1. 實施精細化管理合理化建議
推進企業精細化管理，是企業快速發展的動力，是企業可持續發展的必然要求，是我們踐行“用心做事，追求卓越”核心價值觀的具體工作體現。做為煤礦企業的電力先鋒，我們要通過不斷的創新和改進，通過不斷的學習和借鑒，走出一條適合我們供電管理的道路。這是我們管理的重中之中，是要我們不斷思考和去實踐的。
內部市場化管理制度的建立與不斷完善是我們管理模式的一次重大變革，通過管理機制的建立，績效管理的制度和方法的推行，大多數職工已經認識到績效管理在企業經營管理中的地位與作用。與此相伴的另外一個現象就是員工對績效管理考核存在抵觸或不信任。在思想觀念上肆孫以及對績效管理是否形式化、是否能真的取得實效，存在質疑。因此，進一步增進對績效管理的認識和了解，並用科學的辯證的態度客觀分析並總結績效管理考核工作中存在的問題，提出有效的解決辦法，是我們能夠越走越好，越走越遠的最有效途徑。
一、明確職責，構建系統化的組織構架
首先是組建適應企業發展的組織架構，界定清晰各部門的職責，做好各部門之間良好、有效的溝通，要做好這一點，必須不斷提高各科室、部門主要管理人員的思想認識境界，要有大“我”的精神和境界。其次要把各個部門的職責真正細分到各個崗位、個人。同時要重在落實和實施，確保長期有效運行。設立嚴謹、明確的組織構架是我們開展行之有效的工作的前提和保障，是確保各部門能盡職盡責的組織保障，避免管理無序、扯
皮、推諉、內耗的現象的發生，在管理層，不能只在口頭上強調績效管理的重要性，只是把工作隨意布置給下屬，各層級的管理人員也敷衍了事，沒有感到真正績效壓力的情況下，通常也不會積極主動、高標准嚴要求的去完成工作。針對各個崗位來說，崗位職責是不同崗位的員工履行職責、開展工作的規范指引，不能只是“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有結合業務流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，不能起到實實在在的崗位指導的作用，沒有與工作實際緊密結合細化權責提煉出合理的、量化的考核指標。用於作為工作行為的指南，從實質上來避免崗位職責與績效考評純粹是“兩張皮”,中看不中用的情況。
二、分級考核，環環相扣
我處依據供電生產、工程安裝、維修的特點已初步形成了處對科室、科室對班組、班組對個人的分級考核體系，總體運行是平穩的，但是考核的力度、效果卻有待進一步的提升。要依靠績效管理辦法，實現管理來 “創造績效的人” 的目標。比如在班組對個人的考核中，我們可以更加細化，讓班組員工個個身邊有指標，人人頭上有壓力，將責任個人化，達到事事有人管，人人有事做，真正做到以事為本，通過責任的個人化，一是我們可以找到工作做得不好的責任，辯手可以按照制度的規定對其進行教育、引導、或者處罰;二是工作做得好，也能找到責任人，可以按照規則、制度的規定對其進行獎勵，進一步還可以把這位員工好的做法，總結、歸納、提升，作為亮點在班組、在全處內推廣，可以通過評選“星級員工”、 “成長之星”等方式為全員設立榜樣，從而營造一個積極向上的、你爭我趕的良好工作環境，最終實現企業的整體目標。
三、人才培養，推動精細化
“人才資源是第一資源”讓每個員工都成為管理者，最大程度的挖掘員工的潛力，在我們現有的職工的素質基礎上，有的放矢的採取行之有效的方法，強化員工培訓，不同的工種可以選擇不同的培訓方式，不同的崗位可以選擇不同的老師，廣泛徵集基層員工培訓需求，根據實際情況合理安排，提供差異化的培訓，提升、改善培訓效果。在培訓中，我們可以通過多種方式、運用多種手段，轉變思路，變“填鴨式”強制培訓為“點菜式”自主培訓，從而提升我們整個隊伍的素質，這會為我們的工作、管理注入更大的活力。培養員工讀書學技術的興趣，營造你追我趕、積極進取的濃厚學習氛圍。
對於班組長來說，對自己更應該嚴標准、高要求，不僅僅要有過硬的專業技術，還要學會管理，對於班組績效目標和績效考核標准要做到心中有數，要學會在工作中做好上下級的溝通與輔導，通過自己不斷學習提升、以點帶面，從而帶動整個團隊的提升。最終實現管理來 “創造績效的人” 的目標。
四、不斷改進，持續提升
“不斷改進，持續提升”是績效裂灶鏈管理的終極目標，或者說是績效管理的追求。完整的績效管理是指“績效目標制定—實際績效監控和指導—績效評價—績效改進這樣一種良性循環過程，從而通過量的不斷積累，實現從量變到質變的飛躍，在摸索和改進中逐步建立適合本企業的一套科學、合理的管理體系，通過不斷的進取、動態的調整，最終使企業的發展成果和員工共享，真正實現人企合一。
一、深刻領會精細化管理的內涵和特徵
