深度營銷解決方案

⑴ 如何做好深度營銷的渠道管理

深度營銷模式的本質是謀求企業營銷價值鏈的系統協同效率，並以此為基礎建立在營銷領域的競爭優勢。強調在各區域市場與核心經銷商、各類優秀終端、用戶和其他物流、服務等相關者建立分工協同、長期合作，共同發展的緊密性關系，打造以企業為主導的營銷價值鏈，企業利用自身的綜合能力（品牌、實力、商譽、管理經驗等）逐步確立渠道領導權，承擔營銷鏈的構建、協調、領導和服務等管理職能。 企業要真正有效履行營銷鏈管理者的職責，應做好兩方面的工作：一方面必須整合企業內部價值鏈中研發、生產、營銷、服務等各環節企業資源，實現前、後台協同響應市場競爭需求的一體化運作，不斷鞏固和加強主導地位；另一方面企業要提高渠道綜合管理能力，引領渠道各級成員有效的協同運作，在市場競爭的關鍵環節獲得優勢，有效打擊競爭對手，擴大市場份額，使合作各方利益加大，獲得各成員的認同和擁護。 企業要作好渠道的管理工作，必須在渠道規劃、建設、維護和調整等方面強調有效性原則、整體效率最大化原則、增值性原則、分工協同原則、針對性競爭原則和動態平衡原則以及可持續發展原則，具體論述如下： 第一，渠道的有效原則體現在兩個方面：一方面，企業在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優勢和劣勢。再通盤考慮和合理規劃，保證進入的渠道和細分市場的特點相對應匹配，這樣才能從結構上保證企業所構建營銷鏈的有效性，奠定最終有效出貨的基礎，實現對區域市場的有效覆蓋。 另一方面，強調整合各細分渠道中素質、規模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發商和新興大型零售商等優秀渠道資源，注重渠道質量，這樣構建起來的企業營銷鏈才能具有強大分銷力，對目標區域市場產生關鍵性影響和對競爭對手產生沖擊力。 第二，渠道的整體效率最大化原則，在渠道規劃方面，充分考慮今後管理流程中的商流、信息流、物流、資金流等的順暢性和運營維護成本。規劃區域市場的渠道結構時，除考慮容量、需求、產品特性和地理等一般性影響因素外，還應該考慮到區域商流的習慣性，合理地設計渠道層次關系，減少不合理的物流和價格環節，實現渠道效率基礎上的扁平化。如在考慮區域傳統商業集散地設立總代理，利用業已存在的商流聯系，直接覆蓋地、縣等二、三級市場，改變以往由中心城市代理覆蓋地級代理，再由地級覆蓋縣級的一般性渠道構建思路。但在集中的專業市場內，由特約經銷商設立庫存，覆蓋其他多個一般分銷商（無須增加庫存），即實現了物流集中和庫存集約，又保證了很大的渠道佔有，使渠道的整體效率最大化；同時減少渠道沖突，調動各級渠道成員的積極性，穩定區域市場秩序，有效降低維護費用。 第三，渠道的增值性原則，以顧客價值最大化為目標，通過渠道創新、功能發育、策略調整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務營銷增值能力和差異化能力。通過為顧客提供針對性的增值服務，使產品獲得有效差異，從而提高用戶的滿意度和忠誠度，使企業從根本上擺脫產品同質化引起的過度無序競爭的銷售困境；同時通過增值服務的提供，使營銷鏈價值創造大大改善，各環節利益提高，又增加了營銷鏈的穩定性和協同性。 第四、分工協同原則，除了使用不同類型渠道覆蓋相應細分市場的渠道分工外，更要強調營銷鏈各環節成員間的優勢互補和資源共享，這樣才能通過企業對營銷鏈的管理，有效地獲得系統協同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。如企業利用管理經驗、市場能力、技術服務等營銷資源優勢，承擔品牌運作、促銷策劃、助銷支持和市場維護等管理職能；核心經銷商利用網路、地緣優勢、資金、配送等資源優勢，承擔物流、結算、配合促銷實施、前期推廣等分銷職能；各零售終端利用地理位勢、影響力、服務特色等優勢，承擔現場展示、用戶溝通、客戶服務和信息反饋等銷售職能。 第五、針對性競爭原則，深度營銷的基礎是以競爭為核心的戰略市場營銷，其渠道策略是競爭導向的。根據企業在區域市場的綜合實力，確定主要競爭對手，以營銷鏈的系統協同效率為基礎，通過不斷蠶食、集中沖擊等競爭手段，展開客戶爭奪，從而獲得區域市場主導地位。如在區域市場中，根據具體競爭格局和趨勢，一般確定直接競爭或主要障礙的競爭對手為打擊目標，在綜合實力相對較弱的情況下，選擇區域市場第二、三位的競爭對手為首攻對象，在終端爭奪、促銷宣傳、價格策略等方面針對性沖擊對手，逐步擴大市場份額，提升渠道質量和管理水平，在條件成熟的時候，發起對市場主導品牌的沖擊，奪取區域市場第一的競爭位勢。 第六、集中開發，滾動發展原則。企業要主導營銷價值鏈，必然密集營銷資源投入，如管理人員、助銷支持、服務保障、品牌宣傳等，如果一下在廣泛的市場展開，大部分企業不可能承受得了，況且不分市場的潛力和容量大小的投入也不可能有很好的回報，所以企業必須選擇現有的核心市場，集中優勢於對手的資源，才能達到區域第一的目的，就如同農夫種地一樣：良田，精耕細作；而旱地山坡，廣種薄收。 另外，在區域市場的渠道規劃和建設中，也必須採用滾動發展，逐步深化的過程。一般企業原有的分銷渠道模式和運作方法，在經銷商、業務人員和營銷管理者的思想中形成定勢，加上原有矛盾的積淀和市場格局的現實，往往一步到位難度較大，應因勢利導，循序漸進。正如同中國的改革開放一樣，現在深圳導入試點，隨著改革的進行，逐步積累經驗、發育管理隊伍和增加資源等，待試點成功，則沿海地區十幾個城市導入，隨著這些地區改革的成功，使得人們觀念轉變，幹部隊伍進一步成熟，同時國力大幅加強，資源條件極大改善，於是現在進行中、西部開發，在更為廣闊的地區進行進一步的改革，這是符合人類社會進步的規律的：「在秩序中保持進步，在進步中保持秩序」；市場的改造和渠道的整理也一樣，必須堅持集中開發，滾動發展的原則。 第七、渠道管理中的動態平衡原則體現在以下三個方面： 首先，在渠道規劃設計時，要保證區域市場容量與批發商和終端的分銷能力保持動態平衡，批發商市場覆蓋能力和零售終端的密度直接關系著企業分銷網路整體布局的均衡狀況，如果批發商覆蓋能力小、終端布點太稀，則不利於充分佔領市場；如批發商覆蓋能力強，而其規劃的區域小，或者終端布點太密，則可能加大銷售成本，而且銷售效率可能大大下降，並加劇區域之間和各零售終端之間的沖突與矛盾，為此必須根據區域市場的容量和結構的變化，結合各渠道成員的具體發展狀況，進行適時的調整，使得渠道成員「耕有其田，各盡所能」。 其次，在渠道結構調整方面，保證與區域流通業和用戶消費習性的發展變化保持動態平衡，尤其處在流通領域的變革時代：小規模零散型的傳統渠道大部分衰退，連鎖、特許加盟等規模化集約經營的大型流通商開始崛起，同時專業物流商高速發展。營銷環境的巨大變化，必然導致企業渠道的動盪和沖突。對於大多數企業來說，徹底研究現有的及潛在的渠道，盡可能地跳出單一渠道的束縛，採用合理的多渠道策略是現在及將來有效地提高市場佔有的必然，如在核心區域市場逐步收縮傳統的分銷網路，積極介入新興大型連鎖零售渠道，同時積極嫁接專業物流商，逐步剝離物流配送，集中精力進行市場運作，實現渠道管理職能的轉化並適時實現渠道的扁平化。七八十年代美國的煙草分銷商運作十分不經濟，效益不斷下滑，而這背後的原因是傳統分銷網路效率下降，開始衰退，並不適應將來的發展，鑒於此，煙草商拒絕繼續支持煙草分銷商，而將更多的資源和精力給予了代表未來的大規模分銷商。應當指出，處於流通領域變革時代的市場現實是：市場區域差異性大、各類型渠道發展不平衡、消費者需求便好個性化等，這要求採用多渠道策略的企業要掌握更多的渠道管理知識，認清趨勢，及時介入，大膽嘗試，不能因為擔心渠道沖突就放棄具有細分價值和發展潛力的渠道；同時要審時度勢，平穩過渡，在分銷環節應慎重把握，而對於零售環節則可全面介入。 最後，在渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，並不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現企業開拓和佔領市場的長期戰略。為此企業可以在某些影響力大，地位重要，具有戰略意義的核心市場如大中城市市場，直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，從而有利於企業市場優勢的建立，獲得長遠發展；同時在對手占優的區域市場上，採用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網路，擴大品牌的影響力，然後再整理和構建營銷鏈，精耕細作，達到主導區域市場的目的。 以上是深度營銷渠道管理中的一些基本原則，充分體現了的基於現實、面向未來和見利見效的動態管理思想。但應當指出這些渠道管理原則必須針對市場具體的特點，靈活掌握和運用，這不但有賴於企業資源的有效整合、營銷體系的建立和完善以實現有組織的努力，更需要營銷隊伍的提高和成長，要真正實現由原來交易型業務員向職業客戶顧問轉化、由把握市場機會的獵手向精耕細作的農夫轉化。只有這樣，這些指導性管理原則才能在渠道的具體運作得到體現和運用，取得較好的實際效果。 最後，在渠道策略與企業市場戰略目標保持匹配，推動市場的有序擴張和可持續發展。在渠道規劃和管理中，應注意企業市場發展的短期利益與長期戰略目標的結合，如20世紀90年代中期以來，某些跨國公司在中國等新興市場大量布點，並不是考慮到短期的銷售效益，而是為了實現企業開拓和佔領市場的長期戰略。為此企業可以在某些影響力大，地位重要，具有戰略意義的核心市場如大中城市市場，直控終端，密集布點，驅趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，從而有利於企業市場優勢的建立，獲得長遠發展；同時在對手占優的區域市場上，採用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網路，擴大品牌的影響力，然後再整理和構建營銷鏈，精耕細作，達到主導區域市場的目的。 以上是深度營銷渠道管理中的一些基本原則，充分體現了的基於現實、面向未來和見利見效的動態管理思想。但應當指出這些渠道管理原則必須針對市場具體的特點，靈活掌握和運用，這不但有賴於企業資源的有效整合、營銷體系的建立和完善以實現有組織的努力，更需要營銷隊伍的提高和成長，要真正實現由原來交易型業務員向職業客戶顧問轉化、由把握市場機會的獵手向精耕細作的農夫轉化。只有這樣，這些指導性管理原則才能在渠道的具體運作得到體現和運用，取得較好的實際效果。

