㈠ 運動鞋營銷策劃書怎樣寫
運動鞋承載著保護人類雙腳，提高運動效率的使命一百多年的發展變革記錄了運動鞋工業的發展史。下面是有運動鞋市場營銷策劃書，歡迎參閱。
一、網路營銷目的
根據市場特點策劃出一套網路營銷計劃。
企業改革經營方向，需要相應地調整網路營銷策略。
市場行情發生變化，制定網路營銷方案以適應變化後的市場。
推出新產品時，針對該產品設計專屬的網路營銷策劃方案
二、網路營銷環境的分析
行業外部環境分析
政治環境分析、經濟環境分析
行業內部環境分析
消費需求分析、網頁分析
三、網路營銷目標
網路營銷策劃書方案執行期間，經濟效益目標達到：總銷售量為×××萬件，預計毛利×××萬元，市場佔有率實現××。
四、具體網路營銷方案具體網路營銷策劃書，包括以下幾點內容：
1、網站分析，主要包括：網站流量分析、站點頁面分析、網站運用技術和設計分析、網路營銷基礎分析、網站運營分析等
2、網站優化，主要包括：網站結構優化、網頁標簽優化、網頁減肥壓縮、超鏈接優化、頁面內容優化
3、網站推廣，主要包括：搜索引擎排名、相關鏈接交換、網路廣告投放
五、如何廣告宣傳
1)原則：
①服從公司整體營銷宣傳策略，樹立產品形象，同時注重樹立公司形象。
②長期化：廣告宣傳商品個性不宜變來變去，變多功能了，消費者會不認識商品，反而使老主顧也覺得陌生，所以，在一定時段上應推出一致的廣告宣傳。
③廣泛化：選擇廣告宣傳媒體多樣式化的同時，注重抓宣傳效果好的方式。
④不定期的配合階段性的促銷活動，掌握適當時機，及時、靈活的進行，如重大節假日，公司有紀念意義的活動等。
2)實施步驟可按以下方式進行：
①策劃期內前期推出產品形象廣告。
②銷後適時推出代理商廣告。
③節假日、重大活動前推出促銷廣告。
④把握時機進行公關活動，接觸消費者。
⑤積極利用新聞媒介，善於創造利用新聞事件提高企業產品知名度。根據策劃期內各時間段特點來書寫網路營銷策劃書，推出各項具體行動方案。行動方案要細致、周密，操作性強又不乏靈活性。還要考慮費用支出，一切量力而行，盡量以較低費用取得良好效果為原則。尤其應該注意季節性產品淡、旺季營銷側重點，抓住旺季營銷優勢。
三、調配中心管理
1、調配中心依據訂單情況，將裁切好的部件排列整齊，等待加工;
2、已裁切好的部件如需印刷、削皮、貼內里、燙印等，均由調配中心負責;
3、加工好的材料交付給中倉備料組，由中倉備料組發料至針車車間加工。
4、裁切好的部件如中底板、鞋墊等，如果不需要特別車縫加工的，可在完成必要處理後送半成品倉庫
5、在調配中心，待所有部件完成後，一定要將鞋面所有部件質量及統計數字妥善整理，准備交付給針車車間;
一、營銷目標
進一步打開中國市場，挖掘三，四線被中國國產品牌佔有的市場。
基本思路為：
一)、抓緊高檔，科技，舒適的優勢進行推廣。
二)、將款式落後、中低端的產品大幅度降價，已獲得價格優勢，當消費者習慣了舒適的耐克鞋但卻沒有便宜的款式時，將提高中高檔款式的銷量。
二、營銷環境分析
(一)產品市場分析
1、三四級市場的運動裝品牌主要以李寧、安踏、361、特步等國內品牌為主，一些經濟情況相對發展較快的縣級市場也出現了耐克、阿迪、kappa、彪馬等國際品牌。小縣城運動品牌銷售勢頭強勁，但同時因為人口有限，大批運動品牌入駐使得其市場已經相對飽和。而國內運動鞋品牌從一開始就從三線市場出發，多年的駐扎，已經在當地形成了穩定的消費群體。
2、運動鞋市場的發展趨勢著名營銷專家李凱絡說：“未來20年，三四級市場會成為主戰場!”如今，一二線市場競爭的激烈、金融危機的加劇使得不少經銷商將目光投入到三四線市場，而在入駐過程中，一些中高檔品牌往往面臨著無人識牌的尷尬局面，有不少經銷商表示，相較而言，運動裝品牌反而在這些縣級城市銷售情況良好。潛力巨大。
(二)消費者分析
1、消費者基本特徵及夠買行為分析
(1)主要消費群體為喜愛運動，崇尚時尚的年輕人和有經濟基礎，開始追求高質量生活的中年人。
(2)年輕人中的炫耀式消費
(3)年輕人缺少自主判斷能力，易跟風
2、影響消費者購買行為的主要因素
(1)產品質量。產品質量是消費者考慮的最重要因素。消費者夠買運動鞋的目的性很明確，即舒適，安全且時尚的運動。
(2)口碑傳播。主要的消費者為青少年，青少年的跟風和炫耀式消費無疑是最有效的傳播。
(3)廣告宣傳。廣告宣傳是消費者的主要認知途徑，並對消費者的購買行為有極其重要的引導作用。
(三)競爭產品分析根據整個運動鞋市場的基本情況，將競爭產品劃分為主要競爭產品和次要競爭產品。
1.主要競爭產品分析主要競爭產品是指中低端的運動鞋。此類產品的特點如下
(1)廣告宣傳力度小，不做大量宣傳，認知度較低
(2)外形設計較簡單，不容易引起消費者注意
(3)價格較便宜，與高端產品的差價較大
(4)質量優秀，性價比高
2.次要競爭產品分析次要競爭產品是指高端運動鞋。此類產品的特點如下
(1)廣告宣傳力度大，認知度高
(2)外形時尚新穎，易引起消費者注意
(3)價格較高，分類明確
(四)產品銷售渠道廠家—地區代理—專賣店
三、SWOT分析
(一)優勢
1.品牌影響力大，歷史較長，認知度較廣
2.產品質量好，科技含量高，其他品牌無法比擬
3.各體育領域都有其代言人，在青少年中有巨大影響
(二)劣勢
1.三四線市場中，本土品牌有固定的消費群體
2.給人的印象中NIKE的運動鞋價格過高
(三)威脅
1.三四線市場中的本土品牌，他們更加了解當地消費人群的心理
2.本土品牌的價格更低
(四)機會
1.隨著中國體育的不斷進步，有才華的運動員不斷涌現，簽約中國運動員，使NIKE更能被中國消費者青睞
2.搶先其他國際知名運動品牌佔領三、四線市場，培育重視的消費者
四、營銷戰略
(一)目標群體定位熱愛運動時尚的年輕人，追求高品質生活的中年人
(二)產品定位人人必須的消費品
(三)營銷手段主要手段：報紙傳單，電視廣告重要手段：促銷活動輔助手段：店員推拉
