企業戰略管理策劃方案

㈠ 企業發展戰略規劃方案經典案例

企業發展最重要的是戰略，因此企業發展戰略是有很多成功的案例的。下面我給大家分享企業發展戰略規劃方案經典案例，謝謝閱覽。

企業發展戰略規劃方案經典案例篇一

眾所周知, adidas發家於德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達斯的市場主要集中於歐洲大陸,旗下的品牌也僅限於運動傳統系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現系列，專門為運動員及運動會提供專業的運動器械和裝備。隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足於現有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉戰時尚舞台，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現在將主要的人力和財力集中在運動表現系列上，仍然勻出一部分開發不同於運動風格的服飾和配飾。助運動員達到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項產品專利權成為他不懈追求的果實，其中包括第一雙帶釘的田徑鞋、第一雙鑄模橡膠釘的 足球 鞋、可更換鞋釘的田徑鞋、擰入式鞋釘的足球鞋、有史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋„„創始人達斯勒的精神鼓舞著阿迪達斯的每一個後繼者不斷探索、為突破運動的極限創造出革新產品。adidas的三條紋，原本是運動鞋結構上有實質作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認的運動傳奇! 外部環境分析

(一)產業環境分析

波特在其經典著作《競爭戰略》中，提出了行業結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業的盈利能力。

對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業的競爭狀態。 首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產業由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在 廣告 、產品開發以及銷售網路、出口方面都更有成本優勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對於公司的利潤率並沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那麼這將通過降低在發展中國家的生產來彌補。此外，大多數品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現在還沒有運動鞋類的完全替代產品。

第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰性並已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對於新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶佔了超過一半的市場份額並保持相對穩定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高築，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力並且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環境中，獨立公司的超常利潤的持續性在很大程度上依靠他們的策略。

(二)EFE 模型在本次的企業外部量化分析中，選擇了以下幾個標准作為量化 企業運營 環境的因素，以及這些因素所佔的權重：

1.消費者可支配收入 10% 2.技術發展 20% 3.消費者價值觀 15% 4.成本結構 15% 5.產品差異性 10% 6競爭實力水平 10% 7.資本市場(股票) 5% 8.環保意識 5% 9.人口與 教育 水平 5% 10.政治環境 5%根據以上的分析我們可以看出，在外部環境中，同行業內其他企業相比，阿迪達斯佔有絕對的市場機會，關鍵是要降低產品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，並且從心底認同阿迪達斯的價值觀。

企業發展戰略規劃方案經典案例篇二

英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰略聯盟。

羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不願意再向其提供資助。此時世界汽車市場經過幾年的增長之後達到穩定狀態，如果要想增加市場份額，就要有能力生產新車型。羅弗公司曾寄望於Metr0車型，但由於質量不穩定沒有達到目標銷售量。此後羅弗公司想在它的生產線中增加新品種以填補中低檔細分市場中的空白，但由於缺少必要的資金和時間，也無法實施這一計劃。世界汽車產業進入成熟期以後，被全球汽車生產巨頭所控制。大規模生產的經濟性、銷售網的強大銷售能力，再加上對新型車的准確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素，被美國政府視為英國工業的一隻"瘸腿鴨"。

本田是一家成功的企業，但在世界汽車產業中，它仍被視為摩托車製造商。盡管本田在20世紀80年代中期的營業額增長了2倍，但仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，羅弗公司為3.1%，而大眾汽車佔到了15%，歐洲福特佔了14%。雖然本田已在美國站穩了腳跟，但在歐洲一直沒有什麼發展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產品設計上具有務實的態度，有足夠的財力與羅弗公司合作。

羅弗公司認為未來的發展需要一個長期合作的夥伴。因為本田的規模與羅弗公司相當，羅弗的產品質量是最大的問題，而本田恰好在產品質量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。

本田公司與羅弗公司的第一個許可證交易已於1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產它的KD系列中的Triumph Aeelaim轎車，此車以本田的Accord車為基礎，填補了羅弗產品系列中的空白。長橋工廠大約生產了13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產品的翻版，但卻成為英國十大暢銷汽車之一。

羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產能力，本田公司能出售多少，就能生產多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利於控制新車型的開發成本，把這個重要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內。羅弗一本田聯盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著夥伴之間相互了解、相互信任的增進，聯盟關系逐漸擴大到多方面的合作階段，進而發展到雙方相互交換20%的股權。這充分表明了雙方夥伴關系將會長期存在。

本田一羅弗的合作產品--"傳奇"牌轎車為本田公司進入歐洲開辟了道路。羅弗公司的汽車內部裝置設計能力和對歐洲消費者口味的深入了解對這一產品的成功起到了很大的作用。與此同時，羅夫公司已經成為本田公司歐洲戰略的一個有機的組成部分。這一點也許就是保證羅弗一本田聯盟存在的主要條件。

針 對聯 盟需要作出較大幅度調整適應的是羅弗一方，它們為此付出了很大的代價。它們花了很大努力才從日本人那裡學到了管理大型企業的成功 經驗 。在 文化 差異上，它們也付出了很大的努力和耐a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、思考問題的方式和價值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員工才能形成相互的理解和信任，並最終建立起朋友關系。雙方成立了聯合設計小組共同開發設計新車型，雙方的工廠都在為對方生產汽車，為了滿足對方生產上的要求，也各自作如了必要的調整。但雙方的目標仍是不相同的：羅弗主要想在歐洲市場上占據一定的份額，而本田的目標仍然是全球市場，好在這兩個目標並不沖突。

1984年羅弗200型汽車的問世標志著雙方夥伴關系的第二個階段的開始。該車型總共生產了17.5萬輛，是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽車以日本車為基礎，安裝了羅弗公司生產的擋泥板、車輪、 保險 桿及內部裝置。羅弗200型汽車及Ballade都在長橋工廠生產，但裝的是不同的牌子，此時的合作內容已經不僅僅是許可證交易了。

1985年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔心二羅弗一本田聯盟套因此而衰落。事實證明並非如此，本田公司計劃開"鬻只生產發動機，隨後生產羅弗車和本田車。

1986年，羅弗800車型和本田"傳奇"問世，標志著雙方的夥伴關尚系次又上了一個台階。這是雙方聯合開發生產的第一個車型，雙方在197設計上的緊密合作極大地促進了兩家公司之問的關系。當時羅弗公司與本田公司簽署了一項理解備忘錄來規范和擴展雙方的關系，其內容包括了一些雙方關系的准則。實際上，雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠比任何法律文件更重要。

1989年，雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田Concert0，使雙方的關系又有了進一步的發展，因為這是雙方共同開發、共同生產、共同享用零部件的產品。1990年，羅弗公司以日本人接受的質量標准為本田套司生產了4萬輛Concert0。

雖然現在羅弗公司被寶馬公司兼並，但羅弗公司與本田公司的合作仍在進行，這正說明了戰略聯盟的力量所在。

2.戰略聯盟的動機

就企業自身的內在需要來說，企業實行戰略聯盟主要有以下幾個方面的動因： ⑴ 開拓市揚

本田是一家成功的企業，但在世界汽車產業中仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，而且不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。 ⑵.獲取技術

隨著技術創新及其推廣速度的加快，企業在充分利用和改進原核心優勢產品的同時，還必須拓展新的技術領域，而先進的技術是企業在國際競爭中的關鍵。在當今科學技術迅猛發展的情況下，沒有哪個企業能長期壟斷一切技術。並且，技術開發本身帶有很大的風險性。企業通過戰略聯盟，不僅可以避免風險，減少不必要的重復投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術，加快研究與開發的速度。

(3)減少風險

企業之間實現戰略聯盟可以通過下列 方法 減少一方或雙方的經營風險：同合作夥伴共同分擔風險、產品組合多元化、更快進入市場和獲取收益、減少投資成本等。另外，如果企業進行跨國聯盟，還可以減少政治風險。當地公司可能有足夠的影響力使合資企業免受當地政府的干預，或者合資企業本身就是政府產業政策的結果。在後一種情況下，由於政府認為合資企業有助於當地經濟的發展而支持它，從而使政治風險進一步降低。政府喜歡合資企業，不喜歡獨資企業的情況不僅發展中國家存在，像日本這種發達國家也存在。

