戴爾的電子商務模式

1. 戴爾的電子商務流程

戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之後位居第五位。戴爾公司每天通過網路售出的電腦系統價值逾1200萬美元，面對驕人的業績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因於物流電子商務化的巧妙運用。

戴爾公司電子商務化物流取得的效果
戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基於這些數字，戴爾公司的毛利率和資本 回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉次數為50次；(4)庫存期平均為 7天；(5)增長速度4倍於市場成長速度；(6)增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘，並可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的製造企業經營，還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。

戴爾公司電子商務化物流的八個步驟
在戴爾的直銷網站(http://www.de11.com)上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。
1.訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然後檢查訂單的付款條件，並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交後，戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
2.預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。
3.配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
5.測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
6.裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
7.配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
8.發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200～300元的運費。

電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患
電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到後貨運公司再結算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什麼銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：
1.物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。
2.交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這並不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然後再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。
電子商務化物流服務
如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務，它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務，才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落後等。那麼電子商務經營者需要的是什麼服務呢？答案是，除了傳統的物流服務外，電子商務還需要增值性的物流服務。
增值性的物流服務包括以下內容。
1.增加便利性的服務，即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對於消費者而言的，並不是說服務的內容簡化了，而是指為了獲某種服務，以前需要消費者自己做的一些事情，現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時，推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。
2.加快反應速度的服務，即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求，而現代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎設施和設備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案，應該是優化電子商務的流通渠道，以此來養活物流環節、簡化物流過程，提高物流系統的快速反應性能。
3.降低成本的服務，即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期，物流成本高居不下，有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域，或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去，這是很自然的事情。發展電子商務，一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括：採用第三方物流；電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合，採取物流共同化計劃；同時，對於具有一定的銷售量的電子商務企業，可以通過採用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備，或推行物流管理技術，如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的製作等等。
戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標准。

2. Dell公司的電子商務模式有什麼特色

Dvell公司的
電子商務模式
主要是
直銷模式
.
這個方面需要你自己多到網上收集點相關的資料...
：-）

3. Dell的電子商務化物流是如何實現的

您好

戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業平均增長率的兩倍。年營業收入達100億美元的業績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之後位居第五位。戴爾公司每天通過網路售出的電腦系統價值逾1200萬美元，面對驕人的業績，總裁邁克爾·戴爾簡言地說，這歸因於物流電子商務化的巧妙運用。

戴爾公司電子商務化物流取得的效果
戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯網和企業內部網進行的。在日常的經營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業的標準是剛超過60天），存貨一年周轉30次以上。基於這些數字，戴爾公司的毛利率和資本 回報率分別是21%和106%。戴爾公司實施電子商務化物流後取得的物流效果是(1)1998年成品庫存為零；(2)零部件僅有2.5億美元的庫存量（其盈利為168億美元）；(3)年庫存周轉次數為50次；(4)庫存期平均為 7天；(5)增長速度4倍於市場成長速度；(6)增長速度兩倍於競爭對手。
在現實企業的經營中，電子商務的實現的確可以使銷售過程的中間環節成為多餘，並可以構造一條最簡短的流通渠道，這條渠道可以由專業的流通企業經營，也可由專業的製造企業經營，還可以由信息網路服務商來經營。製造商從事電子商務的情況比較普遍。

