⑴ 如何通過管理信息系統的重新規劃與開發來避免信息孤島
管理信息系統常用的開發方法
第一節管理信息系統開發策略
一、「自下而上」的開發策略
在諾蘭階段模型的起始階段，即第一階段和第二階段，由於各種條件的限制，例如資金、設備、人員等等，計算機在企業管理中的應用是自發的和從企業中的少數部門開始的，然後逐漸推廣到其它部門。在管理信息系統的開發過程中，也可以按照這種模式，從現行企業管理系統的業務狀況出發，先實現其具體功能，例如財務管理、庫存管理、生產管理、質量管理等等。逐層建立管理信息系統，由基層業務管理的數據處理開始，再增加中層控制管理，最後到高層戰略管理。這種開發方法的優點是可以循序漸進，避免一開始就研製和建立大系統可能引發的配合不協調，容易導致失敗。缺點是由於沒有從整體系統和長遠的觀點考慮問題，系統的開發只是簡單地重復了原有系統的功能，僅提高了某些部門的工作效率，而沒有從更高的層次去重構企業和組織體系和工作流程，使信息系統的開發意義和價值失去應有的價值。另外，由於從局部出發去建立信息處理子系統，對各子系統之間的介面、相互之間的聯系、功能的合並或重新定義等等工作，都有可能被疏忽或考慮不周。隨著系統開發的進程，許多工作往往要重新評估、修改，甚至要重新規劃、設計。
根據以上分析，「自下而上」的策略主要適宜於小型信息系統的開發與研製。
二、「自上而下」的開發策略
「自上而下」的開發策略符合系統觀點。採用這種策略是從整體考慮問題，首先對企業或組織進行系統地分析，由長遠到近期、由全面到局部，為企業或組織尋找更合理的物流與信息流。構建信息系統的同時，還包含了企業流程重組的概念。
應用「自上而下」開發策略，能很好地協調組織內部的各種關系，使信息系統具有更高的應用水平和實際價值。這種開發方式適用於大型管理信息系統的研製，需要較長的時間周期、更充足的資金與設備、素質更高的人才，工作難度也更大。
合理的策略是：對於大型的信息系統的開發，應結合這兩種方法，首先自上而下地進行項目的整體規劃，再自下而上地逐步實現各子系統的應用開發。
⑵ 如何編寫「信息系統建設方案」
從上周二出差到現在一直在忙著寫「河北省數字規劃二期建設方案」，從開始幾天拍腦袋想，到昨天找到合適的論文摘抄，組織。到今天基本完稿，經歷了一個比較難的過程。 寫「信息系統建設方案」要從幾方面入手。 首先：要找到相關領域的材料，往往接觸到的領域業務不熟悉，要趕緊查資料，必須堅信：之所以沒有眉目寫不出來是因為沒有找到合適的資料，現在的碩士論文是比較全面的，各類建設系統都會有。因此，先找到相關的論文。 其次：要找到現狀。這個一般是調查用戶得到的消息。 要遵循以下提綱：1.系統現狀 存在問題 2.建設目標 4.建設原則 5.需求分析（功能需求和性能需求） 6.系統架構 7.系統模塊功能8.風險分析
⑶ 信息系統戰略規劃有哪些模型，方法
一、關鍵成功因素法（CSF）
1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。
CSF是通過分析找出企業成功的關鍵因素， 然後再圍繞這些關鍵因素來確定系統的需求，並進行規劃。其步驟如下：
（1）了解企業和信息系統的戰略目標。
（2）識別影響戰略目標的所有成功因素。
（3）確定關鍵成功因素。
（4）識別性能指標識別和標准。
確定關鍵成功因素所用的工具是樹枝因果圖。例如，某企業有一個目標，是提高產品競爭力，可以用樹枝圖畫出影響它的各種因素，以及影響這些因素的子因素，見圖4.2.1所示。
圖4.2.1 樹枝圖
如何評價這些因素中 哪些因素是關鍵成功因素， 不同的企業是不同的。對於一個習慣於高層人員個人決策的企業，主要由高層人員個人在此圖中選擇。對於習慣於群體決策的企業，可以用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。在高層中應用關鍵成功因素法，一般效果好，因為每一個高層領導人員日常總在考慮什麼是關鍵因素。一般不大適合在中層領導中應用，因為中層領導所面臨的決策大多數是結構化的，其自由度較小，對他們最好應用其他方法。
二、戰略目標集轉化法（SST）
1978年William King把組織的戰略目標看成是一個「信息集合」，由使命、目標、戰略和其他戰略略變數等組成。戰略規劃過程是把組織的戰略目標轉變為MIS戰略目標的過程。如圖4.2.2所示。