⑷.實現規模經濟

企業實現戰略聯盟可以很好地將同類產品的生產經營企業結合成為一個整體，加深分工，強化技術進步，使不同企業之問的資本、技術、人力、信息資源得以有效、靈活組合，最大限度地降低產品成本.提高規模經濟效益。 ⑸.實行人才交流

本田的規模與羅弗公司相當，羅弗的產品質量是最大的問題，而本田恰好在產品質量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。他們從日本人那裡學到了管理大型企業的成功經驗。

3.戰略聯盟成功的原因

信任，是戰略聯盟成功最關鍵的原因。一個戰略聯盟的管理活力取決於合作夥伴如何看待對方，聯盟夥伴的任何一方都有義務去建立一個基本的相互理解、相互尊重的關系，這種義務所發揮的作用是任何管理條文或管理技巧所無法取代的。根據一些高級經理人員的經驗，若想建立牢固、堅實的合作基礎，就必須重視三條簡單而又重要的原則，即：第一，平等相待;第二，主管領導支持;第三，求同存異，避免對抗。

從案例中，本田公司和羅弗公司之間的信任，是他們成功的關鍵因素。股價一年中也下降了60%以上。

2.戰略聯盟的動機

泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G-E.Osland)等人提出了"戰略缺口"假設，以解釋企業進行戰略聯盟的動機。他們認為，企業在分析競爭環境和評估自身的競爭力及資源時，往往會發現，在競爭環境中它們所取得的戰略績效與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰略缺口緘略缺口的存在在一定程度上限制了企業走依靠自有資源能力自我發展的道路，這就在客觀上要求企業走戰略聯盟的道路。企業的缺口越大，參加戰略聯盟的動力就越大。而且，企業只要投入相對較少的資金，就能夠在技術研究開發、技能、產品、市場佔有、生產能力等方面實現優勢互補，增強合作雙方的競爭力。特別是隨著科學技術的高速發展和全球經濟的一體化，商品、服務、技術和資本能跨越國界的流量越來越多，使世界各國之間生產技術經濟的相互依存度越來越高，這就形成了國際戰略聯盟的外部條件。安聯公司認為與德累斯頓銀行結成戰略聯盟順利開拓德國個人和公司養老金業務以及資產管理業務等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、基金等業務的全能型金融霸主的地位。

3.戰略失敗的原因

企業戰略 聯盟是一個十分復雜的組織，許多研究發現，要使戰略聯盟取得成功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當，就會招致失敗。據統計，令人不滿意的戰略聯盟占總戰略聯盟數量的40%～70%，這些研究的基本結論是：單獨從事研究開發活動比同一個合作夥伴共同研究開發活動要容易得多;協調一個獨立的供應商的交易關系比協調一組股權較差的復雜供應商或客戶關系要容易得多;在自己的公司作決策比在合作夥伴中共同作決策要快得多;在一個企業內實施決議要比在戰略聯盟中實施決議要容易得多。因此，如何管理戰略聯盟是非常關鍵的，如何利用其優點、避免其弱點始終是一個值得研究的問題。 ⑴ 業戰略聯盟環境分析

企業戰略聯盟的成功實施首先取決於我們是否客觀地評價締結聯盟戰略的必要性和合理性，是否系統地分析企業內外部戰略環境。知己知彼，方能百戰不殆。企業首先需要"照照鏡子"，客觀地剖析自我，了解自身的優缺點。其次，企業需要進行外部環境分析，進一步了解市場對企業的拉動作用;技術對企業的推動作用;競爭對手的沖擊作用，以及政府對企業的約束作用等，從而把握市場發展趨勢，抓住企業發展機遇。內外部環境分析必將喚起企業對其戰略、結構、過程以及人員等重新進行思考以便更快地採用新技術、新手段，更好地適應客戶不斷變化著的需求。

⑵ 業戰略聯盟合作夥伴選擇的3C原則

一個公司一旦決定要組建一個戰略聯盟，那麼它首先要做的事就是考慮選擇合作夥伴的各種因素和標准，這些標準的核心可以歸納為3c原則，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。經過對戰略聯盟幾十年的研究，ac理論已日臻成熟，跨國公司組建戰略聯盟的多年時間也說明，3C原則是公司尋找合作夥伴的關鍵條件。

⑶投入

(1)聯盟的業務是否屬於合作對方的核心產品范圍或核心業務范圍。如果擬設立聯盟的業務范圍對合作者的主要業務來講是微不足道的，那麼，合作者就很可能不想聯盟投入必要的時間和資源，同時合作對象還很有可能退出聯盟，而使你處於進退兩難的境地。

(2)確定合作夥伴退出聯盟的難度。聯盟面臨的危險之一就是公司把合作已納入其全球戰略中，並且投入了大量的資源和精力，而其合作的另一方卻突然要求退出聯盟，從而使公司陷入進退維谷的境地，所以，公司最終決定建立聯盟關系前，必須測試：對方退出聯盟的可能性有多大?困難程度有多大?本公司失敗的代價有多高?

企業發展戰略規劃方案經典案例篇 三

經過12年的艱苦創業，李先生的恆達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，並考慮更高層次的發展。目前公司總資產2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，(優勢1：實力強)並且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。(市場增長率快，為金牛企業)

制葯業和輕工業是集團的兩大支柱產業。制葯公司設備先進並擁有數個基本類葯物但目前缺乏新、特葯品種，利潤穩定。輕工方面市場需求增長很快，產品嚴重供不應求，但該行業市場進入壁壘較低，生產廠商眾多，競爭激烈。(多元化經營，但發展不平衡)

公司目前的困難直接體現在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業基礎，但作為民營企業其融資 渠道 缺乏，資金問題以成為企業發展的瓶頸;人員問題，公司中隨同李先生創業的元老們忠誠有餘但不具備現代 企業管理 能力和素質，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內難以突破。(劣勢：融資困難、人員問題)

李先生意識到企業今後競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內完成企業向現代企業的轉型，完成對老企業的改造，確立更明確的戰略發展思路，迅速壯大企業規模，為此他希望企業戰略規劃第一機構在以下幾方面著手進行企業變革，使企業在更高的層次能有進一步的發展。

1.公司戰略的制定：方法和框架

2.公司高層的平穩順利調整和人力資源系統的構建

3.符合公司實情的資本運作思路

請你對上面三個問題提出你的看法。

經企業戰略規劃第一機構的詳細分析，得出幾點：1、公司戰略的制定包括戰略分析、戰略制定、戰略實施三個環節。三個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的動態過程。其中，戰略分析主要包括內外部環境分析、戰略目標的設定;戰略制定主要包括公司戰略、競爭戰略、職能戰略及戰略方案的評價與選擇;戰略實施主要包括戰略實施、戰略控制。

2、民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創業初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。但當企業發展到一定階段後，弊端就很明顯地暴露出來，企業發展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規范：(1)營造現代 企業文化 氛圍，使全體員工有共同行為准則。(2) 人力資源管理 機構設置與提高人員配備專業化程度。(3)加強人力資本的投入。(4)建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業具有相當的人力資源管理優勢，如組織層次少、對市場反應靈敏;機制靈活，有利於吸引優秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業的人力資源管理現狀，成為企業贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉變為任人唯賢的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業發展壯大。

如果公司高層要平穩順利調整，(1)平衡好與元老們利益關系，對元老們在一次創業過程所做的貢獻予以充分的肯定。(2)做好溝通。二次創業，需要具有現代企業管理能力和素質的人才，使元老們信服新人的已經超過了他們。(3)以老帶新，採用權利委讓使用戰略，逐步過度，使人才具備忠誠度。

3、符合公司實情的資本運作思路(1)及時地由家族制向現代公司制企業制度的轉換。使經營權與所有權的兩極分離，突破家族制企業產權單—的模式。(2)藉助資本市場實現產權多元化和流動化。產權多元化和流動化可構成相互監督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利於企業的迅速壯大和擴張。

(3)上市。增加融資手段。(4)實施財務戰略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現資金收益最大化。

(運用戰略管理、人力資源、財務戰略的知識進行分析，彈性大)

【案例分享】“御味園”的發展戰略

“御味園”是一家大規模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經理。這家店位於S市。常經理發現S市有很多上了年紀的老人願意到他的店裡來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費茶水的套餐。這些老人不是一般的常客，而是幾乎每天早上八點鍾就來了，然後要一份套餐，坐上三四個小時，和朋友邊喝茶邊聊天。常經理店裡的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關系的原則。常經理也很喜歡這種氛圍，覺得每個人都象一個大家庭的一分子。(優勢1：有忠誠的顧客群)

這些顧客幾乎不點別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進來的新顧客都熱情招呼，無論是否認識;他們之間也很熟悉;而且在他們臨走的時候，都會把桌面收拾得乾乾凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規模在一百人以上。餐廳暫時沒有擁擠的問題，但是如果人數持續增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經理發現這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點至12點之間陸續離去。

常經理現在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，(優勢2：有一定的品牌)一些想進行比較豐富消費的青年顧客不願意光顧他的餐廳，(劣勢：喪失了部分市場)這是他所不願意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實現增長，而這些老顧客坐的時間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽戲，他考慮是否增加這個項目，同時適當地增加費用，比如說每個人加收2元錢的節目費，這個波動他猜想老人們應該樂意接受。

那麼，常經理應該如何選擇餐廳未來的發展戰略呢?