戴爾公司電子商務化物流的八個步驟
在戴爾的直銷網站(http://www.de11.com)上，提供了一個跟蹤和查詢消費者訂貨狀況的介面，供消費者查詢已訂購的商品從發出訂單到送到消費者手中全過程的情況。戴爾對待任何消費者（個人、公司或單位）都採用定製的方式銷售，其物流服務也配合這一銷售政策而實施。戴爾的電子商務銷售有八個步驟。
1.訂單處理。在這一步，戴爾要接收消費者的訂單，消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網上商店進行網上訂貨，也可以通過瀏覽戴爾的網上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然後檢查訂單的付款條件，並按付款條件將訂單分類。採用信用卡支付方式的訂單將被優先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發出零部件的訂貨並轉入生產資料庫中，訂單也才會立即轉到生產部門進行下一步作業。用戶訂貨後，可以對產品的生產過程、發貨日期甚至運輸公司的發貨狀況等進行跟蹤，根據用戶發出訂單的數量，用戶需要填寫單一訂單或多重訂單狀況查詢表格，表格中各有兩項數據需要填寫，一項是戴爾的訂單號，二是校驗數據，提交後，戴爾將通過網際網路將查詢結果傳送給用戶。
2.預生產。從接收訂單到正式開始生產之前，有一段等特零部件到貨的時間，這段時間叫做預生產。預生產的時間因消費者所訂的系統不同而不同，主要取決於供應商的倉庫中是否有現成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件並且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。訂貨確認一般通過兩種方式，即電話或電子郵件。
3.配件准備。當訂單轉到生產部門時，所需的零部件清單也就自動產生，相關人員將零部件備齊傳送到裝配線上。
4.配置。組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然後進入測試過程。
5.測試。檢測部門對組裝好的計算機用特製的測試軟體進行測試，通過測試的機器被送到包裝間。
6.裝箱。測試完後的計算機被放到包裝箱中，同時要將滑鼠、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應的卡車運送給顧客。
7.配送准備。一般在生產過程結束的次日完成送貨准備，但大訂單及需要特殊裝運作業的訂單可能花的時間要長些。
8.發運。將顧客所訂貨物發出，並按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。一般情況下，訂貨將在2～5個工作日送到訂單上的指定地點，即送貨上門，同時提供免費安裝和測試服務。
戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程並沒有開始，收到貨款之後需要2天時間進行生產准備、生產、測試、包裝、發運准備等。戴爾在我國的福建廈門設廠，其產品的銷售物流委託國內的一家貨運公司承擔。由於用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發出的發貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到後2～5天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區的用戶每台計算機還加收200～300元的運費。

電子商務化物流對戴爾公司的好處及隱患
電子商務化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到後貨運公司再結算運費，（運費還要用戶自己支付）戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什麼銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務型直銷方式對用戶的價值包括：一是用戶的需求不管多麼個性化都可以滿足；二是戴爾精簡的生產、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三是用戶可以享受到完善的售後服務，包括物流、配送服務，以及其他售後服務。
決定戴爾直銷系統成功與否的一個關鍵是要建立一個覆蓋面較大、反應迅速、低成本的物流網路和系統。如果戴爾按照承諾將所有的訂貨都直接從工廠送貨上門，就會帶來兩個問題：
1.物流成本過高，如果用戶分布的區域很廣，訂貨量又少，則這種系統因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經濟導致的運輸及其他相關成本上升而增加的費用的，可能在某些重要的銷售市場設立區域配送中心是必要的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期縮短。
2.交貨期過長。傳統的銷售渠道是消費者面對現貨；在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨。此時，消費者看重的是名牌企業，因而有可能等待，但這並不是消費者期望的事情，所以像戴爾這樣依賴准確的需求預測，電話訂貨或網上訂貨，然後再組織生產和配送的模式，實際上蘊藏著較大的市場、生產及物流風險，不是很容易辦到的。
電子商務化物流服務
如果將電子商務的物流需求僅僅理解為門到門運輸、免費送貨或保證所訂的貨物都送貨的話，那就錯了。因為電子商務需要的不是普通的運輸和倉儲服務，它需要的是物流服務。而物流與倉儲運輸存在比較大的差別，正是因為傳統的儲運服務無法全方位地為電子商務服務，才使得電子商務經營者感到物流服務不到位、太落後等。那麼電子商務經營者需要的是什麼服務呢？答案是，除了傳統的物流服務外，電子商務還需要增值性的物流服務。
增值性的物流服務包括以下內容。
1.增加便利性的服務，即使人變懶的服務。一切能夠簡化手續、簡化操作的服務都是增值性服務。簡化是相對於消費者而言的，並不是說服務的內容簡化了，而是指為了獲某種服務，以前需要消費者自己做的一些事情，現在由商品或服務提供商以各種方式代替消費者做了，從而使消費者獲得這種服務變得簡單。消費者獲得服務或商品就像用傻瓜照相機一樣簡單，不僅簡單而且更加好用，這當然增加了商品或服務的價值。在提供電子商務的物流服務時，推行一條龍門到門服務、提供完備的操作或作業提示、省力化設計或安裝、代辦業務、一張面孔接待客戶、24小時營業、自動訂貨、傳遞信息和轉賬（利用EOS、EDI、EFT）、物流全過程追蹤等都是對電子商務銷售有用的增值性服務。
2.加快反應速度的服務，即使流通過程變快的服務。快速反應已經成為物流發展的動力之一。傳統的觀點和做法將加快反應速度變成單純對快速運輸的一種要求，而現代物流的觀點認為，可以通過兩條途徑使過程變快，一是提高運輸基礎設施和設備的效率，比如修建高速公路、鐵路提速、制定新的交通管理辦法、將汽車本身的行使速度提高等等。這是一種速度的保障，但在需求方對速度的要求越來越高的情況下它也變成了一種約束，因此必須想其他的辦法來提高速度。所以第二種辦法，也是具有重大推廣價值的增值性物流服務方案，應該是優化電子商務的流通渠道，以此來養活物流環節、簡化物流過程，提高物流系統的快速反應性能。
3.降低成本的服務，即發掘第三利潤源泉的服務。電子商務發展的前期，物流成本高居不下，有些企業可能會因為根本承受不了這種高成本而退出電子商務領域，或者是選擇性地將電子商務的物流服務外包出去，這是很自然的事情。發展電子商務，一開始就應該尋找能夠降低物流成本的物流方案。企業可以考慮的方案包括：採用第三方物流；電子商務經營者之間或電子商務經營者與普通商務經營者聯合，採取物流共同化計劃；同時，對於具有一定的銷售量的電子商務企業，可以通過採用比較適用但投資比較少的物流技術和設施設備，或推行物流管理技術，如運籌學中的管理技術、單品管理技術、條形碼技術和信息技術等，提高物流的效率和效益，降低物流成本。
4.延伸服務。即將供應鏈集成在一起的服務。向上可以延伸到市場調查與預測、采購及訂單處理；向下可以延伸到配送、物流咨詢、物流方案的選擇與規劃、庫存控制決策建議、貨款回收與結算、教育與培訓、物流系統設計與規范方案的製作等等。
戴爾公司給我們提供了電子商務化物流的先河，如何實現電子商務化物流是目前企業所面臨的問題，而能否提供電子商務化物流增值服務現在已成為衡量一個企業物流是否真正具有競爭力的標准。