五、營銷策略
(一)促銷策略
1.新的專賣店開張之時將其一二線質押的中高端產品打折銷售
2.打折加贈送返卷，短期內將產品切入市場，力求在短期內造成區域銷售熱潮，並迅速擴大產品影響
(二)產品策略
1、產品功效訴求做工精良，科技含量高，讓消費者體驗安全，舒適的運動享受
2.產品特點
(1)質量優秀
(2)科技含量高
(3)種類多，分類明確
3.產品定位高檔運動品牌
(三)價格策略前期採取中低價位進入市場，培養忠實消費者，提高認知度，時機成熟引入高端產品
六、行動方案
(一)准備階段
(1)制定各地市場啟動方案
(2)擬定產品種類，價格
(3)培訓員工，使員工有專業的知識
(4)與媒體單位簽訂合同
(5)渠道確定
(6)完成輔貨
(二)導入階段
(1)電視、電台廣告同時發布
(2)報紙協助宣傳
(3)銷售通路的建設與完善
(4)彩色宣傳頁，橫幅懸掛
(三)深入階段
(1)重點時段電視、電台提醒廣告。
(2)適量報紙軟文宣傳
(3)促銷活動定期舉行
(4)加大促銷品投放力度
七、營銷預算
八、營銷控制
一、公司簡介：
李寧公司成立於20XX年，是中國體育用品行業的領軍企業，是第一家建成國內運動服裝和鞋產品設計研發中心、第一家實施REP、第一家在海外上市的中國體育用品企業，已成為全球領先體育用品品牌公司作為發展目標。李寧公司總部位於北京，李寧以“Makethechange”作為品牌口號，是真正代表中國的專業體育品牌，也是第一家贊助中國亞運，奧運體育代表團、第一個出現在美國NBA才賽場、第一家暫住國外頂級運動隊的中國體育品牌，是中國體育用品行業發展進入全新階段的象徵。
二、策劃目的
了解高校對運動品牌鞋類的需求，以及消費環境，為李寧運動鞋進入高校制定營銷計劃，開拓高校市場，打造李寧品牌品牌效應，提升品質，樹立良好的李寧企業形象。
三、市場分析
營銷環境分析
(一)、運動鞋市場概況
1、市場規模
隨著人們生活節奏的越來越快，運動對於大家也成為必不可少的放鬆手段，從而使運動鞋市場規模在不斷增大，消費者最近購買鞋子的的數量有所增加，運動商品市場容量在不斷的擴大，整個運動產品行業市場前景看好。據有關數據顯示，李寧自04年在香港上市以來，李寧公司業績連續六年保持高幅增長，目前李寧公司的銷售網遍布中國大地，截止20XX年底，李寧公司店鋪總數達到8156間，遍布中國1800多個城市，並且在東南亞，中亞，歐洲等地區擁有多家銷售網點。
2、市場構成
李寧運動鞋主要包括籃球鞋，網球鞋，跑鞋，休閑鞋等系列
3、市場熱點
隨著20XX年奧運會的舉辦，國內運動高潮空前絕後，人們對運動鞋的需求量也快速增長。而李寧作為國內運動品牌的龍頭老大已經家喻戶曉，其品牌質量也深受大家信任。而在高校中，大學生是運動的主力健兒，對於運動產品的需求量尤為巨大。而隨著李寧成為國內外頂級賽事的贊助商，越來越深受廣大消費者的喜愛以及認可。
(二)、營銷環境分析的總結
1、劣勢與威脅
(1)、最大威脅和挑戰主要是來自跨國運動鞋品牌的鯨吞蠶食和本土運動鞋品牌之間的同質化競爭，同質化競爭態勢不僅表現在產品的同質化，也表現為廣告塑造品牌形象的同質化，從而無法有效形成品牌個性和實現市場區隔。
(2)、品牌競爭的白熱化、品牌消費的集中化以及經營理念的滯後性等因素更是成為制約企業發展的“瓶頸”。
(3)、由於行業進入的門檻較低，越來越多的參與者加入了這個活躍的新興市場，參與者雷同的基於渠道擴張型的經營模式，把大家捲入了一個激烈的價格競爭環境
2、優勢與機會
(1)、李寧已雄踞本土體育用品製造商冠軍多年，更在20XX年超過阿迪達斯成為市場第二，以其知名品牌獲得消費者喜愛
(2)、大學生對於體育的熱愛決定了對運動鞋的需求量，在武漢有將近100萬的大學生群體，擁有廣闊的市場
(3)、大學生對於運動鞋注重品牌，注重時尚，這也是李寧這個大品牌的所具備的優勢。
四、消費者分析
1、消費者總體消費態勢消費者表示最近兩年對運動品牌的選擇是多樣化的，李寧、阿迪達斯、耐克、安踏、361°等等，都有不斷變化的經歷。僅有少量消費者最近兩年一直購買同一種或兩種運動品牌。消費者群體主要是在16到28歲之間的青少年，主要是學生、工薪階級。大都分布在附近的居民和各大高等院校周圍。
2、消費者行為分析在影響運動品牌購買的眾多因素中，“產品質量”排名最高，比例超過50%以上。可見，質量是影響消費群體購買的最重要因素。其次，價格的影響也不容忽視，被列為影響購買的第二大因素。同時，品牌知名度、鞋子舒適感、購買方便也成為人們購買時普遍考慮的較重因素，另外，廣告影響也相當重要，很多消費者是通過電視廣告了解到李寧運動品牌的。消費者大都是以個人購買為主。
五、產品分析
1、李寧運動鞋的分析運動讓人更加自信，敢於表現，不斷發掘潛能、超越自我---這是李寧運動品牌的品牌觀，秉承這種品牌觀，李寧不斷在創新和改變。李寧運動鞋腳感舒適，減震、吸震功能較好，鞋底輕、透氣較好，鞋底彈性好，鞋底不同部位採用不同材料或者不同密度的設計有助於控制足部的過渡翻轉，防止運動損傷。
2、產品質量質量滿意度過半，但依然需要不斷提高產品質量
3、產品定價NIKE、ADIDAS在國內運動品牌市場的老大地位短期內不可動搖。可是作為國產運動品牌的領先者，比起安踏、匹克、康威是有一定的優勢，並且和Reebok，converse等國際二線品牌差距不是很大，所以在產品定價上，應採取比其它國產品牌高、比NIKE、ADIDAS低的策略。並且把市場定位在中端市場，產品價格多為300到550元之間，少數高端產品定價位於800到900元之間。
4、產品的外觀與包裝加強對產品外觀的設計和包裝，使產品在貨架上比同類產品要更醒目，產品的外觀和包裝要與產品的質量、價格和形象相稱，產品的外觀和包裝要對消費者產生巨大的吸引力。
