華為企業大學的培訓體系建設方案

Ⅰ 企業培訓體系建設該怎樣做

同意樓上說法。
找一個正規的咨詢公司，在企業的配合下，才能搭建出適合的企業培訓體系。不是看些文章就能做好的啊~

Ⅱ 如何構建真正有效的企業大學

從影響全球的第一所「企業大學」——GE克勞頓學院的成功運作，到寶潔大學等世界500強企業大學的卓越發展，再到國內優秀企業大學的迅速崛起，企業大學正越來越受眾多企業的青睞。聚焦企業大學，之所以風靡全球，獲得企業的普通認可，主要原因在於企業大學體現了最完美的人力資源培訓體系，是最有效的學習型組織實現手段，更是公司規模與實力的有力證明。 面對動態復雜的市場環境，更多的中國企業有必要迅速加入到企業大學的強大陣營中，快速培養自己的人才，以提升整個企業的市場競爭力。然而，對於如何構建企業大學，許多管理者面臨諸多挑戰。本文由人力資源專家——華恆智信分析員根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗，為您出謀劃策。

企業大學又稱公司大學，是指由企業出資，以企業高級管理人員、一流的商學院教授及專業培訓師為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等實效性教育手段，以培養企業內部中、高級管理人才和企業供銷合作者為目的，滿足人們終身學習需要的一種新型教育、培訓體系。
然而，掛牌成立的中國企業大學並沒有擺脫傳統人才培養理念，仍然陷入困境：員工參訓積極性差、培訓效果不明顯、培訓與組織戰略鏈接薄弱、培訓功能的價值得不到組織認可……如何使企業大學脫離困境，如何構建一個有效的企業大學，華恆智信根據多年從事人力資源咨詢服務的經驗，為您出謀劃策。