作為一種現代科學的管理理念，在推行精細化管理的過程中，正確理解精細化管理的內涵和實質，准確把握其內在特徵，避免出現認識誤區和行為偏差，對於統一思想、指導實踐有著十分重要的意義。所謂精細化管理，就是企業在生產、管理中做到精益求精，用四個字來概括就是精、准、細、嚴。精細化管理並非只適用於企業，在非盈利機構，在公共管理領域也同樣適用。
二、深刻認識實施精細化管理重要意義
隨著中國改革開放，實行市場經濟和加入WTO，中國企業逐步揚棄粗放式管理，走上了精細化管理之路。公路管理部門具有企業和公共管理機構雙重性質，其肩負的公路交通設施建設和養護的職責部分屬企業性質，而對公路產權的管理和治理車輛超限超載的路政管理工作，則屬公共管理性質。因此，在公路管理部門實行精細化管理，對促進公路建設、養護、管理、服務等各項事業的發展具有重大的作用。株洲市公路管理局今年1月1日起施行的《株洲市公路管理局目標管理考核辦法》將考核目標精細到日常工作中的每一個環節，設立每項工作的工作目標、考核要求和考核分值，這些措施其實就是實行精細化管理。
三、實施精細化管理促進路政治超工作
在路政治超執法工作中，全面推行精細化管理，將是一次管理理念和管理思想的變革，是全面提升治超執法效能，確保治超執法工作健康開展的客觀需要。在路政治超工作中推行精細化管理，必須和工作實際相結合，積極尋求適合本單位、本崗位實際的精細化管理方式、方法，客觀分析現狀，哪裡不合理就從哪裡入手解決問題，制度不完善就從完善制度入手，是制度執行不到位就加強制度的執行力度，是技能問題就從提高技能入手，制定出符合治超執法工作實際的針對性強、操作性強的措施，使精細化管理真正做到有的放矢，收到應有的成效。人是管理的核心和動力，實施精細化管理必須堅持以人為本的原則，要十分重視人的能動性和主動性，重視全體執法人員的參與意識的培養，通過廣泛宣傳和教育引導，努力營造追求精細的文化氛圍，通過轉變每個執法人員的思想觀念，使人人都牢固樹立精細化管理的意識，讓精細化管理成為大家的思維定式，成為良好的職業態度和職業習慣，關注工作中的每一個細節，小事做細，細事做透。基層工作是整個事業的基礎，只有基礎打好了，整個事業才能穩步健康發展，因此必須重視基層工作，了解基層工作中存在的問題，採取行之有效的.方法和措施解決;了解基層人員的工作、學習、生活狀況，建立一套激發全體職工工作熱情的激勵機制，採取實際有效措施，激發廣大職工的工作熱
情，如果沒有廣大職工的積極參與，再好的管理制度，也只能是流於形式。
對於一個企業和公共管理機構來說，精細化管理是其成長、發展的必由之路，我局各項事業的發展，正是由於推行實施了精細化管理的結果;要推進株洲公路科學發展、和諧發展、跨越式發展，必然要進一步推進施行精細化管理。
積極開展對標活動，參照同行業先進水平，進行成本指標對比和分析，健全單耗指標控制體系。全面深化預算管理，細化預算單元，健全節能降耗目標責任、監督檢查、考核獎懲機制，完善礦、車間、班組三級成本費用監控管理模式，構建成本費用控制體系，制定成本費用控制標准，降低不必要消耗。按照產品市場價格，目標利潤和原材料、能源消耗等確定目標成本、細化分解到生產經營的各個環節，與職工利益直接掛鉤，樹立“降成本增工資”“節約就是增效”的觀念，使降低成本、增加效益真正成為每一名職工的自覺行動。
3.質量管理精細化
(1)進一步深化“三零工程”。繼續深化“三零工程”，拓展“三零工程”領域，建立精細化質量控制體系，不斷提升產品或服務質量管理水平，大力構建以“三零工程”為主要內容的質量文化，培育名牌產品，鞏固、提升品牌形象。
(2)精細貫標認證工作。進一步完善質量管理體系，拓展貫標工作領域，優化質量管理流程，細化作業標准，開展工序控制，確保過程質量始終處於控制狀態。
(3)建立精細化營銷服務體系。深化“四個優化”，在為用戶提供高質量產品的同時，強化服務功能、延伸服務鏈條，提升零距離服務理念，拓展服務領域，細化產品服務指標，建立面向市嘗為用戶負責、維護品牌的精細化營銷服務體系，樹立特質化的品牌形象，以形象創新拓展市場，以服務贏得顧客。
4.現場管理精細化
