供貨商培訓方案

『壹』 工廠物料配送培訓與倉儲管理培訓

我參加過《智通資訊網》舉辦的《製造業現代倉儲管理與高效物料配送培訓》以下有具體的課程大綱，希望對你有幫助。
第一部分 倉儲管理與跨部門協作——如何將傳統倉儲功能向物流現場管理與服務功能轉化
一、製造企業倉儲與物流的關系
1、現代製造業物流發展對倉儲管理的要求
2、物料倉儲管理普遍面臨的十大問題
3、如何將傳統倉儲功能向物流配送管理功能轉化，降低物流成本和提升快速反應能力
二、倉儲與跨部門協作
1、需求小批量、多品種、變化大的環境下跨部門不協調的種種表現和後果
視頻分析：東莞某企業因倉儲歸屬不合理，帶來倉儲把關不嚴，管理漏洞等問題的教訓視頻
2、跨部門協調性差的原因分析
3、倉儲同采購、PMC、銷售跨部門協作與溝通
案例分析：長春某汽車製造企業采購訂單不到倉儲部門，導致倉庫盲目收貨與積壓的教訓
三、倉儲業務流程及其優化
案例分析：某企業生產線上發現物料短缺與差錯所暴露出物流管中種種問題
四、如何將傳統倉儲功能向物流現場管理功能轉化
1、傳統倉儲與現代倉儲觀念和目標的區別
2、如何根據現代物流管理的要求進行倉儲管理職責的再定位
3、如何發揮倉儲部門的物料控制、庫位規劃利用、信息溝通與配送服務的作用。
案例分析：美的空調事業部轉化倉儲管理功能，全面提升倉儲與配送服務水平的成功案例

第二部分 倉庫物料庫存控制
一、倉庫物料庫存控制與ERP
1、庫存控制的三大精髓
2、如何實現庫存信息共享
二、ERP系統的運作八大問題及解決方案
（案例分析：廈門ABB如何解決BOM更改、產品描述不一致、收發料單位不一致、借料、系統扣料不準確，導致帳物不符，系統信息不準確的難題）
三、庫存控制的有效方法及其應用
1、ABC控製法
2、定量控製法
3、定期控製法
4、安全庫存控製法
5、滾動計劃控製法
四、備品備件管理
1、備品、備件管理中普遍存在的八大難題
2、備件請購行為規范與操作程序（案例分析：大亞灣核電站備品備件實行專用件與通用件分開控制的成功經驗）

第三部分 物料入庫控制
一、物料入庫交接普遍面臨的問題及其解決途徑
1、到貨信息預報、包裝標識與描述存在的問題
2、入庫業務操作不規范問題
案例分析：某公司供應商送貨單上無訂單號碼、收貨時ERP系統無訂單，憑電話通知收貨帶來的問題
3、供應商供貨的時間、數量隨意性問題
4、如何杜絕「問題物料」得不到及時處理的問題
視頻分析：某企業通過定義問題物料，設置待處理標識，確定責任部門限期處理的現場視頻分析
5、如何發揮倉儲部門把關作用的問題
案例分析：上海納鐵福汽車傳動軸如何倉儲部門如何把好驗收關，為供應商考核提供依據成功案例
二、確保物料快速驗收的五個條件
三、物料驗收入方法
1、計件貨物的全檢與抽檢的驗收操作方法
2、長度貨物驗收操作方法
視頻分析：某汽車線束企業倉管員未掌握導線長度驗收科學方法，長期存在漏洞造成重大損失教訓案例分析：
3、計重原材料的驗收操作方法／案例分析：某外資企業進口化工物資驗收漏洞，造成損失的教訓分析
4、物料驗收差錯的預防與責任追溯
案例分析：某企業采購人員對物料驗收方法和索賠標準的無知，合同條款存在漏洞，缺貨無法索賠的教訓。
5、倉儲部門如何做好驗收記錄，為對外索賠提供可靠依據
案例分析：上海聯合汽車電子如何建立接收、驗收、在線物料缺貨追溯的控製程序
四、倉儲貨卡標識的設置方法
1、貨物標識與ISO-9000、16949國際質量認證要求（待檢、合格、不合格、待處理、讓步接收的定義與標識）
視頻分析：某汽車製造企業根據追溯性和批次管理要求，實行倉庫標識和目視化管理視頻分析
2、如何根據可追溯性與目視化管理的要求進行物料的標識
視頻分析：某公司入庫標識與批次混亂，發現銷售產品質量缺陷無法追溯，造成重大損失視頻分析
3、計算機系統如何設置符合追溯、批次和先進先出要求的功能

第四部分 貨物儲存與養護技術
一、倉儲物流規劃
1、如何根據儲存貨物的特點，合理設置貨架、平庫的比例與布局
2、如何進行倉庫儲存能力規劃，確保倉儲設施的安全和提高庫位利用率。
視頻分析：某機器製造企業不顧庫房安全，盲目儲存，導致庫房開裂漏水、貨物損失的教訓
3、在ERP系統管理環境下，貨位合理規劃與編號的方法
視頻分析：某企業利用Excel製作庫位管理系統，彌補用友U8系統不足，實現四號定位的視頻分析
4、先進先出、批次管理的四種有效方法
案例分析：廈門ABB低壓電器倉儲物料先進先出的成功案例
二、倉容定額與物料合理儲存
1、如何確定構成倉庫儲存能力的三參數
視頻分析：某企業盲目儲存導致庫房漏水、地坪開裂的教訓視頻分析
2、如何根據物料性質、保管要求和需求特點進行分區分類儲存
3、如何根據物料庫存周轉率，設定A、B、C三種活性狀態，規劃貨位
4、如何發揮倉儲主動溝通信息的作用，提高庫位利用率
視頻分析：如何對ABC三種活性狀態，確定儲存地點，避免重復搬運和先進先出的成功案例
5、如何根據產品BOM及的采購周期、體積、重量及消耗的特點合理分配庫位、確定周轉率。
照片與圖表資料分析：上海采埃汽車轉向器「產量增加三倍，倉庫未增加」成功經驗
三、庫存檔點與盈虧、損耗的處理
1、庫存檔點的目的和方法
2、庫存盈虧的原因、預防與處理
案例分析：某企業倉儲人員弄虛作假，帳物不符導致嚴重損失的教訓
3、如何發現和防範倉儲業務中的舞弊行為，確保倉儲物資的安全
案例分析：深圳偉康醫療器械通過合理分工和規范系統操作，防範舞弊行為發生的成功案例。
4、倉庫帳外料的預防與處理的方法
四、貨物養護技術
1、導致物料質量變化的八大原因分析/2、倉庫溫濕度控制的有效方法/3、霉變、銹蝕防治的八大措施
案例分析：某外資企業物料養護教訓與成功案例分析
五、倉儲6S管理
1、6S的內涵
2、倉庫6S管理的內容
3、倉庫6S的規范標准
4、6S達標內容及評比標准
案例分析：廣州移動公司倉庫6S管理成功案例分析

