組成的人事委員會，主導高管輪崗工作。
實施輪崗時，CEO會親自擔任總指揮，負責輪崗計劃的決策和執行監督。
人事委員會則及時了解輪崗的收益與風險，以採取必要的防範措施。
在輪崗實施前，做事前溝通是必要的。
最好制定一個完善的溝通計劃，分別與被輪高管進行面對面的溝通，了解當事人對輪崗的意見或建議，減少硬性安排帶來的阻力。
這里的溝通計劃包括與被輪高管怎樣溝通、哪些人參與這個溝通、溝通將涉及哪些方面的內容等等。
溝通的一個重要目的是，讓參與輪崗的高管人員理解輪崗的要點及意義，愉快地接受新的崗位安排，並盡快適應新崗位。
例如，卡森在接任公共關系總監之前，在HR總監的職位上工作了8年。
當接到要將他輪崗到公共關系總監一職的時候，他開始感到非常恐懼，而且由於對公關工作一無所知，認為自己並不適合做公關工作，這個職業發展也不是自己的最佳選擇。
但經過輪崗委員會的事前溝通，他認識到這不只是一個挑戰自己的機會，也是使自己增加管理經驗、擴寬視野的良機。
「雖然負責公關工作要比做HR工作累很多，但可以肯定的是，我還是從這份新的崗位上學到了非常寶貴的經驗。
」卡森說。
但這個溝通要求是保密的，避免那種前期知道將會被輪崗而不願離開造成的消極配合、拖延滯後等情況。
如日本CKT電氣公司，在上一年度10月份後就開始針對高管輪崗的周密協商與溝通，次年4月1日在普通員工包括中層管理人員都不知情的情況下發布人事令，公布輪崗消息，告知誰將被輪崗到哪個崗位。
當天生效執行。
而一些前期工作則由人事課高管在3月中旬給各公司人事課發郵件，只申明組織架構將要做出調整，要求HR做好准備。
實施工作交接：在公布輪崗決定後，被輪崗方需要制定並提交工作交接清單，由現任者向繼任者逐一交代工作進展狀況、理想的工作結果狀態、工作中的注意事項等。
如美國聯邦信用聯盟，在工作交接過程中，還需要原來的負責人把在任期間積累的資源都列成清單，移交給接任人。
工作交接是輪崗實施中非常重要的一個環節，其順利與否，直接關繫到輪崗人員在未來的工作業績。
一些日本企業在輪崗時還會實施並行工作制。
即現任人與繼任者要並行工作一段時間，時間在1個月左右。
通過並行工作，使繼任者能在現任者幫助下迅速了解工作內容及人員狀態，而且保證工作決策不會出現影響。
日本CKT電氣公司則在輪崗者上崗以後，由HR、上司、技術顧問及原任職者提供輪崗培訓，將其當作新人一樣進行全方位培訓，介紹部門業務的流程與目前的現狀等。
同時還會有業務手冊指導工作的開展，讓輪崗人盡快上手適應新的崗位。
在工作交接過程中，溝通仍然是非常重要的。
定期的甚至是每天的溝通是崗位輪換成功的一個關鍵。
美國聯邦信用聯盟採取的方式是前三個月每天進行溝通，將涉及輪崗雙方召集到一起，溝通一下當天有什麼事情或問題，如何解決、需要什麼樣的建議或協助等。
通過定期的面對面溝通，可以很快發現並解決問題。
畢竟，在發現問題有苗頭的時候解決，會遠比問題嚴重時再去解決要容易得多。
溝通不只是內部的，有些崗位也需要結合外部溝通同時進行，根據崗位性質而定。
因為，及時與外部客戶進行溝通，使他們不會對公司的變化感到突然從而產生不必要的疑慮。
與外部的溝通包括說明換人的原因、更換他們意味著什麼等。
此外，還必須保證輪崗員工在剛接任之初，能夠很容易地獲得公司及原任高管的協助，以便更快地適應新崗位的角色。
即使繼任者獨立工作後，也要與原任職者保持溝通，就出現的新問題咨詢原任職者。
跟進輪崗效果：工作交接完成後，並不意味著輪崗的結束，更大意義上還只是開始。
對輪崗進行定期評估，確保輪崗目標及輪崗預期的達成是輪崗計劃的重要環節。
這可採取一些跟進式調查來進行，包括針對被輪崗人員、原任職人員、下屬等。
在日本CKT電氣公司，HR負責隨時了解輪崗人員的心理與工作表現，如果出現心態不平和，除了考慮人才儲備外，也會及時溝通，幫助輪崗人員渡過危機。
在美國聯邦信用聯盟，負責主導高管輪崗的委員會就要求幫助輪崗人員完成整個過程的導師定期提供反饋。
輪到新崗位的高管也會被要求定期答詢一些問題，包括其個人的興趣、技能不足點等。
在12-15個月內，輪崗委員會就會對哪位高管在新崗位上做得較好、哪一個高管做得不理想、需要提供哪些協助等有一個比較准確的把握。