在生產現場全面推行6S管理，制定完善生產現場6S管理標准體系，細分管理單元，精細管理標准，量化考核指標。推廣應用定置管理、標識管理和看板管理等現代管理方法，進一步細化礦井質量標准化工作內容，優化現場作業條件，改進作業環境，提升現場管理水平。6S管理包括：整理(SEIRI)，區分工作場所必要的和非必要的物品，整理清除不必要的物品，將工作現場整理的井然有序。整頓(SEITON),整頓工作場所的必需品，所有設備、工具、物品實行定置管理和標識管理，整理、歸位、放置到標志指示位置;材料、工器具碼放整齊，擺放有序，能在很短的時間(一般30秒)內找到要找的東西，將尋找必要品的時間減少為零。清掃(SEISO)，及時清理工作場所的雜物垃圾，保持整潔干凈;保養設備工具，使其整潔完好，將工作場所始終保持在無垃圾、無灰塵，干凈清潔的狀態。清潔(SETKETSU)，將整理、整頓、清掃的具體做法制度化、標准化，建立6S管理的長效機制，實行管理公開化、規范化、透明化。素養(SHITSUKE)，嚴格遵守規章制度和作業標准，嚴格按照標准操作，提高工程、工作、產品、服務質量，養成良好的6S管理習慣。安全(SAFETY)，清除事故隱患，不發生“三違”，不發生人身和機械事故，保障員工的人身安全和生產的正常運行。
(四)建立精細化管理考核體系
1.建立優勝劣汰、獎懲分明的閉環考核體系。建立精細化管理閉環考核體系，綜合考慮不同崗位工種的勞動強度、技術含量，確定不同崗位系數，制定符合實際的績效考核辦法，實現考核結果與收入分配掛鉤，激勵和調動廣大員工積極性。
2.實行走動式管理。管理者按照定標准、定時間、定區域的原則，實行現場巡查糾錯，隨時發現問題隨時解決問題，把及時解決問題貫穿於精細化管理的全過程。所到之處發現的問題要與所在崗位員工互相簽字確認，員工對管理人員是否上崗和查出問題的質量實施監督，實現達到管理者與被管理者的雙向控制、雙向考核目的。
3.建立考核激勵機制。建立完善員工、班組、區隊、單位四級精細化考核體系，制定分層考核標准，對員工實行全面考核。基層區隊每月按照一定比例，評選優秀員工、合格員工和試用員工，對所評“三工”實行動態轉換。各單位每半年根據考核結果評選一次明星員工，公司每年評選一次明星員工，對明星員工進行宣傳表彰並進行200元的獎勵。
(五)實現管理透明化
公司將按照上級和精細化管理要求，設立精細化管理考核站，設在員工所在崗點，用來公開員工崗位精細化管理考核標准，便於各級人員對照標准實施考核。
2. 精益管理的實施有哪些措施
一是完善精益目標體系。制定目標策劃表，從楷模戰略體系的七個方面著手，確定今年精益管理工作的實施要點，合理設定關鍵精益指標目標值，制定了分季度兌現計劃，做到目標明確、措施有效，力爭物流配送費用、車輛維修費用、辦公費用等精益關鍵指標實現新的突破。
二是打造精沖御益人才隊伍。制定了《精益人才培養方案》，以精益理念指引人才培養工作，通過外聘老師授課、內訓師講課、精益學習小組互助殲判早學習等方式，幫助員工樹立精益意識、提升精益改善技能，逐步建立起一支精益人才隊伍，為企業可持續發展提供充足的人力資源保障。
三是拓寬精益管理載體。為了讓精益管理落實到實踐中，通過開展精益改善課題研究、QC小組攻關、合理化建議、7s現場管理等活動，氏雀在專賣監管、精益營銷、物流配送、機關建設、後勤管理等領域，持續開展價值流梳理和流程改善活動，逐步解決流程不順暢、創新乏力等問題，優化資源配置，不斷提升關鍵指標，有效控製成本費用，實現降本增效。
3. 公司的合理化建議有哪些_員工對公司的合理化建議
根據公司的發展和現狀，並結合公司各個方面因素的考慮。員工們要適時的為公司提出合理化的建議。下面是我為大家帶來的對公司合理化的建議，歡迎閱讀。
公司的合理化建議篇一
1、關於財務方面的問題。公司的財務收入、支出及一些日常報銷要正規、嚴謹，避免出現一些不利公司的問題;員工本人均要遵守公司的財務制度，不存在特例現象。
配液2、關於公司值日方面的問題。由於近期公司人員變動較大，建議將公司值日表重新安排並嚴格執行，並且各個部門要相互監督，爭取把辦公環境有個很大的改善。
3、關於業務部內部人員的協助問題。大多新員工因初來乍到，對公司的業務並非那麼了解，為了能夠促使他們快速成長，所以需有相關的老員工或上司來帶來教，而我們每個都是凡人，或多或少會有一些私心，所以為了能促使老員工或部門主管以一顆真心誠的心來帶來教新來的同事，故在此我認為應將他們設置成一個利益共同體----當新員工做成一筆單子後，上面的領導也給予相應的獎勵，其最終目的也是為了能公司創造更多更豐厚的利潤。
4、關於公司推廣方面。讓我們每個人都充當起一個業務員的角色，在閑暇之餘也對相關網站多去發貼子，內容主要寫一些關於公司的相關情況，如公司簡介、經營范圍等。這種 方法 可能不會很快見效，但我相信只要長期堅持下去，肯定會有效果的。
5、關於文件列印方面。建議廢紙的多次使用。雖然紙張非不貴，
但今天浪費一張明天也浪費一張，一個月一年累積起來也是一筆不小的費用，所以非正規文件用紙，建議大家採用作廢紙張文件的背面列印，達到節約用紙的目的。