4. 誰看懂了戴爾的經營模式

戴爾公司實施以客戶為中心的市場戰略，竭誠的為客戶提供優質服務，並擁有專業的銷售及技術隊伍。在不同的領域為客戶提供服務，如：企業，政府，金融，教育科研等。擁有準確的市場定位。 戴爾的商業模式主要是直銷模式。
戴爾公司根據顧客的訂單裝配產品，然後直接將產品寄送到顧客手中。這個模式的要義就是拋開傳統商業銷售鏈的中間商和零售商環節，節省了成本，降低了產品價格。低成本一直是戴爾的生存法則，也是「戴爾模式」的核心，而低成本必須通過高效率來實現。戴爾的生產和銷售流程，以其精確管理、流水般順暢和超高效率而著稱，有效地將成本控制在最低水平。
該公司另一個取勝之道就是：能精確地找到高技術產品市場的切入點，迅速搶奪對手的市場份額。
戴爾通常會在市場開始成熟、行業標准已經形成和配件供應比較充分的情況下介入某一市場，並以低價格迅速搶佔地盤。
戴爾（DELL）跨國公司的供應鏈管理就讓許多國內企業大為心儀。在廈門設廠的戴爾，自身並沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。而實行VMI的，並不僅僅限於戴爾等國際廠商和台灣IT企業。

戴爾高效的管理使之一直提出「笑傲江湖」的架勢靈活到價格幅度調整也造就了「熱戴爾」。
一、存在的問題

1.戴爾直銷模式在四、五級城市及中小企業等新興市場銷售乏力

2.直銷模式不適應於新興市場、中小企業市場、消費市場

3.戴爾中國內部：一直希望渠道變革；戴爾總部：一直猶豫未決；第四任總裁麥大偉：堅決否認將改變戴爾中國的直接模式。

4.人才流失嚴重，戴爾在中國PC市場份額的不斷下滑

5.網站的頁面過於單一，產品簡介不夠詳細不夠系統化，明了化。

5. 2. 戴爾電子商務商業模式有什麼特點

您好：

戴爾的電腦，一直都是以廠家直接銷售為主的，所以要購買的話，建議您還要在戴爾廠家購買。
官方直銷有很多優秀的機型，戴爾直銷採取一對一服務。客服會為您一一解答，這樣比較專業，也比較穩妥。
戴爾官方直接銷售地址：
http://www1.ap.dell.com/content/topics/reftopic.aspx/gen/misc/rep/setrepcode?c=cn&l=zh&s=dhs&rep_id=291394&rep_type=CHAT&redirect_url=http%3A//china.dell.com/cn/p%3F%7Eck%3Dmn

6. DELL公司是如何成功實施電子商務的，採用了哪些成功的措施

針對戴爾的優秀業績，《商業周刊》曾就戴爾供應鏈管理的秘密與戴爾公司分管供應鏈管理的副總裁迪克·L ·亨特進行了訪談。雖然對於具體的技術細節我們無從得知，但通過采訪內容，可以獲悉，戴爾目前採用的資源規劃和使用系統是由I2TECHNOLOGIES公司編寫的軟體：這套軟體在啟用10個月之後覆蓋了戴爾全球所有的生產設施，並開始產生效益。戴爾在這個系統中所體現的主要思想大體可以概括為以下幾個方面。