後經企業戰略規劃第一機構的詳細分析得出：市場定位對於一家公司今後的發展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那麼公司的業務發展必然受到嚴重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位並不是一成不變的，它應該是隨著公司的發展在不斷地調整和完善，甚至可能發生大的改變。總之應該一切順應市場需求。

在創業之初，想必並沒有將市場定位在老年人市場，那麼經過一段的經營，御味園逐漸在老年人中產生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那麼這已經逐漸反映了市場對餐飲業的需求。

當然，老年人的消費水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當的引導，我想常經理會不難作出選擇的。

首先，夕陽紅的聲譽並非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經理和員工們的成績和市場中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產，它的價值會隨著合理的經營成倍增長。

第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。

第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業同樣適用，關鍵在於找准客戶口味。目前餐飲業多數以菜的類別定位，而御味園可以以消費人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費人群由老年人逐漸引導到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當增加。

第四，針對特定消費人群，開發相關的市場策劃活動和服務項目。比如：與電視台聯合製作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務等等。

第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。

由此不難得出，策略的主要出發點是來自對市場的詳細研究與考察，找出自己公司的發展意向，消費群體，著步根據這些考察的問題進行一一規劃，這樣才能把握好公司的優勢，掌握好公司的命脈，使公司經營長久不衰。

猜你喜歡

1. 公司戰略規劃範文

2. 2017企業戰略有什麼經典例子分析

3. 公司業務發展計劃範文

4. 企業發展戰略範文

5. 集團品牌戰略規劃方案

㈡ 如何做好企業戰略管理

合易認為：做戰略，簡單來說，就是選擇、定位和布局。
選擇 1）第一個選擇就是產業選擇和業務組合。企業要通過內外部的分析，來確定企業目前現有產業與未來的產業規劃是否具有結合性？判斷的依據是有哪些？如果進行產業轉型，則需要著重注重哪些內容？在進行產業轉型後，業務如何進行重新布局，是針對加強現有業務與新增業務的融合性還是逐漸萎縮、砍掉現有業務，全力發展全新業務？
2）需要根據企業的實際經營情況，針對產業中的價值鏈模塊進行選擇和組合。無論企業是在進行現有產業升級或者是選擇新的產業進行布局，一般來說，都沒辦法直接介入完整的產業價值鏈中，因此，如何選擇適合企業自身的部分，就會變的尤為關鍵。
3）就是商業模式的選擇，企業在發展過程中，選擇何種商業模式對於企業未來的發展有著根本的影響，因此在做戰略抉擇的時候，是否能夠有一套完整的、健康的、適合企業發展的商業模式，是戰略制定、抉擇的重要點。

2、定位
做好了戰略的抉擇後企業要做的就是針對於企業的定位問題。首先就是針對企業未來的目標客戶定位，也就是企業各產業在經營過程中，要服務於哪些人群。其次就是要明確，企業為這些人群提供哪些產品或者服務？這些服務有什麼亮點能夠打動消費者？產品和服務的優劣勢都有哪些？等等。最後就是需要明確這些產品或者服務的提供方式和價值，也就是我們如何提供服務，如何定價的問題。

3、布局
選擇好產業、定位好客戶，最終就是布局。布局就是我們需要通過什麼樣的方式介入市場，一般情況下除了自有業務的話 還存在著股權投資或者是收購等方式。另外就是整體戰術上，如何在一個合適的地域，在合適的時間內完成戰略戰術、市場對策的執行，最終達成戰略目的。

這些都是需要在做戰略的時候就要提前進行調研、分析、評估、假設、測算、預演，確保計劃可行性。 希望對您有幫助！

㈢ 公司戰略與風險的經典案例

篇一：企業戰略策劃

企業戰略管理是在20世紀60年後期才初步形成的，是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是企業走向興盛的生命力。企業戰略具全局性、長遠性、競爭性、綱領性、動態性、指導性、風險性、創新性和相對穩定性。為企業的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用於指導企業的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在於贏得相對競爭對手的持續優勢。

論文關鍵詞： 企業戰略策劃 ；原有業務；新業務

緒論： 企業戰略策劃可以定義為一門關於如何制定、實施、評價企業戰略以保證企業組織有效實現自身目標的藝術與科學。它主要研究企業作為整體的功能與責任、所面臨的機會與風險，重點討論企業經營中所涉及的跨越如營銷、技術、組織。財務等職能領域的綜合性決策問題。

第一章「企業」、「戰略」、「企業戰略」的淵源

1.1企業是人們值得探究的學科

企業是從事生產、運輸、貿易等經濟活動的部門，企業的產生有力地推動了經濟的發展，緩解就業壓力，而在金融危機的今天，企業是人們值得探究的學科。美國的管理學家切斯特·巴納德曾在他的代表作《經理的職能》一書中就道：「企業是一個物質、生物、個人、和社會幾個方面因素構成的綜合系統」。國外在企業經營管理領域中廣泛使用戰略概念是在1965年，是以美國學者安索夫的主要著作《企業戰略》的問世為代表的。

「戰略」一詞早已存在，它源於戰爭和軍事活動，它是戰爭實踐、軍事活動的理論概括，是指導戰爭全局的計劃和策略，也就是克敵制勝的良策。早在我國的春秋時代、三國時代就成為我國歷史上軍事戰略系統分析的典範，並被世界各國運用至今。

1.2實例證明

毛澤東同志對戰略含義的闡述更為深刻，頗有哲理。他在1963年末所著的《中國革命戰爭的戰略問題》一文中指出：「一切帶原則性的軍事規律或軍事理論，都是前人或今人做的關於過去戰爭經驗的總結」、「只要有戰爭，就有戰爭的全局。研究帶全局性的戰爭指導規律，是戰略學的任務。研究帶局部性的戰爭指導規律，是戰略學和戰術學的任務。」

企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶有長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。

在人類社會的不斷發展中，人們逐步把戰略應用於廣泛的領域，引用、運用於政黨和政府的某一時期的政治活動，為實現總體目標所作的力量部署、對策、措施等戰略規劃，在經濟活動領域中，指導國民經濟或某些主要產業的發展都用戰略性來部署。人們總認為企業戰略是偶然決定的，或者認為它是最高決策者的信念、直覺的產物。在理論中常常以、僅僅用內容相關的「企業家活動」、「企業政策」、「長期計劃」等名稱出現。20世紀50年代末期，美國學者安索夫針對企業規模擴大並轉向多種經營的形勢，以確定企業目標作為決策的出發點，建立了自己的企業戰略規劃理論。1979年他又推出了另一部力作《戰略經營》，研究以戰略計劃推向戰略經營，分析了環境、戰略、組織三者間的對應關系，進一步發展了戰略模式的理論。20世紀80年代，戰略管理得到了較大發展，經產業結構分析為基礎的競爭戰略理論占據了主導地位，從而形成了以資源、知識為基礎的核心競爭力理論。