6、關於網路使用方面。 建議大家至少每周更新一次殺毒軟體，全盤徹底殺毒一次，避免個人中毒影響到區域網網路的使用(重大病毒爆發應隨時升級病毒庫)，另外辦公時間盡量避免下載，以免拖其網速，影響公司網路使用。
7、關於工作模式方面的問題。將公司的列印機可以設置共享，這樣每個人都可以隨時列印，這樣即給工作帶來了方便，其工作效率也不知不覺提高了。
8、關於下班後關閉公司相關設備的問題。每天下班後電腦是全部關閉了，但還有一些 顯示器 和列印機還是開著的，雖然這樣基本耗費不了多少電，但第二天開閘的瞬間會給機器帶來一定損傷，從而縮短了機器的使用壽命，所以建議公司的每位同事下班後別忘了檢查自己的顯示器以及列印機是否關閉了。
9、 加強項目收款
我公司的項目收款對公司跡旁影響很大，經常存在資金周轉的問題。建議公司加強收款的管理，對具體項目，根據期項姿賣橡目實施計劃制定較完善的收款計劃，並加強督促。
10、 建立適當的獎勵政策
建議在完成項目的關鍵任務後對相關人員進行適當的獎勵，提高工作積極性。
11、 提高工資水平
員工在努力工作後，也希望能得到良好的待遇，希望公司能提高工資水平。也建議公司的待遇政策能體現“多勞多得”的原則，使員工更願意去幹活，把活干好。
公司的合理化建議篇二尊敬的領導：
本人已進入公司工作近四個月，由於工作需要對各個部門之間工作對接較多，作為一名拿著老闆薪水的員工，我覺得不僅僅要做好自己手中的工作，更有責任與義務多為公司及他人考慮，不斷的去完善公司、強大公司。只有公司強大了，作為員工的我們才會拿到更多的薪水與榮耀，我們與公司是一個共同體一榮俱榮。現在工作期間常常會遇到一些阻礙工作的事情，所以對此我提出了一些不太成熟的建議，望公司領導可以對此取捨，不斷的完善公司使公司更加強大。
1、中央信息處理
隨著公司的發展現有的公司各部門及產業公司的信息會越來越多，在之前的工作中我發現很多部門的信息都未經過處理，就直接上報給總經理或是董事長，甚至是一些微不足道的事情也要董事長去考慮定奪。我覺得這樣加大了領導對信息的處理也因此影響了領導的決策。我個人認為，我們公司應該有個中央信息處理部門，這個部門要起到上傳下至的作用，將各個部門或產業公司的信息匯總處理，並作出處理意見，然後給領導審批，這樣即減少了領導對信息的處理量，也可以讓領導作出最正確的選擇，領導有任何的指示，也可以及時快速的傳遞到各個部門及產業公司。
在工作中，這個部門還可以作為各個部門工作對接的連接環節，當需要多個部門共同合作完成一件事時，可先由需求部門提出需求上報到這個部門，再由這個部門將信息處理後，聯系對接方，從中協調並牽頭協助將事情處理完成。 這個部門更可以作為領導的眼睛和手，對各個部門及產業公司的大事進行監督、催辦以及處罰。這樣就會避免再出現“這件事不歸我管，這件事不是我負責”等此類的話語，減少其他有需求的員工的負面情緒，真正的做到有效的溝通，提高工作效率。
2、信息、人才有效共享
在工作中常常會出現因信息不能有效的共享，而耽誤工作或是重負工作，例如資產信息共享不及時，只有資產管理人知道公司還有什麼資產，而其他人或部門一無所知。當其他的人或部門需要資產時，只能申請采購，這樣就造成了資源與經濟的浪費。同理人才也可以共享，例如一個酒店的美工，他不僅僅要對酒店的美工工作負責，同時也要幫助其他部門及產業公司完成他們的美工需求。這樣即避免了其他部門重復崗位也減少了外出設計的費用。
最近一段時間我在跟進IT方面的信息，一些IT方面的資產我已做好了詢價，但是當采購部門也要采購IT方面的資產時，他們又去做了詢價了，他們的做法
固然是正確的，但是我要說我們的工作重復了，這不僅僅是浪費了我們的時間，而且耗費了更多的精力。我覺得這件事是不是可以由一個人去完成，有這么一個專門的詢價員，他有著專業全面的價格庫，而且他還可以將我們合作過的優質商戶做記錄，由他詢價後給予采購部門采購意見，這樣我們即節省了時間，還可以將采購詢價的事情做得更完美。
3、制度完整匯編
無規矩不成方圓,無制度則無國家,“規者,正圓之器;矩者,正方之器.”無規不成圓,無矩不成方.這句耳熟能詳的 名言 告誡人們立身處世乃至治國安邦,必須遵守一定的准則和法度。所以我們制度、工作流程還要完善、細致化，並要完整的匯編成冊 ，每個員工都要去閱讀、了解並熟記。這個制度不僅僅是為了規范行為，更是我們雍貴公司的一種 企業 文化 甚至是我們雍貴公司的一種企業形象。
4、資源合理配置
在最近工作中，我發現有些部門需要什麼資產就直接申請，對於資產的配置是否合理無專業的人審核(尤其是電子數碼產品方面)，這樣就造成了資產配置的不合理化，配置過高，對公司的經濟造成了浪費，配置過低便造成了工作效率的降低。無論如何，對於公司來說都是一種損失。我個人覺得，東西沒必要最好，合理化，能滿足工作需求才是最好的。