(一)、戴爾公司認為，在計算機零部件生產中，與其同20個已經進入市場的生產者競爭，還不如同其中最優秀的企業達成合作更經濟；這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產最能夠產生市場附加值的部分，而一般零部件則交給其他優勢企業生產。通過這種強一強合作，戴爾與供應商建立起夥伴關系，實現充分的信息共享。其結果是，戴爾不再有完整的生產體系需要去管理，因此減少了公司的管理成本和管理工作量，提高了運行效率；供應商的技術人員在戴爾的產品開發和銷售服務中成為戴爾的有機組成部分；公司對市場的反應更加快捷，能夠創造更多的價值:同時，確保了戴爾公司的技術始終處於一流位置。

目前，戴爾最大的30家供應商提供了相當於其總成本大約75%的物料；再加上規模僅次於這些供應商的另外20家，就相當於其總成本的大約95%。戴爾每天與這50家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天與其中的許多家打許多次交道。通過I2資源規劃和使用系統，戴爾實現了每天對每一個部件供應狀況的監控。一旦某一部件快要耗盡，戴爾即通過與供應商聯系確認對方是否可以增加下一次發貨的數量；如果問題涉及通用部件，戴爾還可以同後備供應商商量；即使窮盡了所有手頭可供選擇的供應渠道依然無法解決問題，戴爾還可以與銷售和營銷人員進行磋商，協助實現需求轉向。而所有交易數據，無論是長期規劃數據，即未來4至12個星期的預期批量，還是每隔兩個小時更新一次的執行系統，即用於自動發出補充供貨請求的系統，都在互聯網上往返；每一家供應商都可以通過萬維網調閱戴爾的訂單信息。

`(二)、戴爾公司認為，企業經營的一個重大挑戰是如何管理其庫存。因此，公司將注意力集中在庫存的流動速度上，而不是庫存量的大小。戴爾追的不是准時制生產中的「零庫存」，而是強調加快庫存的流轉速度。目前，在PC製造行業，原材料的價格大約每星期下降1%。通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，戴爾有效的降低了物料成本，反映到產品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。事實上，在PC行業，物料成本在運營收入中的比重高達80%左右，物料成本下降10%，效果遠大於勞動生產率提高10%。.

為控制庫存，在技術上戴爾將現有的資源規劃和使用軟體應用於分布在全球各地的所有生產設施中，在此基礎上，戴爾對每一家工廠的每一條生產線每隔兩個小時就作出安排一一公司只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。在一般情況下，包括手頭正在進行中的作業在內，戴爾任何一家工廠內的庫存量都只相當於大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了戴爾各家工廠的運行周期，並且減少了庫房空間，在節省下的空間內，戴爾代之以更多生產線。對戴爾公司而言，如果觀察到對於某種特定產品的需求持續兩天或三天疲軟，就會發出警告；對於任何一種從生產角度而言「壽命將盡」的產品，戴爾將確定某個生產限額，隨後，一定到此為止。

(三)、電子商務的精彩部分應該在營銷環節上。戴爾在業界最為著名的還在於其特有的高效的「直銷模式」，這不同於傳統意義上的「直接銷售」，而是一種基於國際互聯網的「直接商業模式」。戴爾公司通過建立一整套完備的數據交換系統，極大的將其與用戶之間的路線拉直、縮小，一方面通過直接和用戶打交道，了解用戶的特殊需求，並能及時合作交貨，自己降低了中間成本；另一方面，用戶可以及時得到自己真正需要的商品，並且價廉、便利。同時由於能夠及時准確地得到顧客的反饋意見和建議，公司就在適應市場發展進行產品開發方面占據了先機。

通過現有的供應鏈系統，戴爾公司每天與1萬多名客戶進行對話，這就相當於給了戴爾一萬次機會用於在供應和需求之間取得平衡。如果某一部件將出現短缺現象，公司會提前了解這一問題，然後經過與銷售部門聯系，把需求調整到其手頭所擁有的物料上。例如，公司可以改變訂貨與交貨之間的時間，對於某種需求正旺的物件，戴爾可以把訂貨與交貨的時間從標準的4至5天延長到10天，這種情況下，公司將從統計學角度知道有多少需求會隨之發生調整。或者，公司可以實施某種促銷活動，比如公司短缺17英寸顯示器，公司可以主動向客戶提出以低於原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一台19英寸顯示器，在這種情況下，顯然大量需求將發生相應變動，而通過零售渠道的戴爾公司的競爭對手們卻無法做到這一點。