⑵ 深度營銷的本質

一、深度服務。渠道服務是深度營銷的重要內容，也是深度營銷成敗的關鍵。企業有必要通過制訂經常性的訪問計劃以及深度訪談，了解渠道的實際需求以及經營管理中遇到的困難，了解鋪貨環節存在的問題以及解決的方案，進而調整和渠道之間的利益平衡點。這種服務既能強化渠道的忠誠度，還會反過來促進公司內部以市場為導向的管理水平提升。
二，深度管理。在加大對經銷商支持力度的同時，還要對之實行有效的管理。通過深度管理，能夠對渠道進行合理的評級，對市場開拓能力強、忠誠度高的企業給予重點支持，對於「雞肋」渠道則毫不留情予以淘汰，從而做到渠道布局的優化。對於白酒企業來說，深度管理在預防假冒偽劣產品方面也能起到積極的作用。同時，通過深度物流管理徹底改變了企業在發貨、送貨環節所產生的差錯，極大的改變了企業在淡季和旺季之間需求和生產之間的矛盾。
三，深度分析。為了掌握更多的渠道信息，競爭信息以及消費信息，企業必須對市場終端的各種信息進行分類，整理並儲存，以便從中發現有價值的信息。企業對於市場的銷售狀況以及需求狀況了如指掌。深度信息處理的要點在於建立信息庫。信息庫主要包含客戶數據、產品數據、銷售數據、競爭對手數據、廣告宣傳數據、促銷數據、區域市場消費者資料庫、區域市場政治經濟數據以及各種與銷售密切相關的數據。擁有強大的信息資源，就可以在動態的競爭中保持理性。

⑶ 《深度營銷：解決方案式銷售行動指南》epub下載在線閱讀，求百度網盤雲資源

《深度營銷：解決方案式銷售行動指南》（王鑒）電子書網盤下載免費在線閱讀

資源鏈接：

鏈接：https://pan..com/s/1U9fjww-Wf7cw81twhx_jRg

書名：深度營銷：解決方案式銷售行動指南

作者：王鑒

豆瓣評分：9.0

出版社：機械工業出版社

頁數：236

內容簡介：

既然產品已經出爐，定價、包裝、推廣等已有著落，營銷便已結束——而事實上，正是在這一時間點，當產品開始面對一個個不同的客戶並尋求成交時，銷售才剛開始，差異化的考驗也才剛到來。

同質化競爭已成為毋庸置疑的現實，結果往往陷入價格戰。然而產品可以沒有差別，人卻不可能是一樣的。一樣的產品不同的人在賣，結局完全不同。做深度營銷就是要凸顯人的作用，讓從業者因為自身的優秀而在紅海中看到藍海。

讓人成為最大的「賣點」，最有效的途徑是銷售人員成為客戶采購過程中不可或缺的顧問、幫手，能夠有效診斷客戶的問題或需求，提供專業建議、產品方案或服務支持等，致力於客戶經營成功。這也是銷售的最高境界，即成為客戶的「采購」，最大限度提高他們的投資效益，構建商業夥伴關系。解決方案式銷售的精髓也在於此。

在一個做解決方案的人眼裡，客戶的需求絕不止於所購買的產品或服務，而在於他們最關注和想搞定的「三類人」：

自己的客戶（與市場機會有關）

自己的對手（與競爭資源有關）

自己的企業（與運營效率有關）

銷售就是在上述三個領域幫助客戶發現已有或潛在的問題或需求，提供解決方案，如此才能幫客戶掙錢或省錢。深度營銷在這里得到了最直觀的印證。

本書的目的在於找出成功銷售的行為共性，並凝練為一張可復制的解決方案式銷售路徑導圖。

作者簡介：

王 鑒

國內知名營銷實戰訓練導師，多年世界500強公司營銷管理從業經歷，澳大利亞MONASH大學工商管理碩士，北京大學、南京大學、浙江大學、上海交通大學等院校營銷管理課程常年專家講師。