5、上下級互評工作
為了可以在工作中完善自己，找出自身缺點，我個人建議每半年或一年由專人組織舉行一次上下級互評工作，各部門領導給每個本部門員工打分做評，下級員工給直屬上級領導進行不記名打分。分數可分為幾個等級，低分者可進行扣工資、降職等處罰 措施 ，高分者可以給予現金、表揚、升職等獎勵措施。
6、獎罰共存制度
為了更好的激勵、鞭策員工，我個人建議實施獎罰制度，將所有罰款建立專款賬戶，當有工作表現特別突出，或為公司挽回重大損失的員工，可將處罰回來的專項資金用於獎勵這些優秀的員工，有獎有罰，恩威並施才能更好的激發員工對工作的積極性、責任心以及對公司的熱枕。
7、員工福利
現我公司對員工的福利非常好，對此我深深地感謝公司領導對我們員工的關心。但是同級別的員工飯卡補助的金額不相同，這樣就會給一些員工帶來不平等的負面情緒，同時也造成了公司經濟的浪費。長期住宿的員工補助金額就多，不住宿的員工補助金額少，這樣就造成了住宿人員的飯補吃不完(因平時下班後有些聚餐行為，晚飯或午飯便不在食堂吃)，而不住宿的員工(因加班偶爾
晚餐也正在食堂吃)餐補不夠用。我個人認為，餐補應該調整成為同樣的金額，同級平等，不夠吃的可以自己用現金充值，這樣誰也不會有負面情緒了，還能為公司經濟減輕部分壓力。
我個人還建議可以在八樓茶水休息間為員工提供一些免費的茶葉和咖啡，質量不用太好，普通的即可，平時可以招待普通外來人員也可讓員工在工作之餘舒解疲勞，抖擻精神，以更好的狀態去完成工作。將這個也作為一項員工福利，使員工的工作環境更加舒適，我們的員工就會對公司更有歸屬感。
8、信息化建設
在近期的工作中我發現由於辦公人員的增加，工作量的加大，辦公用的A4紙用的很快，幾乎幾天就能用去一箱A4紙，每箱紙批發價約為135元，將來部門的增加，用紙的地方越來越多，不乏還會有一些浪費行為，(例如一個文件總是需要改動好幾次，每次改動後都要列印出來拿給領公司合理化建議導審核)，這樣不僅造成了浪費現象還會給公司帶來一定的經濟壓力。我個人建議以無紙化辦公為目標，加強信息化建設，建設完善全面的電子檔案，不到萬不得已的情況下不再使用紙張，這樣減少了紙張的浪費既為公司減輕了經濟壓力，也可以永久的保存電子檔案，以及快速的查閱，而且還為環保事業做了貢獻。
9、團隊活動
為了鼓舞員工的士氣，凝聚員工人心，增強公司領導與普通員工之間的交流與溝通。我個人建議各部門領導應在不影響公司正常運營的前提下，常組織員工聚會聚餐，此項目應由領導牽頭，費用由參加人員共同承擔，這樣既打造了穩定優秀的團隊，使我們的員工更具凝聚力，更有歸屬感。而且還營造了企業和諧穩定的良好氛圍。
10、客戶投訴 渠道
客戶的滿意是我們的目標，客戶的投訴是我們完善的方向。無論是物業公司，還是酒店，只要是為客戶服務的部門，就應該接受客戶的監督。我個人建議開通並對外公布我們的投訴電話或是其他投訴渠道，只要接收到被投訴的部門或個人，登記造冊並調查落實情況後視情節嚴重，嚴格執行考核，用以鞭策我們的員工對工作的積極性與責任心。
員工對公司合理化建議篇三1、各個部門的溝通要流暢，保持高度的和-諧。
建議改進的方法：加強各門門之間的感情的溝通，在不損壞各部門利益的基礎之上要使各個部門的小利益同公司的大利益相互和-諧，使幾個目標和為一起，這樣我們的工作才能取得較大的進步。對於些工 作文 件政策之類的書面規定，一定要全面的落實，特別是銷售和財務部門要及時地聯系。不要等到問題發生實在解決，那時不僅事倍功半，同時也會嚴重的影響積極性。
2、一切要以事實說話。
建議改進的方法：在我們的工作過程中，一切要以事實為依據，根據現實問題反映出來的問題進行對症下葯，不僅要進行全面地了解，還要進行辯證的眼光看問題。對一些經常出現的問題要及時的溝通。沒有調查就沒有發言權，及時給你機會也不要信口開河，為了發言而發言。我們做工作不是給領導看的，而是要有所收獲。不要拿著公司的資源給自己謀利益。
3、提高工作效率。
建議改進的方法：有些事情我們不能的干一件說一件，好多事情是可以歸結成一類的，要盡量歸結成一個制度或是流程，避免重復。比如我們對一些代理商的政策，我們銷售部門都執行好幾個月了，財務竟讓不知道該政策，弄得我們的信譽受到很大的打擊，我們的一些政策要及時地下發給各個部門，別再讓我們每次給代理商落實政策時都要經過好幾個領導的簽字，不僅代理商的積極性受到打擊，我們也跟著倒霉，代理商對我們的信譽不再信任，我們對公司的一些爭將不再積極了。這是很危險的，建議將公司的一些政策切實落實到各個部門避免此類情況再次發生。
2.