二、戴爾模式帶給我們的啟示

(一)、要樹立正確的商業經營理念，同時，隨著市場和技術的發展，對這種理念進行不斷的更新。在戴爾之後，IBM、Compaq都試圖過模仿戴爾的模式，但無一成功，這固然與他們的多元化經營所造成的復雜的公司內部結構有關，但理念方面的偏差可能是更直接的原因。在當代企業經營中，如何盡可能的降低物料成本，減少中間環節對利潤的分攤以及造成的復雜的付款形式，盡可能快的了解市場需求的變化並對這種變化做出即時的反應，以及盡可能的利用行業己有的強勢企業的技術和產品優勢確定自身的主業范圍，都對企業的成長和發展有著至關重要的意義。而正確的商業經營理念，又必須與企業所在地的文化背景緊密相聯，同時要建立在對行業的現狀和發展潛力的正確判斷和預測上。

(二)、在戴爾的經營實踐中，持續供需平衡是其始終追求的主要目標。

作為生產製造企業，一旦實現持續平衡，不僅意味著能夠隨時滿足客戶對供貨的期望，還將有助於企業最大限度的減少過剩和過時的庫存，從而有效的降低生產中的物料成本，在激烈的競爭中謀得價格優勢和資金優勢，並對市場的變化做出積極高效的反應，使企業的產品開發與市場需求保持高度的相關。真正實現生產行為與消費行為的相互協調。

(三)、現代企業的經營理念最終要在網路平台上付諸實施。解決方案的質量和可行性將成為取得成功業績的基礎。戴爾的成功中，I2公司編寫的資源規劃和使用系統居功至偉。而要做出成功的解決方案，方案提供商和生產企業之間的交流非常重要。方案提供商必須對生產企業的行業現狀、發展潛力，以及企業本身的運營狀況有深刻的了解。二者之間應該通過交流達成觀念上的一致，系統的開發過程應是一個不斷交流和分析的過程，雙方要有明確的分工。目前，國內許多解決方案耗費大量人力、財力最終卻以失敗結束，重要的原因或在於方案提供商對行業缺乏深刻的認識，或在於企業本身缺乏明確的經營理念，僅是被動的接受，試圖一勞永逸。

(四)、對於現代企業而言，如果不是開發一個全新的行業，而是進入業已成型的行業，如何根據競爭對手的狀況確定自身的經營主業范圍以及與先發企業建立什麼樣的關系對企業的成敗非常重要。從戴爾的實踐中，我們可以看到，立足於比較優勢原則，充分利用行業內強勢企業的產品和技術優勢，與其達成夥伴關系，集中有限的資金、資源開發自身最具優勢、最能產生附加值的產品部分，不僅使自身的技術始終在行業內保持領先，也在一定程度上使競爭不再那麼激烈，從而給企業更大的生存空間，而一旦自身的核心技術在市場上優勢逐漸拉大，企業將更有條件面對競爭。

(五)、產品最終要交到消費者的手中。市場的變化，其驅動力最終在於消費者需求和愛好的變化，而並非企業一廂情願的引領潮流。所以，企業應始終以消費者的需求為中心，尊重消費者的意願，並能對消費者需求上的變化做出即時的反應。以戴爾為代表的個性化服務方式將成為電子商務時代的主流營銷方式，如何充分利用互聯網的巨大優勢建立起與消費者之間的直線聯系，應是每一個現代化企業要積極面對的課題。

7. 阿里巴巴，戴爾電子商務模式的優缺點

上面也就是只會復制、粘貼。
阿里巴巴和戴爾一樣都屬於B2B模式的電子商務，但是阿里巴巴是做平台中介服務、給供應商與采購商、買家與賣家等提供平台服務的，而戴爾本身是有產品的企業，這是屬於電子商務B2B直銷模式，也就是通過自己的網站來為自己的產品服務的，乾脆就是推廣自己的產品的，更直接就是在線銷售自己產品的。
不知可否明白。

8. dell公司是如何成功實施電子商務的

隨著NASDAQ股票市場上互聯網企業股價的大幅縮水，人們對電子商務的熱情也大打節扣。在許多人心中，神話破滅，電子商務已由一個高居雲端的天使，變成一個只會像祥林嫂那樣嘮叨「以後我會賺錢」的怨婦。風險基金對電子商務態度謹慎，網站的倒閉、裁員成風。一切都似乎告訴人們，電子商務的冬天已經來臨。