圖4.2.2 戰略目標集轉化法
這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。
第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。
三、企業系統規劃法（BSP）
企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。如圖4.2.3所示。
圖4.2.3 BSP方法
1．主要步驟
BSP法從企業目標入手， 逐步將企業目標轉化為管理信息系統的目標和結構。它擺脫了管理信息系統對原組織結構的依從性，從企業最基本的活動過程出發，進行數據分析，分析決策所需數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。BSP主要步驟如圖4.2.4所示。
圖4.2.4 BSP主要步驟
（1）研究開始階段。成立規劃組，進行系統初步調查，分析企業的現狀、了解企業有關決策過程、組織職能和部門的主要活動、存在的主要問題、 各類人員對信息系統的看法。 要在企業各級管理部門中取得一致看法，使企業的發展方向明確，使信息系統支持這些目標。
（2）定義業務過程（又稱企業過程或管理功能組）。定義業務過程是BSP方法的核心。 所謂業務過程就是邏輯相關的一組決策或活動的集合，如訂貨服務、庫存控制等業務處理活動或決策活動。業務過程構成了整個企業的管理活動。識別業務過程可對企業如何完成其目標有較深的了解，可以作為建立信息系統的基礎。按照業務過程的所建造的信息系統，其功能與企業的組織機構相對獨立，因此，組織結構的變動不會引起管理信息系統結構的變動。
（3）業務過程重組。在業務過程定義的基礎上，分析哪些過程是正確的；哪些過程是低效的，需要在信息技術支持下進行優化處理；哪些過程不適合計算機信息處理，應當取消。檢查過程的正確性和完備性後，對過程按功能分組，如經營計劃、財務規劃、成本會計等。
（4）確定數據類。 定義數據類是BSP方法的另一個核心。所謂數據類就是指支持業務過程所必須的邏輯上相關的一組數據。例如，記賬憑證數據包括了憑證號、借方科目、貸方科目、金額等。一個系統中存在著許多數據類，如顧客、 產品、 合同、庫存等。數據類是根據業務過程來劃分的，即分別從各項業務過程的角度將與它有關的輸入輸出數據按邏輯相關性整理出來歸納成數據類。
（5）設計管理信息系統總體結構。功能和數據類都定義好之後，可以得到一張功能／數據類表格， 該表格又可稱為功能／數據類矩陣或U/C矩陣。 設計管理信息系統總體結構主要工作就是可以利用U/C矩陣來劃分子系統，刻畫出新的信息系統的框架和相應的數據類。
（6）確定子系統實施順序。由於資源的限制，信息的總體結構一般不能同時開發和實施，總有個先後次序。劃分子系統之後，根據企業目標和技術約束確定子系統實現的優先順序。一般來講，對企業貢獻大的、需求迫切的、容易開發的優先開發。
（7）完成BSP研究報告，提出建議書和開發計劃。
2．子系統的劃分
BSP方法是根據信息的產生和使用來劃分子系統的， 它盡量把信息產生的企業過程和使用的企業過程劃分在一個子系統中，從而減少了子系統之間的信息交換。劃分子系統的步驟如下：
（1）作U/C矩陣。 利用定義好的功能和數據類作一張功能／數據類表格，即U/C矩陣，如表4.2.1所示。矩陣中的行表示數據類，列表示功能，並用字母U（use）和 C(create)表示功能對數據類的使用和產生， 交叉點上標C的表示這個數據類由相應的功能產生，標U的表示這個功能使用這個數據類。例如，銷售功能需要使用有關產品、客戶和訂貨方面的數據，則在這些數據下面的銷售一行對應交點標上U； 而銷售區域數據產生於銷售功能，則在對應交叉點上標C。
表4.2.1 U/C矩陣（一）
（2）調整功能／數據類矩陣。開始時數據類和過程是隨機排列的，U、C在矩陣中排列也是分散的，必須加以調整。
首先，功能這一列按功能組排列，每一功能組中按資源生命周期的四個階段排列。功能組指同類型的功能，如「經營計劃」、「財務計劃」屬計劃類型，歸入「經營計劃」功能組。
其次，排列「數據類」這一行，使得矩陣中C最靠近主對角線。因為功能的分組並不絕對， 在不破壞功能成組的邏輯性基礎上，可以適當調配功能分組，使U也盡可能靠近主對角線。表7.3.1的功能/數據類矩陣經上述調整後，得到表4.2.2表示的功能／數據類矩陣。