第二章企業戰略策劃的含義及發展歷史

2.1 含義

根據理論和企業界多數人的看法，企業戰略就是企業面對激烈變化，嚴峻挑戰的環境，力求得以生存和發展而作出的帶的長遠性、全局性的謀劃或方案，它是企業經營思想的體現，是一系列戰略性決策的結果，又是制訂中長期計劃的依據。戰略管理是一個包括戰略制訂（或規劃開成）和戰略實施的過程，也就是企業在制訂和實施戰略中作出的一系列決策和進行一系列活動，它由戰略分析、戰略選擇和戰略初稿三個主要部分組成。

2.2 發展歷史

企業戰略管理是在20世紀60年後期才初步形成，有學者將其形成過程分為四個階段。

2.21 60年代：戰略規劃理論誕生60年代初期，安德魯斯·克里斯滕森和安索夫奠定了戰略規劃的基礎，他們重點論述了如何把商業機會與公司資源有效匹配，並論述了戰略規劃的作用。從60年代到70年代初，規劃思想占據著戰略的核心地位。

2.22 70年代：環境適應理論流行70年代是環境適應學源的年代。戰略家越來越把環境的不確定性作為戰略研究的重要內容，激烈的國際競爭與不確定性使人們更多地關注企業如何適應環境，即假設各種不同的市場環境，從而設計出各種不同的對策、措施來應對這些變化。在這一時期，管理不確定性變成了企業核心能力。

2.23 80年代：產業組織理論與通用戰略研究哈滕和庫伯通過對美國釀酒業的研究來探索戰略與經營業績之間的關系，尤其是解釋經營業績與戰略及環境的關系，並認為業績是戰略與環境的函數。波特將產業組織理論引入戰略研究，將重點放在行業特徵分析上，強調市場力量對獲利能力的影響。看來，交易成本理論、信息經濟學、博弈論等紛紛被引入戰略理論。80年代後期，許多學者把研究重點放在了跨國企業經營管理上。

2.24 90年代：資源基礎論與核心能力說流行80年代後期人們越來越認識到，競爭無常規，沒有通用戰略，也沒有萬能靈丹，人們無法僅僅通過通用戰略與企業特徵來解釋企業的優異表現，繼而轉向尋找企業競爭優勢的源泉。80年代比較流行的產業理論被人們重新審視，甚至受到了普遍的批判。20世紀末，戰略創新的理念，得到了深化，被人們廣泛採用。由於經濟全球化，技術信息化與知識經濟時代的到來，企業界出現了一系列的戰略創新。即大規模定製、虛擬組織、歸核化、競合等。

第三章企業戰略的概序

3.1類型與構成要素

從企業為達到戰略目標所採用的途徑、手段來看，企業戰略的構成要素有經營范圍、資源配置、競爭優勢和協同作用四種。

企業戰略一般分為企業總體戰略和企業經營戰略兩大類。企業總體戰略考慮的是企業應該選擇進入哪種類型的經營業務。經營戰略考慮的則是企業一旦選定某種類型的經營業務，應該如何在這一領域里進行競爭或運行。

3.2內容、特點及作用

3.21 為企業的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用於指導企業的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。

3.22 戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在於贏得相對競爭對手的持續優勢。而且，戰略還應成為一種將企業各事業部門、各職能部門、不同

篇二：廣告文案策劃案例

羚銳牌通絡祛痛膏品牌定位戰略 河南羚銳制葯股份有限公司（以下簡稱「羚銳制葯」），成立於1992年，2000年在上海證券交易所掛牌上市，是國內唯一一家以貼劑（膏葯）為主的上市公司。在國內貼劑（膏葯）市場，羚銳制葯與天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同時，羚銳制葯也是貼劑（膏葯）行業首個「中國馳名商標」的獲得者。

2006年，從外部看羚銳制葯的發展可謂一路順風，波瀾不驚。而對於企業內部而言，卻剛剛經歷了一場產品更名的風險，並且在背水一戰中獲得了勝利。

危機來臨

羚銳制葯面臨產品更名的是骨質增生一貼靈。該品種是河南省批準的「保健葯品」（後轉為械字型大小），90年代以來銷售額一直穩定在7000萬左右，最高峰達到過8000萬元。這個品種

在羚銳制葯有著極其重要的地位，一方面是企業起家產品，同時也是對企業利潤貢獻最大的產品之一。

羚銳制葯很早就意識到骨質增生一貼靈葯健字型大小的身份可能存在政策風險。

而這個品種的療效確切，市場基礎也較好，於是羚銳制葯在骨質增生一貼靈的基礎上進行了新葯申報。2000年5月27日，經國家葯品監督管理局批准，核准產品正式品名為通絡祛痛膏。2001年羚銳制葯將以通絡祛痛膏命名的新產品推出市場。

羚銳制葯非常清醒地看到骨質增生一貼靈存在的政策變動風險，因此，如何迅速將骨質增生一貼靈的市場安全轉移到通絡祛痛膏上成為企業首要解決的問題。為此羚銳制葯對通絡祛痛膏進行了系列營銷努力——聘請國內某著名營銷策劃公司，制定推廣方案，在央視投入4000萬廣告費，大力宣傳「骨質增生，關節疼痛，風濕痛，請用羚銳牌通絡祛痛膏」，並在銷售政策上給予傾斜等等。但出乎意料的是，通絡祛痛膏當年銷售僅4000萬，而骨質增生一貼靈的銷量仍然為7000萬，顯然骨質增生一貼靈的市場未被成功轉移。

通絡祛痛膏的慘敗，使企業上下對於廣告投入心存餘悸。從此後，企業選擇了「大終端小廣告」的營銷模式，在全國建立了近千人的銷售隊伍，其中終端促銷員隊伍達600人，希望來拉動通絡祛痛膏的銷售，而廣告特別是大眾傳媒宣傳基本停止了。然而，企業的努力也沒有得到回報，通絡祛痛膏的.年銷售額下滑到2000萬元左右，龐大的終端隊伍在管理上耗費了企業管理層的大量精力，而骨質增生一貼靈在幾乎沒有得到任何營銷支持的情況下，銷售繼續穩定在7000萬元。

當羚銳制葯用各種方法都未能將骨質增生一貼靈的7000萬市場轉移到通絡祛痛膏上時，新的國家政策終於出台了。根據新規定，骨質增生一貼靈2006年必須停止生產，退出市場，這意味著以後市場上只能銷售羚銳牌通絡祛痛膏，羚銳制葯將面臨巨大的損失。為此，羚銳制葯決策層經反復權衡考慮，最後決定再一次藉助外腦力量，進行營銷戰略的全面調整。2005年11月，經過多次考察，羚銳制葯確定成美營銷顧問公司（以下簡稱成美）為其戰略合作夥伴。

新定位，重拾一貼靈市場

成美的研究人員經過初步分析，認為要使骨質增生一貼靈的現有用戶轉而購買通絡祛痛膏，首先需要明確目前購買骨質增生一貼靈的用戶是誰，他們的需求是什麼等，然後看通絡祛痛膏是否能夠滿足這些需求。這是7000萬市場能否轉移的基礎，因此也是研究的第一步。 經過各地終端走訪，和促銷人員的訪談，研究人員了解到盡管羚銳制葯過去對骨質增生一貼靈的廣告宣傳包含骨質增生、風濕、關節痛、但其現有用戶基本上為有骨質增生問題的患者。正如定位大師特勞特先生所言「命名是戰略的重要組成部分」，「骨質增生一貼靈」的產品名天然就給人專治骨質增生的感知，導致一般風濕痛或者關節疼痛的消費者繞道，而部分骨質增生患者則成為忠誠顧客。

而通絡祛痛膏的用戶則非常分散，這是因為通絡祛痛膏的產品名並未明確指明適用范圍，而企業的廣告宣傳包含了骨質增生、風濕痛、關節痛，涵蓋了幾乎所有的肌肉關節疼痛，加

上企業對終端的任務壓力，只要有人買膏葯，羚銳制葯促銷員就強推通絡祛痛膏，因此可以說購買通絡祛痛膏的用戶需求是多樣的。根據羚銳制葯一線銷售人員的反饋，這2000萬並非是從骨質增生一貼靈用戶中轉過來，主要是強力終端抓住的新用戶，這些用戶是非常不穩定的，可能撤掉終端促銷員就會導致市場的丟失。