中國兵器工業集團公司甘肅銀光化學工業集團有限公司拓寬合理化建議工作的內容和形式，採取多種措施，加大創新創效力度，將今年合理化建議節創1000萬元的目標調整為2000萬元，推進該項工作廣泛深入開展。廣大員工充分利用企業搭建的施展個人聰明才智的平台，立足崗位、立足持續改善，積極提交、實施合理化建議，促進企業效益與效率的提升，為努力實現全年合理化建議節創2000萬元目標努力。
銀光集團進一步健全完善合理化建議工作機制，制定考核細則，每月考核各分子公司及集團機關合理化建議評審率、反饋率、實施率，將節創價值完成率納入年度考核，並將考核結果在部(處)級管理人員崗位績效中予以體現。企業將按照員工參與率不低於80%、採納率不低於50%、實施率不低於60%的目標,通過開展積分抽獎活動、持續推行"金點子"評選，編輯《合理化建議匯編》、開展合理化建議成果發布活動等形式，激發全員參與合理化建議的積極性和主動性。強化合理化建議的實施以及後評價工作，定期制定實施計劃，及時跟蹤督導，確保實施的合理化建議收到實效，推動合理化建議向現實成果的轉化。1-2月份，銀光集團員工提交合理化建議近8400條，實現節創價值81萬余元。
各分子公司及集團機關將合理化建議工作與精益生產和精細化管理相結合，與創先爭優活動相結合，與技術創新工作相結合，與深化班組建設相結合，與提升員工素質相結合，使合理化建議工作制度化、規范化、長效化。健全和完善合理化建議的工作機制、考評機制、激勵機制、保障機制及推進機制，規范合理化建議的收集、評審、公示、實施、評估、獎勵、推廣等環節，明確相關部門及單位的職責，做到閉環管理。定期召開合理化建議工作專題會，及時 總結 、分析存在問題，商討解決辦法，推進合理化建議工作廣泛深入開展。加強員工價值流分析、TPM、魚刺圖等精益管理工具培訓學習，增強員工的創新意識和創新能力，提高合理化建議的質量。
東方公司建立公司級、分廠(單位)級、班組(科室)級三級管理模式。將合理化建議工作納入"五好一準確"優秀班組創建工作中，實行自己提、自己改、改自己，提高班組的民-主管理能力。將年度合理化建議目標分解到各單位，制定下發合理化建議工作管理辦法、推進方案、實施辦法，開展精益生產、精細化管理和合理化建議勞動競賽，細化合理化建議的收集、匯總、評審、實施、獎勵、公示、存檔程序。
紅光公司實現合理化建議工作的系統化、流程化、無紙化。 建立合理化建議收集、反饋系統，對合理化建議實行電子表單化管理，發揮信息系統的自動跟蹤分析功能。將用於合理化建議獎勵的部分資金劃撥至基層單位，由基層單位負責與本單位相關的合理化建議的評審及獎勵工作，使合理化建議得到及時有效實施，提升建議評審、獎勵、實施的效率。將員工提交的跨業務、跨專業的合理化建議集中組織評審。並將合理化建議工作作為三支人才評定的重要依據納入人才隊伍建設，開展"每月一星"、合理化建議冠亞季軍等獎勵活動，引導員工持續改善與提高。
含能材料分公司實行周提交、周評審、月反饋的工作流程。總結分析合理化建議工作推進過程中存在的問題，制定改進措施，提高工作效率，層層提交、層層評審，自下而上地建立了"基層單位-專業評審組-分公司級"三級推進機制。各單位進一步完善合理化建議活動 實施方案 ，根據實際情況，同步建立了評審及獎勵機制，積極查找工作中的改善點。將合理化建議工作與"五好一準確"優秀班組創建，主任工程師、兩個帶頭人、技師津貼有機結合。技術人員還深入班組為員工修改、完善合理化建議，並幫助實施採納的建議。
聚銀公司加大合理化建議獎勵力度。將收集到的合理化建議分設參與獎、採納獎、項目獎、節創價值獎等4個獎項，統一獎勵。對於已實施的合理化建議在一年內因改善而降低成本或增加收入的，該公司按年節約或新創價值的2%提獎金，最高獎勵達5萬元。將可行性、經濟性和安全性檢查效果明顯的建議，由評審部門下發《合理化建議實施工作聯系單》及詳細實施計劃，督促責任單位按照時間節點盡快實施，並跟蹤階段性效果;對於不能明確預測實施效果的建議，出具試驗或試行方案，在小范圍內對實施效果加以驗證後再確定具體實施方案。在技術質量類合理化建議評審工作中加入"確認建議"流程。評審前，技術專責人先與合理化建議提交單位溝通，落實建議的真實性、准確性及必要性，作為評審參考，再提出採納或不採納的意見、理由。
北方錦化公司合理化建議工作重在解決生產難題。將合理化建議工作作為提升企業基礎管理、深化技術創新的一項經常性、長期性工作來抓，積極引導廣大員工結合生產實際獻計獻策，解決制約生產線高負荷穩定運行的瓶頸問題。在公司內部和門戶網站製作和開辟合理化建議專欄，對員工提交的合理化建議及時評審、及時公布、及時反饋，增強廣大員工立足崗位創新增效的積極性，確保合理化建議工作良性發展。同時，創新合理化建議評選辦法，加大合理化建議獎勵力度，按照合理化建議的先進性、可行性和效益性進行評審，按其提高的經濟效益，創造的價值進行計算和評估，決定獎勵等級和獎勵金額。
集團機關進一步挖掘員工合理化建議的潛在價值。重新篩選在首次評審中可能被遺漏的好建議和金點子，尊重員工的智慧。秉持"以人為本、全員參與，放手發動群眾，讓員工成為管理者"的思路，調整工作方式、完善工作機制。將各單位提交的本單位不能實施的綜合性合理化建議，組織專業部門人員集中評審。督促各基層黨組織引導管理人員，充分發揮管理優勢、應用管理資源，立足本職崗位，從改進本部門、本專業管理水平出發，對標先進管理，提升工作標准，重點提交並動手實施改進 企業管理 的合理化建議，不斷提升合理化建議的提交質量。加大對合理化建議的獎勵力度，凡提交不重復的建議，每條均可獲得20元的參與獎。
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4. 如何做好精益生產及推進方法，
僅供參考：
(一)推行精益生產,首先是思想觀念的轉變
精益生產是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。一汽各廠（部）根據這一基本原則，結合自身的實際情況，確定推行精益生產方式的總目標，如鑄造廠提出了「四無兩優一提高」的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停台，成本管理追求無浪費；優化生產,優質服務；提高勞動生產率。
1、生產管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產的傳統做法，將以「造型」工序為中心的推動式生產變為以"清理"工序為起點的拉動式生產。實行以需定產（一個流生產），逐步擴大看板管理品種，"造型"生產線實行柔性生產，生產計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度壓縮多餘的工序、在製品和庫存最大限度地降低資金佔用,提高生產組織水平。
2、質量管理追求無缺陷——不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從"全數檢驗"轉向"零缺陷管理"，進一步減少不良損失，用精益思想來研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格進行廠內Audlt（奧迪特）質量評審（德國大眾的先進方法)，嚴肅工藝紀律,使每個環節、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴格把關,確保鑄件的內外質量都達到優質品標准。
3、設備管理追求無停台——提高設備的可動率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢、設備維修，實行設備封閉管理。採取快速換模法，滿足小批量多品種的生產需求。通過採用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產的順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。
4、成本管理追求無浪費——狠抓投入產出管理，做到少投入、多產出、優質低耗、降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產環節的考核.對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。
5、優化生產——全廠每個生產環節都力爭達到整體優化的標准。實施生產要素一體化管理，強化現場"5S"管理，現場工位器具標准化，改善生產現場環境,提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳的組合狀態。
6、優質服務——強化管理科室為生產一線服務、後方為前方服務，切實轉變管理科室過去的工作作風。
(二)推行精益生產,以生產領域的推進帶動管理水平的提升