通過這一系列的反饋，組織對輪崗的效果、進程給予及時的把控，並在適當時候介入，提供協助。
日本CKT電氣公司在2004年實施的一個輪崗計劃中，生產管理部長（總監）與品質管理部長對調。
工作交接完成後，原來的生產管理部長覺得自己並不適合負責品管工作，一度牢騷滿腹，念念不忘原來負責的生產管理工作，總是有意無意地與接替自己工作的部長鬧別扭，心裡頭也瞧不起做品管工作的下屬。
人事課經常接到生產管理部及其品管部下屬的投訴。
了解到這些情況後，總經理會同人事課長，邀請品質專家、技術顧問，針對這位新任的品質部長進行了為期2天的培訓，包括業務工作性質、輪崗的意義與重要性等。
之後，這位品質管理部長與生產管理部長的合作關系非常順暢，也獲得了部門員工的尊重。
在他管理下的品質管理部，一年後其工作效率與質量，均超越了他的前任。
交叉培訓：交叉培訓，就是一個部門的人員到另一個部門的工作現場接受培訓。
現已被越來越多的西方酒店作為保持人員素質優勢，提高服務質量及競爭力的重要手段。
實施交叉培訓有助於酒店更加有效的控製成本，在旅遊旺季業務量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時能夠及時彌補。
同時，還可以降低員工的跳槽率。
因為一方面，員工喜歡培訓所帶來的挑戰，減少了長期重復同樣工作而產生的厭煩情緒，增加了新鮮感另一方面，使員工一專多能，效率大幅度提高，從而節約了勞動資本，工資水平上漲。
馬里奧特酒店集團採用交叉培訓管理模式後，進行了大規模減位政策，壓縮了30%管理職位，人力資源投資成本減少，每年的凈收益增加了10億美元，並使員工規模達到了最優化。
Westin酒店實施交叉培訓後，高質量的員工隊伍和優質的服務已經從顧客的信息反饋中得到證實：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准備把Westin推薦給他人，這無疑驗證了交叉培訓的可行性與高效性。
交叉培訓與輪換崗位不同，輪換崗位是在定崗之前先在各部門進行工作，然後根據實際能力和崗位需求最後確定崗位。
而交叉培訓是在定崗後，再到其他的部門進行培訓。
因為接受培訓人的立場不同，兩種培訓所起到的效果也不同。
交叉培訓過程中，被培訓者從其部門的立場出發，有針對性地到培訓部門接受培訓，了解所到酒店部門的業務流程，對自己部門的業務操作具有參考作用，促進酒店服務一致性的提高。
部門之間的交叉培訓有利於部門人員之間溝通感情，緊密合作。
各部門員工平時在自己的崗位工作，雖然經常保持業務溝通，但感情溝通處於較淡的狀態。
交叉培訓促使一個部門的員工深入到另一個部門內部，與該部門員工進行較密切的接觸，有利於兩個部門員工的感情溝通。
交叉培訓，可以祛除員工之間的利益沖突。
在生活當中，我們往往會聽到有的人會抱怨自己和同事一樣的學歷和一樣的勞動，就因為自己的工作職務低，拿的工資就少，低人一等。
從而就會
⑸ 如何提高企業市場營銷能力
1.樹立「整體營銷」的觀念面對國外境外企業在國內軸承市場的強大營銷攻勢，我國軸承生產企業開始重視企業的銷售工作,如擴大銷售隊伍,
提高銷售人員素質等。但仍有不少企業市場觀念落後,並未真正轉到「整體營銷」的觀念上來,事實上仍然堅持過去的「推銷觀念」。因此,
必須對企業全體員工進行「整體營銷」觀念的培訓,使全體員工樹立起「整體營銷」觀念,即以目標市場為出發點,以用戶需求為中心,以整體市場營銷為手段
,通過滿足用戶需要來獲取利潤的企業經營觀念。
2.建立一支高素質的營銷隊伍(1)採用「請進來、送出去」的辦法對營銷人員進行培訓，提高企業營銷隊伍的整體素質。
(2)在不影響企業設計開發工作的前提下,抽調一部分技術人員充實到營銷隊伍中去。
(3)招聘專業對口的大專以上學歷的畢業生,並由企業技術水平高、實踐經驗豐富的高級工程技術人員和營銷人員。
(4)高薪聘用既懂技術又懂營銷的高級人才。
3.建立以市場營銷為中心的運行機制在「整體營銷」觀念下,營銷工作並不僅僅是營銷部門的事,企業所有部門都應以「滿足用戶」這一原則為中心,