第一，建立完善的企業大學培訓體系。
一項針對中國企業培訓體系現狀的調研表明，有67.1%的受訪企業尚未建立系統化的培訓課程體系。多數培訓部門在實施關鍵人才培訓項目時採取「課程拼盤」模式，搭配組合市面「名牌」課程與講師。隨之而來的問題是，培訓沒有針對性更無延續性，培訓部門甚至常常因此苦惱：「市場上『好』的課程都已上完，明年又該如何變出新花樣呢？」
企業大學強調系統規劃培養路徑，緊緊圍繞員工職業發展與能力要求繪制針對性「學習地圖」。在專業人才培養方面，香港國泰航空的做法則是值得提倡：為各線條業務人才繪制完善的學習地圖以幫助員工發展。例如針對機場部員工，在其新進公司時將接受公司全體新員工入職培訓，之後進入機場部部門入職培訓，待員工定崗後會接受崗位技能學習與考核認證，半年見習期結束後員工將獲得卓越服務技能的提升培訓。如此隨著員工的職業晉升，不斷針對性地提升和完善員工的能力水平，使人才培養貫穿員工成長的每一個重要環節。緊緊圍繞員工職業生涯發展與能力要求的系統化「學習地圖」是確保關鍵人才培養的基礎。無論是管理人才還是專業人才，企業大學都會針對性地提供豐富的策略，推動關鍵人才源源不斷地成長與供應。
因此，我們說企業大學培訓體系可以採取超越傳統意義上的培訓管理體系、知識管理體系以及E-LEARNING系統，進一步整合企業戰略系統、績效管理系統等模塊，全新為企業培訓學習和持續成長提供體系、平台、內容、應用輔導四位一體的解決方案，幫助企業快捷建立和運營起一套規范化的教育培訓體系，並幫助基礎較好的企業進一步升級為企業大學體系，以幫助企業系統解決戰略落地和人才培養的矛盾、企業發展和員工成長的矛盾，企業學習與績效提升的脫節的矛盾，最終幫助企業建立起卓越的學習型組織，全面提升組織智商和軟實力，實現組織的可持續成長。
第二，構建知、行合一的學習模式。
大多數的企業培訓目前都將培訓理解成簡單的授課過程。學員們往往聽一堂課，再聽一堂。這種培訓模式雖然可以傳遞一定量的知識，但卻無法對企業的行為產生真正的影響。可謂是只「知」不「行」。其實在人類的發展歷史中，人們早就摸索出一套有效的傳遞知識與技能的方法。我們可以把這種模式稱為「知」、「明」、「行」、「習」模式。由於缺乏這種正確的學習模式，即使一家企業投入再多的經費去培訓，也只能停留在「知」的層面。如果培訓多了，還有可能造成組織內部嚴重的思想不統一，容易產生落差與沖突。員工們也自然會覺得培訓與實際工作脫節。培訓也就變成一種巨大的浪費。
對此，企業大學為了提高培訓的有效性，需要採取「知」「行」合一的學習模式。企業大學可以採用我們熟知的「721定律」，即員工的培養與成長70%依靠崗位實踐與鍛煉，20%依靠崗位輔導與反饋，僅有10%依賴面授課堂。也就是說，企業大學在培養關鍵人才方面更應該加強調培養方式的多樣化，絕不僅僅是培訓，更多提供發展手段的支撐。在此，GE通過測評反饋、課題面授、在線學習、輪崗鍛煉和教練輔導等多樣化方式科學培養與發展人才的BMC項目值得企業大學借鑒。即為期4周的項目學習，除了第一周在GE克勞頓學院外，剩下3周學員會分成不同小組針對同一個主題，在全球不同國家進行調研訪談。如針對如何通過社會網路提升GE業務的議題，匯集了全球不同國家的觀點，最後形成多樣化的解決方案。
由此，我們可以看出，有效的企業大學的構建不再以學員的滿意度為主要評估導向，而是以實實在在的業績改善為目標。對於現代的企業大學而言，培訓從業人員不僅精通培訓，而且精通業務，能夠參與戰略決策的制定，並清晰闡述組織學習對業務發展的貢獻。他們不僅能夠運用學習型組織的專業用語，還擅長採用業務術語進行溝通，並利用自己的知識技能和影響力來推動創新及盈利增長。
第三，關注企業團體隊伍的學習。
中國的中小企業參訓人員主要是企業的一兩個核心人員，但是企業的發展從根本上說是源於組織整體的水平提升，單靠幾人去領導一群思想各異的門外漢，再好的管理思想也難以成功。另一方面，中國大型企業雖然參訓人員廣泛，但是各層級，各部門培訓往往是割裂的。除此之外，由於接受的人大多是中低層人員，最終導致許多良好的管理及營銷模式，一到上層就被否定，就是因為決策者有權力卻沒有相關的專業知識。而最可悲的是他們會認為只要擁有權力，就應該是最專業的人士。
針對上述現象，要想構建有效的企業大學，需要完成企業家個人學習到企業核心團隊學習的轉變。企業的成功並非依靠若干高技能的員工，而是需要一支配合默契的優秀團隊。企業培訓過程中在發展員工個體的基礎上，通過相關運營規則的掌握和運用，通過共同目標與價值觀的灌輸，讓團隊整體表現出默契與一致，像「一個人」一樣思考和行動。從員工個人能力提升，到熟練規則的協作能力提升，再到一致認同的共同理念修煉達成，組織能力實現了逐層的階梯式發展。因此企業大學在關注員工能力培養的同時，更為關注組織的團隊學習，注重在團隊間培養默契和一致。例如華潤企業大學特別注重多元團隊參訓，強制要求行動學習小組挑選的項目成員來自不同部門、不同專業領域，確保研討與建議的多元角度，同時產生團隊磨合與文化統一的正面效應；嚴格的結構化過程，培訓過程中依據嚴格的流程框架設計，提供實用的研討工具，幫助團隊成員統一工作語言與問題解決方法，加速團隊建設與管理的提升，強化企業文化的穿透力。

在經濟全球化潮流愈發洶涌的當下，只有建立有效的企業大學，才能使企業大學在成熟的跨國企業中已成為企業文化競爭力創建的極佳平台的功用。成為即企業大學實施跨文化管理的有效途徑。企業大學成為企業內部溝通的有效平台。企業大學成為幫助跨國公司留住人才的有效方式。除此之外，企業大學還可以在組織變革中對文化整合起著關鍵作用。