推行精益生產的初期，偏重於生產製造過程.隨著世界范圍對豐田生產方式為基礎的精益生產方式認識的深入，很多企業將其內涵從製造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。因此，一汽推行精益生產方式的內容，也開始向管理領域拓展，以期實現生產全過程的精益化。
1、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產，把後道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應，實行整個供應鏈的拉動式生產。
2、努力實現均衡生產。均衡生產是實現拉動式生產的前提，均衡生產均衡的不僅僅是生產數量，更是產品種類、生產工時、沒備負荷的全面均衡。它要求設備、工裝要始終保持在良好的狀態，物資的供應要准時，操作員工的技術水平和出勤率要保持良好的穩定等。當時，一汽本部已有54條生產線達到整體優化標准，全部生產線合理調整也已完成。
3、組織看板管理生產。當時，各專業廠之間採用看板進行取送貨，在中型卡車的生產領域已經運用得比較熟練但在其他國產件生產領域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在製品儲備得到了大幅度的壓縮。
4、計算機輔助生產管理。一汽在計算機輔助生產管理方而主要進行了兩項工作：
(1)在生產處應用計算機進行技術文件管理、整車計劃管理。零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已完成，並准備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現信息共享。
(2)總裝廠和部分專業廠利用計算機對生產過程進行控制，逐步實現多品種小批量的均衡生產，整車與總成、總成與零件的同步生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。均衡生產要求生產過程的各個環節都要提供保障才能實現，尤其在壓縮在製品的情況下組織均衡生產，難度就更大。為此，一汽全方位地加強管理工作，認真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應工作。所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產管理中去，後勤服務方面也努力為生產一線提供及時的優質服務。為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計劃，並根據市場及時調整,迅速停止滯銷產品的生產，對暢銷產品盡快做出安排，初步實現多品種汽車的混流(若干種產品合理混合)生產。
5、搞好作業現場的整體優化。作業現場整體優化是企業推行看板管理的基礎。作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整，合理編排工藝流程，把一字型生產線改造成U型生產線，將大批量輪番生產改造成多頻次、小批量生產等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產線，其中8條線是多品種生產，過去採取集中生產一種鑄件，大量儲備後再生產另一種鑄件的模式。鑄件的生產周期最短的有3～5天,最長的則多達10幾天。通過採用多頓次、小批量生產方式，減少了每種鑄件的標准在製品。為適應快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝，採取提前預熱等措施，更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鍾。結果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎。
6、實行"三為"機制。建立以現場為中心、以生產工人為主體、以車間主任為首的"三為"機制，有效地組織後方為前方、機關為基層的服務。
7、開展"5S"話動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從作業現場的整理整頓人手。因為，"5S"動是推行精益生產的基礎，"5S"管理水平的高低，往往是評價一個企業精益化管理水準的重要標志。但"5S"這項工作涉及到改變企業的傳統習慣和陳舊作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恆地進行。
(三)按照精益思想的要求,深化企業內部改革,轉換企業的經營機制
一汽是國家"一五"期間建沒的第一批國有大型企業，其生產管理模式也是照搬蘇聯在20世紀50年代的模式，加之長期在計劃經濟體制,企業內部機構臃腫、人浮於事、效率低下,嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想的要求，一汽在深化企業內部機制改革上主要辦了兩件事。
1、全面推行三項制度改革。在推行精益生產初期，一汽集團公司完成了精簡機構、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。壓縮科級機構288個，壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人，其中幹部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比例為9.04%。精簡機構的當年，集團公司實現了人員負增長和全員勞動生產率比上年提高25%的好成績。
2、堅持"精幹主體,剝離輔助"。將承擔社會及生活服務功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經營、自負盈虧的實業開發總公司、把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷提高經濟效益的一種財富。此外，由於先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功，一汽就把初具規模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。
(四)以精益思想為指導,使產品創新和技術創新
將精益思想注入產品研發階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業生存之本，也是走創新之路，保持自主品牌的重要內容，因此，一汽提出要用精益思想大幹"三車一機"（即平頭車、麵包車、小紅旗轎車和488發動機），以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發展之路。
1、實行主查制(項目經理負責制)領導模式，強化產品開發工作的集中統一指揮。一汽成立了三個以公司副總經理為首的指揮部，分別對"三車一機"中的各個產品從設計試制、生產准備、質量保證、成本控制直至投產加工的整個過程。實行全權指揮、全面負責.下屬的汽車研究所把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，並設立了主查職務，按產品種類對設計、試制、試驗工作實行統一管理。
2、實行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。同步工程，又稱並行工程，即對產品策劃、開發及其相關過程（包括製造過程和支持過程）實施並行、一體化設計的一種系統化方法。比如，生產系統提前介入，嚴格按照現生產安排和組織新產品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進度和製造質量，而且有利於促進產品設計和工藝方案的最佳配合；在工藝設計的同時，組織進行工藝裝備和非標設備的設計和製造；對製造周期長的工件，在模具設計還沒有完成時，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進行相加工,使模具生產周期大幅度縮短。
3、質量管理向研發領域延伸，抓好投產前的質量控制。在確定新產品投產進度時，就規定新產品投產前的質量目標；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，認真分析用戶反饋回來的產品質量問題，對發生頻次較多的問題立即組織質量攻關，並把成果列人新產品的設計和工藝方案；新產品試制工作全部列入質量管理體系和Audit評審體系,嚴格把好投產前的質量關;按照公開招標、擇優選點的辦法選好配套企業,對有問題的配套企業進行整頓,強化配套產品的質量控制。
(五)搞好班組建設,開展群眾性的改善活動.