致力於滿足用戶需求,而營銷部門則更應在日常工作中向其它職能部門灌輸這一原則。對於企業的營銷經理來說,其面臨兩大任務:一是協調企業內部營銷活動
;二是在用戶利益的目標下協調營銷與技術、采購、生產、質量、財務、服務等職能部門的關系。對軸承這種高技術產品來說
,營銷部門與技術開發部門之間的協作顯得尤為重要。
4.加強營銷信息系統的建立企業必須設專人負責市場信息收集與研究工作,適時調查、分析不斷變化的市場需求,掌握產品開發方向,
研究、制定企業產品開發的中長期計劃。市場信息的收集與分析包括兩方面:用戶信息和競爭對手信息。任何一個企業在進行市場營銷活動時,
在認識市場環境、制定營銷戰略時都需要收集廣泛、系統、准確的市場信息,並對其進行全面的分析。
5.突出自身優勢提供良好服務針對國外和其他地區的軸承企業,軸承生產企業在營銷中要善於宣傳自己的優勢,而不應簡單地與對手比技術、比質量、比價格
,更不應盲目打價格戰兆羨。軸承生產企業的優勢在於能提供良好的服務,這一點族灶拍必須盡力發揮。軸承是高技術產品,售前售後服務非常重要。應當像重視銷售一樣重視服務
,甚至可以把服務當作一項重要的業務,直接創造收入,而不是僅僅作為輔助銷售的工作。
6.建立全國乃至國際性營銷網路在國內外市場的開拓中，軸承生產企業要逐步推行代理制，適當發展、培養代辯譽理商,搞活營銷方式,拓寬銷售渠道,
建立起全國性乃至國際性營銷網路。
我國大多數軸承生產企業以往都是依靠企業自身的銷售力量直接向用戶推銷產品
,但由於大多數企業自身的銷售隊伍淺論如何提高企業市場營銷能力增強企業競爭力福建龍溪軸承(集團)股份有限公司鄭長虹不可能太龐大,企業要想提高市場佔有率
,就必須採取兩條腿走路的方法,設置「雙銷售渠道」(直接銷售渠道和間接銷售渠道)。即一方面依靠企業本身的銷售人員進行直銷,
另一方面依靠代理商進行分銷。
7.形成企業協調、有效的促銷組合策略(1)專業性強,技術含量高,
技術服務要求高。需方對軸承的品種、規格、型號、質量都有嚴格要求，一般不能互相代替。
軸承技術性能復雜,安裝修理、零配件供應、操作技術培訓都需要跟上。
(2)買賣雙方都具備專門的商品知識。軸承本身的高技術含量需要企業對產品特性有詳盡的說明,賣方如果缺乏軸承知識,
就不可能給用戶介紹軸承性能、用途和使用方法,就會影響軸承銷路。買方則在詳細了解軸承的性能、用途、技術要求、使用效果後,
經過慎重考慮才決定購買。軸承市場上述特點決定了其營銷手段的效果與消費品明顯不同隨著計算機的普及與發展,網路營銷已成為一種新的營銷方式。對於軸承生產企業來說
,網路營銷的目的並不在於直接的網上銷售量,而是著眼於網路營銷所帶來的其它效應。企業進行網路營銷時應注意以下幾方面問題
:①主頁的版面設計編排必須圍繞企業的目標用戶群,而不只是一堆絢麗的圖片和空泛文字說明。②積極參與相關行業組織,擴大企業知名度,
以便在相關行業網站上能方便地搜尋到企業的節點。③企業要意識到網路營銷的重要內容是信息服務,要注意滿足用戶訪問網站時的信息需要。
8.明確市場定位,制定正確的市場競爭戰略面對新的形勢軸承生產企業要明確自己的目標市場。這幾年由於國有企業之間三角債拖欠嚴重
,一些軸承生產企業轉而去東南沿海開拓民營企業市場，這無疑是正確的。但汽車、飛機、軍工等行業是軸承的主流市場。軸承生產企業更應在主流市場與國外境外的競爭對手比一高低。因此
,要在開拓民營企業市場的同時,重點開拓主流市場。這兩個市場對軸承的要求是不一樣的。東南沿海民營企業一般承接短平快加工任務，兩三年內收回成本就轉產別的項目
,對軸承壽命沒有太高要求，但操作人員水平低,保養維護不良,要求軸承在不良環境下仍有較高可靠性,並要求軸承廠商為其設計工藝路線,
配備適當性能的軸承。主流市場一般情況下則對軸承壽命有較高要求，可靠性要求是針對較好使用環境提出的,用戶會根據自己的工藝路線對軸承提出性能要求。
⑹ 企業人才培養方案
為保障事情或工作順利開展，通常需要提前准備好一份方案，方案是闡明行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的書面計劃。那麼制定方案需要注意哪些問題呢？下面是我幫大家整理的企業人才培養方案，希望能夠幫助到大家！