5、產品的品牌形象分析李寧要向大家表達的產品形象為李寧品牌是青春、時尚、運動，與時俱進的代名詞，讓體育文化、品牌文化與產品推廣三者和諧統一，融入到企業運作的各個環節共同發展，從而形成一種獨有的企業文化，達到一種企業與消費者的共鳴狀態。
六、李寧公司競爭環境五力分析
近年來李寧的戰略實施：
1.市場開發戰略，奧運會上李寧引發轟動效應後李寧品牌在廣大的中國青年心中地位更加牢靠。在產品價格定位上，李寧的產品定價緊跟耐克和阿迪等領先品牌，又與國內其他品牌有明顯差異，營造了高端品牌形象。
2.在中低端市場，20XX年推出“新動”品牌，劍指中低端市場，“新動”品牌藉助李寧公司在李寧品牌經營方面的優勢及經驗積累，用較低價格來阻擊晉江系運動品牌的崛起，通過多品牌策略，擴大公司的市場佔有率。
3.在產品開發方面，李寧公司建立了亞洲一流的產品開發中心，引進了國際先進的開發管理機制，並聘請了國內外的一流設計師、版師，以及專業的開發管理人才，加強市場調研和開發管理力量，並逐步提高產品的科技含量和整體品質，增強品牌的競爭力。
4.李寧公司重點提升產品設計，加強科技應用，有跑步、足球、籃球、網球和健身五大系列，並在香港設有研發團隊，推出一系列應用新科技的產品，把生產外包給全球最大的製鞋企業裕元集團，重點放在產品設計、品牌營銷、產品分銷以提升品牌。
下面以波特的的“五力模型”作分析：
1.新進入者的威脅。體育用品行業的高端市場有著較高的進入壁壘。國際知名體育運動品牌耐克，阿迪等占據著高頓市場，構築了高端市場的一刀進入屏障，使潛在新進入者難以逾越。在中低端市場，隨品牌多，但各品牌差異化特徵不明顯，市場模式雷同，市場進入門檻因此很低。因此李寧最終選擇定位於中高端市場，以向高端市場延伸為主要目標。
2.供應商的議價能力。20世紀80年代中後期開始，高端體育用品的生產方式採用外包的生產方式，為知名品牌進行代加工的生產企業，知名品牌OEM合同是他們生存發展的基礎，利潤十分微博，很少有議價的能力。李寧的訂單一直採取外包的生產模式，提供商家100多家。對於總多的供應商而言，李寧的訂單是其營業額的主要來源，因此，李寧公司有最大的話語權
3.購買者的議價能力。在高端市場，消費者看重品牌文化和品牌形象，高端產品引領是上去是，體現前沿的專業技術，擁有較強的對抗價格競爭的能力，能獲得高額利潤。在低端市場，產品同質嚴重，品牌影響不足，消費者品牌忠誠度底，價格戰是企業謀求生存的主要手段。李寧相對於其他國內品牌的高價證實其品牌的價值、產品質量與科技含量的體現，這是其他品牌的產品無法替代的，使其擁有很高的品牌忠誠。
4.代替品的威脅。體育用品的高端市場強調運動產品的專業化，產品差異化程度，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的運動鞋類，包含了不同專利技術和獨特設計，包含創新技術和獨特設計的限量版運動鞋更是成為愛好者珍藏收集的對象，難以仿製和代替。在低端體育用品市場，運動鞋往往很難與休閑鞋相區別，因而產品代替性較高。
5.行業內的競爭對手。目前體育用品市場競爭激烈。主要國際品牌有耐克，阿迪達斯，銳步等。在中國的體育用品市場，耐克、阿迪達斯和李寧行程三強鼎立的局面。在中低端市場，又遭到安踏，361等晉江品牌的圍攻，甚至是防止偽製品的爭奪。結論。由以上分析可以看出目前“李寧”的品牌定位是在現在市場競爭格局下的正確選擇，有助於李寧試試差極化競爭策略，但是，想要成為一個有競爭力的品牌，“李寧”還必須從以下幾個方面著力提高其競爭能力：其一，繼續堅持專業化的品牌定位，推進多品牌戰略，在核心產品領域樹立品牌地位;其二，在本土市場維持持續性快速增長，積累資金實力;其三，繼續採取差異化市場策略強化品牌的價格優勢。
㈡ Adidas是怎樣的銷售模式
1920年：阿迪·達斯勒先生創制了第一雙訓練用運動鞋。 1948年：adidas牌子正式注冊。 1949年：三條紋標志問世。 1970年：「Telstar」成為世界盃足球賽首次指定用球 1972年：三葉草標志問世。 1979年：全球最暢銷的足球鞋"Copa Mundial"上市 1985年：Aps"吸震跑鞋問世 1988年：adidas革命性的"Torsion"系統出現 1991年：推出Equipment專業運動鞋系列及運動服裝新系列。 1993年：adidas發明"TubularTechnology" 1994年：推出革命性的新產品"Predator"足球鞋 1996年："FeetYouWear"運動鞋上市 1997年：宣布合並以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名於世的賽拉蒙公司。 2000年：喊出"沒有不可能"（impossible is nothing）口號，成功的創造流行新話題 2002年：推出「a3」系列跑鞋。 2004年：推出「adidas 1」電腦晶元智能跑鞋 2005年：以31億歐元的價格，收購運動品牌Reebok公司,並獲得旗下Rockport品牌。 隨後成立adidas-GROUP集團，旗下擁有，adidas，taylormade,reebok。 2006年：推出「adidas 1.1」升級版電腦晶元智能跑鞋。 北京奧組委05年1月24日在這里宣布，阿迪達斯（蘇州）有限公司和阿迪達斯－所羅門集團成為北京2008年奧運會合作夥伴。北京奧組委執行副主席王偉在簽約儀式上說，作為北京2008年奧運會的合作夥伴，阿迪達斯將為北京2008年奧運會、北京2008年殘疾人奧運會的所有工作人員和技術官員提供運動裝備。 阿迪達斯同時成為中國奧委會體育服裝合作夥伴，參加都靈2006年冬奧會和北京2008年奧運會的中國體育代表團都將身著阿迪達斯體育服裝。阿迪達斯大中華區總裁桑德琳女士表示：「從1928年創始人阿迪·達斯勒為奧運選手製作第一雙釘鞋開始，阿迪達斯就始終不遺餘力地支持奧運，以不斷創新的產品幫助運動員創造佳績。