Ⅲ 華為怎麼利用企業大學進行人力資源培訓

如下
為了讓新入職的員工能夠快速適應工作，華為在入職前就會對新員工進行重點培訓。華為的入職前培訓主要由軍訓、企業文化、車間實習、技術培訓及市場演習五個部分組成。軍訓培訓理念源自華為創始人任正非，通過軍訓可以讓剛走出校園的大學生改掉許多不良習慣。
華為人才培訓體系中一大特色：全員導師制
目前我國許多企業都嘗試實行導師制的培訓方式，但產生效果的卻極少。華為的全員導師制不僅能讓新員工順利走上工作崗位，而且對導師自身發展而言，也是一種幫助。另外，華為為了讓新員工快速融入企業氛圍、工作環境中，還非常注重企業文化培訓這一板塊， 通過企業文化培訓讓新員工快速成長為真正的「華為人」。
總結起來，華為完善的人才培訓體系主要體現在以下幾個方面:
1.培訓系統完善。新員工培訓系統、技術培訓系統、管理培訓系統、營銷培訓系統、專業培訓系統及生產培訓系統，組成了華為分類分層、系統完善的人力資源培訓體系。華為建立了一個全球性的培訓中心網路，對全球數萬名員工進行培訓，規模龐大，覆蓋面積廣。華為海外培訓中心覆蓋了拉美、亞太、中東、北非、獨聯體等地區，國內在北京、南京、廣州、昆明等多個城市和地區都建立了區域培訓中心。相關統計數據顯示，僅2014年，華為總部培訓中心就對71848人次的員工進行培訓,總培訓時間達到104915.6天( 7小時/天)。

Ⅳ 華為大學的培訓制度

為了幫助新員工盡快適應公司文化，華為大學對新員工的培訓涵蓋了企業文化、產品知識、營銷技巧以及產品開發標准等多個方面。針對不同的工作崗位和工作性質，培訓時間從一個月到六個月不等。
華為還擁有完善的在職培訓計劃，它包括管理和技術兩方面。不同的職業資格、級別及員工類別會有不同培訓計劃，為每個員工的事業發展提供有力的幫助。
除了為員工提供了多種培訓資源，幫助其進行自我提高外，華為大學還設有能力與資格鑒定體系，對員工的技術和能力進行鑒定。