第一章總則
第一條：為認真貫徹企業人才發展戰略規劃，加快人才的培養、使用，使人才培養工作規范化、制度化，滿足企業發展規劃對人才的需求，經研究，特製定本辦法。
第二條：人才培養堅持「甄才、選才、育才、用才、留才」的用人方針，實行目標管理策略，有目標、有措施、有責任、有落實，留住人才，培養人才、用好人才，造就一批年富力強、扎實肯乾的企業人才隊伍。
第三條：為充分調動各子公司培養人才的工作積極性，經研究，設立人才培養基金，主要用於鼓勵、支持企業及各子公司在人才培養、管理、使用過程中經費的需要。
第二章管理機構
第四條：企業人才培養實行統一領導，分級負責的辦法。黨支部負責企業人才需求計劃的制定及引進，並負責對各子公司人才培養計劃、措施的指導、監督及考評工作。
第五條：各子公司人事主管部門在黨支部的統一指揮協調下，負責對本單位人才的培養、使用和管理工作，企業本部人才的管理由企業人力資源部負責。
具體工作職責：
1、審定列入企業人才培養計劃的人員名單；
2、負責人才培養目標和措施的制定及落實；
3、做好人才培養基金的分配、使用和管理工作；
4、研究人才培養過程中出現的各種問題。
第三章管理實施
第六條：人才培養規劃的制定。對每年引進的大中專以上畢業生，都要列為人才培養對象，並根據所學專業和特長制定培養目標及措施，做好人才培養規劃。
第七條：人才的跟蹤考評。對納入人才培養規劃的各類人員要實行動態管理，人事部門應跟蹤考評，要建立人才培養跟蹤考評記錄，納入人才培養檔案；每季度要對培養對象進行一次考評，並根據培養人員的工作表現及思想情況在培養方式上進行適當的調整，激勵人才增強自我完善意識，珍惜機遇，自我加壓，早日成才。
第八條：人才的培養方式：
1、以老帶新。對新引進的各類畢業生和專業人才，在培養期內，要安排有豐富工作經驗的同志擔任指導教師，負責對其思想政治、業務技術上的指導幫助，使他們能快速的成長，盡快地成長為企業的有用之才。
2、加強培訓，提高整體素質。要積極組織人才培養對象參加各類培訓學習，增強其綜合知識水平，使其整體素質不斷提高。
3、加強鍛煉，促其成長。對人才培養對象要敢於壓擔子，提要求。在用人機制上，應提供更多的競爭上崗機會，可先壓擔子，後幫帶，先試用，後定職，通過掛職、定崗等多種形式，促進各類人才的健康成長。
4、提供學習深造機會。企業將根據企業的發展需要，組織、選送部分對企業做出突出貢獻、具有一定培養前途的優秀畢業生和專業技術人員到高等院校、科研單位繼續深造，使他們真正成為企業的支柱人才。
5、加強交流、取長補短。要通過多種渠道，為各類人才提供技術交流的機會，有計劃地選送青年人才到其它省市單位進行學術交流、科技合作、參觀訪問或進修學習，開闊他們的視野。
6、積極開展豐富多彩的業余文化生活，滿足青年人才物質和文化生活需要。關心他們的工作生活，積極組織各種健康文明的文娛體育活動，增強企業的凝聚力和向心力。
在快速發展的21世紀，企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此，只有擁有了充足的人才，高度重視人才的作用，始終堅持以人為本，大力推進人才隊伍建設，企業才能實現跨越式的發展。要實現廣西有色集團的整體發展規劃目標，必須實施人才強企的發展戰略。
要實現集團公司的戰略目標，必須按照「廣泛宣傳、做好規劃、規范制度、建立機制、完善設施、強化載體、注重創新」的總體思路來制定相應措施。根據集團公司的實際情況及所從事產業的特點，建立集團選人、育人、用人政策，制定科學的考核與激勵機制，重視人才的自我價值的實現。具體措施和方案如下：
（一）輿論宣傳
制定宣傳工作方案，採取多種形式，大力宣傳實施人才強企戰略的重大意義和基本要求，宣傳各單位各部門做好人才工作的經驗做法，營造全系統高度重視、關心支持人才工作的氛圍，樹立科學的人才觀，構建人才強企的經營理念。在有色集團網站和《廣西有色》報上開設「人才強企」專欄，定期組稿宣傳人才強企戰略，及時反映戰略實施動態和取得的成果。
（二）人才隊伍建設規劃