在去年結束的雅典奧運會上，阿迪達斯為組委會工作人員、志願者以及各國運動員等提供了約140萬件裝備。阿迪達斯激勵並祝願中國奧運健兒在本土舉行的2008年奧運會上奪取更多金牌，並將為此提供一流的先進裝備。」 2008年：adidas custom-made for beijing 專為北京打造 幫助運動員實現不可能 金銀牌選手之間的差距往往不能簡單地以言語加以描述，而是需要通過時間、力量、爆發力、體重及包括技巧、熱情、自信和天賦等內在的細微差異進行評判。為了參加2008北京賽事，全球運動員都在夜以繼日地不間斷訓練，以期在北京賽場上實現自己的金牌夢想。 屆時，將有超過3000名運動員穿著阿迪達斯專業運動裝備亮相北京賽場，而adidas也為他們設計了專為北京打造的產品系列，包括服裝、鞋具及硬體產品。經典而永恆的設計理念可幫助選手更好地集中精力於其競技表現之上，而品牌也將繼承阿迪達斯勒先生之衣缽，幫助各項目各級別運動員進一步表現出色並發揮自信。 2009年：adidas又一新品牌SLVR, 帶給我們的是「簡潔的完美」這一嶄新的品牌形象。整個產品系列充分體現出它與adidas的血脈關系。它展現給我們的是一致性，當代性，包容性，忠誠性，和力爭去超越和發現獨特的工藝方法。還有它帶給我們的永恆的，可以信賴的設計。一方面它傳達了一個很特殊的性格，同時它又是一個新鮮的，還需要成長的品牌。adidas SLVR 將於2009年2月在全球正式推出市場，這一季的服飾以基本色調的黑白色為主色調，栗色，橘黃和藍色為輔。作為SLVR 代表色的金屬灰將會被運用在幾款主要的款式中。SLVR產品的價格適中，也很實穿，是適合每個人都能將其作為衣櫥里的收藏品。
㈢ 怎樣才能更好的推銷阿迪達斯的產品
首先你要了解顧客的需求，先問他是自己買還是送人，如果是自己買，那就專問他平時做什麼運動屬，做運動在室內比較多還是室外比較多，等這些問題全部知道以後，就重點推薦一雙店裡的新款，介紹它的好處，性能，如果他覺得貴，你可以和他說如果你買這個，我們還可以給你辦張會員卡，以後你不管什麼時候來買，都可以享受折扣機會，用某些活動就誘惑他，不斷的給他灌輸這個鞋子給他帶來的好處等等啊，我也是一個賣阿迪的，經常接觸顧客，只要他進店了就有購買的慾望，你就可以發揮你平時在培訓課上學的銷售技巧去應付，在加上對顧客購買產品的贊美~~
㈣ 鞋店開業活動營銷策劃方案
鞋店開業活動營銷策劃方案
鞋店開業活動營銷策劃方案。鞋店剛開業的時候是需要做一些促銷活動吸引顧客的，此時我們可以做一個活動營銷策劃方案。接下來就由我帶大家詳細的了解鞋店開業活動營銷策劃方案的相關內容。
開鞋店成功做促銷活動，最好能夠事先制定出詳細的計劃，那些成功的促銷活動無不是一步步有條理的進行的，他們都是有著明確的目標和計劃的，這樣才能使促銷活動有序進行，達到自己想要的效果。
1、准確定位，主題鮮明。你要明白你的鞋店做促銷到底是傳達給消費者品牌形象還是現實售賣。
2、確定最佳的促銷方案。除了事前周密的計劃和人員安排，還要有一個好的方案把活動目的和主旨深入到每一個人心中，充分調動其積極性，還要對促銷人員進行詳盡的促銷方案及細節培訓。
把詳細的促銷方案傳達給促銷人員，明確分工，避免到時候手忙腳亂;其次為了激發他們的銷售激情，可以適當提出物質激勵的策略。
3、確定時間，鞋店促銷時間宜早不宜遲。最好比對手早三天，以免被對手搶先。再好的'策劃也要把握好時機。同時還要提前做好宣傳，光靠促銷期間的吸引客流是不夠的，你需要提前就讓消費者知道具體的促銷時間和吸引人的促銷方法，最好是提前散發一些宣傳單之類的。
4、營造好現場氛圍。如POP海報要出彩，店堂音樂要恰到好處，刺激顧客的購買慾望。同時把促銷的商品擺在最顯眼的地方，便於顧客一進店就能看到。
5、制定一個恰當的銷售目標和激勵方案。總的來說，促銷成功有序地進行，依靠的還是銷售人員的努力，因此要充分調動起他們的積極性。
6、控制促銷成本，要「因己制宜」，這樣才能有較好效果。成本控制非常關鍵，別等到促銷結束了，總結時才發現收入還不及之處，這不是明擺著賠錢嗎?
7、作好評估總結，為下次促銷活動積累經驗。鞋店促銷寫促銷總結從以下方面著手：
(1)促銷主題配合度.促銷主題是否針對整個促銷活動的內容;促銷內容、方式?口號是否富有新意、吸引人,是否簡單明確;促銷主題是否抓住了顧客的需求和市場的賣點。
(2)創意與目標銷售額之間的差距.促銷創意是否偏離預期目標銷售額;創意很好,然而是否符合促銷活動的主題和整個內容;創意是否過於沉悶、正統、陳舊,缺乏創造力、想像力和吸引力。
(3)促銷商品選擇的正確與否.促銷商品能否反映超級市場的經營特色;是否選擇了消費者真正需要的商品;能否給消費者增添實際利益;能否幫助超級市場或供應商處理積壓商品;促銷商品的銷售額與毛利額是否與預期目標相一致。
總之鞋店做促銷是個完整的過程，促銷前要把促銷目的、促銷方法、促銷宣傳、促銷實施、促銷總結等一步步呈現出來，這樣更方便與施行。
一、營銷環境分析
xx店鋪新開業，銷售高潮是到新年階段，策劃出個性化廣告語和促銷力度，爭取達到理想業績。
二、各種渠道宣傳造勢
1、我自己的、拍鞋店
2、QQ簽名
3、QQ日記
4、QQ微薄
5、QQ留言板
6、QQ群發消息
7、人人網
8、網路貼吧推廣
9、優酷推廣
10、天涯社區
11、新浪推廣
12、開心網推廣
13、搜搜推廣
三、廣告語
女人如衣服，鞋子更如「女人」，快把它帶回家吧~~~~~~~
xx堅持著永遠正品的理念以及對消費者的負責。所以，用最苛刻的標准審核每位員工，每天全面檢查，絕不瑕痕貨物送到消費者手中。擁有專業的隊伍，負責任務的制定並實施符合您滿意的方案，xx的目標是為消費者乃至全球提價最高性價比的鞋款，因此將不斷奮進。因為有你，所以堅持，堅持全程用心服務!因為有我，所以安心，安心享受「拍」的樂趣!