第五部分 出庫業務
一、出庫規范操作的十大要求
二、出庫操作的八大程序
三、揀貨與備貨作業
1、快速揀貨的三種方法及其適用情況
視頻分析：某企業採用電子標簽揀貨大幅提高揀貨效率和准確率視頻共享
2、如何防止揀貨差錯
視頻分析：某企業為及時發現揀貨差錯或避免客戶貨物糾紛，包裝前進行掃描點數、噴碼及現場錄像
四、退料與補料的規范操作
1、工廢、料廢定義與補料處理和退料處理
2、ERP移庫與按BOM自動扣料方式下，報廢、布料、盤盈和盤虧業務處理
五、非正常領料之處理
1、借料產生的原因及其帶來的問題／2、杜絕借料的有效方法
案例分析：TCL通訊利用ERP成本中心功能杜絕借料的經驗介紹

第六部分 如何構建高效的物料配送體系
一、領料制與、發料制與配送制的利弊分析
二、高效物料配送必須解決的幾個具體問題
1、如何打破部門界限， 實現倉儲、配送及產線物料管理一體化（倉儲、車間物料管理與配送崗位歸物流部門統一管理）
視頻案例分析：共享赴日考察《日本日產汽車生產旁線喂料配送》案例。
2、如何進行倉儲、配送與在線物料管理崗位責職定位
3、如何處理好物流部門與車間的關系
案例分析：三一重機實行車間物料與倉儲物料管理一體化管理，有效控制在線物料和在製品佔用的經驗介紹
4、JIT物料（同步化、排序）、非JIT（VMI）物料分類管理
三、物料配送的具體運作
1、如何確定生產需求與配送的信息傳遞方式
1）計劃配送運作/案例分析：博西華製冷三箱周轉配送運作三箱周轉配送運作實例。
2）看板配送運作/視頻案例：《日本豐田汽車看板管理》視頻
3）電子標簽看板配送運作/視頻案例：翟光明開發的07上海市教委重點項目《製造業物流實訓中心》
四、倉儲與配送技術現代化
1、倉儲與配送技術發展趨勢
2、倉儲與配送新技術應用6個視頻案例：
1）條形碼/2）電子標簽／3）RFID／4）喂料系統／5）自動立體貨架／6）電子標簽、自動分揀與輸送系統
五、先進的倉儲管理應用軟體選擇關注的三大問題
1、先進的倉儲管理應用軟體應具備的功能
2、如何規避軟體功能及其供應商選擇的風險
3、先進的倉儲管理應用軟體及其供應商選擇應注意的八大關鍵點

第七部分 自管保稅倉庫管理
一、保稅倉庫的定義（國家海關總署105號文件）案例分析：某企業對保稅物料管理不嚴、批次不清
二、海關對自管保稅倉庫的要求（如何實施《國家海關總署105號文件》）
1. 可以存入保稅倉庫的規定物品
2. 保稅倉庫應具備的條件
3. 保稅倉庫管理的要求
4.如何對保稅物料進行全過程跟蹤
案例分析：東航公共保稅倉庫如何確保保內、保外分割管理和批次、帳物相符成功案例
三、保稅商品進出存操作程序/案例分析：寧波某企業保稅倉庫如何規范管理的成功案例

第八部分 倉儲與配送業績評估
一、倉儲管理質量評審內容
二、倉儲與配送業績評價指標體系

『貳』 投標書培訓方案怎麼寫

詳細的培訓計劃
培訓方案
針對本項目的產品提供原廠技術培訓；報價文件中提供培訓計劃、培訓大綱，費用包含在總報價中。作為本項目的一個重要組成部分，對相關技術人員進行全面、細致的培訓是不可或缺的。培訓不但要滿足管理、使用、維護等人員的使用要求，更重要的是要保證整個系統的正常運行並建立一支具備全面技術能力的過硬隊伍，以最終達到技術人員對系統自主管理、自主維護的目的。以下是我公司為本項目制定的培訓計劃，最終的培訓計劃將在與用戶詳細溝通後確定，並在培訓開始前 1 天將最終培訓日程安排、培訓內容及主要的培訓項目通知用戶。
培訓目標
公司提供的培包括所有產品、系統集成以及設備原理和技術性能、操作方法、安裝測圖排除故障、系統維護操作等培訓內容。提供
全套培訓教材和培訓課程計劃表。
通過培訓服務，可以實現以下目標：
1）通過對客戶技術人員的系統培訓，保證受訓操作人員能正確使用設備，具備
系統維護、升級、管理等方面的能力；
2）保證受訓技術人員能夠對所用設備的安裝、調試、維護理論有較為直觀的認
識和感受；
3）保證受訓維護人員具備一定的故障處理能力
4）使用戶的技術人員及時掌握系統的應用及維護技巧，保證系統運行質量及系
統穩定性
5）通過培訓使用戶掌握維護系統日常運行的技能，包括排除常見故障、尋求集
成商或供貨商提供技術支持的能力
6）通過培訓加強雙方溝通，使項目全體成員目標統一，步調一致，降低項目風
險；
培訓方式
為了使本項目的相關技術人員掌握伺服器系統的維護和正確使用，掌握正確
的系統設備操作、調試和故障處理方法等能力，我公司將根據客戶的需要提供集
中培訓和現場培訓兩種方式。
以下為我公司提供的集中培訓和現場培訓兩種方式：
培訓方式選擇主要內容詳細的系統講解、指導培訓。確保現場培訓操作人員
獨立動手調試與操作，提高實際操作動手的能力。有針對性對用戶指導講解以及
故障處理的演示，同時結合理論知識的培訓，保證最佳的培訓效果。側重於日常
維護，內容實用且針對性較強。現場「手把手、結合現場設備的安裝、調試等實
際工作，使用戶獲得深刻的系一對一」的培訓學習體驗。能夠滿足客戶的特定培
訓需求保證最佳的培訓效果與效率。我公司承諾提供的本地培訓人員可「隨叫隨
到」，能做到隨時隨地提供維護操作人員培訓工通過與客戶溝通確定培訓組織時
間，統一安排，集中對相應人員培訓注重設備的使用及維護操作知識講解等系統
理論知識的培訓工作集中學習培訓通過現場的培訓互動，強化維護操作人員的系
統知識學習。採用 1 對多方式，對常規的系統理論知識講解培訓，最大程度保障培訓效果與質量通過現場模擬搭建配置環境，進行設備安裝、調試演示及操作練習。
培訓計劃
培訓計劃將在與用戶詳細溝通後確定，我公司將在培訓開始前 3 天將最終培訓內容、培訓時間等主要培訓項目通知用戶。
培訓對象及人員：甲方安排。
我公司將組織甲方等相關負責人及技術人員，進行培訓。
培訓時間、地點：接甲方通知
培訓時間安排：接甲方通知（我公司將安排操作人員的培訓時間為 3 天，建議在
系統聯調成功後一周內組織進行培訓工作）
培訓地點：現場培訓方式的培訓地點為用戶所在地。
培訓組織
現場培訓方式的培訓組織：由我公司現場施工技術人員組成，我公司將選擇具有教學實踐經驗的教師對參訓人員進行相關設備和系統理論及實際維護、操作方面的培訓，我公司將通過本地化服務人員進行一對一、手把手的組織培訓工作集中培訓方式的培訓組織：由我公司及設備廠家技術人員組成，我公司將選擇具有教學實踐經驗的教師對參訓人員進行相關設備和系統理論及系統維操作方面等進行培訓，我公司將統一組織安排在濟南進行集中式培訓。
培訓內容
培訓主要內容包括設備的工作原理、日常維護操作、調試和故障處理方法等知識培訓。
主要包括以下兩個方面：設備系統總體結構、組成、功能、相關基礎知識、操作
使用方法以及對產品進行安裝，連接，測試等維護內容。設備硬體操作維護和配
置知識培訓。主要包括設備全面維護，掌握系統的結構、組成、原理及功能以及
常見故障等內容。
培訓師資
我公司擁有一大批精通技術且教學經驗豐富的技術培訓人員，為了確保本項
目培訓工作的順利完成，我公司將成立專問的質量控制小組組成技術培訓小組。
同時，我公司也得到了廠家的大力支持。本項目中的培訓課程將由我公司資深工
程師或相應廠家高級培訓工程師授課，他們在此集成行業從業多年，具有深厚的
理論知識和豐富的項目經驗，能夠為本項目培養出優秀的維護操作人員和系統管
理人員。
培訓總結
培訓完成後，我公司針對整個培訓計劃的合理性、培訓方案的完備性以及對培訓
人員的接受情況、培訓人員滿意度等進行總結，形成最終培訓效果總結報告。

