⑴ 傳統渠道應該如何應對電子商務的沖擊
最好的方法，傳統生意也要有電子商務的部分！無論你如何採取措施，如果你不電子商務化，就無法利用其優勢，更不可能超越其發展。
⑵ 如何應對經銷商竄貨
導語: 由於經銷商與廠家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的時候，往往會做出令對方難以接受的行為。我們在銷售過程中，往往會遇見經銷商竄貨「摁下葫蘆瓢起來」，「你方唱罷我登場」的現象，對竄貨行為的預防和治理不力，將會嚴重影響市場的健康、持續發展。經銷商串貨是伴隨銷售過程的始終的一大頑疾。由於經銷商與廠家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的時候，往往會做出令對方難以接受的行為。我們在銷售過程中，往往會遇見經銷商竄貨「摁下葫蘆瓢起來」，「你方唱罷我登場」的現象，對竄貨行為的預防和治理不力，將會嚴重影響市場的健康、持續發展。對經銷商竄貨的預防和治理，首先應該引起廠家的高度重視，其次應該採取有效得力的預防和治理措施。預防為主 從根源上防止竄貨的發生竄貨治理要以預防為主，往往等事情發生了以後去補救已經造成挽回的損失了。那麼我們應該如何預防呢?1.選對經銷商我們在選擇經銷商的時候，一定要進行嚴格的「資格審查」，除了考察他的市場能力、影響理念、合作意願等因素，還要對其經營歷史進行調查，看其有沒有惡意竄貨的歷史。若一個經銷商是從賣竄貨發的家，而且一直與一些不規范的小企業進行合作，竄貨乃家常便飯，你不要指望他與你合作就會「改邪歸正」，這樣的-世界品牌實驗室-經銷商索性不要與其合作。2.簽合同、明細則在合作開始確立的時候，就要向經銷商宣導廠家嚴格控制竄貨和嚴厲打擊竄貨的決心。另外，要在合同條款里明確防止竄貨和對竄貨行為的處罰條款。雖然簽了合同不能從根本上防止他竄貨，但至少起到警示作用，增加他竄貨的障礙和成本。3.保持銷售網路的健康性和均衡性在銷售網路的建設和規范過程中，既要保證市場的無縫覆蓋，又要保證各個經銷商之間的市場利益均衡，維持渠道的健康和均衡。如果您在一個地市有五家經銷商，一家獨大，其他四家沒有合理的市場利益保證，那麼就為竄貨埋下了隱患。4.完善的價格體系和適宜的激勵政策有些企業，因考慮地域間競爭程度、消費水平、市場發展階段等因素，往往採取不同地區不同價格的政策。如果不能採取地區間包裝差異化、嚴防死守等積極措施，很可能會導致地區間竄貨的發生。另外，防止竄貨也要採取適宜和科學的激勵政策。很多企業的返利政策和促銷費用政策往往採取層級遞進策略，層級之間階差很大。這就使很多經銷商為了拿到更高返利和費用支持，為沖銷量不擇手段，竄貨-世界品牌實驗室-就發生了。筆者建議，廠家在考慮返利和促銷等政策的時候，多採取一些過程性返利政策，在促銷方面不要直接向經銷商打款了事，而要廠家人員一起參與，形成制約和監督。5.對銷售人員的考核要科學對銷售人員的考核不要簡單地「以銷量論英雄」，要加強過程性考核。對銷售人員的考核，考核鋪貨率、陳列生動化、經銷商服務等指標，比單純的銷量考核有效，也能防止銷售人員單純為沖銷量對經銷商竄貨「睜一隻眼，閉一隻眼」。6.包裝差異化這是大部分企業都能做到的技術性措施。這些措施，都只能在一定程度上，解決不同地區之間的竄貨亂價問題，而無法從根本上防止竄貨的發生。7.設置專人或專門的職能部門竄貨治理是一個需要長期跟進的工作，如果條件允許，設置專門的職能部門進行管理是很有必要的。如果不能設立專門的職能部門，也應該由專人負責。治理有力 對已發生的竄貨行為進行有效遏制即使您的預防措施很科學完善，竄貨也是難以完全杜絕的。那麼當竄貨發生了，我們應該怎麼辦呢?1.嚴把控 及時了解動態如果有專門的負責人，就要經常到市場上面了解動態，看是否有竄貨的動態。另外，從區域經銷商銷量報表上也能看出端倪。比如，該區域五家經銷商之前一直發展很均衡，每月銷量平均在100件貨左右，突然有一個月其中一家增加到500件貨，沒有新增的二級商和終端，沒有做針對性促銷，那麼他的狀況一定不正常，要及時監控他的銷售走向，看有無竄貨發生。2.抓現行 找出竄貨黑手發現竄貨的發生，就要試圖盡快找出那個竄貨的黑手。我們可通過多種途徑抓到他的現形，一般我們可通過以下途徑：到經銷商庫房裡看有無留下痕跡，借交談之餘看銷、進貨單，跟蹤進送貨車輛。總之，用犯罪學的一句話總結就是「每一次犯罪都能留下痕跡」，只要你肯動腦子，一定能抓住經銷商竄貨的現形。3.出狠手 堅決打擊竄貨者的囂張氣焰一旦抓住現形，就要「下狠心，出狠手」，堅決不能縱容竄貨的發生。一般我們可採取以下措施：(1)扣押金。如果當時合作協議里有明確的條款，並收取了竄貨押金，在抓住竄貨之後，先扣押金。(2)斷貨源。一些暢銷品種直接斷貨，嚴厲打擊其囂張氣焰。(3)眾人圍堵。採取針對性促銷，使其他經銷商對竄貨者形成合圍之勢。另外對其竄貨渠道製造障礙，使其難以得逞。(4)適可而止。對於一些偶然性竄貨或非惡意竄貨，懲罰要適度，要適可而止。