（3）畫出功能組對應的方框，並起個名字，這就是子系統，見表4.2.2所示。
（4）用箭頭把落在框外的U與子系統聯系起來， 表示子系統之間的數據流。例如，數據類「計劃」，由經營子計劃系統產生，而技術准備子系統要用到這一數據類，見表4.2.2。
四、三種系統規劃方法的比較
關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。
戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。
企業系統規劃法（BSP）雖然也首先強調目標， 但它沒有明顯的目標導引過程。它通過識別企業「過程」引出了系統目標，企業目標到系統目標的轉化是通過業務過程／數據類等矩陣的分析得到的。由於數據類也是在業務過程基礎上歸納出的，所以我們說識別企業過程是企業系統規劃法戰略規劃的中心，而不能把企業系統規劃法的中心內容當成U/G矩陣。
以上三種規劃方法各有優缺點， 可以把它們綜合成CSB方法來使用，即用CSF方法確定企業目標，用SST方法補充完善企業目標，然後將這些目標轉化為信息系統目標， 再用BSP方法校核企業目標和信息系統目標，確定信息系統結構。這種方法可以彌補單個方法的不足，較好地完成規劃，但過於復雜而削弱單個方法的靈活性。
⑷ 管理信息系統戰略規劃的常用方法有哪些
制定MIS戰略規劃的方法有多種，主要有關鍵成功因素法、戰略目標集轉化法和企業系統規劃法等三種。 還有幾種用於特殊情況，或者作整體規劃的一部分使用，如企業信息分析與集成技術（BIAIT ）、產出／方法分析 (E/MA )、投資回收法（ROI）、征費法、零線預演算法、階石法等。
一、關鍵成功因素法（CSF）
1970年哈佛大學William Zani 教授在MIS模型中用了關鍵成功變數，這些變數是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰略。應用這種方法，可以對企業成功的重點因素進行辨識，確定組織的信息需求，了解信息系統在企業中的位置。所謂的關鍵成功因素，就是關繫到組織的生存與組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到的決策信息，是管理者重點關注的活動區域。不同組織、不同的業務活動中的關鍵成功因素是不同的，即使在同一組織同一類型的業務活動中，在不同的時期，其關鍵成功因素也有所不同。因此，一個組織的關鍵成功因素 應當根據本組織的判斷， 包括企業所處的行業結構、企業的競爭策略、 企業在本行業中的地位、 市場和社會環境的變動等。
二、戰略目標集轉化法（SST）
這個方法的第一步是識別組織的戰略集，先考查一下該組織是否有寫成文的戰略或 長期計劃，如果沒有，就要去構造這種戰略集合。
第二步是將組織戰略集轉化成MIS戰略，MIS戰略應包括系統目標、系統約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應組織戰略集的每個元素識別對應MIS戰略約束，然後提出整個MIS的結構。最後，選出一個方案送總經理。
三、企業系統規劃法（BSP）
企業系統規劃法（Business System Plane， 簡稱BSP）是由IBM公司於20世紀70年代提出的一種企業管理信息系統規劃的結構化的方法論。它與CSF法相似，首先自上而下識別系統目標， 識別業務過程，識別數據，然後自下而上設計系統，以支持系統目標的實現。
四、三種系統規劃方法的比較
關鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標的識別突出重點。由於高層領導比較熟悉這種方法，所以使用這種方法所確定的目標，高層領導樂於努力去實現。這種方法最有利於確定企業的管理目標。
戰略目標集轉化法（SST）從另一個角度識別管理目標， 它反映了各種人的要求，而且給出了按這種要求的分層，然後轉化為信息系統目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏較少，但它在突出重點方面不如前者。