『叄』 如何做好供應商管理

導語：如何做好供應商管理?供應商資質能力核實和績效評價與物資質量環環相扣。“維護穩定優質的供應商資源，才能切實保障電網設備采購供應質量。”供貨質量好不好、供貨是否及時、履約服務怎麼樣，這些環節的表現都會反映在供應商績效評價中，並及時反饋到招標環節。

如何做好供應商管理

1 正確選擇供應商

1.1 供應商管理目標的確立

供貨商管制宗旨是挑選供貨商的根據。供貨商管制宗旨是要按照單位的實際狀況確定，主要有製造生產的目標、品質保證等。製造作業上的宗旨大多需要供貨商要一直進行完善作業，和單位一起為減少成本、達到客戶滿意度為目標奮斗。品質保證方面的宗旨就需要對供貨商商品的品質提出確切的標准。宗旨明確之後，可以按照宗旨需要對供貨商開展准確的抉擇。

1.2 供應商選擇方法的合理運用

選擇合作夥伴的方式有很多，主要要按照供貨、需求企業的規模、供貨規模、對供貨商的熟悉程度、對物料供應的時間要求等進行確定。現在經常使用的方式有：

(1)直觀判斷法： 根據征詢和調查所得的資料對供應商進行分析、對比、評價的一種方法。主要根據采購人員對供應商以往的業績、質量、服務價格等的了解程度提出合作夥伴名單，然後召開有關領導參加的評審會進行評審以確定合作夥伴。這種方法一般用於對合作商比較了解、合作時間較長、供應商以往業績較好的老合作夥伴的確定，或用於用量少的輔助材料的合作夥伴的選擇。

(2)招標法： 對於用量大而競爭又十分激烈的物資，一時難以用直觀法判斷哪個供應商的優劣，這時可以採用招標法來確定。由企業提出招標條件，由供應商進行競標，然後由企業決標，與提出最有利條件的供應商建立合作夥伴關系。採用招標法可以從更大的范圍選擇合作夥伴。

(3)協商選擇法： 對供應商較多而供需相對平衡的物資，可以採用協商的辦法選擇合作夥伴。即由企業從供應商中選出條件較好的若干個供應商，再分別同他們就數量、價格、交貨期、售後服務、技術服務等方面進行協商，在互惠互利的基礎上達成合作協議。這種方法對於競標單位少、競爭程度小、訂購物資的規格和技術復雜或國有企業時，協商法比招標法更為適用些。

(4)采購成本分析法： 對質量和交貨期都能滿足要求的供應商，可以通過計算機分析各個供應商的采購成本，選擇較低的供應商做為合作夥伴。采購成本一般包括售價、采購費用、運輸費用等各項支出的總和。企業可以根據自己的實際情況，選擇適合自己的合作夥伴選擇方法，也可以對不同種類的供應商採用不同的選擇方法。

2 重點管理方法的應用

對於一個大型企業，供應商成百上千，必須分清主次，對供應商進行重點管理，這樣有利於節約企業的人力、物力。

這里首先要用ABC分類方法對供應商進行分類。ABC分類方法的應用很廣泛，它把事物區分出主次，並有針對性集中力量和優勢解決事物的主要矛盾。對於供應商管理，亦可正確地運用ABC分類方法，對於關鍵的少數供應商進行重點管理。

按照下面的比例，對供貨單位開展ABC的區分。A類供貨單位占整體供貨單位的百分之十，不過其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之六十到百分之七十;B類供貨單位占整體供貨單位的百分之二十，其提供的'物料成本在單位整體購買物料成本的百分之二十;C類供貨單位占整體供應單位的百分之六十到百分之七十，不過其提供的物料成本在單位整體購買物料成本的百分之十到百分之二十。A類供貨單位為單位供應了主要的物料，同時數量不多，對其開展關鍵管制是減少購買成本是主要辦法。所以要投入最多的精力，開展關鍵管制。B、C類供貨單位，因為他們所供應的物料所佔比重不多，單位數量龐大，就可以少投入精力進行管制，只是作為一般管制，不是關鍵管制的對象。ABC類進行分別的管制，減少了工作任務，增強了管制，提升了功效，是一種合理的、適用的供貨單位管制方式。