⑶ 電子商務與傳統渠道的沖突
1、電子商務不與傳統渠道不是對立者，而是一個規范者。（矛盾點是網路是沒有區版域的，權所以引出的代理商價格體系的保護；而電子商務需要配套的物流以及售後，這個可以引出如何讓傳統渠道配合解決。）
2、電子商務不是特立獨行的「新物種」，實質還是和傳統渠道是一致的。（實質還是賣賣；優勢是網路的特性，信息共享成本低，電子貨幣快速便捷；目標群體好集中）
3、企業對電子商務的態度上一定要正確。（不要用傳統的管理方式來管理電子商務團隊，電商的關鍵點是成交率、轉換率、以及更深入的會員和品牌維護）
拋磚引玉吧，我不是理論者，只是實行者
⑷ 電子商務與傳統流通渠道的關系
一個是天上飛的 一個是地上跑得 目標相同 但是手段不同
⑸ 如何處理線上和線下的矛盾，實現有效的渠道管理
傳統企業做電子商務，由於已有的實體渠道和終端不能放棄，因此勢必造成實體渠道和電子商務之間容易出現竄貨、亂價等沖突。很多傳統企業進軍電子商務，最頭痛的就是這一點，如何協調線上價格對線下渠道的沖突？如何讓線下線上渠道無縫協同？亟待所有企業解決。其現有方法有四：
1、不同渠道不同品牌
2、網路產品差異化
3、網上吸引客流下訂單，線下配送
4、限時特賣：將促銷產品一檔一檔地賣，每個時段、每周或者每天只針對它的會員推一檔產品，賣完即止，這種方式可以密集出貨，且對線下渠道影響較小。
V5快分銷是整合威博集團內部優勢資源，借力第三方合作平台，打造基於系統+服務的新產品線，為企業搭建網路分銷體系，提供專業的渠道招商服務，部署專業分銷系統，助力企業快速進入網路分銷業務。v5快分銷系統出了具有傳統的分銷系統之外，還提供個性建店+100家商戶+8大爆款等多項服務功能。
⑹ 電子商務和傳統渠道如何融合
電子商務的快速發展是這兩年商業領域最重要的變化，也對傳統的商業渠道帶來了陰影，未來這兩種商業渠道是替代還是相互競合，值得業界探討。不過在可見的將來，兩個渠道會按照各自邏輯發展，電子商務覆蓋區域廣，產品可以無限上架，減少了商鋪租金，倉儲物流等支出，成本上有一定優勢。 而傳統的線下渠道則可以提供更好的設計，更佳的視覺效果，提升購物體驗，增加消費者信心，提升品牌價值等等。而兩種渠道對應不同的是不同的消費群體和不同的消費習慣，因此彼此平行發展似乎是當然之選。
但是隨著商業生態的演變，客觀上要求企業管理層兼顧和統籌兩種不同渠道，滿足消費者差異化的需求。而電子商務渠道和傳統商業渠道的融合和互動進程，才剛剛開始，如何根據不同行業的特徵，摸索出相對應的最佳商業實踐，這是對企業經營者智慧的一種考驗。
步驟/方法
1、從定價上，對於同一品牌項下的同一款產品，定價原則是網路渠道和實體店渠道價格基本一致，因為根據他們的調研，對於真正具有品牌號召力的產品，消費者看重的是品牌內涵和產品功能，而並不特別關注有限的價差，持續一貫的價格信號是對品牌價值的堅守。美國電子商務領域，很多企業也是遵循著這種定價策略。果然，電子商務平台快速增長的銷售記錄表明，同樣是網路消費群體，當他們認可了特定的品牌後，他們是願意支付和線下渠道一致的價格的。
2、通過電子商務平台，可以把產品的設計理念，用料，尺寸和性能進行詳細描述，再配以各種精美的旅行畫面，包括相應的視頻內容，讓消費者對商品有一個比較透徹的了解，再做出購買決定。這種通過網路和消費者溝通產品信息的方式，減少了線下銷售的溝通成本，反過來帶動了線下的銷售效率。
3、品牌共享，後台的物流，財務等體系來看，兩個渠道運行完全可以無縫連接，而從產品設計，銷售管理，團隊建設等來看，兩個渠道各有側重，相互競爭，這也有利於團隊和團隊之間保持必要的壓力。而兩個團隊之間也可以相互交流學習，從不同渠道反應的銷售特徵來洞察消費趨勢。