㈤ 對阿迪達斯的營銷策略的建議
其實人們對物質的要求日益提高，不會滿足於國產品牌的（畢竟中國在這些方專面比較落後）屬。我就是阿迪達斯的忠愛者，只要營銷策略好（例如：在旺季達一定的折扣，但不要太低，8、9折就好了，會吸引很多人。也要舉行一些活動，增加知名度，也要和一些單位聯系，他們會要許多東西。過季商品要打折處理掉，壓倉的話，第二年就不好賣了。）就會吸引很多人。祝你事業有成。
㈥ 企業發展戰略規劃方案經典案例
企業發展最重要的是戰略，因此企業發展戰略是有很多成功的案例的。下面我給大家分享企業發展戰略規劃方案經典案例，謝謝閱覽。
企業發展戰略規劃方案經典案例篇一
眾所周知, adidas發家於德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達斯的市場主要集中於歐洲大陸,旗下的品牌也僅限於運動傳統系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現系列，專門為運動員及運動會提供專業的運動器械和裝備。隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足於現有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉戰時尚舞台，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現在將主要的人力和財力集中在運動表現系列上，仍然勻出一部分開發不同於運動風格的服飾和配飾。助運動員達到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項產品專利權成為他不懈追求的果實，其中包括第一雙帶釘的田徑鞋、第一雙鑄模橡膠釘的 足球 鞋、可更換鞋釘的田徑鞋、擰入式鞋釘的足球鞋、有史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋„„創始人達斯勒的精神鼓舞著阿迪達斯的每一個後繼者不斷探索、為突破運動的極限創造出革新產品。adidas的三條紋，原本是運動鞋結構上有實質作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認的運動傳奇! 外部環境分析
(一)產業環境分析
波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。
對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業的競爭狀態。 首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在 廣告 、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)EFE 模型在本次的企業外部量化分析中，選擇了以下幾個標准作為量化 企業運營 環境的因素，以及這些因素所佔的權重：
1.消費者可支配收入 10% 2.技術發展 20% 3.消費者價值觀 15% 4.成本結構 15% 5.產品差異性 10% 6競爭實力水平 10% 7.資本市場(股票) 5% 8.環保意識 5% 9.人口與 教育 水平 5% 10.政治環境 5%根據以上的分析我們可以看出，在外部環境中，同行業內其他企業相比，阿迪達斯佔有絕對的市場機會，關鍵是要降低產品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，並且從心底認同阿迪達斯的價值觀。
企業發展戰略規劃方案經典案例篇二英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰略聯盟。
羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不願意再向其提供資助。此時世界汽車市場經過幾年的增長之後達到穩定狀態，如果要想增加市場份額，就要有能力生產新車型。羅弗公司曾寄望於Metr0車型，但由於質量不穩定沒有達到目標銷售量。此後羅弗公司想在它的生產線中增加新品種以填補中低檔細分市場中的空白，但由於缺少必要的資金和時間，也無法實施這一計劃。世界汽車產業進入成熟期以後，被全球汽車生產巨頭所控制。大規模生產的經濟性、銷售網的強大銷售能力，再加上對新型車的准確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素，被美國政府視為英國工業的一隻"瘸腿鴨"。
本田是一家成功的企業，但在世界汽車產業中，它仍被視為摩托車製造商。盡管本田在20世紀80年代中期的營業額增長了2倍，但仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，羅弗公司為3.1%，而大眾汽車佔到了15%，歐洲福特佔了14%。雖然本田已在美國站穩了腳跟，但在歐洲一直沒有什麼發展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產品設計上具有務實的態度，有足夠的財力與羅弗公司合作。
羅弗公司認為未來的發展需要一個長期合作的夥伴。因為本田的規模與羅弗公司相當，羅弗的產品質量是最大的問題，而本田恰好在產品質量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。
本田公司與羅弗公司的第一個許可證交易已於1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產它的KD系列中的Triumph Aeelaim轎車，此車以本田的Accord車為基礎，填補了羅弗產品系列中的空白。長橋工廠大約生產了13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產品的翻版，但卻成為英國十大暢銷汽車之一。
羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產能力，本田公司能出售多少，就能生產多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利於控制新車型的開發成本，把這個重要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內。羅弗一本田聯盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著夥伴之間相互了解、相互信任的增進，聯盟關系逐漸擴大到多方面的合作階段，進而發展到雙方相互交換20%的股權。這充分表明了雙方夥伴關系將會長期存在。
本田一羅弗的合作產品--"傳奇"牌轎車為本田公司進入歐洲開辟了道路。羅弗公司的汽車內部裝置設計能力和對歐洲消費者口味的深入了解對這一產品的成功起到了很大的作用。與此同時，羅夫公司已經成為本田公司歐洲戰略的一個有機的組成部分。這一點也許就是保證羅弗一本田聯盟存在的主要條件。
針 對聯 盟需要作出較大幅度調整適應的是羅弗一方，它們為此付出了很大的代價。它們花了很大努力才從日本人那裡學到了管理大型企業的成功 經驗 。在 文化 差異上，它們也付出了很大的努力和耐a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、思考問題的方式和價值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員工才能形成相互的理解和信任，並最終建立起朋友關系。雙方成立了聯合設計小組共同開發設計新車型，雙方的工廠都在為對方生產汽車，為了滿足對方生產上的要求，也各自作如了必要的調整。但雙方的目標仍是不相同的：羅弗主要想在歐洲市場上占據一定的份額，而本田的目標仍然是全球市場，好在這兩個目標並不沖突。