⑸ 管理信息系統的開發策略有哪幾種選擇開發策略的主要依據是什麼
一、管理信息系統開發項目管理流程管理信息系統的開發是一項涉及面廣，技術難度大的綜合性系統工程，需要投入大量的人力、財力、物力、時間等資源，對整個企業組織的改革與發展會產生很大的影響。只有對企業管理信息系統的整個開發過程按照系統的觀點使用現代項目管理的科學理念和方法進行控制，才可能以較小的投入，取得較為理想的效果。1、項目管理的概念項目管理是指在一定資源如時間、資金、人力、設備、材料、能源、動力等約束條件下，為了高效率地實現項目的既定目標（即到項目竣工時計劃達到的質量、投資、進度），按照項目的內在規律和程序，對項目的全過程進行有效的計劃、組織、協調、領導和控制的系統管理活動。項目是具有明確目標的一次性任務，具有明顯的生命周期，階段性強。項目管理是面向所有工程項目的管理，是運用系統科學的原理對工程項目進行計劃、組織與控制的系統管理方法。項目管理要解決的基本問題就是如何按所選擇的研製方法，對開發項目進行有效的計劃、組織、協調、領導、控制。項目的管理是「一把手」工程，領導參與是關鍵。項目經理必須合理配置項目參加人員，制定項目建設的有關規范，及時產生詳盡的報表，正確評價項目的進展情況。近年來，世界各國都開始對信息系統的建設實施項目管理，不少軟體開發商還提供了項目管理軟體，如美國微軟公司的Project2000、美國Primavera公司的ProjectPlannerP3和OS/23.0、我國北京夢龍公司的PERT3.0等。這些軟體主要用於編排項目的進度計劃，通過資源的分析和成本管理，合理配置資源使計劃進度更為合理，同時按計劃來安排工程進度，並對進度進行動態跟蹤與控制等。2、加強信息系統開發項目管理的重要意義已經在國民經濟諸多領域中成功運用的項目管理方法，也完全可以用於信息系統開發項目的管理。管理信息系統開發是一項長期的任務，必須根據企業組織的改革、發展的需要和可能，分成若干項目，分步進行開發。信息系統的「開發項目」包含信息系統分析、設計和實施的整個過程。它由項目負責人（項目經理）負責，利用可獲得的資源為用戶組織系統的建設。根據系統科學的觀點，小項目可以構成一個大項目，一個大項目可以分解成若干個小項目。項目管理實質上是保證整個系統開發項目順利、高效地完成的一種過程管理技術，貫穿於系統開發的整個生命周期。信息系統開發也是一項系統工程項目如同其他工程項目一樣，研製開發一個信息系統也需要在給定的時間內計劃、協調和合理使用配置各種資源，對信息系統進行項目管理的重要性有以下四點：（1）可以進行系統的思考，進行切合實際的全局性安排；（2）可為項目人力資源的需求提供確切的依據；（3）通過合理的計劃安排對項目進行最優化控制；（4）能夠提供准確、一致、標準的文檔數據。3.管理信息系統開發項目管理的工作流程管理信息系統開發項目管理的工作流程與信息系統開發過程的階段劃分有關。典型的管理信息系統開發過程的階段劃分如表l所示。階段主要活動一、系統規劃1、戰略規劃根據組織的目標與發展戰略確定信息系統的發展戰略2、組織信息，需求分析對組織的信息需求進行總體分析，確定信息系統的總體結構方案，劃分建設項目3、資源分配對系統建設所需各類資源進行估計與安排二、系統分析1、系統初步調查，開發項目的可行性研究，現行系統的詳細調查，新系統邏輯方案的提出統開發2、系統設計系統總體結構設計，數據存儲設計，輸入、輸出設計，處理過程設計，計算機與網路系統方案的選擇3、系統實施軟體編程與軟體包的購置，計算機與網路設備的安裝與調試，系統測試，新舊系統的轉換三、系統運行與維護系統運行的組織與管理，系統評價，系統的糾錯性維護，適應性維護，完善性維護，預防性維護四、系統更新現行系統問題分析，新系統建設的啟動管理信息系統開發的項目管理階段劃分管理信息系統開發的項目管理可分為兩個階段，即：立項與可行性論證階段、項目實施管理階段。（1）立項與可行性研究對於管理信息系統的項目開發前期，一般分為兩步：第一步為初步可行性研究，即進行初步調查，提出項目建議書；第二步為可行性研究，即正式研究階段。第一步的項目建議書被項目主管部門批准後，項目就被列入計劃，也就是項目立項。接下來就可以開始正式的可行性研究，項目是否正式實施還有待可行性究報告是否被審查批准。對一些小項目，上述過程可以從簡。