然而，全球著名的計算機直線訂購廠商戴爾（DELL）公司對此卻有截然不同的看法。到去年10月底，通過電子商務實現的網上當年銷售已達160億美元，比上年增加了40億美元之多。該公司華東區董事總經理朱兆深先生久前在杭州說，人們總認為互聯網是泡沫，有很多悲觀論調，但實際上，戴爾的實踐表明，互聯網和電子商務的春天才剛剛到來。

DELL公司是1996年在其網站www.dell.com上推出電子商務功能的，通過網路接受客戶的計算機安裝要求，接受訂貨，然後迅速向客戶直接發貨。這個網站是目前世界規模最大的電子商務網站，它在包括中國在內的78個國家的設立站點，每個季度有4000萬人次前來瀏覽。此外，DELL公司為每台銷售的伺服器、台式機、筆記本貼上獨一無二的標簽編號，當客戶需要技術服務時，通過網站報上標簽編號，技術人員就能快速提取產品資料，提供服務。DELL全球一半的技術支持和服務是通過互聯網實現的。

對DELL公司來說，電子商務的特徵與其推行的一對一個別定製、直接對客戶負責、沒有中間商的直銷模式不謀而合，電子商務是這一模式的自然延伸，是繼郵寄、電話之後的經營手段的革新。互聯網和電子商務以其快、准、高效、低成本的優點，顯著地提高了DELL公司的競爭力，不僅增加了產品銷售，更了解到客戶的真正需要。因此，DELL的產品總能做到適合各種需要，性價比高，外觀新潮，能讓越來越多的人樂於掏錢購買。

因此我們說，DELL電子商務的成功是其直銷這一經營模式的成功的一部分。以贏利論英雄，縱觀目前成功的電子商務網站，DELL 也好，思科（CISCO）也好，或者杭州的一些成功的專業網站也好，無不把電子商務當作一種新的經營手段和工具，而不是經營對象。電子商務賣什麼並不像有些人所宣稱的那樣不重要，相反，企業進行電子商務時首先要問自己的就是：我的產品，我的經營模式適合電子商務嗎？不解決這個問題，認為有了電子商務，賣什麼東西都行，為電子商務而電子商務，那麼即使產品有極大的市場空間，賣書也好，賣礦泉水也好，賣軟體也好，或者什麼都賣也好，都不免陷入「中看不中用」的泥潭。這些名聲顯赫的電子商務網站現在聽說都快撐不下去了。

9. 戴爾模式的商業模式

這真是一個奇妙的商業創意！戴爾本人通過為消費者消除中間環節獲得了大量財富。他以很低的代價獲得了技術，比其他個人電腦製造商獲得了更為豐厚的利潤。戴爾電腦公司的直銷商業模式就是利用現有的價值鏈，並且除去了一個不必要的、成本昂貴的環節（在經濟學術語中，稱之為「非居間化」或「脫媒」）。從消費者的角度看，這種新價值鏈更有意義。戴爾電腦公司的副總裁凱文·羅林斯曾經感嘆說：「我們現在就像賣菜的農夫，搞不好東西就會爛在手裡。」他的意思就是說，電腦技術的發展非常之快，如果公司不能迅速將電腦賣掉，產品就很容易變成一堆過時的機器，而過時的電腦就像已經開始腐爛變質的蔬菜、水果那樣。這種關於庫存和速度的認識，促使戴爾電腦公司在過去十多年裡表現不俗。因此，現在不論在什麼行業，很多CEO都在講，速度是他們優先考慮的問題之一。十多年來，直銷模式讓戴爾電腦公司保持了一種令競爭對手疲於應付的速度，也讓他們與客戶建立了直接聯系。這種聯系又讓他們及時掌握客戶想要什麼樣的產品，何時需要這樣的產品。
2000年，三大行業巨頭包括CHS電子公司、MicroAge公司和InaCom公司都援引企業保護法案第11條以尋求美國政府保護。從一定意義上講，這種故事的道德意義其實相當簡單：為客戶提供價廉物美的產品和服務的同時，自己的公司也會得到長足發展。但是，從另外一個意義上講也會相當復雜，價廉物美的產品和服務需要通過一個系統、一個商業模式產生，商業模式建立在關於價值的遠見之上，只有擁有優秀的商業模式，為客戶提供價廉物美的服務才有可能實現。戴爾電腦公司自身的成本結構大大降低了各種支出，因此它可以為客戶提供更多價格低廉的電腦。戴爾電腦公司將來又會怎樣做？隨著個人電腦市場的發展開始減緩，戴爾電腦公司迅速將自己的直銷模式拓展到新領域，比如轉向伺服器等產品。事實上，這是一種非常明晰的模式，戴爾電腦公司所有的管理者都深刻領悟了這種模式，從而也大大幫助他們很快適應變化。但是，毫無疑問，戴爾電腦公司仍將堅持自己的商業模式。
這就是戴爾模式，一個成功的商業模式。