1984年羅弗200型汽車的問世標志著雙方夥伴關系的第二個階段的開始。該車型總共生產了17.5萬輛，是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽車以日本車為基礎，安裝了羅弗公司生產的擋泥板、車輪、 保險 桿及內部裝置。羅弗200型汽車及Ballade都在長橋工廠生產，但裝的是不同的牌子，此時的合作內容已經不僅僅是許可證交易了。
1985年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔心二羅弗一本田聯盟套因此而衰落。事實證明並非如此，本田公司計劃開"鬻只生產發動機，隨後生產羅弗車和本田車。
1986年，羅弗800車型和本田"傳奇"問世，標志著雙方的夥伴關尚系次又上了一個台階。這是雙方聯合開發生產的第一個車型，雙方在197設計上的緊密合作極大地促進了兩家公司之問的關系。當時羅弗公司與本田公司簽署了一項理解備忘錄來規范和擴展雙方的關系，其內容包括了一些雙方關系的准則。實際上，雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠比任何法律文件更重要。
1989年，雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田Concert0，使雙方的關系又有了進一步的發展，因為這是雙方共同開發、共同生產、共同享用零部件的產品。1990年，羅弗公司以日本人接受的質量標准為本田套司生產了4萬輛Concert0。
雖然現在羅弗公司被寶馬公司兼並，但羅弗公司與本田公司的合作仍在進行，這正說明了戰略聯盟的力量所在。
2.戰略聯盟的動機
就企業自身的內在需要來說，企業實行戰略聯盟主要有以下幾個方面的動因： ⑴ 開拓市揚
本田是一家成功的企業，但在世界汽車產業中仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，而且不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。 ⑵.獲取技術
隨著技術創新及其推廣速度的加快，企業在充分利用和改進原核心優勢產品的同時，還必須拓展新的技術領域，而先進的技術是企業在國際競爭中的關鍵。在當今科學技術迅猛發展的情況下，沒有哪個企業能長期壟斷一切技術。並且，技術開發本身帶有很大的風險性。企業通過戰略聯盟，不僅可以避免風險，減少不必要的重復投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術，加快研究與開發的速度。
(3)減少風險
企業之間實現戰略聯盟可以通過下列 方法 減少一方或雙方的經營風險：同合作夥伴共同分擔風險、產品組合多元化、更快進入市場和獲取收益、減少投資成本等。另外，如果企業進行跨國聯盟，還可以減少政治風險。當地公司可能有足夠的影響力使合資企業免受當地政府的干預，或者合資企業本身就是政府產業政策的結果。在後一種情況下，由於政府認為合資企業有助於當地經濟的發展而支持它，從而使政治風險進一步降低。政府喜歡合資企業，不喜歡獨資企業的情況不僅發展中國家存在，像日本這種發達國家也存在。
⑷.實現規模經濟
企業實現戰略聯盟可以很好地將同類產品的生產經營企業結合成為一個整體，加深分工，強化技術進步，使不同企業之問的資本、技術、人力、信息資源得以有效、靈活組合，最大限度地降低產品成本.提高規模經濟效益。 ⑸.實行人才交流
本田的規模與羅弗公司相當，羅弗的產品質量是最大的問題，而本田恰好在產品質量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。他們從日本人那裡學到了管理大型企業的成功經驗。
3.戰略聯盟成功的原因
信任，是戰略聯盟成功最關鍵的原因。一個戰略聯盟的管理活力取決於合作夥伴如何看待對方，聯盟夥伴的任何一方都有義務去建立一個基本的相互理解、相互尊重的關系，這種義務所發揮的作用是任何管理條文或管理技巧所無法取代的。根據一些高級經理人員的經驗，若想建立牢固、堅實的合作基礎，就必須重視三條簡單而又重要的原則，即：第一，平等相待;第二，主管領導支持;第三，求同存異，避免對抗。
從案例中，本田公司和羅弗公司之間的信任，是他們成功的關鍵因素。股價一年中也下降了60%以上。
2.戰略聯盟的動機
泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G-E.Osland)等人提出了"戰略缺口"假設，以解釋企業進行戰略聯盟的動機。他們認為，企業在分析競爭環境和評估自身的競爭力及資源時，往往會發現，在競爭環境中它們所取得的戰略績效與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰略缺口緘略缺口的存在在一定程度上限制了企業走依靠自有資源能力自我發展的道路，這就在客觀上要求企業走戰略聯盟的道路。企業的缺口越大，參加戰略聯盟的動力就越大。而且，企業只要投入相對較少的資金，就能夠在技術研究開發、技能、產品、市場佔有、生產能力等方面實現優勢互補，增強合作雙方的競爭力。特別是隨著科學技術的高速發展和全球經濟的一體化，商品、服務、技術和資本能跨越國界的流量越來越多，使世界各國之間生產技術經濟的相互依存度越來越高，這就形成了國際戰略聯盟的外部條件。安聯公司認為與德累斯頓銀行結成戰略聯盟順利開拓德國個人和公司養老金業務以及資產管理業務等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、基金等業務的全能型金融霸主的地位。
3.戰略失敗的原因
企業戰略 聯盟是一個十分復雜的組織，許多研究發現，要使戰略聯盟取得成功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當，就會招致失敗。據統計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟數量的40%～70%，這些研究的基本結論是：單獨從事研究開發活動比同一個合作夥伴共同研究開發活動要容易得多;協調一個獨立的供應商的交易關系比協調一組股權較差的復雜供應商或客戶關系要容易得多;在自己的公司作決策比在合作夥伴中共同作決策要快得多;在一個企業內實施決議要比在戰略聯盟中實施決議要容易得多。因此，如何管理戰略聯盟是非常關鍵的，如何利用其優點、避免其弱點始終是一個值得研究的問題。 ⑴ 業戰略聯盟環境分析
企業戰略聯盟的成功實施首先取決於我們是否客觀地評價締結聯盟戰略的必要性和合理性，是否系統地分析企業內外部戰略環境。知己知彼，方能百戰不殆。企業首先需要"照照鏡子"，客觀地剖析自我，了解自身的優缺點。其次，企業需要進行外部環境分析，進一步了解市場對企業的拉動作用;技術對企業的推動作用;競爭對手的沖擊作用，以及政府對企業的約束作用等，從而把握市場發展趨勢，抓住企業發展機遇。內外部環境分析必將喚起企業對其戰略、結構、過程以及人員等重新進行思考以便更快地採用新技術、新手段，更好地適應客戶不斷變化著的需求。
⑵ 業戰略聯盟合作夥伴選擇的3C原則
一個公司一旦決定要組建一個戰略聯盟，那麼它首先要做的事就是考慮選擇合作夥伴的各種因素和標准，這些標準的核心可以歸納為3c原則，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。經過對戰略聯盟幾十年的研究，ac理論已日臻成熟，跨國公司組建戰略聯盟的多年時間也說明，3C原則是公司尋找合作夥伴的關鍵條件。
⑶投入
(1)聯盟的業務是否屬於合作對方的核心產品范圍或核心業務范圍。如果擬設立聯盟的業務范圍對合作者的主要業務來講是微不足道的，那麼，合作者就很可能不想聯盟投入必要的時間和資源，同時合作對象還很有可能退出聯盟，而使你處於進退兩難的境地。
(2)確定合作夥伴退出聯盟的難度。聯盟面臨的危險之一就是公司把合作已納入其全球戰略中，並且投入了大量的資源和精力，而其合作的另一方卻突然要求退出聯盟，從而使公司陷入進退維谷的境地，所以，公司最終決定建立聯盟關系前，必須測試：對方退出聯盟的可能性有多大?困難程度有多大?本公司失敗的代價有多高?