3 建立科學的供應商業績評估體系，保持供應商之間適度競爭，優勝劣汰

供貨商功績評價系統由評價機構與評價實質構成。評價機構需要有了解掌握供貨商狀況的相關機構的專門工作人員構成。評價機構工作者要劃分清楚各自的職責，日常中要把供貨商供貨以往的數據搜集、規整出來，同時要確保數據資料的真實，按照評估需求對供貨商開展全面的評估。評估實質主要包含品質、價格、供貨時間、合同實現率、措施功能等，單位能夠按照這些目標對單位的重要性予以相應的權利，全面開展審核。對供貨商功績開展評價使用打分方式較為准確、合理。分值的劃分可以根據單位的實際狀況制定，也能夠對於供貨的不一樣類型劃分出不一樣的規范。例如：對品質需求較高的貨物，可以把品質分值定在五十分，價格是二十，交貨時間十分，措施性能二十;對價格高、庫存不大的供貨，劃分五十分到交貨時間，品質二十分，價格二十分，合同實現率十分。不過針對一種類型的供貨商要採取一樣的評估規范，這樣對供貨商來說才是公平公正的。針對供貨商的抉擇，不僅可以選擇一家，也能夠選擇多加，這要按照單位實際面對的真實情況來選擇。一家供貨商進行供貨很好管制，提貨量大還能享受大的折扣，不過不太好掌握市場的變動情況，可能會有缺貨的現象出現。假如條件允許的情況下，選購一種商品，可以選擇二到三家供貨商進行供應，這樣不僅能夠進行比較，還能夠推動供貨商之間的競爭，還能夠確保貨源持續不斷。也能夠分時段，先選擇幾家一起進行供貨，之後再從中選擇最優的供貨商，然後再選擇多加供貨商，再確定一家，輪流替換，開展科學的選擇，對比和淘汰，進而為單位選擇最佳的供貨商。

4 建立企業與供應商密切合作、互榮互利的關系

在企業的采購供應工作中，降低采購供應成本是非常必要的。但是，如果過分強調節約成本，也會給企業利益帶來不良的影響。不成熟的企業采購部門會將其目標僅僅限定於節約成本，並由此為公司利潤率做出貢獻。這種觀念和做法在采購供應實踐工作中，會導致出現錯誤的采購方式，如迫使供應商不斷降價，甚至為了獲得最低價不惜頻繁更換供應商。這樣做的結果將最終導致：(1)所采購的貨物質量過分低劣;(2)不可避免地延遲交貨;(3)供應商根本不能完成工作。

如何做好供應商管理

1供應商開發選擇的十大原則

供應商開發的基本准則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務並重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，並通過雙贏的價格談判實現成本節約。

在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最後一點，也是非常重要的是供應商的售前、售後服務的紀錄。

1、系統全面性原則：全面系統評價體系的建立和使用。

2、簡明科學性原則：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。

3、穩定可比性原則：評估體系應該穩定運做，標准統一，減少主觀因素。

4、靈活可操作性原則：不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。

5、門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

6、半數比例原則：購買數量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現問題，按照“蝴蝶效應”的發展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。

7、供應源數量控制原則：同類物料的供應商數量約2-3家，主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩定性。

8、供應鏈戰略原則：與重要供應商發展供應鏈戰略合作關系。

9、學**更新原則：評估的指針、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。

10、總原則——全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。

傳統的來料質量管理主要是針對IQC內部管理,對外則作為一種被動式的關系。因伴隨追求質量的提升及雙贏的局面，IQC來料質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動的與供應商打交道，而且要主動的引導，改變，管理，維護它們之間的質量體系。

1、采購商對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。

2、采購商定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。

3、采購商減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。

4、采購商制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。

5、對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙方互惠條件。

6、采購商可在供應商處設立SJQE. SJQE通過扮演客戶的角色，從而達到推動供應商的質量。

7、采購商定期或不定期地對供應商進行等級評比，制定和落實執行獎懲措施。

8、每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。

9、采購商對重點材料的供應商上游廠商進行質量監控管理。

10、管控供應商材料的製程參數變更或設計變更時均需采購商的確認批准。

3向通用學**供應商質量管理

QSB(QualitySystemBasic)質量體系基礎是上個世紀九十年代，由通用汽車的供應商質量管理部門在零部件供應商之間首先開展的一項質量改進活動。隨著全球供應鏈戰略以及低成本國家的汽車零部件的崛起，通用汽車已經把QSB的要求納入供應商質量評估體系，要求其供應商必須建立QSB體系。通用汽車推行QSB包含的十大戰略使得供應商可以建立穩定完善的質量管理體系。

一、快速反應

快速反應的目的是通過目視化管理，越快越早地在上游解決問題，問題負責人定期更新改進措施。快速反應的關鍵步驟：

1.質量部收集過去24小時內發生的重大質量事件。

2.通過每日快速反應會議指定每個問題的負責人。會後責任人應通過問題解決流程來糾正問題和預防發生。

3.通過快速反應跟蹤板跟蹤問題。要求負責人應定期在快速反應會議上更新狀態。

4.負責人應完成所有的退出項目包括經驗教訓。問題解決的過程中產生的結果。快速反應跟蹤表顯示退出項目狀態是綠色。

二、不合格品控制

滿足顧客期望，需要在製造過程中對不合格品進行有效的控制，也需要執行有效的糾正措施來保護下游顧客。對於不合格品的控制，通用汽車公司要求零部件供應商從兩個基本方面入手：即統一的標識以及不合格品的控制。首先是統一的標識，目的是要將不同狀態下的產品作明顯的區分。然後是不合格品的隔離。不合格品的隔離必須有專門的區域。這個區域包括廢料箱、返工區、不合格產品存放區域等。

三、標准化操作

標准化操作的目的在於為持續改進建立一個可重復、可預測的基準，讓操作工參與到持續改進的開始和執行過程中去，達到安全、質量和生產力的最高水準。

實行5S的益處在於能對非標准狀態“一目瞭然”;更容易發現並消除浪費;獲得一個安全、清潔、有序的工作環境;提高員工對安全、質量和生產力的認識和績效;優化作業場地的布局、充分利用多餘的場地;獲得一個支持標准作業的環境。

四、標准作業員培訓

標准作業員培訓的目的確保所有的培訓師都經過了培訓，並使用相同的培訓方法去培訓別人。確保所有的操作員，包括臨時的和後備的，都能安全地按照標准作業進行操作，以滿足質量和生產的要求。其益處在於確保所有的操作員都經過足夠、相同的培訓;確保沒有資格的操作員上崗前接受培訓;減少挑選、返工、遏制;使相關人員了解操作員(資格)的狀態;支持標准作業和輪崗。QSB要求作業員的培訓應該分四步完成。第一步：人員的准備;第二步：示範操作;第三步：接受培訓的人員進行實際試操作;第四步：培訓效果的跟蹤。