「企業銷售全員學習系統」創建者，提供專業、全面的培訓解決方案，致力於銷售團隊的行為優化與業績提升，所授課程入選中國《培訓》雜志「精品課程」。至今已為數百家企業組織培訓授課，參訓者數以萬計，遍及20個國家和地區的世界500強公司和成長型企業。

⑷ CDP指的是什麼

1. 什麼是CDP（Customer Data Platform）
CDP（Customer Data Platform）指的就是跨平台收集和整合客戶數據的公共數據平台，CDP可以收集實時數據，並且將其構建成單獨的，集中的客戶檔案。
CDP的存在是由於客戶數據和營銷運營都不可或缺。那麼究竟什麼是客戶數據呢？
2. 什麼是客戶數據
客戶數據主要有四種。
身份數據：
身份數據中包括姓名，年齡，性別等基本信息，正是這些信息使企業能夠快速識別每一個客戶。
描述性數據：
描述性數據中包括職業，愛好等信息，是對於身份數據的擴充，能夠讓企業更全面地了解客戶。不同類型的公司所收集的描述性數據也各不相同，例如紙尿褲公司會注重對於客戶家庭信息的收集。
定量或行為數據：

定量數據中包括交易，郵件等信息，能夠讓企業了解客戶的互動方式。企業可以依據顧客的消費偏好定製營銷方式，使營銷效益最大化。
定性數據：
定性數據中包括意見、態度等信息，能夠賦予客戶數據以個性。企業也可以通過收集定性數據來更改營銷策略，探索更適合客戶的營銷模式。Alt：客戶數據
那CDP和CRM有什麼區別呢？
CDP與CRM
CDP收集匿名訪問者的數據，但CRM只報告已知客戶或潛在客戶。
CDP自動跟蹤在線和離線客戶數據，但CRM需要手動輸入才可以獲取離線數據。這就意味著CDP獲取數據更為便利。
CDP能夠處理大量來源的多個數據點，這就代表著數據丟失的可能性很小，但CRM收集單獨輸入的數據，因此數據丟失的可能性較大。
因此，CDP可以使營銷工作變得更簡單。

CDP的優勢
CDP避免數據孤島：
數據孤島是指一組原始數據可由一個部門訪問，但是該部門與其他部門相隔離，導致企業內部數據不流通，協作性較低，減慢了企業前進的步伐，並會影響到客戶檔案數據的准確性，而CDP通過統一企業的客戶數據來實現企業內部所有員工去訪問數據。
公司中的每個人都需要以某種形式訪問客戶數據。營銷團隊需要客戶數據來進行歸因和分析。銷售團隊需要客戶數據來更快地完成交易。財務和運營團隊需要客戶數據來了解支付和購買行為。CDP（客戶數據平台）是基礎設施的關鍵部分，它可以在所有公司中以結構化的方式實際收集和使用客戶數據。
CDP收集第一手數據：
每天有成千上萬條數據產生，如何快速又准確地甄別出我們所需要的數據呢？答案是使用CDP，CDP通過收集第一手數據——直接來自於客戶，例如面向網站訪問者，社交媒體關注者或是訂閱者的數據，確保數據的准確性。
CDP幫助企業了解客戶：
進行以客戶為中心的營銷，企業必須先了解客戶。CDP幫助企業建立客戶檔案，構建客戶身份圖以及對客戶進行行為分析，從而幫助企業准確有效地管理客戶關系與市場。
CDP統一跨渠道營銷工作：
大多數企業可能會同一時間進行多項營銷工作，在眾多數據中選取出合適的數據進行部門之間的交流，會耗費員工大量精力與時間。CDP即可為您和您的員工節省這些時間：CDP通過提供整合準確的數據來統一多渠道和跨渠道的營銷工作，提高員工的工作效率。
在整個營銷活動中，客戶數據的收集與分析在營銷決策中起著關鍵性作用，而CDP是收集信息與正確分析信息的有效工具之一。

⑸ 收集一家企業的營銷策劃方案，要求體現出營銷理念、環境分析、市場細分、目標市場選擇、市場定位

金星啤酒鄭州高檔市場深度營銷策劃方案
由於自2002年以來金星集團進一步加強了對鄭州市場的開發力度，金星啤酒在鄭州市場的覆蓋率和佔有率明顯上升，尤其是中低檔酒市場發生了翻天覆地地變化。雖然高檔酒市場金星啤酒的覆蓋率也較之先前有較大幅度的增長，但市場佔有率還較低，形勢並不容樂觀。

1．鄭州高檔啤酒市場形勢分析

1.1競爭對手分析：目前鄭州高檔啤酒品牌雖然有奧克、青島、燕京、百威、藍帶、珠江等眾多品牌，但對金星構成直接威脅的競爭品牌只有兩個，即奧克、青島。

1.1.1奧克：奧克在高檔市場的主要品種是金奧克和銀奧克，金奧克銷量極為有限，對金星並不構成威脅，而銀奧克則對金星構成的威脅較大。銀奧克的優勢在於：價格合理，終端價5――6元的零售價格能夠得到鄭州市場高檔啤酒消費者的普遍接受；覆蓋率和佔有率較高，目前銀奧克在鄭州終端店有較高的覆蓋率和佔有率，根據我們的調查顯示銀奧克的市場覆蓋率在32%左右；有一定的消費者忠誠度，由於銀奧克上市時間較長，加之市場積極推廣，目前形成一批忠誠度較高的消費者。銀奧克的劣勢：品牌形象老化，由於銀奧克是個老產品，加之近來針對這一品種的宣傳和推廣力度不大，品牌內涵並沒有豐富和創新，也沒有明顯的品牌個性，等於是在吃老本；忠誠消費群體下降，由於銀奧克自身品牌吸引力不強，其它消費者成為銀奧克忠誠消費者的數量極為有限，現時現有銀奧克的忠誠消費者因為其它競爭品牌新品種的不斷出現，對銀奧克的忠誠度也進一步下降，造成銀奧克忠誠消費者群體下降；品種單一，奧克的高檔產品品種只有金奧克和銀奧克兩種，金奧克已經走入產品生命周期的衰退期，現在只剩下銀奧克在苦苦支撐，但銀奧克也進入了產品生命周期的成熟期，也僅僅處於維持階段。如果銀奧克也倒下，新替代產品不能及時上市，奧克將失去高檔酒市場。

1.1.2青島。今年青島借百年慶典之機，加大對全國市場的運作力度，鄭州市場青島也運作多年，但從沒有今年力度之大。青島在鄭州市場的優勢：品牌優勢，青島作為中國第一啤酒品牌，其品牌知名度和美譽度顯而易見，在高檔啤酒市場其品牌競爭力比較強勁，青島在鄭州雖然門頭、進店費的投入並不大，但鋪貨率確很高，甚至一些店主動要求經銷青島啤酒以體現酒店檔次；價格優勢，青島啤酒在鄭州的主導產品青島特製9度終端僅售6元，這一價格極具競爭力，對銀奧克、綠錫箔標金星中國名牌等產品的沖擊力較大，目前這種酒在鄭州覆蓋率較高，銷量較大，根據我們的調查顯示，青島產品的覆蓋率為29%，其中在金水區的覆蓋率為61%；終端宣傳與促銷優勢，青島在鄭州終端店大量投放立牌廣告和導購台卡等宣傳品，加上展示櫃的投入和規范的產品陳列，使青島終端宣傳效果較好，青島又針對終端開展了桌上放酒展示，一月後免費送給酒店的促銷辦法受到許多終端店的歡迎，另外青島在一些大型A級店投入促銷小姐，直接針對消費者進行促銷，針對終端店的服務員進行瓶蓋兌獎，充分調動了終端店老闆、服務員和消費者的積極性。青島劣勢：成本利潤劣勢，青島由於運輸成本較高，加之促銷等費用使青島啤酒終端價高於金星，而且9度特製終端僅售6元，終端商的單瓶利潤並不比金星高，只有通過銷量的增長實現預期利潤；市場基礎劣勢，青島作為一個外來品牌，大規模運作鄭州市場的能力有限，目前市場基礎還不穩固，一些終端目前只是剛剛進入，還沒有達到理想的銷售狀態，在這些青島滲透性終端里，對金星忠誠度較高的終端數量還較多。