堅持以人為本，廣泛調動職工的"主人翁精神"，參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。其主要做法有以下四方面：
1、開展班組升級達標活動。活動之初，以健全管理基礎工作為內容，制定了《班組工作條例》。凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為"上條例班組"。此後在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質量"三自一控"為重點，以"信得過班組"為最高檔次，開展了"創三組"的升級達標活動。
"創三組"標准大致包括：是否開展QC小組活動，有無當年成果，是否開展班組質量活動日，是否堅持質量改進活動和杜絕批量質量事故、責任返修品作為否決項目；連續一年逐月完成各項經濟技術指標(含產量、質雖、品種、成本和勞動生產率)，堅持文明生產，堅持學習技術與質量管理，堅持正確使用並精心維護設備；掌握本崗位應知應會、三熟悉（工藝、標准、檢測）；堅持貫徹工藝紀律,執行三按(按圖紙、按工藝、按標准規程)加工；尊重檢查員，對質量負責，出了質量問題做到三不放過；發揮兩長三員作用；達到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數90%；有合理化建議，有質量內控標准及深化工藝項目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
隨著精益生產理念的逐步深入，一汽又在"創三組"的基礎上增加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次，精益班組的標准，除了生產和質量目標外，還突出了培養一專多能的多面手，並廣泛開展群眾性改善活動。
2、開展群眾性改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。過去有個觀念：工人生產的半成品越多對企業的貢獻就越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，這里的鑄件庫存一度高達800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。該車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的庫存是浪費，這些堆放在車間里的鐵山，長年佔用企業資金達150萬元，它們正是造成企業效益低下之源。灰清車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通過重新規劃車間的設備布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，實現了全車間工作不落地，生產與下道環節同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。還使在製品從800噸減少到80噸，資金佔用降至15萬元，生產能力提高了一倍。他們的經驗在全公司推廣後，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了一個群眾性改善活動的高潮。
3、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。一汽通過有組織、有計劃地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手，逐步實現了本小組的設備都能操作，並且會保養、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙，提高了生產效率，也使工人的才智得到了充分的發揮。
工人的培訓工作一般由車間自己組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。集團公司下屬的技工學校和團委聯台舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經過職業培訓的青工進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。
比如，工具廠自推行精益生產方式以來，在挖掘人的潛能方而狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業，鼓勵一人多能。過去培養一名操作工人需要2-3年時間，現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。因此，部分工人在開始試行時產生了"三怕"。怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學技術多挨累，怕個人收人受影響，一些管理幹部產生了三擔心：擔心工人花了時問學不成技術，擔心學成後頂崗作業的工時少，影響整個生產任務，擔心苦、臟、累崗位沒人願意干。針對這些思想，工具廠及時制定了激勵機制和制約機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡參加多崗學習的職工，崗位工資和崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的,車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行朴償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作，按所干工時計獎金；在可能的情況下，盡量滿足職工自選工種的願望。該車間在制約機制上提出:限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同中，要求凡是50歲以下的職工，包括管理幹部和車問辦事員，都要具備一崗多能。
激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一崗多能活動的開展，職工們學得快、用得活.由於一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種間任務不平衡現象，充分發揮了工人智能和設備潛能，實現了均衡生產。
(六)流程改造,內部挖潛
1、為了達到少投入、多產出;快投入、快產出;邊投入、邊產出的目的，一些部門創造了許多行之有效的管理方法。比如，把單一品種的生產線改造成多品種混流的生產線，可以在同一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品；通過生產線的合理調整和實行小批量多頻次生產等措施，騰出了大片生產場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協作廠，騰出高大的廠房生產復雜的、技術含量高的零部件，既充分利用現成的剩餘能力，又發揮自身的技術優勢；在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要沒備，自己製造輔助設備節省了大量外匯。
2、實踐配套產品直送工位的工作。長期實踐證明，直送工位在減少資金佔用、節約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金佔用較大的配套產品實行直送工位，節約資金佔用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠的外地配套企業，一汽就與他們共建"一汽協作中轉服務中心",實現由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產模式,提高生產效率，樹立"第一汽車"的國車品牌打下了堅實的基礎。