了解了這些信息，大家就不難理解為什麼前期無法順利將骨質增生一貼靈的市場轉到通絡祛痛膏上了，骨質增生一貼靈是專治骨質增生的膏葯，而通絡祛痛膏和市場上其他鎮痛膏葯沒有什麼不同，不如骨質增生一貼靈針對性強，自然難以轉移，在消費者觀念中這是兩個完全不同的膏葯。

看清楚這些存在於消費者頭腦中的事實後，我們明確了——要想轉移骨質增生一貼靈的7000萬，就必須讓消費者感知到通絡祛痛膏就是原來的骨質增生一貼靈，還是那個專治骨質增生的膏葯，它只是更名了而已。雖然這必定會然舍棄通絡祛痛膏現有的2000萬零散的市場，但研究人員經過與羚銳制葯的深入溝通，提供翔實而全面的研究資料，最終企業痛下決心，同意成美的建議，舍棄這2000萬市場，為新市場鋪平道路。

為了轉移骨質增生一貼靈的7000萬市場，羚銳制葯「被迫」接受聚焦「骨質增生」市場，但仍心存疑問，擔心專注於骨質增生市場是否過於局限呢？畢竟骨質增生一貼靈過去十年間銷量一直無法突破瓶頸，如果市場太小，而又為此舍棄了上述2000萬市場，那結果不堪設想。 同時進一步研究發現，不僅是骨質增生一貼靈多年來出現銷量瓶頸，奇正消痛貼、天和骨通貼膏均多年來沒有出現增長，業內公認貼劑（膏葯）市場的競爭格局已經形成，貼劑（膏葯）市場的發展空間不大，這也是為什麼羚銳制葯減少廣告投入的原因之一。

帶著這些疑問，研究人員對貼劑（膏葯）市場整體格局進行了研究。結果表明，表面上貼劑（膏葯）市場形成了以奇正藏葯、桂林天和、羚銳制葯為代表的三家暫時領先，雲南白葯膏奮起直追的局面。但是在20多億的貼劑（膏葯）市場，三者銷售金額總和不足整體貼劑（膏葯）市場的30%，如果換成市場份額，因為奇正消痛貼每貼價格達到13元，骨質增生一貼靈4元左右每貼，天和骨通近2元每貼，而其他產品大多幾毛一貼，如按銷售數量計算，「三巨頭」所佔的市場份額遠遠低於30%。研究發現貼劑（膏葯）市場尤其是二三級市場，主要被各地方性衛生材料廠生產的低價傷濕膏、麝香壯骨膏和虎骨膏之類的所佔據。同時，市場上還有大量械字型大小膏葯，如「苗老爹」、「貴州心意」等等。這些膏葯憑借掛金等手段，在局部市場終端進行強力推銷，也占據了不少市場。

研究人員經過綜合分析認為，貼劑（膏葯）市場並非格局已定，而是一個市場的成熟度相對較低，處於發展狀態的市場，目前所謂的三足鼎立相當於馬拉松在賽程不足一半的前三名而已，在未來一段時間里將存在著較大的市場空間。

整體貼劑（膏葯）市場存在發展空間，讓企業看到了一定的希望，但專注於骨質增生市場到底能有多大的市場前景仍需要一個明確的答案。畢竟市場上可以看到，無論是骨質增生一貼靈，還是天和骨通、奇正消痛貼以及雲南白葯膏宣傳主題均為「痛就貼，包治一切疼痛」，尚未有品牌以病症細分市場的先例。成美針對這個問題從病理、葯理等方面展開了研究。首先，發現骨質增生是現代人的常見病，如世界衛生組織統計資料顯示，骨性關節炎（以骨質增生為病理特點）在女性患病率中占第四位，在男性中占第八位，60歲以上的人群中25%有骨性關節炎症狀，而且隨著現在人們長時間在電腦前的辦公、游戲，，長時間的駕駛等，頸椎病、腰椎病等骨質增生病症已經迅速蔓延，而且呈現越來越年輕化的趨勢，研究人員從以上信息判斷，骨質增生用葯市場有較大的市場基礎。

骨質增生發病率高，消費者又傾向於專業用葯原則，則細分市場可以成立。但現實情況是膏葯是一個歷史悠久的葯品劑型，無論治療何種問題，膏葯都是通過「活血化瘀、消炎止痛」來緩解不適的，市場上沒有一個貼劑（膏葯）企業通過病症來細分市場的。從症狀切入，細分市場，消費者容易接受嗎？

針對這個問題，研究人員啟用專業市場調研公司，對全國市場的消費者進行了調研。從調研中得知，首先，消費者認為骨質增生的發病是因為長了骨刺，而這與其他風濕痛、關節痛存在著差別。其次，消費者認為骨質增生的症狀表現與其他病症是存在差別的：「骨質增生的症狀主要表現為針扎一樣的刺痛，更難以忍受，而風濕關節炎主要表現為鈍痛等」。由於骨質增生症狀的疼痛程度高，消費者對緩解疼痛的動機強烈，對膏葯的價格敏感度較低，並且接受較高的價格，相對羚銳通絡祛痛膏4元/貼左右的高價格而言，切入這個市場正逢其時。因此，消費者不僅接受骨質增生專用膏葯，而且願意用相對高的價格來解決骨質增生引起的不適。

綜合以上信息，研究人員認為，對骨質增生專用膏葯的細分市場存在，而且發病率高，消費者價格敏感度低，是貼劑（膏葯）市場最值得占據的細分市場。過去由於缺乏企業的推廣與教育，才造成了「骨質增生」非處方用葯的細分市場影響力較小。

同時，從競爭角度開看，富有價值的「骨性關節炎（骨質增生）專用膏葯」並沒有被競爭對手所佔據，而且天和骨通和雲南白葯膏的功能主治范圍沒有骨質增生，因此無法佔據該定位，奇正消痛貼功能主治雖包含骨質增生等，但礙於現有市場構成也不大可能聚焦在骨質增生，這意味著競爭對手未來也難以占據。這為羚銳制葯搶占「骨質增生專用膏葯」定位贏得了時間。

那麼對於富有價值的「骨性關節炎（骨質增生）專用膏葯」市場，羚銳牌通絡祛痛膏本身是否有這個實力和優勢去占據這個市場呢？

羚銳通絡祛痛膏產品是在骨質增生一貼靈基礎上研發的，其功能主治中清楚明白地表明「用於骨性關節病瘀血停滯、寒濕阻絡證，證見：關節刺痛或鈍痛」即專門針對骨質增生問題，治療骨質增生效果有保證，有產品力保證，過去十餘年穩固的消費群也證明了這點。更為重要的是，看到了骨質增生專用膏葯潛力後，經過企業後期積極爭取，在新產品通絡祛痛膏包裝上保留了原產品名稱「骨質增生一貼靈」，在產品包裝上也按規定標注「通絡祛痛膏在2000年新葯批准前，系河南省批準的保健葯品，其名稱為骨質增生一貼靈」。如此一來，極大方便了骨質增生一貼靈老顧客進行有效對接。

經過上述研究，成美研究人員認為聚焦於「骨性關節炎（骨質增生）專用膏葯」是現實的，能夠將一貼靈市場實現安全轉移。同時，從長遠來看，如果羚銳制葯能占據「骨質增生專用膏葯」這個有價值的品牌定位，最終將形成自己獨特的核心價值，給消費者一個購買的獨特理由，可以長期建立強勢品牌的目標。2006年1月，成美就上述研究結果，提交了《羚銳牌通絡祛痛膏品牌戰略研究報告》。經慎重考慮評定，羚銳制葯接受了所有建議，並著手展開定位下的營銷推廣。

新定位，初顯成效

2006年2月，宣傳新定位的廣告片拍攝完畢。在拍攝廣告片之前，成美與羚銳制葯市場部一起，與廣告公司進行了深入的溝通，結合骨質增生膏葯的主流消費群，確立「形象陽光」的俏夕陽舞蹈隊作為羚銳通絡祛痛膏的形象代言人，在廣告創意上通過在新春晚會受到廣泛好評的皮影戲演繹骨質增生症狀，通過一群「活潑」的老年人在用過羚銳通絡祛痛膏之後重現活力的畫面，贏得了骨質增生患者的共鳴。由於一貼靈原有市場為全國市場，並看到市場前景的羚銳制葯決定立即上央視，藉助俏夕陽舞蹈組在春節聯歡晚會的熱度，「羚銳牌通絡祛痛膏，骨質增生一貼靈」廣告語傳遍了中國的大江南北。