1.2金星啤酒自身優劣勢分析：

1.2.1金星啤酒優勢：品牌優勢，金星啤酒知名度最高，同時因釣魚台國宴特供酒和中國名牌等品牌資源的傳播提升了品牌價值和形象，品牌的美譽度較高。成本利潤優勢，金星同類產品終端供貨價低於青島等外埠品牌，一般來說終端商的單瓶利潤高於外埠品牌；服務優勢，金星啤酒的配送能力要大於競爭品牌，對終端產品的供應更加有保障。

1.2.2金星啤酒的劣勢：品牌忠誠度劣勢：金星啤酒走入高檔市場時間較短，以前一直是以中低檔形象出現，所以高檔金星啤酒目前忠誠消費者群體還較小。而且目前B級店尤其是A級店非專銷店非常多，就是專銷店也基本上是省內專銷，青島、百威等省外品牌的存在使金星的品牌競爭力更加難以發揮；品種劣勢，目前高檔金星啤酒品種主要有兩類：一類是橫標，有黃標綠標兩個品種，一類是豎標，有紅金標和綠標兩個品種。目前這四個產品的銷量除黃標稍多外，其它三個都不大，四個產品賣點差異性只是標的設計，而沒有深層次的賣點，且黃標和豎綠標終端售價相同，目標市場重疊；促銷劣勢，雖然在高檔市場投入了促銷員，但促銷員的數量極為有限，相對於青島來說，針對服務員的蓋將等促銷沒有全面展開，針對終端老闆的展示促銷出沒有全面推廣。終端店及服務員推廣金星的積極性不高；終端管理劣勢，由於業務員及終端供貨商對終端管理意識不強，市場管理處檢查與處罰力度不夠，目前終端管理較不到位，一是展示櫃內其它品牌酒的存在現象較多，二是金星啤酒的擺放位置及展示效果不突出，三是終端回訪不及時，促銷品發放不到位，少數店的供貨不能充分保障。

2．金星啤酒鄭州高檔市場深度營銷的思路

鄭州市場是金星集團的戰略性市場，高檔酒市場又是金星集團在鄭州的戰略市場，佔領高檔市場對於提升品牌形象，提高企業利潤都具有非常重要的戰略意義。為此必須要堅持「進得去，銷得動，保得住，大發展」的思路，在目前高檔酒市場快速發展的基礎上針對目前存在原問題，逐一有效解決，實現高檔市場的深化營銷，精耕細作，提高金星啤酒在高檔市場的競爭力。

3．金星啤酒鄭州高檔市場深度營銷的具體措施

3.1通路建設：市內一處作為高檔啤酒的管理單位，一方面要加強直銷業務的發展，從人員數量與素質、車輛運輸等方面給予大力支持和保障；另一方面要增強部分有實力，有激情的客戶經銷高檔酒的積極性，對部分終端交給客戶做，但對客戶的終端送貨價格要控制好，使其與一處直銷價格保持一致。

3.2促銷：這是實現思路中「銷得動」這一環節的重要手段。縱觀目前所有的啤酒企業的終端促銷方式，幾乎千篇一律，沒有什麼新招數，關鍵是到位。最近我們針對終端實施的展示贈酒的促銷雖然在一定程度上達到了進得去的目的，但展示的位置要麼是吧台要麼是展示櫃，其展示效果沒有象青島那樣直接展示到桌上。現在我們製作了台卡就是依照青島做的，而且我們做得比青島還精美，應該結合台卡的放發將吧台展示改為桌面展示，提高展示效果，同時配合台卡的引導性消費，起到了良好的終端促銷作用。為此建議在鄭州B級以上店選擇生意較好的200家左右，採用些種展示促銷，一個月之後桌上酒歸店方所有。針對於服務員來說蓋獎的效果最好，通過調查發現青島等因設蓋獎（私下給服務員兌），雖然店方青島的單瓶利潤並不是最高的，但服務員卻由於利益的驅動而樂意推銷。我們目前蓋獎也在投放，但由於兌獎及時性不強，不同品種瓶蓋無差異，服務員作弊用其它瓶作為兌獎蓋，損害公司利益。因此在此方面應採取有效措施，加強管理，突出兌獎對服務員的促進效果。

3.3產品整合。一方面要加強自身的產品整合。目前以上述四個品種為主的加上480毫升的金星國宴都沒有在鄭州高檔市場打開較好的局面，建議對高檔產品進行整合，在不中斷其它品牌銷售的基礎上，建議主推豎標的紅金標和綠標，橫標的黃標目前銷量較其它品種高，也應作為一個主推品種大力推廣。另一方面要加強終端產品的整合。尤其在非專銷或省內專銷店內，一定要針對競爭對手的產品選擇我們具有競爭力的產品。如在一家店調查發現我們投放的展示櫃內只銷我們的豎綠標中國名牌一個品種，零售價為8元，而展示櫃內放有大量的銀奧克和青島9度，零售價分別為5元和6元，結果銀奧克和青島9度因價格優勢銷量較好，而我們又投放了展示櫃，銷量還上不去。還有在一些非專銷的B級或A級店內，我們投放了展示櫃，甚至有的還交了進店費，但產品結構不理想，競爭品牌的中高檔酒銷量良好，而我們只有小麥啤在苦苦支撐，中高檔酒不見蹤影。

3.4終端宣傳。終端的宣傳一方面要加強POP（售點廣告）宣傳。我們最近印製的紙質、塑料質的宣傳畫製作精美，體現了大企業、大品牌的良好形象，要加快投放，但宣傳畫的張貼會在一些B級店尤其是A級店內受到抵制，因這些店裝修檔次較高，宣傳畫影響其整體形象。針對此種情況我們又製作了立牌廣告（X展架），其美觀大方和良好的展示效果受到高檔店的歡迎，應積極投放到市場上去，目前青島投放的較多，我們必須迎頭趕上。另一方面要加強口碑宣傳。業務員在走訪終端時要充分地向終端商和服務員宣傳我們的品牌，促銷員在給消費者推銷產品時，要充分地向客人介紹有關金星集團企業和產品的有關知識，並通過引導式的消費，加深消費者的品牌印象，提高消費者對品牌的忠誠度，並向周圍人親友推介金星啤酒，促進消費者群體的最大化。

3.5終端管理。終端管理要進一步加強，一是要加強產品陳列管理，對產品的擺放規則、展示櫃內有無競爭品牌的情況要加強檢查，並制訂完善的獎罰標准嚴格執行，這一環節是目前我們比較薄弱的環節；二是要加強業務員的回訪次數，及時了解決終端銷售情況和終端需求，及時反饋終端信息。

3.6價格管理。高檔酒由於各個環節利潤較大，價格不統一是一個比較突出的問題。為此一方面要嚴格控制和規范給終端的供貨價，不論是直銷員還是經銷商同一品種的終端供貨價必須統一，否則供貨者為求銷量競相降價，終端商因價格不統一意見較大，影響產品銷售；另一方面要嚴格控制終端的零售價。終端商過高或過低地進行銷售都會影響產品的正常銷售，必須使終端商的零售價控制在我們的指導價范圍內。