可行性研究是在項目開發前期對項目的一種考察和鑒定，對擬議中的項目進行全面的、綜合的調查研究，其目的是要判斷項目可行與否。信息系統技術可行性研究要從系統開發的計劃出發，論述系統開發力量的可行性，同時論證系統方案中所採取的各種技術手段上是否可以實現。信息系統經濟可行性研究主要是對項目進行經濟評價，分析系統建設投資的可能性以及評價系統運行之後給組織帶來的效益。信息系統營運可行性研究要給出的方案是否可以從人力、物力、組織工作等方面保證項目按計劃完成實施，還要說明項目開發後在經濟、技術和環境等方面能否保證系統正常運行。（2）項目實施管理信息系統的項目被批准實施之後，就應開始項目實施的管理工作。項目實施管理的目的是通過計劃、檢查、控制等一系列措施，使系統開發人員能夠按項目的目標有計劃地進行工作，以便成功地完成項目。項目組的人員組成應面向項目而不是按專業進行組織，一般由項目負責人領導，項目組內可按任務進行再分組。當大型的信息系統項目分為多個子項目進行開發時，需要有一個總的項目管理組負責對各個子項目的公共部分作出指導、協調和管理，各個子項目相應有各自的項目管理小組。項目實施管理的主要內容包括：開發管理、測試管理、運行管理和項目後評價管理。開發管理的主要內容有：制定文檔；預計需要的資源；費用估算；安排工作任務和日程；定期做評審；質量保證管理；開發總結報告；處理意外情況等。測試管理的主要內容有：制定測試計劃；測試分析並報告；編制用戶手冊。運行管理的主要內容有：人員的組織與管理；設備和資料管理；財政預算與支出管理；作業時間管理。項目後評價管理的主要內容有：技術水平與先進性評價；經濟與社會效益分析；系統的內在質量評價；系統的推廣使用價值評價；系統的不足之處與改進意見等。項目實施管理貫穿於系統分析、系統設計、系統實施、系統維護和評價的整個系統開發過程。項目管理的工作程序和組織界限是非常重要，有必要建立項目管理的總體框架，以引導人們成功的建設信息系統。步驟如下：①問題分析。初始調查要由擁有經驗的人員而不是新手去做，對項目應當認真研究和估價其變革的程度、項目的內涵和最終實現的成本。那些變革程度大、需要與用戶人員緊密結合的項目，通常需要較高的管理經驗。那些較小型的、涉及人員少、可由一個小組完成的項目，則管理就簡單得多。②選擇正確的項目。在選擇項目時，應注意首先開始的項目要限制規模，以保證成功率一般應在一年內能看到成果。大項目可以分成子項目，以表明完成的進度。③選任項目負責人。項目負責人（項目經理或項目組長）負責項目日常事務，並且負責按給定的時間、成本和質量，去實現項目目標。其任務包括編制項目計劃，建立和培訓項目隊伍，以及分配和協調項目任務。④具體指明責任。用戶負責人應主持決定整個項目中用戶參與程度。項目負責人要直接向用戶負責人匯報工作。⑤建立項目計劃和確定工作標准。在信息系統的項目管理過程中，涉及到多方面的因素，有時問題變得十分復雜，如果有一個周密具體的項目計劃，就會消除風險。項目計劃包括組織計劃、工程計劃、會議計劃、環境設施計劃、成本計劃等內容。目前常用的計劃方法有甘特圖法、計劃評審法（PERT）等。要確定工作標准，工作標準是對計劃執行程度的度量，標准應簡單明確、易於衡量、能夠實現，並且帶有強制性。⑥限定任務，具體指明任務細節。在編制項目計劃中，項目負責人必須決定要完成哪些任務，如何去完成，哪些資源能用，誰采完成和用多長時間完成。二、企業信息系統開發項目管理的組織機構要想保證信息系統開發工作的順利啟動，首先要建立項目的組織機構——項目組。項目組可以由負責項目管理和開發的不同方面的人員組成，項目組由項目組長或項目經理來領導。一般來說可以根據項目經費的多少和系統的大小來確定相應的項目組。項目組根據工作需要可設若干小組，小組的數目和每個小組的任務可以根據項目規模、復雜程度和周期長短來確定，可以設立的小組有：過程管理小組、項目支持小組、質量保證小組、系統工程小組、系統開發與測試小組、系統集成與測試小組等等。一個好的項目組不一定能保證項目的成功，但一個差的管理組將肯定會導致項目的失敗。因此，在建立項目組時要充分利用項目組每個成員的特長，堅持將正確的開發方法貫穿始終。1、項目經理（項目組長）項目經理（項目組長）是整個項目的領導者，共任務是保證整個開發項目的順利進行，負責協調開發人員之間、各級最終用戶之間、開發人員和廣大用戶之間的關系。