10. DELL營銷模式

DELL之前，在雜志上看到很多關於DELL零庫存的情況，DELL的直銷模式，DELL的按單模式，但是到底如何實現的，的競爭力在哪裡，這幾者之間的關系是什麼關系，都不清楚，在這次與DELL的各層次的運作人員接觸了之後，我們同行的一致感受到自己巨大的差距，與DELL相比，我們的管理太粗放，我們人員的素質與國際化水平差距太大，回來後，在我們的印象中，DELL不再是神秘的，而是「可怕」的，因為按照DELL的這種速度發展下去，DELL將勢不可擋。
一、DELL的產業模式
DELL的定位非常的清晰，就是DELL是一個銷售的公司，所以整個公司以銷售為主導，在中國DELL共1500人左右，銷售人員佔600人，主要是電話直銷，DELL一直認為強大的銷售能力與銷售的速度是其開展供應鏈各項工作的基礎，比如按單生產，比如零庫存，比如低成本，失去快速銷售的基礎，也談不上其他的供應鏈的模式。
產業鏈上，一切圍繞如何贏利，所以DELL只做計算機與計算機相關聯的產業，目的是做精做細，同時至於DELL自己親自做什麼，取決於這一部分的增值程度，沒有價值的工作DELL不去做，比如物流，DELL全部是外包為主，製造的大部分環節也已經外包，使其在製造時零部件的種類非常少，管理成本很低。
DELL的競爭優勢在於其成本，DELL之所以能夠在高科技行業穩步的發展，主要還是低價的策略，這種低價策略決定：DELL的研發人員非常少，DELL在供應鏈各環節深入持續挖潛，不浪費每一分錢，下面一組數據可以說明：2003年中國DELL全年的銷售收入為265億人民幣，但這些產值的固定資產的投資僅為5000萬（廠房、設備等）。
二、DELL的按單製造的模式
DELL按定單生產的模式實際上是按定單裝配與按定單發運，其采購的環節不是按定單，而是按預測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據DELL6個月的預測，下達備料計劃給供應商，這份定單上只有數量，但沒有價格，6個月的預測是到天的。
2、供應商准備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據用量與預測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據。
3、生產線根據已排到生產線的定單，每2小時向BACK發出補貨的指令，BACK根據指令向生產線配送，但是配送的原則是最小隻到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應商根據信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產線工位的庫存，也同時觸發信息，將每件物資送到什麼分揀的工位上。
5、物料每2小時補充到揀配的工位上，中國DELL有三條線，伺服器、PC與筆記本，每條生產線的前端是條分揀線，配備月5人專門按單分揀，分揀完後，由一個掃描點統一逐件掃描，一台一個周轉容器，容器很簡單，都是DELL自己用泡沫做了隔斷，不容易混淆。DELL不是流水線的模式，而是一個工人對一台機器從頭到尾的安裝完成，在分揀完成後，生產線裝配工人再掃一遍校驗，目前正在試點兩人一邊一個安裝，但還有爭議，因為這種模式好處是減少每個員工的動作，不好的地方是兩人永遠無法同步，會有一些等待的時間浪費在裡面。這是DELL的一個正在做的項目，所有的項目都是為如何降費，如何提高效率而設計的。
6、物料基本是免檢，入廠100%是合格的，目前只有下線一個質量控制點。
7、成品是外包給各物流公司，按國際，按公司分類存放暫存區，在這個區域再匹配一些特殊的定單，如追加音箱，要兩塊硬碟等的客戶。
8、成品是人工裝箱，因為DELL認為中國人力的成本低。
物料自到廠到成品出庫，平均為2.7天，即從原材料―在製品―成品只佔用DELL2.7天的現金佔用。在其工廠收貨後供應商根據收貨的信息開具發票，DELL統一在收到發票後50天對供應商付款；而DELL是收到客戶的貨款後，定單才能在系統下達，這樣DELL有巨大而良好的現金流，目前中國有10億銀行存款，全球有400億銀行存款。
三、DELL的訂單系統
1、DELL有強大的訂單管理系統，自客戶的意向開始在系統就有跟蹤，同時DELL只有在收到貨款後才能確認定單，所以訂單的准確率非常高，其6個月預測的物料准確率為70%，型號的准確率為90%，使其後端的供應鏈比較穩定。