五、風險降低

風險降低的目的是降低潛在質量失效的風險，對已發生的質量失效進行防錯，確保對失效模式具備採取正確的控制方法(預防探測)和正確地作業。

PFMEA中的風險系數RPN的降低，是生產管理者通過降低發生頻率或提高可探知度的方式，達到RPN降低的規程。QSB將PFMEA中的風險系數RPN的降低分為主動式降低和被動式降低兩類。主動式RPN降低是指生產管理者組織多功能小組，定期對於RPN排名前三或前五的單項制定改進方案。在潛在問題發生之前採取措施避免其發生。被動式RPN降低是指生產管理者針對已經發生的客戶投訴或者內部質量問題，成立質量改進小組研究討論、總結經驗，避免同樣或類似問題再次發生。

六、防錯裝置驗證

防錯裝置驗證的目的是確保防錯裝置/錯誤探測裝置能夠按照預期的目的工作，不製造或不傳遞不合格產品。防錯裝置驗證要求所有可能失效、磨損、移位或超出調整范圍的防錯裝置/錯誤探測裝置，每天必須最少驗證一次。在設置驗證頻次時應考慮以下因素：兩次驗證間的批次大小;該過程的歷史記錄;該過程的可靠程度;遏制可疑品的難易程度。防錯裝置驗證必須有反應計劃，當驗證結果出現異常時，應該明確的各個職能部門該如何反應。防錯驗證必須有完整的記錄：每天實施的防錯驗證必須作好記錄。

七、分層審核

通用汽車公司要求其零部件供應商在生產管理過程中，要實旌過程分層審核。過程分層審核是由汽車零部件供應商的各個管理層定期、頻繁進行的一種標准化的審核。其目的在於確認在生產操作過程中，各級員工始終在按照公司規定的質量、技術標准工作，由此來控制汽車零部件的質量水平維持在穩定的、滿意的狀態。在具體實施過程中，通用汽車公司要求供應商編制統一的分層審核檢查表，以供不同層次的管理層來實施分層審核。這樣的分層審核表，一般包含三個部分的主要內容即第一部分，各工位常見的問題;第二部分，具體某產品、某生產線的質量關注點;第三部分，生產、質量系統的常見問題。

八、驗證崗位

驗證崗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和過程能力，警示作業員過程有變化並知道在什麼時候尋求誰的幫助，在問題發生時獲得適當的幫助去解決問題，防止缺陷產品流出，作業員參加問題解決以達到改善目標，確保從後工序得到反饋。

驗證崗位是一個通過預防，探測和遏制異常情況的在線製造質量系統。對於外部質量投訴的缺陷，報警界限是1，即發現一個不良就應當報警。對於內部質量缺陷，則由質量部門人員按照具體的不良水平設立合理的每班不良數量的報警界限。驗證工位的作業人員應當對本班的驗證數量和不良情況作好記錄。

九、異物控制

異物控制的目的是經過測量，控制和加工處理技術的改進，逐步提高零件清潔度，利用標准化的系統和結構化的方法監控和控制異物源。異物控制的益處是為異物的控制和異物問題的溝通提供了系統的方法;為有效的控制系統提供基礎;針對減少異物活動，明確分工職責;支持和建立持續改善的區域.;預防錯誤的重復發生和減少資源浪費;在組織中向所有負責人傳達認知;提升質量指標，減低PPM和保修成本。異物控制要求從人員、過程、設備、材料四個方面入手來控制。

十、供應鏈管理

供應鏈管理的目的是提供了一個管理供應鏈中各級分供方的標准流程，確保供應鏈中各級分供方都有一個系統和流程進行評估、選擇、溝通期望和要求、評測業績和開發其下級供應商從一級供應商到整個供應鏈，為最終客戶提供高可靠性，高質量的產品和服務。通過應用共同的原則、方法和系統來支持持續改善的努力和目標的實現。改善質量水平，降低PPM以及保修費用。能識別出供應鏈中所存在的問題，並找到相應的解決措施防止對客戶熱情帶來消極影響。供應鏈管理要求：潛在供應商評估，製造質量系統評估，QSB審核，特殊過程評估，績效監控和問題解決跟蹤。

『肆』 怎樣優化提升淘汰供應商

您好，優化提升淘汰供應商的方法有很多，主要有以下幾點：
1. 對供應商進行評估：對供應商的產品質量、價格、交貨期、服務水平等進行評估，以確定供應商的能力和服務水平；
2. 建立合作關系：與供應商建立長期合作關系，提高供應商的穩定性，並且可以更好地控制供應商的價格和質量；
3. 加強供應商管理：建立供應商管理體系，加強對供應商的管理，以確保供應商的服務質量；
4. 加強供應商培訓：定期對供應商進行培訓，提高供應商的素質，以提高供應商的服務質量；
5. 加強供應商考核：定期對供應商進行考核，以確保供應商的服務質量；
6. 定期評估供應商：定期對供應商進行評估，以確定供應商的服務水平，並及時淘汰不合格的供應商。

通過以上幾點，可以有效地優化提升淘汰供應商，以滿足企業的需求。

『伍』 供應商改善方案不會寫怎麼辦

1.日常來料問題的解決(有的公司是由技術部解決)及反饋;
2.來料檢驗指導書的編寫(這個格式可以從網路上面搜,包含主要內容檢驗項目\檢驗標准\抽檢方案\檢驗工具等);
3.供應商的審核(審核表從網上搜就可以,然後根據公司具體情況改編一下),審核包括季度審核\年度審核或者新供應商審核.給出審核報告並跟蹤審核不良項的改善.臨時的現場審核,主要針對具體問題.
4.來料檢驗指導書的編寫及IQC的培訓
5.配合sourcing或者研發進行供應商的開發(各公司可能有差別),配合供應商進行PPAP文件的提交等。
6.來料不合格品的處理(包括現場\庫存\在途\供應商的庫存,這個有時候要結合採購)
7.供應商的季度或者年度評價,這個需要根據供應商考核辦法進行評價.
總的來說從以上幾方面入手來進行供應商質量方面的改進和提升.
回答於 2012-03-30
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如何做好供應商質量管理？
1. 推動供應商內部質量改善。包括推動供應商成立完善質量改善小組組織；供應商製程變更及材質變更的確認管控；新材料及變更材料的管控；推動供應商導入常用的質量體系如，SPC, 6Sigma等品管手法；材料質量目標達成狀況的改善及檢討；不合格項目的改善確認動作。材料異常的處理及成效的確認。2. 推行執行SQM（供應商質量管理）的系統程序文件。包括供應商的評監，擇優選擇供應商；供應商的定期及異常稽核的執行；供應商的輔導，提升質量；執行供應商的獎罰措施；建立完善規范的材料作業指導書。3. 報表執行。每月的供應商等級評比；每年的供應商等級評比；供應商MRB（材料審查會議）, QBR（季度營運會議、季度業務審查）會議的召開；8D Report的發出及時效管控及改善效果的跟進；供應商質量月報，FAI（首件檢測）報表，信賴性報表的跟催及確認。
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回答於 2022-10-31
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『陸』 培訓內容供應商指南包括哪些內容