歡迎與作者探討您的觀點和看法，電子郵件：[email protected]

⑹ 營銷策劃方案包括哪些內容

一份完整的營銷策劃案應包括以下要素，但是現實中由於信息來源不充分以及受制於各個公司實力等一系列因素，我國目前很多企業對於營銷策劃所需要考慮的方面不是很周全。
一、分析營銷機會
1、管理營銷信息與衡量市場需求
（1）、營銷情報與調研
（2）、預測概述和需求衡量
2、評估營銷環境
（1）、分析宏觀環境的需要和趨勢
（2）、對主要宏觀環境因素的辨認和反應（包括人文統計環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治法律環境、社會文化環境）
3、分析消費者市場和購買行為
（1）、消費者購買行為模式
（2）、影響消費者購買行為的主要因素（包括文化因素、社會因素、個人因素、心理因素等）
（3）、購買過程（包括參與購買的角色，購買行為，購買決策中的各階段）
4、分析團購市場與團購購買行為（包括團購市場與消費市場的對比，團購購買過程的參與者，機構與政府市場）
5、分析行業與競爭者
（1）、識別公司競爭者（行業競爭觀念，市場競爭觀念）
（2）、辨別競爭對手的戰略
（3）、判定競爭者的目標
（4）、評估競爭者的優勢與劣勢
（5）、評估競爭者的反應模式
（6）、選擇競爭者以便進攻和迴避
（7）、在顧客導向和競爭者導向中進行平衡
6、確定細分市場和選擇目標市場
（1）、確定細分市場的層次，模式，程序，細分消費者市場的基礎，細分業務市場的基礎，有效細分的要求；
（2）、目標市場的選定，評估細分市場，選擇細分市場
二、開發營銷戰略
1、營銷差異化與定位
（1）、產品差異化、服務差異化、渠道差異化、形象差異化
（2）、開發定位戰略——推出多少差異，推出那種差異
（3）、傳播公司的定位
2、開發新產品
（1）、新產品開發的挑戰，包括外部環境分析（機會與威脅分析）
（2）、有效的組織安排，架構設計
（3）、管理新產品開發過程，包括營銷戰略發展，商業分析，市場測試，商品化
3、管理生命周期戰略
（1）、產品生命周期包括需求、技術生命周期，產品生命周期的各個階段
（2）、產品生命周期中的營銷戰略，引入階段、成長階段、成熟階段、衰退階段，產品生命周期概念的歸納和評論
4、自身定位——為市場領先者、挑戰者、追隨者和補缺者設計營銷戰略
（1）、市場領先者戰略，包括擴大總市場，保護市場份額與擴大市場份額
（2）、市場挑戰者戰略，確定戰略目標和競爭對手，選擇一個進攻戰略，選擇特定的進攻戰略
（3）、市場追隨者戰略
（4）、市場補缺者戰略
5、設計和管理全球營銷戰略
（1）、關於是否進入國際市場的決策
（2）、關於進入哪些市場的決策
（3）、關於如何進入該市場的決策，包括直接出口，間接出口，許可證貿易，合資企業直接投資，國際化進程
（4）、關於營銷方案的決策（4P）
三、營銷方案
1、管理產品線、品牌和包裝
（1）、產品線組合決策
（2）、產品線決策，包括產品線分析、產品線長度、產品線現代化、產品線特色化、產品線削減
（3）、品牌決策
（4）、包裝和標簽決策
2、設計定價策略與方案
（1）、制定價格包括選擇定價目標，確定需求，估算成本，分析競爭者成本、價格和提供物、選擇定價法，選定最終價格
（2）、修訂價格，地理定價，價格折扣和折讓，促銷定價，差別定價，產品組合定價
3、選擇和管理營銷渠道
（1）、渠道設計決策
（2）渠道管理決策
（3）、渠道動態
（4）、渠道的合作、沖突和競爭
4、設計和管理整合營銷傳播（開發有效傳播，包括確定目標受眾，確定傳播目標，設計信息，選擇傳播渠道，編制總促銷預算，管理和協調整合營銷傳播）
5、管理廣告，銷售促進和公共關系
（1）、開發和管理廣告計劃，包括確定廣告目標，廣告預算決策，廣告信息選擇，媒體決策，評價廣告效果
（2）、銷售促進
（3）、公共關系
6、管理銷售隊伍
（1）、銷售隊伍的設計，包括銷售隊伍目標，銷售隊伍戰略，銷售隊伍結構，銷售隊伍規模，銷售隊伍報酬）
（2）、銷售隊伍管理，包括招牌和挑選銷售代表，銷售代表培訓，銷售代表的監督，銷售代表的極力，銷售代表的評價
四、管理營銷
1、營銷組織，營銷部門的演進，組織營銷部門的方法，營銷部門與其他部門的關系，建立全公司營銷導向的戰略
2、營銷執行監控以保證營銷的有效性
3、控制營銷活動，年度計劃控制，盈利能力控制，效率控制
4、根據營銷部門的信息來進行戰略控制

⑺ 弱勢企業深度營銷方案電子書txt全集下載

弱勢企業深度營銷方案 txt全集小說附件已上傳到網路網盤，點擊免費下載專：

內容預覽：
商場如戰場這屬是勝者的成功建立在對手失敗的基礎上的。作為一個弱勢企業怎樣才能在激烈的競爭市場中立於不敗之地呢？這就需要自己做出一套針對自己產品的市場營銷管理方案。
現代弱勢企業營銷已發展到以關系導向和競爭導向並重的階段。這一階段營銷側重於全員性、整體性和長期性。因此，現代企業營銷管理已具有戰略管理的性質。
未來企業市場營銷將更強調可持續發展，要求企業市場營銷必須重視管理戰略的制訂、管理戰略與戰術的協調以確保市場營銷作用的充分發揮。
評價一個企業經營好壞的一個關鍵標准，就是最終營銷業績（包括銷售額、市場佔有率、利潤、知名度等）的高低，企業的營銷實力，決定了企業營銷業績的高低，一個企業的成功與失敗70%是由企業的戰略目標和市場營銷管理策略決定的，而30%是由企業的營銷組合決定的，企業市場營銷管理戰略是企業整個營銷過程的核心。對於一個弱勢企業來說，這更是其中的一個關鍵環節。
針對強勢品牌的弱點或不足大做文章……
確認後請採納

⑻ 營銷主要手段有哪些

營銷主要手段有：

一、搜索引擎營銷

搜索引擎營銷，簡稱SEM，是網路營銷的一種。就是根據用戶使用搜索引擎的方式，利用用戶檢索信息的機會通過搜索引擎返回的結果，盡可能將營銷信息傳遞給目標用戶，以此來獲得更好的銷售或者推廣效果。

二、病毒性營銷

病毒性營銷也被人們稱為病毒式營銷和病毒營銷。病毒性營銷是一種常用的網路營銷方法，常用於進行網站推廣、品牌推廣等，病毒性營銷利用的是用戶口碑傳播的原理。

三、電子郵件營銷

電子郵件營銷（郵件營銷）是利用電子郵件與受眾客戶進行商業交流的一種直銷方式。同時也廣泛的應用於網路營銷領域。

(8)深度營銷解決方案擴展閱讀：

營銷發展方向：

第一、從營銷的主體來看，企業是營銷的主體單位一般是傳統營銷。當然傳統營銷並不是唯一的營銷的主體，比如各種組織機構和個人多種主體共存共同發展也是營銷的主體單位。

第二、從營銷的對象來看，企業營銷的對象不再是單一的產品和服務而是各種有價值的事物，都可以進行有效地使用。

第三、從營銷的操作手法來看，營銷不再是單純的傳統營銷手段．而是當代各種營銷手法的混合，比如流行的網路營銷、電話營銷（比如：一呼百應智能精準電話營銷解決方案）、無線營銷、聲動營銷、OAO、會員制營銷等等，這些營銷手段，一般大企業都會與傳統營銷靈活地選擇同時進行搭配出最適合企業營銷的手段。