2008年，羚銳通絡祛痛膏年銷售量超過1.4億元，增長7千多萬元，並且極大程度地帶動了其他品種膏葯的銷售，羚銳制葯貼劑年銷量則達到4億元，位居國內貼劑（膏葯）銷量第一。而09年上半年，羚銳通絡祛痛膏銷量已過億，企業預計全年銷量2億元，而羚銳制葯貼劑全年銷量將穩過5億元。由於品牌定位準確，廣告有效地拉動了消費者，羚銳制葯取消了沿襲十餘年給經銷商賒銷的政策，全部采同現款現貨。這證明羚銳通絡祛痛膏已經進入了

強勢品牌俱樂部，受到了強勢品牌的待遇，極大程度降低了企業的財務風險。在終端上，羚銳制葯改變了過去完全依賴人員強力推銷的做法，裁減了4/5的導購人員，管理成本大幅下降，成功轉為品牌拉動銷售。

如果說銷量是一個短期的指標，那麼強勢品牌的建立將是一個長期的目標，是一個企業可持續發展的根本。羚銳通絡祛痛膏比銷量增長更有意義的指標在於，解決了消費者為什麼購買羚銳通絡祛痛膏，給了消費者一個有價值的購買理由。並且搶佔了骨質增生膏葯的細分市場，形成了獨特的品牌價值。

羚銳通絡祛痛膏的營銷成功，充分說明，在現代營銷戰爭中，制定和實施成功的品牌戰略才是贏得戰爭的關鍵，而目前仍讓不少企業津津樂道的鋪貨率，強力促銷等等「制勝法寶」，在殘酷的市場競爭中，將很快變得稀鬆平常，乏善可陳——只不過是每個企業生存下來的必備條件而已，而制定正確的品牌定位戰略才是企業致勝的「根本大法」。正如特勞特先生所言： ——定位已徹底改變了當今的營銷操作。

篇三：公司戰略計劃書

一、 公司概況

我公司是一家整合創意價值與製造優勢，專注於製造高性價比的辦公用品和學生文具用品的集團公司。公司致力於提供舒適、有趣、環保、高性價比的文具用品，讓人們享受實用過程並激發使用者創意。

公司憑借多年累積的強大系統資源，已經建立起在書寫工具、修正工具、本冊、PP、包袋、辦公文具等多方面的綜合優勢。辰光的系統優勢，體現為卓越的研發技術優勢、管理效率優勢、營銷網路優勢。

辰光領先的品牌與全球分享，全球資源的高效整合利用，是辰光高速發展的物質基礎，也是全球知名品牌發展的必經之路。

二、產品介紹

1、書寫工具系列

中性筆芯 中性筆 圓珠筆 活動鉛筆 木頭鉛筆 鋼筆 白板筆 熒光筆 記號筆 油漆筆 毛筆 台筆 簽字筆 鉛芯

2、修正工具

修正帶 修正液 修正貼

3、橡皮類 4、尺類

套尺 直尺

5、膠類

膠棒

液體膠 白膠

6、畫材類

油畫棒 彩鉛 橡皮泥 水彩筆

7、本冊類

軟抄本 硬抄本 鐵釘本 活頁本 縫線本 線圈本 膠套本

8、包袋類

書包 筆袋

時尚包包 便當袋 筆盒

9、PP類

文件夾 書套 紐扣袋 拉邊袋 抽桿夾 文件袋 文件櫃 文件架 檔案夾

資料冊 報告夾 板夾 名片夾 相冊 風琴包 快勞夾 強力夾 單片夾 按鈕袋 資料袋 記事板

10、桌面用品

圖釘 工字釘 大頭針 回形針 訂書釘 訂書機 起釘器

訂書釘，訂書器 打孔機 圓規 雙面膠 鐵夾 長尾夾 裁紙刀 美工刀 剪刀

筆筒/筆座 膠帶 書立

11、電子類

迷你台燈 耳機 耳麥 計算器

㈣ 企業策劃書方案怎麼寫

企業策劃書是指一個企業為了更好的實行企業的下一個目標所做的策劃。這個策劃包括企業對自身在發展過程中可能遇到的各種風險的預測以及其應對這些風險所設定的各種預案。現在，就來學習一下企業策劃書怎麼寫吧!

企業策劃書的範文

一、分析營銷機會

1、管理營銷信息與衡量市場需求

(1)、營銷情報與調研

(2)、預測概述和需求衡量

2、評估營銷環境

(1)、分析宏觀環境的需要和趨勢

(2)、對主要宏觀環境因素的辨認和反應(包括人文統計環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境)

3、分析消費者市場和購買行為

(1)、消費者購買行為模式

(2)、影響消費者購買行為的主要因素(包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等)

(3)、購買過程(包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段)

4、分析團購市場與團購購買行為(包括團購市場與消費市場的對比，團購購買過程的參與者，機構與政府市場)

5、分析行業與競爭者

(1)、識別公司競爭者(行業競爭觀念，市場競爭觀念)

(2)、辨別競爭對手的戰略

(3)、判定競爭者的目標

(4)、評估競爭者的優勢與劣勢

(5)、評估競爭者的反應模式

(6)、選擇競爭者以便進攻和迴避

(7)、在顧客導向和競爭者導向中進行平衡

6、確定細分市場和選擇目標市場

(1)、確定細分市場的層次，模式，程序，細分消費者市場的基礎，細分業務市場的基礎，有效細分的要求;

(2)、目標市場的選定，評估細分市場，選擇細分市場

二、開發營銷戰略

1、營銷差異化與定位

(1)、產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化

(2)、開發定位戰略——推出多少差異，推出那種差異

(3)、傳播公司的定位

2、開發新產品

(1)、新產品開發的挑戰，包括外部環境分析(機會與威脅分析)

(2)、有效的組織安排，架構設計

(3)、管理新產品開發過程，包括營銷戰略發展，商業分析，市場測試，商品化

3、管理生命周期戰略

(1)、產品生命周期包括需求、技術生命周期，產品生命周期的各個階段

(2)、產品生命周期中的營銷戰略，引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，產品生命周期概念的歸納和評論

4、自身定位——為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略

(1)、市場領先者戰略，包括擴大總市場，保護市場份額與擴大市場份額

(2)、市場挑戰者戰略，確定戰略目標和競爭對手，選擇一個進攻戰略，選擇特定的進攻戰略

(3)、市場追隨者戰略

(4)、市場補缺者戰略

5、設計和管理全球營銷戰略

(1)、關於是否進入國際市場的決策

(2)、關於進入哪些市場的決策

(3)、關於如何進入該市場的決策，包括直接出口，間接出口，許可證貿易，合資企業直接投資，國際化進程

(4)、關於營銷方案的決策(4p)

三、營銷方案

1、管理產品線、品牌和包裝

(1)、產品線組合決策

(2)、產品線決策，包括產品線分析、產品線長度、產品線現代化、產品線特色化、產品線削減

(3)、品牌決策

(4)、包裝和標簽決策

2、設計定價策略與方案

(1)、制定價格包括選擇定價目標，確定需求，估算成本，分析競爭者成本、價格和提供物、選擇定價法，選定最終價格

(2)、修訂價格，地理定價，價格折扣和折讓，促銷定價，差別定價，產品組合定價

3、選擇和管理營銷渠道

(1)、渠道設計決策

(2)渠道管理決策

(3)、渠道動態

(4)、渠道的合作、沖突和競爭

4、設計和管理整合營銷傳播

開發有效傳播，包括確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預算，管理和協調整合營銷傳播

5、管理廣告，銷售促進和公共關系

(1)、開發和管理廣告計劃，包括確定廣告目標，廣告預算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評價廣告效果

(2)、銷售促進

(3)、公共關系

6、管理銷售隊伍

(1)、銷售隊伍的設計，包括銷售隊伍目標，銷售隊伍戰略，銷售隊伍結構，銷售隊伍規模，銷售隊伍報酬)