應該包含以下幾點
1、采購的新型理念
●采購系統設計的指導思想
●供應鏈系統的目標沖突
●供應鏈系統的設計

2、采購核心價值與采購成本控制
●采購條款及與供應商關系策略
●采購流程的合理化設計
●采購中的成本影響因素分析
●如何降低采購成本
●供應商通常依據哪些要素進行報價
●三方報價與價格分析工具的制定
●如何分析供應商的價格市場定位與走向
●如何運用價格分析工具來分析報價
●工作流程及實施技巧
●價值分析/價值評價（VA/VE）
●成本降低方案（Cost Down Program）
●價格分析與控制

3、采購談判技巧
●談判的步驟
●如何掌握賣方真實的銷售心理
●利用買賣雙方的優劣進行談判
●如何利用上級的許可權進行議價
●采購談判技巧的「規則」
●有效談判應注意的事項
●買方占優勢時應採用何種采購策略
●賣方占優勢時應採用何種采購策略

『柒』 供應商管理制度有哪些具體的

供應商管理制度
一.總則 1.為了穩定供應商隊伍，建立長期互惠供求關系，特製定本辦法。 2.本辦法適用於向公司長期供應原輔材料、零件、部件及提供配套服務的廠商。 二.管理原則和體制 1.公司采購部或配套部主管供應商，生產製造、財務、研發等部門予以協助。 2.對選定的供應商，公司與之簦訂長期供應合作協議，在該協議中具體規定雙方的權利與義務、雙言互惠條件。 3.公司可對供商評定信用等級，根據等級實施不同的管理。 4.公司定期或不定期地對供應商進行評價，不合格的解除長期供應合作協議。 5.公司對零部件供應企業可頒發生產配套許可證。 三.供應商的篩選與評級公司制定如下篩選與評定供應商級別的指標體系。 1.質量水平。包括：（1）物料來件的優良品率；（2）質量保證體系；（3）樣品質量；（4）對質量問題的處理。 2.交貨能力。包括：（1）交貨的及時性；（2）擴大供貨的彈性；（3）樣品的及時性；（4）增、減訂貨貨的批應能力。 3.價格水平。包括：（1）優惠程度；（2）消化漲價的能力；（3）成本下降空間。 4.技術能力。包括：（1）工藝技術的先進性；（2）後續研發能力；（3）產品設計能力；（4）技術問題材的反應能力。 5.後援服務。包括：（1）零星訂貨保證；（2）配套售後服務能力。 6.人力資源。包括：（1）經營團隊；（2）員工素質。 7.現有合作狀況。包括：（1）合同履約率；（2）年均供貨額外負擔和所佔比例；（3）合作年限；（4）合作融洽關系。 具體篩選與評級供應商時，應根據形成的指標體系，給出各指標的權重和打分標准。篩選程序。 1.對每類物料，由采購部經市場調研後，各提出5~10家候選供應商名單； 2.公司成立一個由采購、質管、技術部門組成的供應商評選小組； 3.評選小組初審候選廠家後，由采購部實地調查廠家，雙方協填調查表； 4.經對各候選廠家逐條對照打分，並計算出總分排序後決定取捨。 四.核准為供應商的，始得采購；沒有通過的，請其繼續改進，保留其未來候選資格。五.每年對供應商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊伍中再行補充合格供應商。六.公司可結供應商劃定不同信用等級進行管理。評級過程參照如上篩選供應商辦法。七.對最高信用的供應商，公司可提供物料免檢、優先支付貸款等優惠待遇。八.管理措施 1.公司對重要的供應商可派遣專職駐廠員，或經常對供應商進行質量檢查。 2.公司定期或不定期地對供應商品進行質量檢測或現場檢查。 3.公司減少對個別供應商大戶的過分依賴，分散采購風險。 4.公司制定各采購件的驗收標准、與供應商的驗收交接規程。 5.公司采購、研發、生產、技術部門，可對供應商進行業務指導和培訓，但應注意公司產品核心或關鍵技術不擴散、不泄密。 6.公司對重要的、有發展潛力的、符合公司投資方針的供應商，可以投資入股，建立與供應商的產權關系。
希望採納

『捌』 如何讓供應商積極改善

[精益到家]為你解答： 原材料對於產品生產的重要性如下：

文章內容主要分為兩部分，

1.對供應商不積極配合改善的原因分析。

2.結合原因給出解決問題的指導性建議。

第一、供應商不積極配合改善的原因

供應商不配合的原因分析從供應商和工廠內部兩方面來進行，

01.從供應商的角度分析為什麼其不配合改善供料品質

A、供應商思想上不重視

供應商不願意付出行動，不願意花費時間和精力來配合工廠進行品質改善，首先在思想上就不重視工廠，不尊重工廠，具體的原因有很多種，

B、供應商的品質改善制度不完善

供應商在思想上願意改善，但是沒有能力完成改善，主要原因有，

02.工廠內部有哪些因素影響供應商積極改善？

供應商不能積極主動的配合工廠進行品質改善，除了供應商內部因素，工廠也要反思自己存在的問題，說明如下：

A、對接窗口不能只是采購，需要增加SQE

通過采購去轉達工廠發現的來料問題的做法沒有錯，但是采購並不是專業的質量人員，會產生下面的問題，

B、沒有建立供應商考評制度，考評制度形式化

供應商的考評制度是實現供應商約束的重要手段，缺少考評，就不能給供應商壓力，考評制度容易產生三方面的問題，

C、無法擺脫對供應商的依賴

工廠對供應商的依賴，是供應商不配合的資本，如果工廠處於明顯的弱勢，就很難推動供應商的積極改善。依賴通常由下面因素造成的，

第二、可以通過哪些方面的提升來推進供應商積極改善？

下面根據前面分析的供應商和工廠內部的原因，結合工廠管理經驗，分享解決「 如何讓供應商積極改善 」的可行性建議，希望幫助遇到類似問題的朋友。

01.開誠布公，統一思想

如果你們的供應商根本沒有在思想上重視品質改善的問題，這時最重要的是組織和供應商的高層領導會議，工廠把來料品質問題數據進行匯報，供應商把遇到的困難進行說明，雙方在「共贏互利」的基礎上，達成品質提升的共識。