企業發展戰略規劃方案經典案例篇 三經過12年的艱苦創業，李先生的恆達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，並考慮更高層次的發展。目前公司總資產2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，(優勢1：實力強)並且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。(市場增長率快，為金牛企業)
制葯業和輕工業是集團的兩大支柱產業。制葯公司設備先進並擁有數個基本類葯物但目前缺乏新、特葯品種，利潤穩定。輕工方面市場需求增長很快，產品嚴重供不應求，但該行業市場進入壁壘較低，生產廠商眾多，競爭激烈。(多元化經營，但發展不平衡)
公司目前的困難直接體現在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業基礎，但作為民營企業其融資 渠道 缺乏，資金問題以成為企業發展的瓶頸;人員問題，公司中隨同李先生創業的元老們忠誠有餘但不具備現代 企業管理 能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內難以突破。(劣勢：融資困難、人員問題)
李先生意識到企業今後競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業向現代企業的轉型，完成對老企業的改造，確立更明確的戰略發展思路，迅速壯大企業規模，為此他希望企業戰略規劃第一機構在以下幾方面著手進行企業變革，使企業在更高的層次能有進一步的發展。
1.公司戰略的制定：方法和框架
2.公司高層的平穩順利調整和人力資源系統的構建
3.符合公司實情的資本運作思路
請你對上面三個問題提出你的看法。
經企業戰略規劃第一機構的詳細分析，得出幾點：1、公司戰略的制定包括戰略分析、戰略制定、戰略實施三個環節。三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的動態過程。其中，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標的設定;戰略制定主要包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略及戰略方案的評價與選擇;戰略實施主要包括戰略實施、戰略控制。
2、民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段後，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規范：(1)營造現代 企業文化 氛圍，使全體員工有共同行為准則。(2) 人力資源管理 機構設置與提高人員配備專業化程度。(3)加強人力資本的投入。(4)建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏;機制靈活，有利於吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉變為任人唯賢的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業發展壯大。
如果公司高層要平穩順利調整，(1)平衡好與元老們利益關系，對元老們在一次創業過程所做的貢獻予以充分的肯定。(2)做好溝通。二次創業，需要具有現代企業管理能力和素質的人才，使元老們信服新人的已經超過了他們。(3)以老帶新，採用權利委讓使用戰略，逐步過度，使人才具備忠誠度。
3、符合公司實情的資本運作思路(1)及時地由家族制向現代公司制企業制度的轉換。使經營權與所有權的兩極分離，突破家族制企業產權單—的模式。(2)藉助資本市場實現產權多元化和流動化。產權多元化和流動化可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利於企業的迅速壯大和擴張。
(3)上市。增加融資手段。(4)實施財務戰略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現資金收益最大化。
(運用戰略管理、人力資源、財務戰略的知識進行分析，彈性大)
【案例分享】“御味園”的發展戰略
“御味園”是一家大規模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經理。這家店位於S市。常經理發現S市有很多上了年紀的老人願意到他的店裡來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費茶水的套餐。這些老人不是一般的常客，而是幾乎每天早上八點鍾就來了，然後要一份套餐，坐上三四個小時，和朋友邊喝茶邊聊天。常經理店裡的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關系的原則。常經理也很喜歡這種氛圍，覺得每個人都象一個大家庭的一分子。(優勢1：有忠誠的顧客群)
這些顧客幾乎不點別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進來的新顧客都熱情招呼，無論是否認識;他們之間也很熟悉;而且在他們臨走的時候，都會把桌面收拾得乾乾凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規模在一百人以上。餐廳暫時沒有擁擠的問題，但是如果人數持續增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經理發現這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點至12點之間陸續離去。
常經理現在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，(優勢2：有一定的品牌)一些想進行比較豐富消費的青年顧客不願意光顧他的餐廳，(劣勢：喪失了部分市場)這是他所不願意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實現增長，而這些老顧客坐的時間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽戲，他考慮是否增加這個項目，同時適當地增加費用，比如說每個人加收2元錢的節目費，這個波動他猜想老人們應該樂意接受。
那麼，常經理應該如何選擇餐廳未來的發展戰略呢?
後經企業戰略規劃第一機構的詳細分析得出：市場定位對於一家公司今後的發展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那麼公司的業務發展必然受到嚴重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位並不是一成不變的，它應該是隨著公司的發展在不斷地調整和完善，甚至可能發生大的改變。總之應該一切順應市場需求。
在創業之初，想必並沒有將市場定位在老年人市場，那麼經過一段的經營，御味園逐漸在老年人中產生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那麼這已經逐漸反映了市場對餐飲業的需求。
當然，老年人的消費水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當的引導，我想常經理會不難作出選擇的。
首先，夕陽紅的聲譽並非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經理和員工們的成績和市場中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產，它的價值會隨著合理的經營成倍增長。
第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。
第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業同樣適用，關鍵在於找准客戶口味。目前餐飲業多數以菜的類別定位，而御味園可以以消費人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費人群由老年人逐漸引導到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當增加。
第四，針對特定消費人群，開發相關的市場策劃活動和服務項目。比如：與電視台聯合製作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務等等。
第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。
由此不難得出，策略的主要出發點是來自對市場的詳細研究與考察，找出自己公司的發展意向，消費群體，著步根據這些考察的問題進行一一規劃，這樣才能把握好公司的優勢，掌握好公司的命脈，使公司經營長久不衰。