Ⅳ 給一些企業培訓體系搭建的方案或建議。

在建立培訓體系之前，要了解培訓體系應該包含的內容，同時要了解企業自身培訓管理的現狀和存在的問題或不足，這樣才便於著手去做相應的工作。1、培訓體系的構成·培訓組織機構：是指企業培訓組織的結構設置．包括培訓組織的層級、人員的配備、培訓部門人員的職責以及對人員素質的要求等。·培訓課程體系：是指企業是否有自己的課程資料資料庫，是針對公司業務的需求或崗位的要求而進行的課程設計、規劃及配置。·講師隊伍建設：包括企業的內部講師和外部講師資源、企業教練、輔導員隊伍等。·培訓支持體系：是企業保障培訓實施與管理所涉及的其他環節或內容，可以把它分為軟體系統和硬體系統兩個部分：軟體系統是指培訓管理的流程、政策以及制度等；而硬體系統是指培訓的設施、器具、培訓管理的系統等。2．如何建立培訓體系不同的企業之間，無論公司的文化、發展戰略，還是人員規模、行業領域等都有較大的差異。因此，培訓體系的構建必須從企業自身的特點和實際出發。與本公司的人力資源結構、政策等密切統一起來。在建立培訓體系時，除了搞清楚培訓體系所包含的內容和本企業的培訓現狀，還要注意以下幾個方面：（1）密切結合公司的發展戰略和現況培訓的目的是通過提升員工的素質和能力，讓員工更好地完成工作，達到公司經營目標，以實現公司、股東、員工、客戶乃至社會的共贏。因此，培訓體系的建設必須密切結合公司的實際和發展戰略的要求，並為公司培養符合企業發展戰略的人才。例如，有些從事高科技信息技術產業的公司，從人力資源的政策上，為員工發展設置了技術職和管理職兩個不同的職業通道。專業技術好的員工，可以選擇走技術通道，從技術員一直到高工或總工之問分為若干個不同的級別。這時，在課程體系的建設和設計上，不但要考慮管理職通用的管理類課程，同時還要根據技術方面的要求，設計不同層級和不同水平的專業課程。（2）要維持層級和職能上的均衡從企業人才培養的角度，骨幹員工和核心人力相對接受培訓要多一點，但也不能忽視對其他員工的培訓。在課程體系的建設上，要保證每個員工在不同的崗位上都能接受到相應的訓練。這就要求在設計課程體系時，需要從橫向和縱向兩個方向去考慮。縱向是要考慮從新員工到高層之間各個不同的級別，針對每個級別不同的能力要求，設置相應的培訓課程；橫向指的是各職能部門，這些職能部門要完成工作需要哪些專業技能，以此尋找培訓的需求並設計相應的課程。如果橫向和縱向兩個方面都考慮了，每個級別和每個崗位基本就不會遺漏。在分析上面的因素之後，培訓部門還要做非常重要的一項工作，就是要建立資料庫，收集和整理現有的課程資料，包括講師的課件、教案以及學員用的教材等，經過不斷改進和積累。變成有公司自己特色的課程。如果不做這項工作，培訓體系中非常重要的一環——課程體系，就無法建立起來。有的企業常做無為的勞動，前任員工一走人。一切就要從頭再來。為避免這樣的惡果，保證培訓工作的正常運轉，有效的培訓管理是必不可少的。（3）征詢有關部門的建議和要求培訓體系的建立，不只是培訓部門或培訓管理員的事，首先必須要得到領導的大力支持，同時需要其他部門的積極配合。培訓體系中的任何一項工作，都不能只靠培訓部門孤軍奮戰，一定要上下達成一個共識。以開發和設計職能部門的培訓課程為例，部門不同、崗位不同，培訓需求和能力的要求都不相同。在開展業務時，員工需要哪些知識和技能，工作中存在哪些問題和不足，對於這些問題，各職能部門的管理者肯定要比培訓部門更加清楚，因此，一定要站在公司的立場上去了解和把握不同部門的培訓需求。在調查培訓需求時，所謂的職務分析，就是要明確各個崗位及各級別的能力要求，這樣才能根據培訓對象開發出不同的課程。有的公司採用勝任力模型來了解員工目前的能力狀況，以此為依據設計不同的培訓課程。比如，針對基層、中層、高層這些不同層級的管理者進行管理技能培訓時，就要考慮到對他們不同的能力要求。基層管理者也要帶團隊，但事務性工作和親自做事的比例要多一些，這個層級相當於人體的四肢；中層管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，這個層級相當於人體的腰部，對企業而言是非常重要的(對中層管理者如何培訓，將在「公司的脊樑——中層管理者培訓」中具體介紹)；高層是企業的領頭雁，決定著企業的發展方向，這個層級相當於人體的司令部——大腦。如果不加分析就盲目地設計課程或實施培訓，結果必定不會理想。（4）制訂培訓制度，並有效落實有的公司建立了一些培訓制度，但形同虛設，沒有落實到位，這和公司的文化也不無關系。制訂切實可行的培訓制度，並有效地遵守和執行，就可以避免一些問題。比如前面提到的培訓對象的選拔，如果制訂培訓的積分制度，要求每個員工的培訓積分都要達到公司制訂的要求，並且和員工的考核、晉升掛鉤，就可以防止和避免「替代」培訓的現象，可以讓應該接受培訓的員工都能按時參加相應的培訓。以建設內部講師隊伍為例，內部講師的安心授課同樣需要制訂相應的制度來保障。多數企業的內部講師通常是兼職人員，他們有自己的工作，講課是額外的任務，所以有的內部講師的直屬上司就不願意放人，擔心「不務正業，會影響部門工作。有一個員工很願意做公司內部的講師，課講得也不錯，但他的上司很不支持，每次這個員工去授課，上司的語言和表情都讓他覺得難受，好像自己真的是去做不務正業的事。最終這個公司失去了一名優秀的內部講師——他辭職了。因此，企業要結合公司的實際情況制訂相關的制度，積極鼓勵具備條件的員工擔任內部講師。同時，要營造上下認同的文化，不但讓講師自己感到做講師光榮，也要讓部門領導感到驕傲，這樣才能保證內部培訓順利地開展下去。（5）充分考慮員工自我發展的需要員工的職業發展規劃包括兩個方面：一方面是員工自身為自己作的職業生涯規劃；另一方面是公司，給員工提供的施展能力的舞台，也就是對員工的職業發展進行管理。如果培訓體系和培訓課程的開發能夠與員工自我發展的需要相結合，就可以達到企業和員工的雙贏，在員工得到發展的同時，也能為公司的發展作出相應的貢獻。有的企業面臨內部重要的崗位有空缺時，首先考慮在內部進行選拔，這樣就給有能力的員工或願意挑戰新崗位的員工提供了機會和發展的空間，再結合本崗位的職務要求提供相應的職能培訓，這也是留住好員工的方法之一。培訓體系的建立需要時間和過程。尚未建立培訓體系，或培訓體系尚不完善的企業，要一步步地積累資源。在培訓的組織機構和培訓支持的硬體體系沒有建立起來的情況下，專職或兼職的培訓管理員可以著手去積累培訓資源和開始軟體體系的建設。比如，在引進外部課程後，思考一下能否經過改善，將其轉變成公司課程體系中的一門課程。慢慢把課程體系搭建起來，之後開始講師體系的建設。當然這兩個體系的建立也可同步進行。希望上述回答對您有所幫助！