通過會議消除雙方的誤解和抵制情緒，為供應商來料品質提升定下基調，在後續的問題推進中也會容易很多。

02.充分發揮SQE職能

SQE職能主要體現在下面幾個方面，

03.統計供應商來料品質相關數據

在推進供應商改善的過程中，需要提供來料品質的數據，最好有數據匯總和圖表分析，具體數據有，

數據展示可以讓品質問題更加清晰化和具體化，讓雙方掌握品質水平的變化趨勢，

04.建立供應商考評制度

供應商考評制度的建立需要考慮哪幾個方面的問題？

通過考評來展示供應商整體數據，考評結果不能局限在工廠內部，要及時發送給供應商，才能起到促進供應商積極改善的目的。

05.和供應商簽訂質量協議

質量協議是雙方針對來料品質問題簽訂的共同意見，協議經過雙方簽字蓋章，質量協議中有幾個內容需要重視，

質量協議是約束供應商的法律武器，但是處罰並非最終目的，但是也不能讓質量協議變成形式，需要和財務付款進行掛鉤，真正推動供應商積極改善。

06.對供應商進行品質稽核

對供應商的稽核是推進供應商內部改善的重要手段，通過現場審查，幫助供應商發現存在的問題，推動供應商改善。

對供應商的稽核可以採用定期稽核（年度稽核）和不定期稽核（發生重大品質問題）的方式。

通過稽核發現供應商存在的問題和推動供應商提升品質才是最終目的。

07.評估備用供應商

要擺脫對供應商的依賴，導入新的供應商是必經之路，特別是關鍵物料，必須有備選供應商，才能降低來料品質風險，保證物料的及時供應。

導入新的供應商可以給供應壓力，讓供應商清楚，如果不積極配合改善，就會被競爭對手淘汰。

總結

感謝您的提問！我本身在一個三萬多人的跨國集團擔任采購主管超過15年， 剛好借您的問題總結一下我自身的經驗，供您參考。

從個人角度來說，首先要 確認「自己」在采購部門中的「地位」 。十多年前我剛從事采購工作時，經常感到困擾的就是廠商「不鳥我」，當時剛出 社會 也比較單純，搞不明白其中的奧妙，只是單純的認為我們公司是花錢買貨的，作為供應商不是「本來」就應該主動積極嗎？後來，隨著 社會 經驗增加才明白了一個道理，就是一個采購部門中必然存在幾個「關鍵人物」（Key man），這樣關鍵位置的人，有權力決定一樣東西在哪一家廠商買？而廠商的眼睛都是雪亮的，這些「關鍵人物」說一句話，抵得上小采購們說破唇舌，所以 第一個關鍵就是誰來發話 ？

從這里引申出一個話題，現在很多品牌商都有自己指定的供應商，對於工廠來講並沒有更換的權力，這種情況供應商便很難被要求，因為他們很清楚主導權並不在工廠，此時只能追求一種正規化流程的公對公作業，在業界合理的單價交期品質要求標准下，和對方做生意；其次也要很快認清「發話」的人是在品牌商客戶，要善用與客戶關系，聯合客戶來制約廠商，才是聰明的做法。

第二，從供應商結構的布局來看，在我開始掌握了一定的采購選擇權之後，我便 貫徹「貨比三家」的原則，任何采購原物料都必須保持2到3家左右的供應商，絕對不可有一家獨大的情況發生 （除非全世界只有他能做，但實務上這種情況極少）。供應商的數量也不是越多越好，2到3家是比較恰當的，供應商太多的話，僧多粥少，大家蛋糕分得太小了，便失去積極性了。策略性的將供應商結構做一布局，甚至「刻意」讓他們知道彼此的存在，便能創造一種良性的競爭氛圍，而作為采購者便可坐收漁翁之利。

第三，要 認清自家公司對於供應商生意上的「吸引度」到底有多大。不要有花錢就是大爺的心態。 做生意就像談戀愛一樣，是你情我願的。當你的訂單量或者是利潤對於廠商有足夠的吸引力，自然能提供它們源源不絕的動力自我改善，以上是從「戰略」層面來做一個采購策略的分析。

當整個采購與供應商之間的勢力或籌碼大致底定之後，不管最終態勢是供應商很積極或者是不積極，接下來都要 落實具體的采購管理流程，我認為應該在單價、交期、品質上的管理流程設計上，都要「從嚴」設計。 當然，所謂的嚴格並不是無限上綱，而是評估過整個業界的行業標准之後，定出一個「合理並且略偏高」的標准。過度嚴格的標准並沒有意義，如果全世界的廠商都做不到，那這個標准就形同虛設。而嚴格管理流程的意義，也可說是一種「心裡戰術」，當供應商預期你們家要求的品質非常嚴格時，他們自然會修正自己的行為去盡全力符合標准，以免受到客訴和處罰；若你給外界的印象就是很寬松的，廠商就會越做越爛，這是人之常情。當你的標準定在100分，他們可能可以達到90分，如果你的標準是80分，那可能他們的績效會只剩下60分。以上便是從「戰術」上的考量。

與供應商之間的博弈， 正如孫子兵法《勢》篇所揭示的：「善戰人之勢，如轉圓石於千仞之山者，勢也」 ，善於創造局勢，利用采購優勢的采購者，才是最聰明的，真正能做到「不戰而屈人之兵」。

以上是我從事采購工作15年來的一點淺見，僅供參考，謝謝。

建立月度/季度評分蘋果樹機制，優勝劣汰，激勵廠商改善

這個問題說簡單其實也難！

主要需要確認幾個問題：

1、同種物料有幾家供應商？

如果只有一家，現狀下別的都沒他做的好，那就別指望了；

如果有多家，配合不好的，改善慢的，直接淘汰或者降低下單量，自然會改善到位；

2、訂單量的多少？

如果你一年下來下的訂單量只有供應商整年銷售額的3%以下的話，拿就沒啥用了，因為覺得多你一個不多，少你一個不少，一點點訂單還那麼多要求；

尤其是哪種，你訂單很少的那種，人家許多供應商都是要求你先打款過去再發貨給你，這種的情況更沒戲。

以上兩種情況是常見的難處理的問題，這個就主要需要對對方的負責人搞好關系，能漸漸的有所改觀，不要認為自己是采購的，就是上帝了！

本人從事質量管理10多年，每天和許多的供應商打交道，任何一個公司的願景都是想做好產品和服務，都想做出自己的品牌，因此，許多很難處理的事情，溝通最重要，具體的事情具體分析，找到根源，總會有解決的方案！