(2)、銷售隊伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓，銷售代表的監督，銷售代表的極力，銷售代表的評價

四、管理營銷

1、營銷組織，營銷部門的演進，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關系，建立全公司營銷導向的戰略

2、營銷執行監控以保證營銷的有效性

3、控制營銷活動，年度計劃控制，盈利能力控制，效率控制

4、根據營銷部門的信息來進行戰略控制

中美合資北京萊軟電子科技有限公司開發研製的“天翼全景多媒體教學系列軟體”將在XX年全面推向市場，為使該產品成功導入，特委託北京智誠友 邦信息咨詢公司(友邦顧問公司)為其制定市場營銷策劃方案。策劃方案對教學軟體市場環境和市場機會進行分析，對天翼軟體的目標市場、目標消費者等進行定 位，並提出XX年度營銷計劃。

早在1999年5月受萊軟公司委託，友邦顧問公司對教育軟體渠道市場已經進行了深入的調查研究，本策劃方案是在借鑒前期研究的基礎上制定產品營銷策略及市場推廣策略

企業策劃書

一、企業策劃書範文之營銷企劃書的款式

一份完整的營銷企劃書的結構分為兩大部分。一是市場狀態分析 ，二是企劃書正文。

(一)市場狀態分析

要領會全部市場規模的大小以及敵我對照的情況 ，市場狀態分析必須包涵下列12項內容：

(1)全部產品市場的規模 。

(2)各競爭品牌的銷售量與銷售額的對比分析 。

(3)各競爭品牌市場佔領率的對比分析 。

(4)消費者年齡、性別、職業、學歷、收入、家庭結構之分析 。

(5)各競爭品牌產品優錯誤的對比分析 。

(6)各競爭品牌市場區域與產品定位的對比分析 。

(7)各競爭品牌廣告費用與廣告表現 的對比分析 。

(8)各競爭品牌促銷運動的對比分析 。

(9)各競爭品牌公關運動的對比分析 。

(10)各競爭品牌訂價策略的對比分析 。

(11)各競爭品牌銷售渠道的對比分析 。

(12)公司過去5年的損益分析。

(二)企劃書正文

營銷企劃書正文由6大項構成，現闡明如下：

(1)公司的首要政策

企劃者在擬定企劃案之前，必須與公司的高層就公司未來的經營方針與策略，做深入細致的溝通，以斷定公司的首要方針政策。雙方要鑽研下面的細節;

①斷定目標市場與產品定位。 銷售目標是擴張市場佔領率還是尋求利潤，制定價格政策，斷定銷售法子。廣告表現與廣告預算，促銷運動的重點與原則、公關運動的重點與原則。

②銷售目標 所謂銷售目標，就是指公司的各種產品在必然期間內(通常為一年)必須實現的營業目標。為檢驗全部營銷企劃案的成敗供給根據。 為評估工作績效目標供給根據。 為擬定下一次銷售目標供給根基。

③推廣企圖

企劃者擬定推廣企圖的目標，就是要協助實現銷售目標.,推廣企圖包涵目標、策略、細部企圖等三大部分。

目標

企劃書必須明確地表現，為了實現全部營銷企劃案的銷售目標 ，所盼望達到的推廣運動的目標 。

②策略

抉擇推廣企圖 的目標 之後，接下來要擬定實現該目標 的策略。推廣企圖 的策略包孕廣告表現 策略、媒體運用 策略、促銷運動策略、公關運動策略等四大項。

廣告表現 策略：針對產品定位與目標 消費群，抉擇方針表現 的主題。

媒體運用 策略：媒體的種類很多，包孕報紙、雜志、電視、廣播、傳單、戶外廣告等。要選擇何種媒體?各佔多少比率?廣告的視聽率與接觸率有多少?

促銷運動策略：促銷的對象，促銷運動的種種法子 ，以及採納各種促銷運動所盼望達成的效果 是什麼。

公關運動策略：公關的對象，公關運動的種種法子 ，以及舉辦 各種公關運動所盼

望達到 目標是什麼。

③細部企圖

詳細闡明實行每一種策略所進行的細節。

廣告表現 企圖 ：報紙與雜志廣告稿的設計(標題 、文字、圖案)，電視廣告的創意腳本、廣播稿等。

媒體運用 企圖 ：選擇大眾 化還是專業化的報紙與雜志，還有刊登日期與版面大小等;電視與廣播廣告選擇的節目時段與次數。另外，也要考慮 CRP(總視聽率)與CPM(廣告信息轉達到 每千人平均之成本)

促銷運動企圖 ：包孕商品購置擺設、展覽、示範、抽獎、贈送樣品、品嘗會、折扣等。

公關運動企圖 ：包孕股東會、發布 公司消息 稿、公司內部刊物、員工聯誼會、愛心運動、同傳播媒體的接洽等。

(4)市場調查企圖

市場調查在營銷企劃案中是非常首要的內容。因為從市場調查所獲得的市場材料與情報，是擬定營銷企劃案的首要根據。此外，前述第一部分市場狀態分析中的12項材料，大都可通過市場調查獲得，由此也顯示出市場調查的首要。

然而，市場調查常被高層指示 人與企劃書人員所漠視。許多企業每年投入大筆廣告費，而不注意市場調查，這種差錯的觀念必須 盡快轉變。

市場調查與推廣企圖 一樣，也包孕了目標 ，策略以及細部企圖 三大項。

(5)銷售管理企圖

假如把營銷企劃案看成是一種陸海空聯合 作戰的話，銷售目標 便是登陸的目標。市場調查企圖 是負責供給情報，推廣企圖 是海空軍掩護，而銷售管理企圖 是陸軍舉動了，在情報的有效聲援與強大海空軍的掩護 下，仍須領先陸軍的攻城掠地，才幹獲得抉擇性的成功。因此，銷售管理企圖 的首要性不言而喻。銷售管理企圖包孕銷售主管和職員、銷售企圖 、傾銷員的挑選與訓練、勉勵傾銷員、傾銷員的薪酬制度(工資與獎金)等。

(6)損益預估

任何營銷企劃案所盼望實現的銷售目標 ，實際上就是要實現利潤，而損益預估就是要在事前預估該產品的稅前利潤。只要把該產品的預期銷售總額減去銷售成本、營銷費用(經銷費用加管理費用)、推廣費用後，即可獲得該產品的稅前利潤。

企業策劃書範文之企劃書撰寫

一、企劃書的根基構成要素 企劃書的種類，因提出的對象與內容不同，而在情勢和體裁上有很大的區別。但是，任何一種企劃書的構成都必須有5W2H1E，共8個根基要素： What(什麼)——企劃的目標、內容。

Who( 誰)——企劃相關人員。

Where( 何處)——企劃實行場合。

When(何時)——企劃的光陰。

Why(為什麼)——企劃緣由、遠景。

How(如何)——企劃的法子和運轉實行。

How much(多少)——企劃預算。

Effect(效果 )——預測企劃效果、效果。

任何一種真正意義上的企劃書必須 具備上述8個根基要素。值得一提的是，要注意How much和Effect對全部企劃案的首要意義。如果漠視企劃的成本投入，不注意企劃書實行效果的預測，那麼，這種企劃就不是一種成功 的企劃。只有5W1H的企劃書不能稱之為企劃書，只能算是企圖 書。

二、企業策劃書範文之企劃書的一般款式。

企劃書的一般款式大致如下：

1. 企劃書名稱

企劃書的名稱必須 寫得具體明確。舉例來說，《如何防盜企劃書》的名稱就不夠完整 、正確，該當修正 為《北京市朝陽區1994年6月至12月防盜企劃書》。

2. 企劃者的姓名

企劃者的姓名、工作單位、職務均應一一寫明。如果是集體企劃的話，所有相關的人員的姓名、工作單位、職務均應寫出。

3. 企劃書完成光陰

遵循企劃書完成的年月日據實填寫。如果企劃書經過修正 之後才定案的話，除了填寫“某年某月某日完成”之處，還要加上“某年某月某日修正 定案。”