1、充分利用集團公司現有的人才培養平台，發揮「人才小高地」、博士後流動工作站的作用，利用八桂學者、特聘專家崗的設立優勢，推進集團公司「高端領軍人才引進工程」計劃，通過項目合作、校企合作、產學研結合的途經，通過柔性引進的辦法引進院士和博導等，帶動科技隊伍的成長和培養。
2、抓好集團公司下屬企業領導班子建設，對班子的考察選拔、使用配置、能力標准、培養方式手段、績效評價、激勵約束、動態管理等方面進行系統的研究和部署。加強對年輕管理幹部的培養使用，促進管理人員隊伍的專業化和年輕化。
3、制定和實施專業技術人才隊伍建設計劃，對專業技術人才隊伍建設的規模數量、能力標准、培養方式手段、開發培養計劃進度、考察選拔、使用配置、績效評價、激勵約束、動態管理等方面進行系統的`研究和部署。合理配置人力資源，提高人力資源使用效率。創新和完善人才評價、選拔、使用、激勵、保障機制，營造良好的人才發展、人盡其才的制度環境。
4、摸清高技能人才隊伍的現狀，制定和實施高級技能人才隊伍的建設培養計劃。對高級技能人才隊伍建設的需求、培養方式手段、開發培養計劃進度等方面進行系統的研究和部署。
5、制定和實施集團公司下屬企業的董事和監事隊伍建設，加強集團公司對下屬公司的調控力度。
（三）職工教育培訓
制定員工教育培訓管理辦法，對員工教育培訓工作進行制度化、規范化、科學化的管理。嚴格執行培訓經費的按規定提取和使用，嚴禁挪作他用。使培訓經費和資源得到有效和充分利用，把員工教育培訓作為公司的一種投資行為，將公司培育成學習型組織。拓展人才培訓渠道，滿足專業技術人才的繼續學習需要，為開發員工潛能、實現集團發展目標提供智力支持。
圍繞創新能力建設，各下屬企業根據自身各類人才特點，研究制定各類人才的能力建設標准，加大教育培訓力度。根據不同崗位的工作要求和不同類別員工的培訓需求，以全面提高員工的素質和崗位勝任能力為目標，按人員層次設計培訓內容，分層次、分類別、重點突出地設置培訓課程。
研究設立高級人才開發培養專項資金，有計劃、有重點的培養高尖端有色人才。適時研究和提出高層次人才國際化培訓計劃，為下一步集團「走出去」戰略提供人才。
全面加強企業領導人員的政治理論學習和思想作風建設，企業領導人員及其後備人員五年內全部輪訓一遍。分批選送優秀後備幹部到各類黨校、高校學習深造。
制定分階段培養計劃，有計劃地開展後續學歷教育，優化員工隊伍文化結構。加強技能開發培訓與鑒定工作，制定分階段開發培養計劃，分批進行技能升級，優化員工隊伍技術等級結構。經常性地開展員工業務技術比武活動。
強化專業技術人員繼續教育，提高專業技術人員隊伍整體素質。深化職稱制度改革，抓好專業技術任職資格和職務評聘工作。
（四）人才的考核評價
建立科學的經營管理人才考核和評價指標體系。制定專業技術人員和高技能人才的崗位考核標准，創新人才評價方法。建立技術人才評價指標體系，在人才考察使用中試行定量評價、能力測試與職業傾向測試。
（五）人才的選拔使用
制定企業領導人員管理辦法，使企業領導人員的管理走上制度化、規范化的軌道。建設企業領導人員後備隊伍，制定後備幹部管理辦法。
完善下屬公司董事會和監事會管理制度，切實行使其相應權力，履行其職責。加強董事和監事的選聘、考核和管理。使董事監事的管理走上制度化、規范化的軌道。
研究制定首席專家和專業技術帶頭人評選和聘任制度。建立集團公司各類專家人才庫。實施人才儲備戰備。
（六）人才的激勵機制
1、完善企業管理人員年薪制實施辦法，研究探索短期激勵與長期激勵相結合的方式。
2、制定實施首席專家和專業技術帶頭人津貼制度。
3、研究制訂集團公司優秀專家、優秀員工等榮譽稱號序列及評比表彰、獎勵辦法。
4、深化社會保障制度改革，進一步完善企業社會保障制度，進一步推進實施有色集團企業年金管理制度，強化各類保險和福利待遇的激勵作用。
5、設計員工職業生涯通道，有效支撐企業內部的晉升制度和職業生涯規劃，建立技術類和管理類人才通道，並實現對員工的激勵，引導員工將個人目標與組織目標協調一致。
根據《江蘇省技工院校校企合作培養高技能人才工作實施意見》和《江蘇省「百校千企」緊缺型高技能人才培養工程實施方案》，特製定本實施方案。
一、指導思想