第四、營銷發展的未知性來說，營銷的發展誰也不能肯定地說營銷即將發生什麼，這個明確的答案誰也不敢給出，就算是專家他或她也不能肯定未來即將發生的事情，因為很簡單從哲學上來說：「事物的發展是未知的總是變化的」。

⑼ 如何做好深度分銷和渠道下沉

A食品公司計劃實行深度分銷，准備在某區域內招聘員工進行終端店拜訪，來解決競爭日益激烈、渠道運作越來越下沉的問題。這件事情公司非常重視，連銷售總經理都幾次下市場進行調研、班子會上多次專題討論、甚至還請了一些行業及渠道專家共同探討深度分銷如何切入市場。在達成深度分銷實施方案後，任務布置下去，費用申請、人員招聘、面試、培訓、上崗、拜訪。。。。。。兩個月下來，銷售量沒有提升，市場格局沒發生改變，競爭能力也沒得到提升，組織作戰狀態還是原來的作戰狀態，不但如此，更讓人感到懊惱的反映他們「改革尚未成功"的一件事是—不但他們，連原來的老業務人員都越來越人浮於事！

B公司是國內知名的乳業企業之一，新組建一個事業部來銷售酸奶，這個部門從原來的液態奶事業部一些中堅骨幹接手，並且由於該產品的利潤比原來液態奶產品高，預測將來的競爭會更加激烈，所以投入了更多的費用來進行渠道運作下沉，要大面積實施深度分銷。可是，雖然該事業部主要由企業的中堅骨幹組成，他們卻原來是主要實施的經銷商管理與運作方式，對深度分銷的策略與體系有一定的了解，卻很少知道這種改革與創新是如何入手！深度分銷的運作方法、體系等資料網路上一大把，但卻沒有深度分銷引入的支點內容介紹：深度分銷的組織調整應該注意哪些？！

深度分銷是國內企業進行渠道改革的主要方向，對於快速消費品行業而言，不少國際企業已經系統性地從原傳統批發形式進行了轉換，但還是有相當部分企業更多的只知道深度分銷的概念以及模糊的運作內容；而一些原來以經銷商操作為主的其它行業則更是霧里看花，企業管理層只是強調要做深度分銷，但不能提供具體的操作方法來讓一線按部就班實施。這里從企業實戰總結的角度，用反面的問題及案例，來對深度分銷及渠道變革應該注意的一些問題進行闡述與解決。

思想上准備不足

問題一：缺乏組織變革的動力
globrand.com
現實案例：某外資啤酒企業從原來的區域經銷制轉型到深度分銷，不但業績越做越差，虧損越來越嚴重，而且人員腐敗現象嚴重，一線人員基層工作完全停留在表面做給領導看，最後，該企業不得不將企業賣掉並退出中國市場！

分析：很多企業的渠道變革，都是基於公司管理層對原渠道的老化或不適應市場變化而不得已為之。實際上原渠道一直在運作著，那麼，管理層的推進改革與現實情況實際存在碰撞沖突。改革動力更多從行政命令上來，執行層很難在短時間內與公司領導的想法達成一致（如果與他們的某些利益有沖突，那就更難了），所以，變革動力最終被一點點地消耗掉，造成虎頭蛇尾的變革結果。

都說一件事情要成功，首先是要改變所有人的心智模式。實際的渠道變革中，都會遇到各種各樣的阻力，而追根溯源，是大家的觀念沒有改變過來，在執行過程中自然不自然地進行阻撓。

問題二：缺乏變革基因變化

現實案例二：某食品企業在渠道變革之前，沒有組織一線人員進行討論與分析，想當然地認為可以照搬書上及培訓的內容，於是倉促上馬，而區域經銷商、二批等原來渠道結構中的主要部分的功能沒有進行針對性調整，結果，一些老功臣式的經銷商將事情鬧到董事長那裡，董事長了很為難，最後改革不得不不了了之。

分析：變革還有基因？是。對於渠道變革而言，那就是渠道模式。這種渠道模式，反映了企業在渠道中的位置與功能，經銷商在渠道中的作用與形態，終端在渠道運作中與經銷商或企業的關系等等。

實際上基因是可以隨著細胞的分裂而轉移的。由於企業缺乏變革基因，就很難在一個區域成功後，再復制克隆到另一個區域。結果，渠道變革一直在單點突破上打轉。

看到很多企業由於渠道變革而必須變革成「虛擬團隊"、「終端開拓隊伍"、「鋪貨隊伍"、「生動化別動隊"等多種變化的營銷組織，實際中卻無動於衷的情況太多了。很大程度上是由於缺乏變革基因的變化，從而在組織結構上不匹配。

行動上盲目冒進

問題三：缺乏實戰演練並樹立標桿推廣

現實案例：某方便食品企業准備推行渠道新政，在未行動之前，就花費大量人力物力到標准手冊的開發與應用上，公司全國幾個個營業所，每個營銷所所長都領到了一本族新的行動手冊，並用此作為量化指標來考核他們。不到三個月，處於邊疆及落後地區的幾個營業所所長都先後辭職。為什麼？他們那還是完全靠經銷商、二批商、批發市場的流通來做市場，售點分散根本就不可能路線與標准化拜訪！

分析：渠道變革都說傷筋動骨，應該謹小慎微才是，可是企業在變革過程中，都喜歡大刀闊斧，以示決心之大。

由於市場千變萬化，很難有一個放之四海而皆準的對任何一個企業任何一個市場都適用的渠道解決辦法，所以，在渠道變革上，首先去做的事情應該是進行「小試"或者抓住終端的根本之後再實施。很多企業抓住了渠道變革基因，這很好，但往往卻在設立模式時，想當然地將所有市場都當成一樣的市場，結果，模式出來了，離市場實際卻已經很遠了。在一個區域受阻以後，就執行不下去了，最終導致失敗。

問題四：行動缺乏系統性
現實案例：某啤酒企業區域總經理在華南市場准備用深度分銷來重建剛實施一年的渠道系統，為了給集團總部表明決心，一開始就從最大的經銷商動刀子，將該經銷商完全砍掉不留任何餘地，可是，不久以後，該經銷商氣不憤，竟然經營起了競爭對手的品牌並大舉反攻，將其剛剛費心建立起來的另一區域市場網路沖得稀巴爛，最終自己還降了職調離反省！

分析：渠道本身是一個系統，無論是橫向的各種類型的渠道關系、相同渠道間的各成員、縱向的各級中間商關系以及中間商與終端的關系，都牽涉到渠道的運作。

很多企業進行渠道變革多是砍大經銷商、砍坐商、扁平化、社區化等等，基本上都是直接開始與潛在的目標經銷商接觸，並且單刀直入地將原經銷商「休"掉。卻沒想到抓苗頭住渠道的根本—終端或者二批商。結果自然不堪設想，舊的沒革掉，新的又出問題。