同時他擁有資金的支配權，可以把資金作為強有力的工具來進行項目管理，對項目經理的資金運用情況可採用定期向上級匯報等方法進行合理監督。項目經理在實施項目領導工作時，要時刻注意所開發的系統是否符合最初制定的目標；在開發工作中是否運用了預先選擇的正確的開發方法；哪些人適合於做哪些工作等。只有目的明確、技術手段適合、用人得當，才能保證系統開發的順利進行。對於小型項目，項目經理可以獨立進行工作，直接管理各類開發技術人員，必要時可以求得外部機構的支持；對於中型項目，應劃分出各個任務的界限，由不同的人去管理，項目經理通過這些人來實施各項管理工作；對於大型項目，應有專門的管理機構進行輔助管理，項目經理應能保證其思想的實施，並通過管理機構對開發技術人員的工作實施管理，同時注意對其產品的審核。2.過程管理小組過程管理小組的任務是負責整個項目的成本及進度控制、進行配置管理、安裝調試、技術報告的出版、培訓支持等項任務，這是一個綜合性的機構，用以保證整個開發項目的順利進行。3、項目支持小組項目支持小組的任務是保障後勤支持，它要及時提供系統開發所需要的設備、材料；負責進行項目開發的成本核算；負責合同管理、安全保證等，特別是對大型項目而言，由於其涉及的資金巨大、開發人員眾多、材料消耗也多，尤其要進行科學的管理。4.質量保證小組質量保證小組的任務是及時發現影響系統開發質量的問題並給予解決。問題發現越早，對整個項目的影響越小，項目成功的把握就越大。5.系統工程小組由於信息系統開發是一項系統工程，因此可以按照工程的一般特性，用系統的觀點制定出系統開發各個階段的任務，這是系統工程小組的工作職責，即將整個開發過程按階段劃分出若干個任務，規定好每個任務的負責人、任務的目標、檢驗標准、完成任務的時間等。只有明確每一項任務的責、權、利，才能使得開發工作順利進行。6.開發與測試小組開發與測試小組的任務是充分利用系統開發的一些關鍵技術、開發模型以及一些成熟的商品軟體從事各子系統的開發與集成，並對各於系統進行測試。這是整個開發項目的關鍵，因此要組織好該小組的成員，並採用統一的方法和標准進行工作。7.系統集成與安裝調試小組系統集成是對整個信息系統進行綜合的過程，該小組成員在充分注意軟體、硬體產品與所開發的信息系統之間的結合、注意最大限度地保證系統可靠性及發揮系統的最高效率的前提下完成信息系統的軟體、硬體等各方面的集成，並做好整個系統的測試與安裝調試工作。三、管理信息系統開發項目管理的基本內容與步驟在具體實施管理信息系統開發項目管理時，可按下面5個步驟來進行：1.任務分解（WBS）任務分解（WorkBreakdownStructure），又叫任務劃分或工作分解結構，是把整個信息系統的開發工作定義為一組任務的集合，這組任務又可以進一步劃分成若干個子任務，進而形成具有層次結構的任務群。使任務責任到人，落實到位，運行高效。任務劃分是實現項目管理科學化的基礎，雖然進行任務劃分要花費一定的時間和精力，但是在整個系統開發過程中將會越來越顯示出它的優越性。任務劃分包括的內容有：任務設置；資金劃分；任務計劃時間表；協同過程與保證完成任務的條件。任務設置是在統一文檔格式的基礎上詳細說明每項任務的內容、應該完成的文檔資料、任務的檢驗標准等；資金劃分是根據任務的大小、復雜程度，所需的硬體、軟體、技術等多種因素確定完成這項任務所需的資金及分配情況；任務計劃時間表是根據所設置的任務確定完成的時間；協同過程與保證完成任務的條件是指在任務劃分時要考慮為了完成該項任務所需要的外部和內部條件，即哪些人需要協助、參與該項任務，保證任務按時完成的人員、設備、技術支持、後勤支持是什麼等。在進行了任務劃分之後，將這些任務落實到具體的人，並建立一張任務劃分表，在這張表中標明任務編號、任務名稱、完成任務的責任人，其中任務編號是按照任務的層次對任務進行編碼，最高度的任務為1，2，3，……，對任務1的分解為1.1，1.2，1.3，……，對任務2的分解為2.1，2.2，2.3，……，以此類推。任務分解的主要方法有以下三種：①按系統開發項目的結構和功能進行劃分。即可以將整個開發系統分為硬體系統、系統軟體、應用軟體系統。