根據我市經濟社會發展對高技能人才的需求，通過實施常州市「十校百企」緊缺型高技能人才培養工程（以下簡稱「十校百企」工程），推進院校和企業全方位、深層次、多形式合作，建立政府搭台、校企互動、產學結合、資源共享、校企雙贏的校企合作新機制，為加快培養適應我市產業結構調整和經濟增長方式轉變發展急需的緊缺型高技能人才、促進我市經濟持續健康快速發展提供有效的技能人才保障。
二、目標任務
1、全面推行緊密型的校企合作機制。省級重點技工院校要和不少於10個企業開展緊密型合作，國家級以上重點技工院校要和不少於20個企業開展緊密型合作，制定具體的校企合作方案，並有效執行。每個高級工班、技師（含預備技師）班專業均要與2家以上企業簽訂校企合作培養協議，制定具體的校企合作方案，並有效執行。
2、努力擴大培養高技能人才的規模。技師學院的高級班、技師（預備技師）班在校生的比例達到50%（或者1200人）以上，年組織企業高級工以上高技能人才培訓500人以上；高級技工學校高級班在校生比例達到30%（或者800人）以上，年組織企業高技能人才培訓400人以上；國家級重點技校高級班在校生的比例20% （或者300人）以上，年組織企業高技能人才培訓200人以上。
3、著力提高高技能人才培訓質量。在夯實基礎知識和基本技能的同時，通過校企合作著力提高分析、解決生產實際難題的能力，確保高級工、技師（預備技師）考評合格率80%以上，對口就業率90%以上，用人企業認可滿意度80%以上。
三、實施要求
實施「十校百企」工程，關鍵要找准企業和院校的對接點，注重在載體、途徑和方法上下功夫，不斷推動校企合作深入發展，院校和有關企業要因地制宜、不拘一格、突出特色，積極探索多種模式和靈活有效的合作形式，共同搭建對接平台。
1、畢業生供求信息對接平台。市經信委和市人社局將共同搭建常州市技工院校畢業生供求信息對接平台，為促進畢業生充分就業提供信息服務。各企業要積極為「平台建設」提供人才需求信息，為技工院校畢業生提供豐富的就業崗位信息；各技工院校要及時提供畢業生就業信息，實現畢業生就業信息與企業需求信息緊密對接，拓寬畢業生和企業方便快捷的雙向選擇渠道。
2、人才交流對接平台。建立教師到企業實踐掛職制度，技工院校要派教師到企業掛職，頂崗實踐，參與產學研活動，系統掌握相關業務技術流程，積累教學所需的職業技能、專業技能和實踐經驗，以提高實踐教學技能，建立企業優秀人才到技工院校兼職制度，聘請優秀企業家、能工巧匠和專業技術人員，作為特聘教師到院校授課，形成校企人才交流機制。
3、課程改革對接平台。建立院校專業設置、課程內容改革與企業發展聯動的促進機制。校企共同研究一體化教學內容、教材和課程體系，根據企業人才層次和數量需求變化，引導學科專業結構的調整，推動院校深化教育教學改革，逐步實現專業設置與用工需求零距離、課程設備與職業活動零距離、教學內容與培養目標零距離，增強校企合作培養高技能人才的緊密性和有效性。
4、物質交流對接平台。加快校內校外基地建設，大力推行「學校在企業建立實習基地」與「企業在學校建立生產車間」的做法，建立校企合作的物質交流平台。選擇一批優秀企業、行業協會和產業集群，分類建立學生實習基地，以提高學生的實踐與創新能力。
5、技術交流對接平台。充分發揮企業和院校各自優勢，校企聯合建立「技術研發中心」或「名師工作室」，共同研發新材料、新工藝、新技術與新產品，建立校企合作的技術交流平台，不斷提升技工院校的辦學水平，提高企業的產品質量和生產效益。
四、保障措施
1、加強領導。成立常州市「十校百企」工程領導小組，負責統籌協調和指導、督查校企合作培養高技能人才的各項工作。領導小組下設辦公室負責具體組織實施，推動工作的展開。各院校要建立相應的組織機構，制定本單位「十校百企」工程實施方案並推動組織實施。 組織機構由學校領導和教學骨幹，有關行業、企業的領導，人力資源部門和技術骨幹組成，其中行業、企業代表要佔一定比例。
2、合力共推。市經信委和市人社局將充分發揮部門綜合協調與指導服務的職能，建立協調共推的協作機制，共同推動技工院校和企業在人才培養、畢業生就業、科技成果轉化、企業發展等方面開展全方位合作，協調解決校企合作過程中遇到的困難和問題，並在政策上予以扶持，促進校企合作健康發展。