當然，還存在人員配備跟不上、無流程、忽視舊帳、市場交接等很多問題。這都需要企業定下心來，好好規劃才是。

管理上沒有同步

問題五：缺乏先試點，進行項目組織的構建

現實案例：某飲料企業在華北地區做得不理想，想在這里通過深度分銷炸開個口子。於是，運用大量的人力物力切入，不只在一線城市如北京、天津、石家莊等派駐大量終端拜訪人員，連河北的固安、天津的楊柳青等地都招了不少的一線人員，將原來的辦事處改成營業所，並且在北京、天津等還進行細化，每個城市加設四至六個工作站。一時間，人丁旺盛卻也組織臃腫，最後這些設在居民區的工作站甚至還被居民到居委會告狀，說他們一天到晚在工作站侃大山，甚至一些不三不四的男女出入。最終，工作站不得不被撤掉，一些三四級城市的辦事處不斷的費用報銷，公司費用超標，也不得不取消！

分析：深度分銷或現在所說的渠道下沉的難點並不在於這套體系的引入，而是關鍵在於管理及運作能力能否匹配，組織推進能否有條不紊以及進行區域式滾動（ARS）。國內某知名啤酒企業的連續不斷的並且非常輕松的成功，不在於有多少秘訣與絕招，僅僅在於有套路的推廣，即先在三個區域試點，試點取得經驗以後，將其進行總結，再在全國進行區域密集走訪，了解哪些區域的環境與條件與原成功區域相近，從而最快速地進行落地推廣。

營銷管理必須與管理學的一些重要原理緊密相關並演變出具體的方法。管理上有一個非常知名的管理方法，叫標桿管理，深度分銷體系中有一個ARS系統，即是區域滾動系統的英文縮寫。一個一定成功的企業的秘訣有很重要的一條，就是：將成功經驗盡快復制推廣，取得滾雪球式的成功，而不成功或者偶然成功的企業，往往是他們不知道如何取得成套的經驗並且復制。

問題六：缺乏培訓

現實案例：國內企業絕大部分缺少「實戰到實戰"的深度分銷培訓，如某國內某一非常知名的企業接受過某外聘講師的一堂深度分銷的培訓，而該老師不但從來沒有實施過深度分銷不算，竟然還將「深度分銷"講成了「深度營銷"，在那胡吹價值、服務等不著邊際的內容，結果一年下來，學員還是不了解深度分銷的真正做法。本人在國內做培訓過程中，在不講深度分銷課程時，竟然每次（也就是說100%）都會遇到學員問起深度分銷的一些問題！

分析：很多企業在做渠道變革時，變革內容都在領導的腦子里，而由於情況的不同，領導自己對渠道真正的規劃也是心裡沒底，也在看一步走一步，這樣，基層管理人員與執行人員更是一團霧水了。於是，他們要麼一直自己摸索，要麼，聘請一些講師來講講深度分銷的一些理念與知識而非技能或實操類的培訓。

渠道是變化最快的，近年來渠道方面的思想與理論也是層出不窮，企業要跟上可能較難，但一些重要的渠道思想還是要有所了解。這些需要培訓。應該說，每一個新生事物的產生、每一次變革都應該統一思想，這就都需要培訓或其它方式來了解。畢竟，市場變化太快，誰比對手快一步了解並執行，就有可能取得成功。

問題七：缺乏與其它部門的溝通

現實案例：某食品企業是一個老國有企業，該企業引進一個新銷售總監，一上任就准備大刀闊斧燒三把火，第一把火就是深度分銷體系的引入。剛開始實施一個星期，好像一切都按部就班的實施著，可是，一周過後，問題就來了，倉儲運輸中心說沒有大車及足夠的運力給各區域配送中心配貨，財務部說終端的促銷費用報銷太麻煩，不如經銷商那樣簡單，所以報不了，連市場部都在班子會上抱怨，銷售部的深度分銷體系好是好，但是，我們部門人員少根本就配合不了啊！

分析：深度分銷體系不只是應對市場的尖刀，直插在市場的心臟里，其實深度分銷更重要的是一套協調運作體系。比如現在就有分銷業務代表及終端拓展代表了，如果配合不好，必然有一條線是形同虛設。細化運作帶來的更多的是管理問題與溝通問題，在市場上是運作問題，在內部就是溝通問題。所以，很多企業在實施渠道變革時，都採取渠道經理或市場發展經理項目管理方式，領導或配合企業的渠道運作改革調整。

深度分銷或其它的渠道變革，過程中還會有其它的一些問題。所謂「打蛇打七寸"，以上列舉的企業深度分銷與渠道變革中的七大問題，正是渠道變革過程的主要矛盾，處理好了這些主要矛盾，其它問題基本上也就迎刃而解。