硬體系統可分為伺服器、工作站、計算機網路環境等，考慮這些硬體的選型方案、購置計劃、購置管理、檢驗標准、安裝調試計劃等內容，制定相應的任務；系統軟體可劃分為網路操作系統軟體、後台資料庫管理系統、前台開發平台等，考慮這些軟體的選型、配件、購置、安裝調試等內容並制定相應的任務；對於應用軟體可將其劃分為輸入、顯示、查詢、列印、處理等功能，考慮對系統進行需求分析、總體設計、詳細設計、編程、測試、檢驗標准、質量保證、審查等內容並制定相應的任務。②按系統開發階段進行劃分。即按照系統開發中的系統分析、系統設計、系統實施及系統實施中的編程、系統測試、系統安裝調試、系統試運行、系統運行等各個階段劃分出每個階段應該完成的任務、技術要求、軟硬體系統的支持、完成的標准、人員的組織及責任、質量保證、檢驗及審查等項內容，同時還可根據完成各階段任務所需的步驟將這些任務進行更細一級的劃分。③將①②結合起來進行劃分。採用這種方法主要是從實際應用考慮，兼顧兩種方法的不同特點而進行。在進行任務劃分過程中應特別注意以下兩點。一是劃分任務的數量不易過多，但也不能過少。過多會引起項目管理的復雜性與系統集成的難度；過少會對項目組成員，特別是任務負責人有較高的要求，而影響整個開發。因此應該注意任務劃分的恰當性。二是在任務劃分後應該對任務負責人賦予一定的職權，明確責任人的任務、界限、對其他任務的依賴程度、確定約束機制和管理規則。2.計劃安排依據任務劃分即可制定出整個開發及項目管理計劃，並產生任務時間計劃表。開發計劃可以劃分為配置計劃、應用軟體開發計劃、測試和評估計劃、驗收計劃、質量保證計劃、系統工程管理計劃和項目管理計劃等。計算機硬體系統、系統軟體配置計劃包括：（1）建立系統基準；（2）配置、選型、購置、安裝調試過程；（3）在變化的情況下如何保持系統基準的穩定；（4）最終產品的文檔。應用軟體開發計劃包括：（1）將用戶需求轉化為相應的項目；（2）軟體開發過程；（3）集成軟體的過程；（4）測試軟體的過程。測試和評估計劃包括：（1）整個系統的集成；（2）整個系統的測試；（3）給用戶展示系統的工作情況；（4）准備給用戶使用系統。驗收計劃包括：（1）准備驗收文檔；（2）如何將最終系統提供給用戶。質量保證計劃包括：（1）驗證開發質量；（2）確定外部產品質量。系統工程管理計劃包括：（1）管理全部系統開發任務；（2）跟蹤用戶對系統開發的需求。項目管理計劃包括：（1）何時及如何完成任務；（2）建立完成的策略和標准；（3）各種計劃的協調。計劃安排還包括培訓計劃、安裝計劃、安全性保證計劃等。當這些計劃制定出采後，可以畫出任務時間計劃表，表明任務的開始時間、結束時間，表明任務之間的相互依賴程度。這個任務時間計劃表可以按照任務的層次形成多張表，系統開發的主任務可以形成一張表，它是所有子任務時間計劃表建立的基礎。這些表是所有報告的基礎，同時還可以幫助對整個計劃實施監控。任務時間計劃表的建立可以有多種方法，它可以採用表格形式，也可以使用圖形來表達，也可以使用軟體工具，其表達方式取決於實際的應用需求。3.項目經費管理項目經費管理是信息系統開發項目管理的關鍵因素，項目經理可以運用經濟杠桿來有效控制整個開發工作，達到事半功倍的效果。在項目管理中，賦予任務負責人一定職責的同時，還要賦予其相應的支配權，也要對其進行適當的控制。在經費管理中要制訂兩個重要的計劃，即經費開支計劃和預測計劃。經費開支計劃包括：（1）完成任務所需的資金分配；（2）確認任務的責權和考慮可能的超支情況；（3）系統開發時間表及相應的經費開支；（4）如果需要變動，及早通知項目經理。預測開支計劃包括：（1）估計在不同的時間所需的經費情況；（2）了解項目完成的百分比；（3）與經費開支計劃相比較；（4）允許項目經理做有計劃的經費調整。4.項目審計與控制項目審計與控制是整個項目管理的重要部分，它對於整個系統開發能否在預算的范圍內按照任務時間表來完成相應的任務起著關鍵的作用。相應的管理內容和步驟如下：（1）制定系統開發的工作制度。按照所採用的開發方法，針對每一類開發人員制定出其工作過程中的責任、義務、完成任務的質量標准等。（2）制定審計計劃。按照總體目標和工作標准制定出進行審計的計劃。（3）分析審計結果。按計劃對每項任務進行審計，分析執行任務計劃表和經費的變化情況，確定需要調整、變化的部分。（4）控制。即根據任務時間計劃表和審計結果，掌握項目進展情況，及時處理開發過程中出現的問題，及時修正開發工作中出現的偏差，保證系統開發工作的順利進行。對於系統開發中出現的變化情況，項目經理要及時與用戶和主管部門聯系，取得他們的理解和支持，及時針對變化情況採取相應的對策。