2、DELL沒有ERP系統，基本是以自己設計為主，加一部分成熟的軟體，每天平衡T+14的定單的物料保障的情況，必須所有的物料齊全後才能排產（系統自動），排產是到小時的。
3、每天DELL生產7500個定單，最大的定單不超過50台，如大於50台則系統自動拆單，目的是讓一個單的物料最少的時間呆在生產線上，加快物流的速度。
四、DELL的標准化
DELL對標准化的要求很高，其標准化有個KPI的考核指標，是同類產品不重復的物料數/產品的型號，每年這個數據必須比上年降低20%，而且DELL也幫助廈華整合零部件的種類（彩電），將4萬種減少為2萬種。
五、DELL的組織、管理與人員的競爭力
DELL的組織非常扁平，上下級的關系已被流程的關系所替代，基本分為銷售、市場、運作、工程等。
其市場部非常重要，是根據公司的目標制訂具體到型號的目標，比如，中國DELL的目標是比行業水平增長再提高30%，市場部根據這個目標與產品的規劃制訂每個型號的銷售目標與定價，在這個基礎上，財務制訂保守的目標（一般低於市場預測），而生產指定其產能目標（一般高於市場預測），每個季度滾動調整，全公司每個員工圍繞其目標開展工作，所以根本不會發生訂單大於產能的情況。
采購部門根據生產部門制訂的產能計劃向供應商發布采購的預測，要求必須在BACK備兩周的原材料的庫存，如果因DELL的原因發生新品的更改或其他使原材料不能使用的情況，DELL承諾承擔兩周庫存的損失（雖然這部分的物料的物權不是屬於DELL的）。
DELL的新品推出的過程非常的規范，在新品推出的前4個月，開始在全球的5個工廠內推介，一方面排查目前的工藝是否滿足新品的高效率製造，另一方面則由采購部門排查原有供應商庫存的信息，總部會統籌考慮決定切換的時間，但切換指令一旦下達，則全部一刀切。
銷售部門是一個執行的部門，執行的是市場部的目標，對產品不會挑來挑去，唯一的任務是將目標不擇手段的去完成。
訂單管理部是一個中樞的環節，他是連接生產、采購、銷售、市場的中樞，基本的工作由系統完成，但是其主要處理異常的信息。
DELL是個全球的企業，每周至少開一次全球的電話會議，其員工描述「在黑暗中聽著英語」暈頭轉向，壓力很大，但信息量也很大，如發生缺貨的現象，經常由人員提著包在全球調料，目標是零停線。
中國DELL的工資不是很高，4000-5000元之間，但員工壓力大，前幾年因DELL的股票價值持續增長，成為穩定員工隊伍的主要辦法；隨著競爭的激烈，DELL每年人員的流失率在20%左右，但為了員工隊伍的穩定，其想了很多的辦法直得我們的借鑒。
1、員工的滿意度調查。每年DELL總部會請第三方咨詢公司做一個不記名的問卷調查，目的是調查員工最關心的是什麼，員工最想要什麼，根據調查結果，DELL會針對競爭對手的薪酬、福利、加班等影響員工穩定的因素制訂一個改進的方案。
2、為加強與員工的溝通，DELL對管理人員與幹部的考核分為3部分，40%為目標的完成，40%為員工對你的評價，20%是領導對你的評價（主要看模式與創新），這樣造成的氛圍是只要員工提出的問題，均會很快的得到反饋與答復，增加員工的滿意度。否則會與這個幹部年末的加薪等直接掛鉤。
我們是DELL的競爭對手，所以通過其他渠道請了DELL的幾個人做了講解，分別為銷售、營運與訂單、製造，在DELL的時間為3年，6年，2年。但是員工的素質都比較高，他們體會最深的是DELL做企業的方法，會讓每個管理人員受益終身。在所有的部門，優化流程與改進均來自與個人發起，會組成很多跨部門的團隊（也就是6個δ小組），立項時說明現狀與改進後的效益，年末拿出取得效益的見證性資料。這些均是員工自發來做的，每個項目都會加分，如果沒有項目，年終考評不會合格，多做項目多加分，年終獎勵兌現及影響明年的薪水的水平。
最後感覺比較深的是在DELL一切以數據說話，離開數據，任何工作與項目免談。
六、值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘等低值易耗品向工位補貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對於出口的定單多的，應通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標准化的指標體系來逐步減少零部件的數量；
5、借鑒KPI指標體系的設計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩定員工的隊伍。