一，建立思想：供方互利的思想。

二，提供方法：通過培訓現場指導團隊建設，提高供方管理團隊解決問題的能力。

三，定期追蹤，建立績效考核機制。

四，及時溝通，提高歸屬感，促使其願意繼續改善，並培養其自主改善之意識。

供應商作為產品生產的源頭，對企業發展起著重要的作用。在日益激烈的市場環境中，供應商消極怠工、反應不及時、交貨延期等等供應商管理問題，嚴重影響了企業生產進度，導致訂單延期交付，無疑會嚴重阻礙企業的發展。

目前，大多數企業供應商管理存在以下問題：

種種問題， 意味著企業亟需加強供應商管理，建立一套完備的供應商管理體系，將問題杜絕在源頭。

那麼，該如何有效管理供應商，從源頭上把關生產管理呢？

1.建立供應商管理考核制度

質量考核的方式， 我們可以利用品管的判定，根據不同的判定結果給予不同的加權分數，例如：允收是滿分1分，特采是0.8分，全檢是0.5分，批退則是0分。我們可以針對當月檢驗的結果得到考核分數，後續就能加總平均得到供應商的質量分數。

而 交期考核的方式 可以分成兩個部分，「准時交貨」就是滿分1分，「延誤交貨」就是0.5或0分，每個月計算出交期的加權分數，做法與質量考核相同，後續就能加總平均得到交期分數。

最後則是 服務的考核 ，這個部分可以交由公司的采購人員從「配合度」、「服務態度」、「問題解決速度」、「樣品提供速度」、「信息提供速度」等進行綜合考核。綜合以上的考核分數來判定供應商的等級，給予不同的獎勵方式或是進行調整輔導。

舉例來說，公司針對主要供應廠商每個月都做考核的綜合評分，考核分數分為綠燈、黃燈與紅燈，紅燈就是60分以下不及格。每個月的考核結果就在供應商的下方貼上考核的標志，當廠商送貨時就會看到這個標志，讓廠商了解自己的考核結果，相信透過適當的輔導後，就能幫助公司提升物料的管理水平。

2.以合同的方式進行制約

必要時，對供應商以合同進行制約，維護公司的利益，杜絕來料品質以次充好，造成後續生產過期的惡性循環。 比如：簽訂質量保證協議、規定供應商交貨時必須提供產品出貨檢驗報告、加強來料數量、包裝外觀等確認等等。

3.定期跟進供應商

比如，製作供應商質量月報表，定期召開供應商質量會議；跟進供應商質量改善行動；

4.建立供應商協同管理系統（SRM）

事實上，目前全球各國都極其重視數字智能技術在供應鏈管理和數據安全中的應用， 最近幾年中國企業供應鏈管理的數字化能力也大幅提升。 通過工 業互聯網+數字供應鏈，大幅度 提升 提高工廠的智能化水平和供應鏈的敏捷管理能力，讓生產更加「聰明」，讓供應鏈更加「柔韌」。

企業可通過SRM平台，有效實現供應鏈互聯互通，智慧化。 管理目標將從關注 從 供應鏈上下游的協同到關注產業鏈上下游的協同發展， 通過產業平台來消除產業鏈浪費，實現供應鏈的共享共贏。以下為供應鏈協同體系五大關鍵路徑：

a.詢比價與訂單協同： 供應商協同管理系統可實現自定義比價成本構成，快速比對多個外協廠商的料、工、管費；圖紙實時上傳並下發給指定供應商，並進行有效的版本控制；訂單實時下發、供應商生產進度及庫存實時上報，生產進度一目瞭然，若有異常及時干預。

b.供應商發貨協同： 通過交期控制，防止過早交貨造成爆倉；送貨預約申請，確保收貨平準化；送貨單格式統一化，便於采購方實時核對收貨；送貨物料標簽規則統一格式列印，將產品追溯延伸到供應商端。

c.進場物流協同： 藉助專業信息系統減少操作環節，有效提升作業效率；進料檢驗急料任務置頂，可防止任務超期；待上架位置指引，便於快速確認接收地點。

d.加工物流-物料領用： 通過倉儲管理軟體配合電子看板+移動掃碼設備，可快速准確找料，集中合並揀貨，提升揀貨效率；同時具備靈活設定物料條碼設定按照管理維度、任務實時合並、減少無效行走等功能。

e.成品庫管理協同： 從實物標識、入庫管理等方面著手，實現發貨明細關聯、終端實時查詢，從而達到防偽防串貨。

用制度去考核他們！最好一個品類有兩家以上的供應商

針對你說的問題，我認為應積極找供應商溝通，自己溝通不了的可以讓公司領導找他們上級反應，如果還是解決不了，那麼應考慮更換供應商

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『玖』 如何對供應商進行有效的管理

對供應商進行有效的管理首先是供應關系開發，一種是現有供應商的關系開發，通過和現有供應商的合作，對彼此關系進行重新評估、維護、促進等一系列的活動。

使雙方關系越來越穩定緊密，另一種是新的潛在供應商關系的開發，即新供應商的開發、選擇、詳細的考察、分析、商務談判、評估等活動轉將潛在供應商變為正式供應商的過程。

供應商是向企業及其競爭對手供應各種所需資源的企業和個人，包括提供原材料、設備、能源、勞務和資金等。

它們的情況如何會對企業的營銷活動產生巨大的影響，如原材料價格變化、短缺等都會影響企業產品的價格和交貨期，並會因而削弱企業與客戶的長期合作與利益，因此，營銷人員必須對供應商的情況有比較全面的了解和透徹的分析，供應商既是商務談判中的對手更是合作夥伴。

供應商管理的重要性：

1、降低成本。成本是企業「永遠的痛」，據美國調查顯示，在美國製造業中采購成本佔到了產品單位成本的40%-60%左右，采購成本比例將隨著核心能力的集中和業務外包比例的增加而增加，因而供應商直接關繫到產品的最終成本。

2、提高產品質量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的質量問題出在供應商方面，良好的供應商管理能有效地改進產品質量。

3、降低庫存。減少庫存壓力使製造商將前端庫存轉嫁給供應商，這樣不利於合作夥伴關系的建立。供應商管理可以進行協調庫存管理。

4、縮短交貨期。80%的產品交貨期是由供應商引起的，縮短產品交貨期應從源頭做起。