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㈧ 耐克、阿迪達斯的戰略規劃是怎樣的
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。美國運動鞋產業由「不用工廠生產」的品牌型公司
組成，大公司在廣告、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品
牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。其次，供應商的議價能力較
弱。因為大多數運動鞋產業的投入都是同質的，特別是在耐克發起了外購浪潮後﹐超過90
%的生產都集中在低工資、勞動力遠遠供過於求的國家。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤
率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生
產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換
的品牌形象聯系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動﹐所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋巿場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此
對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步﹐這些主要品牌搶佔了超過一半的市
場份額並保持相對穩定。
㈨ 請問阿迪達斯和耐克的營銷策略有什麼不同呢
adidas:技術先鋒，不放過大型運動賽事
adidas這一品牌歷來是專業、高效、朴實的代名詞。adidas從創立以來，就將產品技術創新作為開拓市場、提高品牌知名度的動力。因為其創始人阿迪·達斯勒是位田徑運動員和體育愛好者並熱衷於創新的企業家和發明家，世界上第一雙冰鞋和膠鑄足球釘鞋都出自adidas，他先後共獲得700項的專利。
在1936年德國柏林奧運會上，被說服穿上adidas品牌釘鞋的美國短跑運動員傑西·歐文斯連奪四枚金牌後，也讓adidas揚名世界。將品牌發揚光大的則是 adidas具有營銷稟賦的長子霍斯特·達斯勒。他是第一個做出向優秀運動員免費贈送運動鞋，與運動隊簽訂長期提供球鞋、球襪合同的,同時，adidas積極贊助全球性的體育盛會，奧運會被adidas確定為最理想的贊助對象。到上世紀60年代和70年代，adidas已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。
但是在1978阿迪·達斯勒和1985霍斯勒·達斯勒去世後，adidas失去了技術創新的主要動力和具有品牌遠見的管理者。隨後體育用品消費市場發生的變化的時期，adidas沒有做出品牌策略上的相應轉變。進入70年代，平民體育運動已經成為一種潮流，adidas受限於不向陌生的領域投資的局限，還是專注於專業運動鞋，放掉的機會被Nike抓住，adidas的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被Nike趕上。
在最近的10年裡，adidas和Nike的競爭越來越激烈。近幾年adidas開始調整戰略，它把三葉標志換成了三道杠，顯得更加時尚。也開始爭取青少年的青睞，啟用湖人隊的科比·布萊恩特爭奪青少年消費群。2005年，adidas宣布以38億美元的價格並購美國Reebok公司。（銳步，美國第二大體育用品製造商，僅次於耐克和阿迪的世界第三大流行運動品牌。）而此次強強聯合的主要意圖正是沖著他們的最重要競爭對手Nike，挑戰美國Nike公司行業霸主地位。
2.Nike:瞄準頂級巨星，藍球界喬丹網球界費德勒小威
1962年創建的Nike，1980年便占據約50%的美國市場份額，初步超過adidas 在美國運動鞋業內坐頭把交椅。從那時起，Nike開始實行積極的市場營銷活動。與adidas贊助全球性體育賽事的營銷戰略有所不同的是Nike偏重於贊助運動員個人，簽約頂級運動員,更大程度上寄希望於運動員的成功和賽場內外的楷模表現，頂級的運動員人數是最少的,但具有很強的輻射力，還並創造了「只管去做 (JustDoIt)」這一口號。 因此Nike投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言，最成功的就是與籃球飛人喬丹的合作。
1984年，Nike在最初與喬丹簽定的一份5年合同中，給喬丹的條件包括贈予 Nike的股票，在Nike運動鞋上使用喬丹的名字。喬丹的總價值合計高達每年100萬美元。喬丹，他超出了許多人的預想，成為多少人崇拜的英雄，完成這一次又一次不可能的任務，喬丹鞋也已經發展到「第18代」。喬丹讓Nike在籃球領域完全打開局面。相對adidas的成熟魅力，Nike 用年輕活力注入品牌形象，贏得更多青少年的喜愛。
混戰擴張進行中
Nike也放言「我們的目標是做足球品牌的No.1」，高勢進攻足球運動市場。
㈩ 兩大運動品牌巨頭阿迪達斯，耐克如何引領零售
2016年秋，全球最大的兩家運動裝備製造商——耐克和阿迪達斯——都在曼哈頓商業區開辦大型多層門店，提供更為浸入式的零售體驗，實現百貨商場和體育用品專賣店無法比擬的品牌推廣效果。這些門店裡有定製運動服和運動鞋，運動咨詢以及同城當日配送等特色服務。
顧客有著更高的期待，耐克全球顧客營銷總監海蒂 奧尼爾Heidi O Neill在蘇活區5.5萬平方英尺的新店裡接受采訪時說道。他們期待在這里可以感受到參與感更多的體驗。
蘇活區的新店是耐克在曼哈頓島上開的第二家大型零售商店。第一家耐克店開在中央公園以南的中城(Middletown)。第三家門店計劃開開在時尚的第五大道，總共有七層，佔地69214平方英尺。耐克這個月簽訂了店面租賃合同。同時，阿迪在蘇活區開了一家大型門店。本月還將在第五大道開一家佔地約4.5萬平方英尺的門店。另一家小競爭對手安德瑪(Under
Armour)也打算在紐約掀起一番波瀾，計劃在大名鼎鼎的史瓦茲玩具店舊址上開一家旗艦店。
耐克如何行動
耐克在移動整合營銷方面投入重金。消費者可以用專門的手機應用程序上預約一對一的服務。在店鋪內有超大電子屏幕，顧客能了解到新產品發布的時間以及店內活動的相關信息。消費者定製的商品還能迅速地配送到家或賓館。連試衣間都十分華麗：自適應燈讓消費者看到身著裝備在瑜伽房或夜跑時的狀態。
蘇活區店引以為傲的還有三個運動體驗區。其中跑步機周圍有兩個相機，它們可以捕捉到跑者步伐的數據——能提供最合適鞋子的建議。視頻屏幕展示了中央公園和市中心周圍炮台公園(Battery
Park)的場景。其它樓層還設有測試釘鞋的足球體驗區，還有一個可以投籃的半場籃球場區。
奧尼爾表示，耐克會繼續在大城市展開大型零售體驗店的試驗，不過，方式會和蘇活店所採用的有所不同。「我們想讓這些運動在這個市場中有良好的受眾基礎，」奧尼爾說。「在紐約選擇籃球等於『我們理解這座城市』。」這里熱愛跑步的人也有很多。「蘇活店內的運動鞋展示牆是全世界所有零售店中最大的一個，」奧尼爾說。「這體現了紐約人十分看重運動鞋代表的文化和風格。」
對於耐克來說，開在蘇活區的門店是進一步促進直銷方式的銷售額，向2020財政年末達到160億美元的目標更進一步。這一塊的銷售額包括耐克門店和網店的銷售額——近期的增速超過了總體銷售額的增速。對於耐克和其他運動產品供應商來說，掌控自營零售店的體驗十分重要，原因在於其合作的重要批發商，以百貨商店為主，都出現了客流量的減少。還有一些體育專賣店，比如大名鼎鼎的體育權威(Sports
Authority)，由於實體店市場份額下降而破產。
走進阿迪達斯在第五大道的門店，你會感覺像走進足球場的球員通道一樣。店內設有試衣間，取而代之的是球員更衣室，店內還有看台，可以坐下觀看比賽直播。阿迪達斯還建造了四個定製台，消費者就可以自己設計佩飾和鞋靴了。
如果店內四層都只擺產品，那顧客來過一次之後就不會再光顧了，阿迪達斯南美區總裁馬克•金(Mark
King)說道。挑戰在於如果顧客三個月之後再次到店，店裡需要有所變化才行。金錶示，這家店就比較富於變化——尤其是底層，既可以用來推銷新產品，還能舉辦明星出席的活動或者其它阿迪達斯的新嘗試。通過零售店變成體驗勝地，顧客想要到實體店中感受到的「體驗」得以充分實現。
阿迪達斯的管理人員在全球六個城市——美國有紐約和洛杉磯兩個城市——有更大的戰略：公司將加大營銷力度，加強零售店體驗，希望通過在大都市樹立強勢的品牌體驗，從而使這種趨勢輻射到其他地區。在紐約開設一家大型門店正體現了這一策略。
在紐約這樣幾乎引領一切潮流的城市立足，一旦在這里造勢，不出幾個小時就會傳遍全國，金說道。接著你可以把握這一趨勢，在國內其他地區開展零售合作關系。」阿迪還計劃到2020年控制該品牌60%的全球零售空間——相比現在的水平還要再大幅增加30%。阿迪想通過開設新店，百貨商場中
店中店 體驗區以及專賣店來實現這一目標。金說：當阿迪掌控了品牌的零售空間，就能在每平方英尺上創造更高銷售額——這對品牌和零售商來說都是好事。