3、強化考核。各技工院校要按照本實施方案抓緊建立機構、制定規劃和實施方案，確定具體的工作進度，在高技能人才培養數量和質量上見實效。市經信委將「十校百企」工程培養高技能人才作為建立現代職工培訓制度的重要內容進行部署和安排，並將校企合作培養高技能人才的成效作為對企業經營管理者進行業績考核的一項重要指標。市人社局建立技工院校校企合作培養高技能人才統計、檢查評估、考核和通報制度，並將「十校百企」工程納入技工院校「十項目標」考核指標體系每年年終進行考核評比。
4、表彰激勵。建立激勵機制，根據行業企業和技工院校培養緊缺型職業（工種）高技能人才數量和工作績效，按照政府購買培訓成果辦法給予適當補助。對「十校百企」工程中取得顯著成效的技工院校和企業，給予表彰或獎勵。
5、跟蹤服務。擬成立常州市技工院校校企合作研究會，圍繞常州市技工院校校企合作的主題和「十校百企」工程的相關工作，組織開展理論研究和實踐探討，校企合作調研、技術交流、文化共建等合作活動，研究建立校企合作機制的有效辦法，探索全方位多元化的合作模式，建立科學合理的校企合作評估指標體系，對校企雙方進行監控和考核評估，推動「十校百企」工程順利開展。
五、實施步驟
1、組織發動。5月中旬制訂《常州市「十校百企」緊缺型高技能人才培養工程實施方案》，適時召開常州市「十校百企」工程推進會，部署緊缺型高技能人才培養工作。
2、建立機構。6月上旬成立常州市「十校百企」工程領導小組，各技工院校根據本實施方案，建立相應的組織機構，制定本單位「十校百企」工程實施方案。
3、校企對接。6月，十所技工院校、百家相關企業根據本實施方案開展校企對接活動，確定對接項目，簽訂合作協議；籌辦常州市技工院校校企合作研究會，完成「十二五」校企合作研究課題開題報告，力爭8月結題；搭建畢業生供求信息對接平台，院校提供高技能人才培訓菜單，企業提供高技能人才需求信息，在常州市人力資源和社會保障網上實現畢業生供求信息對接。
4、開展督查。6月下旬，市經信委和市人社局共同對「十校百企」工程實施情況進行一次督查，並將督查匯總上報省人社廳。
5、考核評比。12月，將「十校百企」工程成效納入全市技工院校「十項目標」考核指標體系進行考核評比。
6、總結交流。xx年1月召開「十校百企」工程經驗交流會，總結經驗，表揚先進，抓好典型，全面推廣。
⑺ 企業人才培養的具體措施是什麼
破解「企」字，有一個精當的說法：「有人則企，無人則止」。當代企業間的競爭，歸根到底就是人才的競爭。如何開發人才、培養人才和使用人才，充分發揮人才的積極作用，是擺在每一個企業面前的重要課題。下面是我幫大家整理的企業人才培養的具體措施是什麼，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
一、人才培養要注重管理
人才是企業的主體，是企業中最活躍的生產要素，企業生存與發展靠人才。新的經濟形勢下，合理地選拔和培養人才顯得尤為重要，人才培養工作是企業所有成員的共同責任。而選拔和培養人才的基礎則是管理，管理人才不僅僅是建立人才檔案庫，更應該是對他們進行定期跟蹤考核、考察，在考核中要與他們面對面地交談，及時了解他們對企業發展的看法，了解他們的職業生涯規劃，協助他們完成人生職業規劃，採取有利於他們發展的激勵措施，使他們安心於本職工作，使他們有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運，從而盡可能地避免人才流失，給工作和企業帶來不必要的損失。
二、人才培養的方法要不斷創新
企業人才的培養是一個復雜的系統工程。所以在管理方法上要不斷創新。
(一)制定企業人才培養的中、短期規劃
企業根據自身的發展和需要，分別制定人才培養的中、短期規劃，建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，建立後備幹部儲存，避免人才的「斷檔」。依據人才自身的優勢，詳細規劃他們的職業生涯，量身打造，增強他們對企業的歸屬感。
(二)創造條件，滿足他們對知識不斷追求的渴望