⑽ 深度營銷的運作

深度營銷的核心，就是要抓住深度做文章。網路經濟時代，又為深度營銷創造了優越的條件，可以說，迎來了營銷的又一個春天。
把自己深入地推銷給顧客
很多情況下，顧客不買你的產品，是不相信你對產品的介紹的真正原因，或是不相信你本人或你的企業。對於新產品、新企業，尤其需要在盡短的時間內使公眾了解你，只有在了解的基礎上才能增加信任。
網路的飛速發展，為我們解決這一難題帶來了光明。
企業可以製作自己的網頁，並輔之以多媒體技術，同時用聲音的、文字的、圖形的方式，將工廠的成長經歷、生產流程、企業文化、制度建設、技術力量、激勵政策、經營理念、經營戰略等全方位地展現給顧客。顧客只要一打開你的網頁，就象親身在企業呆了十幾年的感覺，對你的企業了如指掌。同時，企業還可以隨時更新自己的網頁，將公司（企業）的每一個變化展現在顧客的面前。而且，可以在網站上開辟一個BBS，企業派專人24小時負責，與顧客進行雙向交流，傾聽顧客對企業的意見、建議。通過以己之誠，換彼之誠，獲取顧客的信任感和親和感。
為了爭取更多的顧客訪問該網頁，除了上面提到的主體內容外，還要有更多的吸引人的欄目，如：熱點新聞，娛樂天地等。總之，企業要將網上企業看作第二次創業，高度重視，不斷完善。
將產品深入地推銷給顧客
現今的各種廣告媒體都有其自身的缺陷。主要表現在：信息不全面、不完整、靜態性、單向性。傳統廣告媒體的這些弱點，是無法讓企業在網路經濟時代構築起企業自身的競爭優勢的。環境已經發生了巨大的變化，而我們如果還認為以不變應萬變是正確的話，那將是極其危險的。企業應該通過網路，與顧客交朋友，了解顧客的喜悅和痛苦，然後從關愛他們的角度出發，進行情感營銷，詳細深入地介紹產品的功能，使用方法，並且追蹤用後效果。同時，通過網路隨時回答顧客提出的問題，雙向交流，深入溝通。只有這樣，才能培養顧客的忠誠度，也只有這樣，企業才能獲得持續發展的動力。
拿牙膏為例。傳統的推銷方式就是介紹牙膏的某些與眾不同的特性或某一個引人注目的賣點。而深度營銷則不同，他更關心顧客的痛苦，把顧客當做親人來關心，詢問了解他的痛苦經歷並向他提出各種解決方案。而推銷牙膏只是水到渠成的事情。又如，1999年10月，上海一家百貨集團公司在其下屬的所有門店都建立了消費者家庭檔案，集團公司根據檔案設計出各種檔次的家庭用品消費方案，並將方案及相關產品信息送給這些家庭，結果家庭用品銷售額立即猛增了3倍。
深入地了解顧客
在網路經濟時代，將改變傳統的了解顧客的模式。
在傳統的模式中，我們用統計的方法去調查某一顧客群，這種方法的明顯弱點是抹殺個性。真正、深度了解是建立在充分尊重個性的基礎之上的。有人預言，21世紀是個性化的世紀。
現在，企業可以充分利用網路技術給我們帶來的新機遇，通過E-mail、BBS等手段，與顧客就各個方面的問題，展開深入的交流。這有點像熱線電話一樣，從各個側面，更深的層次，更全面地了解顧客，並從中找到市場機會和企業工作需要改進的地方。
如珠江啤酒廠，在市場調研時與消費者就各方面的問題展開深入的交流。他們先找一群啤酒消費者免費贈喝，然後讓這群消費者說出他們的偏好、口味及評價，並以此決定是否投放市場及產品應如何改進。同時還借機會密切同消費者之間的關系，取得免費廣告效應。同時，企業可以建立一個超級資料庫，用以管理好數以萬計的顧客資料，使用專門的軟體和專職的人員去了解、分析這些信息，並從中找到機會。
網路經濟時代，可以用過去了解一個人的精力和時間去了解成千上萬個人。這是一個了不起的進步。因為這意味著從著手了解到得出有用結論之間的時間差已經大大的縮短，也可以說幾乎是同步進行。這就為對市場作出快速反應提供了現實的可能。而傳統方式中，這一時間是以月或年來計算的。
建立員工企業互相深入了解的機制
如果按照法約爾的金字塔式的等級結構，處在塔底的人是無法看到遠處的風景的。在網路經濟時代，這一切都將改變。企業變成了一個透明的組織，企業中發生的一切都清晰地展現在每一個員工的面前。
這種機制將使企業中的每一個人都從中受益。因為，這有助於在全企業形成共識，促進對企業目標更好地理解，更有效地參與決策，能更好地形成共同的價值觀和良好的企業文化。最重要的是，使企業每一個員工都有當家作主的感覺，似乎人人都是公司的總裁，人人都對企業的發展負責。這種對內部員工的深度營銷，創造了一種新型的企業上層與員工之間的關系。而這種全員協同的團隊精神，又正是知識經濟時代所必不可少的。 1．轉變觀念，充分認識深度營銷的重要性。新經濟時代，創造財富的不是資本，不是土地，不是勞動力，而是思想。因此，轉變觀念，適應環境的變化，在企業重視開展深度營銷，是企業應付未來競爭的第一步。
2．重視企業的硬體建設。正如前文所說，深度營銷的載體是互聯網。要讓深度營銷真正貫徹，必須要有一些物質支持。這些物質支持包括：先進的軟體，電腦，及有關的一些輔助設備。加大硬體建設的力度，是迎接信息社會挑戰的一個必然選擇。
3．重視人才的引進。人是一切活動的根本。進行深度營銷需要一批既懂營銷又懂網路的復合型人才；沒有優秀的人才，一切都是紙上談兵。21世紀最稀缺的資源就是人才，企業應通過多種渠道培養人才，引進人才，留住人才。得人才者得天下。 誤區一：分工不清，主體不明
深度營銷講求的是廠商利益一體化，形成深度的戰略合作關系，但是很多引入深度營銷的廠家和經銷商都沒能深刻的理解這層關系，廠家認為終端、消費者的推動工作應該由經銷商為主體完成，而經銷商認為廠家做終端，拉動消費者是理所當然的，結果導致大量工作閑置沒有人負責，導致深度營銷成為了「看起來美麗，但沒有人去執行」東西，不但不能取得好的市場效果反而還不如傳統模式的效果。
誤區二：「撒大網，捕小魚」
深度營銷模式講求的是「勝招不如求勢，求勢不如謀局」。因此在引入深度營銷以前必要的工作是對市場進行戰略性分析，做好戰略布局，然後在重點樣板市場引入新模式，取得成功經驗和成熟隊伍後，像果農採摘蘋果一樣成熟一個摘一個，把樣板市場進行滾動和復制，最後實現全局性的深度營銷。
誤區三：「拔苗助長」
深度營銷模式中的一個關鍵是進行企業的價值鏈整合，即：供應商價值鏈、渠道價值鏈和買方價值鏈的整合，這三方的價值鏈互相適應互相支持才能實現企業深度營銷的模式。酒類行業由於受到工藝、產能等因素的制約，很多引入深度營銷的企業眼睛緊緊盯著渠道、終端和消費者，在市場進行了有效撬動後，市場的需求增大，最後阻礙企業發展的卻是供應鏈體系，導致產能不夠，產品質量下降，使本來來之不易的市場輕而易舉的丟掉。因此企業在進行大規模改革的時候要一定根據自己企業的現狀從實際出發，不能「拔苗助長」。
需要強調的是，深度營銷並不是一個簡單的、單純的營銷改革，它涉及到企業的戰略、管理、流程、市場、生產、人力資源等眾多的要素，如果盲目大面積開展自己並不熟悉的深度營銷模式，就造成了人力資源等其他相關資源的嚴重不到位，是改革失敗的重要原因。
誤區四：「三天打魚、兩天曬網」
深度營銷雖然在短期內能夠取得一定的市場效果，但是更大的市場效果以及深度營銷真正的價值是需要用長期不懈地堅持才能夠發揮到最大。在引入深度營銷的過程中如果企業表現得過於急躁，豈不知「心急吃不了熱豆腐」，市場基礎工作還沒有完成的時候就急於求效果，甚至認為深度營銷沒有效果選擇放棄，可以說這種企業本身就缺乏明確的戰略規劃，回首眾多的成功企業，絕大部分都是向著一個明確的方向堅持不懈地做，邊做邊改進，最後才取得成功。 企業要想做好深度營銷必須牢牢掌握好其四大核心因素。深度營銷的四大核心因素為：
區域市場
通過對健康減肥市場的宏觀情況、主要競爭對手、主要經銷商、終端網路和消費者等的信息及數據的充分調查，建立營銷資料庫。在市場分析的基礎上，制定以構建營銷價值鏈為核心目的市場策略，同時合理規劃營銷資源，建立目標管理責任體系和營銷系統支持平台；對區域市場精耕細作，強調市場份額的數量和質量。
核心客戶
核心客戶是在區域市場上掌握著一定的銷售網路，具有一定的經營能力，與企業優勢互補，並對市場銷售具有現實和未來意義的客戶。尋找、達成並鞏固與核心客戶的結盟與合作，是構建區域營銷價值鏈、掌控終端網路並實現區域市場的關鍵所在。圍繞核心客戶的經營管理和利益提供全面的服務支持，深化客戶關系，包括對核心客戶的培育、維護、支持與服務，提高其分銷效能和與企業和終端網路的系統協同能力。同時引導其功能轉換，按照客戶服務和具體競爭的要求，進行企業與核心客戶的分工合作，提高營銷鏈的整體效能和爭奪市場的能力。
零售網路
根據區域市場特點，與核心客戶共建貼近目標顧客、相對穩定的零售終端網路是保證營銷價值鏈穩固有效的基礎。企業應合理規劃網路的結構和分布，持續地提供增值服務與銷售支持，以鞏固和掌控終端網路，保證暢流分銷和區域有效覆蓋，形成競爭對手的渠道壁壘。
客戶顧問
客戶顧問隊伍是深度營銷模式的核心動力。通過對業務員的選拔、培養和激勵，促進營銷隊伍完成從機會型的「獵手」轉化為精耕細作的「農夫」的職業化，成為能為客戶提供增值服務和有效溝通的客戶顧問；同時建立學習型營銷團隊，實行內部信息與知識、經驗的共享，不斷提高業務素質和服務能力。