企劃的目標 要具體明確 。例如;在1994年6月至12月間，北京市朝陽區偷盜案降低10%。

這是企劃書中最首要的部分。包孕企劃緣由、遠景材料、問題點，創意要害等方面內容。具體內容因企劃種類的不同而有所變更，但必須以讓讀者一目瞭然為原則。切忌過頭詳盡、拉雜，否則會令讀者感覺枯燥無味。此外，還要注意避免強詞奪理的內容。

6.預算表和進度表

企劃是一項繁雜的系統工程，需要 化必然的人力、物力和財力，因此，必須 進行周到的預算，使各種花費 時，最好繪出表格，列出總目和分目標支出內容，既方便核算，又便於以後查對。

企劃過度表則是把企劃運動的整個歷程似成光陰表，何月何日要做什麼，加以標示明確，以便日後反省。

7.企劃實行所需場地

在企劃案實行歷程中，需要 供給哪些場地、何種場地，需供給何種法子 的協助等，均要加以闡明。

8.預測效果

根據 控制的情報，預測企劃案實行後的效果 。一個好的企劃案，其效果 是可期待 的、可預測的，而且效果經常與事先預測的效果相當接近。

9.參考的文獻材料

有助於完成本企劃案的各種參考文獻材料，包孕報紙、雜志、書籍、演講稿、企業內部材料、政府統計漿、調查報告等，均應一一列出。一來表明企劃者負責的態度，二是則可增加企劃案的可信度。

10.其他注意事項

為使本企劃順利進行，其他首要的注意事項應附在企劃案上，諸如： 履行本企劃案應具備的條件。

必須 取得其他部門的支撐協作。

㈤ 如何制定企業戰略

市場營銷是企業最重要的職能戰略，有效的市場營銷戰略是企業成功的基礎。市場營銷活動涉及從進行市場調研、預測，分析市場需求，確定目標市場，制定營銷戰略，實施和控制具體營銷戰略的全過程。其中，高層營銷戰略決定市場營銷的主要活動和主要方向。其基本內容包括：市場細分戰略、市場選擇戰略、市場進入戰略，市場營銷競爭戰略和市場營銷組合戰略。
工具/原料
營銷思維
方法/步驟
1市場細分就是根據購買者對產品或營銷組合的不同需要，將市場劃分為不同的小的子目標市場，並且針對子目標市場的共性，調整和配合適當的營銷戰略，以更有效地滿足消費者需求，實現企業使命、目標和戰略的過程。市場細分的實質是需求的細分。
2按照顧客對產品不同屬性的重視程度劃分，就會形成以下三種模式的細分市場，即同質偏好、分散偏好、集群偏好。
3細分市場可以使用不同的變數。這些變數大體可分為地理細分、人口細分、心理細分、行為細分。
戰略管理過程包括三個階段：戰略制定、戰術運用（戰略實施）和戰略評價。
一、戰略制定——包括確定企業任務，分析企業的外部機會與威脅和企業內部優勢與弱點，建立長期目標，制定可供選擇的戰略，以及選擇特定的實施戰略。戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業？放棄何種產業？如何配置資源？是否進入新的地域？是否擴大市場范圍？是否擴大經營或進行多元經營？是否進行合並或建立合資公司？如何防止被敵意接管？由於沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
二、戰術運用（戰略實施）——在這一過程中，要求公司樹立年度目標、制定政策、激勵雇員和配置資源，各個職能部門制定具體的戰術，以便使制定的戰略得以貫徹執行，也就是戰略實施階段。戰術運用活動包括培育支持戰略實施的企業文化，建立有效的組織結構，制定預算，建立和使用信息系統，制定各種行動。方案和具體計劃措施。戰術運用往往被稱做是戰略管理的行動階段，實施意味著動員雇員和管理者將已制定的戰略付諸行動。已經制定的戰略無論多麼好，但如未能實施，便不會有任何實際作用。戰術運用活動受企業中的所有雇員及管理者的素質和行為的直接影響，往往被看作是戰略管理過程中難度最大的階段，因此，在該階段人力資源的開發和利用是關鍵環節。為激勵整個公司的管理者和雇員以自豪感和熱情為實現已明確的目標而努力工作，要求每個分公司或部門在戰術運用階段都必須回答諸如這樣的問題：「為實施企業戰略中屬於我們責任的部分，我們必須做什麼？」以及「我們能將工作做得多好？」
三、戰略評價——這是戰略管理的最後階段。由於外部及內部因素處於不斷變化之中，所有戰略都將面臨不斷地調整與修改，所以管理者需要及時地了解哪一特定的戰略管理階段出了問題，而戰略評價便是獲得這一信息的主要方法。戰略評價活動包括：重新審視外部與內部因素；度量業績；採取糾正措施。戰略評價是必要的，因為今天的成功並不保證明天的成功，成功總是和新的、不同的問題並存，自滿的公司必然失敗。
4有效的市場細分應具備如下五個特徵：可衡量性、可贏利性、可進入性、可區分性、可行動性。
5一般而言，企業有五種目標市場選擇模式：(1)單一市場集中化、(2)選擇性專業化、(3)產品專業化、(4)市場專業化、(5)全面進入、(6)大規模定製
6一般來說，企業進入某個市場，最好一次只進入一個細分市場，並隱藏自己的全盤計劃，這樣，競爭對手就無法知道企業要進入的下一個細分市場，從而有利於企業整個進入戰略的實現。

㈥ 企業應該怎樣制定戰略規劃

第一，企業的內部戰略性資源的整合、培養與創新。企業核心競爭力是以企業資源為基礎的能力優勢，而且必須是異質性戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網路、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能獲得持續性競爭優勢，別人才難以模仿。具體而言，這要求中國企業建立高層決策者戰略評價機制。一方面董事會可以設立戰略管理委員會定期召開由各部門、各事業部、子公司、集團各公司經理參加的企業「競爭能力評價會」，也可邀請管理、技術方面專家和政府行業主管部門官員參加，從各方面對企業核心能力、優勢資源進行會診、懇談，評估，研討今後發展思路;另一方面設立主要由中、基層員工參與的企業戰略信息反饋系統，如意見箱、網上專欄等。
第二，圍繞企業核心能力培育，妥善地實施企業內外交易性戰略，是非常重要的。企業核心能力本身具有動態性、開放性。企業在發展壯大的過程中不可能守著原有的核心能力一成不變，而是不斷調整、變化、擴充。在進行企業核心能力分析時，還可以運用核心能力矩陣的分析方法，以幫助企業准確把握核心能力的現狀及未來的發展方向。
第三，注意核心產品的戰略性市場開發。核心產品是核心能力的物質體現和市場體現，大力開發核心產品才能為企業核心能力培育提供物質保證;同時發展核心產品會使企業避開在最終產品市場上的激烈競爭，獲得可觀的「虛擬市場份額」，而且能夠繞開在最終產品市場上由於壟斷地位而受到的法律和銷售渠道等因素限制，由此獲得的收入和經驗可以加快核心能力的發展。
第四，以顧客價值系統為導向，進行動態性、可持續發展的戰略性開發。企業核心能力的打造應以顧客價值系統為導向，以學習能力為基礎，著力培養企業對顧客需求的預測和反應能力，迅速將新觀念、新技術融入產品的能力，適應不同的經營環境的能力以及綜合各種因素進行價值創造的創新能力。美國聯邦快遞公司在經營中意識到必須以最快速度、最優質服務將顧客所需要的商品送到手中，才是企業生存的唯一原則。為此，它吸收大型商場的商品管理技術，把郵件的發送時間、郵遞路線、郵政編碼及承遞商等信息編入條碼中，開發了一種「超級追蹤器」，可獲得郵件傳遞的全部信息。這項技術與郵遞路線規劃、郵件包裝等其他技術結合在一起，便形成了公司服務質量超越於其他企業之上的快速傳遞核心能力。這種核心能力因其建立的基礎是多項動態性技術的融合，而且始終圍繞增加顧客價值這一根本出發點，所以聯邦快遞公司在今天的國際遞送業中始終立於不敗之地。
第五，加強對核心競爭力的戰略保護。企業的核心能力是通過長期發展和強化建立起來的，是一種無形資產，一旦喪失，帶來的損失是無法估計的。因此企業必須通過持續、穩定的支持、資助和保護，以避免核心競爭力的喪失。