隨著社會的發展，知識和技能的更新速度越來越快，這促使企業要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對人員進行專業知識培訓。同時企業也要盡可能地創造條件，滿足人才對非專業知識的渴求，要讓他們不斷地充實自己，以適應社會和經濟發展的.要求，以走出去、請進來的方式、方法，不斷培養他們的管理能力、創新能力、領導能力，使他們成為企業需要的復合型人才。
(三)要想使人才長期效力於企業，以人為本的企業文化是留住人才的根本
但企業還應學會以感情留人，人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。尊重他們的學識與能力，信任他們、支持他們，加強與他們之間溝通和交流，增強他們與企業的凝聚力;幫助他們實現自己的人生價值，以待遇留住他們，激發他們的工作熱情，時刻保持他們的工作積極性，真正讓他們安心於企業，關心企業。
三、要全力推薦和使用人才
作為企業的管理者、領導者，要以寬闊的胸懷，強烈的事業心、責任感，當好推薦人才的伯樂，克服論資排輩、任人唯親的心理障礙;要倡導誠信的企業文化，在公司內部的上下級之間，部門之間、同事之間營造相互理解、相互尊重、相互幫助的人際氣氛;要真正做到識才、惜才、愛才、重才，不拘一格地選才。讓那些真正的有用之才發揮自身的優勢，真正服務於企業，創造更高的價值，實現他們為社會發展作出自己貢獻的抱負。
四、要放開人才的進出，真正做到人才的流而不失
當一個人在企業得不到發展，勢必就會對企業失去信心時，作為企業的領導者，不是要把他卡死在自己的企業里，而是放開手腳，敞開胸懷，以朋友的身份，給他幫助，給他建議，讓他走出去闖一闖。不論他是否成功，他都會在心中留下一角。一旦企業需要他或他能為企業提供發展信息時，他都會毫不猶豫。企業不僅沒有失去人才，反而更留住了人心。口碑相傳，相信更多人才奔赴這樣的企業。而這樣的企業也就真正會成為聚集人才的大空間，這樣的企業又怎會在激烈的競爭環境中不脫穎而出，立於不敗之地呢?
⑻ 企業如何培養人才
一、選擇引進最好的人
企業在引進人才時普遍面臨一個重要問題，那就是選人，選人是人力資源中的一件大事情。選人必須符合一定的標准和原則，選擇最「合適」的人才，而非「優秀」的人才，在選人過程中，應從四個方面進行考慮即1、需要什麼職責選什麼樣的人；2、專業性越專越好；3、學習性強、反應快、有一定創新能力；4、必須具備忠誠、敬業、團結、認真負責的精神、敢於承認錯誤和能及時改進）。
二、協助員工完成人生職業規劃，與企業命運共聯
只有企業發展壯大和富裕起來，職工才能過上好日子。協助員工完成人生職業規劃，如工作知識及專業技能的提高，工作待遇的提升，從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，以及自身價值的實現等。使職工有了奮斗目標，發憤圖強與企業共命運。
三、建立完善企業內部人才培養機制
平時應根據崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當的培訓機會，並鼓勵員工學習與工作相關的知識和技能。另外，隨著企業的快速發展新設備新技術的投入運用，會產生新的培訓需要。企業應對培訓需要進行科學的分析，選擇最優的方法和途徑去滿足這些需要。建立和完善企業內部人才培訓機制，有系統地制訂人才培訓計劃，有落實，有檢查，有經驗總結推廣，使員工覺得自己每一天都在成長。
四、定期進行專業和非專業化知識技能的培訓
現在科技發展可以用日新月異來說，知識和技能的更新速度非常快，我們要隨時掌握本行業最新的專業知識，定期對員工進行專業知識培訓，使他們始終站在本行業專業知識的最前面，能更好的為生產服務。同時還要加強非專業化知識技能的培訓，如安全、管理等方面的培訓。使員工能全面發展成長為既是專業能手又是安全生產和經營管理的能手。
五、完善企業內部人才梯隊建設
企業經營是人的經營，更是人才的經營。人才建設很重要這已成為眾多企業的共識。而人才的建設關鍵是做好人才梯隊的建設，因為只有這樣，企業才能夠像人類延續生命一樣永續經營下去。人才梯隊建設是一項相當有系統、有規劃的綜合管理工作。