5.項目風險管理信息系統開發項目實施過程中，盡管經過前期的可行性研究以及一系列管理措施的控制，但其效果一般來說還不能過旱地確定，它與風險聯系著，可能達不到預期的效果，費用可能比計劃的高，實現時間可能比預期的長，而且，硬體和軟體的性能可能比預期的低，等等。因此，任何一個系統開發項目都應具有風險管理，這樣才能充分體現出成本分析的優點，在風險管理中應注意的是：（1）技術方面必須滿足需求，應盡量採用商品化技術，這樣可以降低系統開發的風險。（2）開銷應盡量控制在預算范圍之內。（3）開發進度應盡量控制在計劃之內。（4）應盡量與用戶溝通，不要做用戶不知道的事情。（5）充分估計到可能出現的風險，注意傾聽其他開發人員的意見。（6）及時採納減少風險的建議。總之，風險管理也是項目管理的重要內容，是項目經理的特別職責。風險管理過程可以劃分為以下幾個步驟：第一步，風險辨識。首先列出一個潛在問題表，然後再考慮其中有哪些問題會出現風險。風險的確定應聽取技術專家和廣大用戶的意見。潛在的風險源包括：（1）在總體規劃和系統分析階段所進行的需求分析不完全、不清楚、不穩定、不可行，最終影響軟體集成和系統集成。設計結果的可用性、可實施性、可測試性較差，影響系統的後續開發工作。（3）在程序設計過程中，可能出現的非一致性或系統的支持較差。（4）在整個開發過程中，遇到困難和問題時，開發人員可能出現的矛盾和不協調性將影響系統開發的質量和開發進度。（5）在實施項目管理過程中，計劃的准確性、可監控性、經費運用及分配情況等都將對整個開發工作產生影響。第二步，風險分析。對辨識出的風險進行進一步的確認後分析風險概況，即假設某一風險出現後，分析是否會有其他風險出現，或是假設這一風險不出現，分析它將會產生什麼情況，然後確定主要風險出現最壞情況後，如何將此風險的影響降低到最小，同時確定主要風險出現的個數及時間。第三步，風險緩和。通過對風險的分析確定出風險的等級，對高級的風險要制定出相應的對策，採取特殊的措施予以處理，並指定專人負責重要風險項目的實施，同時在風險管理計劃中進行專門的說明。第四步，風險跟蹤。對辨識後的風險在系統設計開發過程中進行跟蹤管理，確定還會有哪些變化，以便及時修正計劃。具體內容包括：（1）實施對重要風險的跟蹤；（2）每月對風險進行一次跟蹤；（3）風險跟蹤應與項目管理中的整體跟蹤管理相一致；（4）風險的內容和對項目開發的影響應隨著時間的不同而相應地變化。因此，在項目實施管理過程中，隨時研究項目的風險並作出相應的對策是管理工作不可映少的。通常影響項目內在風險的因素有三個：項目的規模、業務的結構化程度以及項目的技術難度。把這三種因素的高低（或大小）組合起來，所可能產生的8種項目風險估計見表2。表2項目風險估計表項目管理中風險管理方法，是根據項目風險水平進行組織和管理。為了搞好項目，管理，可採用四種措施和技術：（1）項目組與用戶結合的外部結合措施和技術。如，用戶項目管理組織、用戶參加的項目小組和用戶指導委員會。（2）項目組協調工作的內部結合措施和技術。如，項目評審會、備忘錄和項目組參與決策。（3）任務結構化、條理化的規范的計劃措施和技術。如，關鍵路線圖、抓重大事件以及項目審批程序等。（4）估計項目進程的規范化控制措施和技術。如，具有差異分析的一系列正式的狀態報告。通常，任務的結構化程度越低，越需要外部與用戶的高度結合。採用難度大的高技術項目通常藉助於高度的內部項目結合和規范化很低的計劃和控制。規范化高的計劃和控制對技術難度低而規模大的項目最為有用。項目風險的管理對策見表3。表3項目風險的管理對策表顯見，如果一個風險高的項目獲得成功，將能得到最大的期望效益。當冒著某種風險去實現規模大、非結構化的高技術項目時，把具有不同風險和不同項目組織管理的一些項目結合起采，可以使企業獲得令人滿意的結果。對信息系統的建設來說，項目管理中風險管理十分重要，因其涉及到方方面面的開發人員和廣大的最終用戶。為了保證系統開發的順利進行，除了要建立一整套的管理職責和規范，堅持將一種正確的開發方法貫穿始終外，還要做好各類人員的思想溝通，「使開發項目組的全體人員自始至終都能保持一個聲音說話」。不知合您胃口不！
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