4、雙渠道模式可以融合並發揮各自優勢的。比如在地域覆蓋上，線上線下兩種模式的存在，意味著既有側重點，比如線下渠道側重分布於一二線沿海城市，但是通過電子商務平台，可以有效的覆蓋全國大部分消費區域。 通過品牌增值，線下渠道的存在，強化了品牌力量，也加強了網站直銷平台的美譽度。而網路平台，自然幫助線下渠道大規模的傳播了知名度。在信息共享，後台支持，以及客服，品質保證等等方面，多渠道的存在雖然是一種考驗，但是也可以提高市場門檻，是對競爭者的有效區隔。
5、電子商務和傳統渠道這兩種渠道，目前看來雙方在服務特徵，發展速度等方面還是涇渭分明，不同點更加顯著，但是要不了多久，也許不同點就逐漸消融，渠道相互匯合---最終決定商業形態的，還是消費者和市場規律。
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⑺ 傳統品牌如何解決線上線下渠道沖突
電子商務的這種狂速發展，讓所有人都無法置之不理。如果說，21世紀的第一個十年，企業界的一致行動是「到農村去」，那麼第二個十年則已經變成了「到網上去」。 然而，試過之後，大多數品牌企業都面臨兩難尷尬：網店與實體店沖突不斷，難以協同，大有你死我活之勢。常見問題有四個： 第一，網路購物的消費者形成了超低價消費的習慣，網路價格通常只有實體店的1/2或1/3，否則無法出貨，而如果在網上大幅度降價，又倒逼實體店無法出貨，或者消費者在實體店購買之後要求退貨，致使實體店經營困難； 第二，如果網店與實體店進行產品區隔，在網店投入低檔產品，通常消費者不買賬； 第三，網店的流量成本已經不低於甚至高於實體店的租金成本，使企業的經營壓力驟增，美邦董事長周成建在關閉電子商務時就曾坦言，「1年6000萬元的投入，使線上成本甚至遠高於飽受地價負擔的實體店成本」； 第四，由於不受店面面積限制，網店需要的品種數量遠遠高於實體店，使得企業的產品集中度不高，稍有管理不慎，庫存壓力就大增。凡此種種，讓眾多品牌企業苦不堪言，以致坦言「不做等死，做是找死」，很是糾結。甚至，很多企業乾脆退出。 退出肯定是在迴避問題，是等死，不可取。電子商務不僅是一種新的業態，更是現代人的生活方式。現代人的生活空間，一個是實體生活，一個是網路生活，二者相互融合。企業必須尊重消費者的生活習慣，如果遠離了電子商務，差不多等同於遠離了消費者。 最近的統計數據看，城市居民中，20-29歲的消費者，有網購習慣的佔6成，30-39歲的近5成，40-49歲的佔3成；農村居民中，29歲以下的有網購習慣的消費者數量逐漸接近城市居民。假以時日，這些年輕人逐漸成長，電子商務自然形成他們的購買習慣，而隨著網路技術和物流體系的發展，電子商務的發展必然遍及城市及農村市場。 實際上，在三四級市場，已經有人在運作，把社區的夫妻店變成電子商務網站的網上購買操作終端和配送終端，發展非常迅速。 既然電子商務是未來，企業必須想辦法解決網店與實體店的沖突，使二者相輔相成，相得益彰。其實，這個問題的解決並不難，關鍵是企業必須有清晰的、統一的營銷策略，而不是把網店與實體店分開來對待。 首先，我們看到這種沖突主要在品牌企業中產生。國內電子商務的發展經歷了3個階段：第一個階段是平台型電子商務，即淘寶模式。淘寶建立了一個網上商城，大都是非品牌企業運行，實體店本就不多甚或沒有，根本不存在沖突。第二個階段是渠道型電子商務，即京東模式。這些公司類似實體店中的連鎖店，是個分銷公司，向上游采購。 對於品牌供應商而言，這些網上分銷公司或者賣斷某個型號的產品，或者接受品牌供應商的價格制度，而採用網站贈送其他產品的模式經營。包括京東銷售蘋果公司的產品、紅孩子分銷寶潔的產品，大都是此類模式，也很少存在沖突。 前兩個階段中，在金融危機前後，大量出口受阻的企業成為電子商務主體，他們本來就在國內市場沒有實體分銷渠道，也就不存在多大沖突。而且，這些企業因為在國內沒有品牌、沒有渠道、沒有銷售隊伍，直接藉助電子商務平台分銷，願意採用低價模式，相對而言，強化了消費者在網購中的低價購買模式。 第三個階段就是目前發展起來的模式，大多數品牌企業開始進入電子商務，無論是在淘寶或天貓等平台上開台，還是自行建立電子商務網站。這些品牌企業的實體店分銷規模都非常大，穩定的價格策略是其維持品牌形象和分銷商利益的根本。網店的低價購買模式對他們的實體分銷模式有非常大的沖擊。 其次，這種沖突主要是品牌企業的營銷策略不統一所致。既然是品牌企業，就必須把營銷策略統一到「維持品牌定位和品牌形象」上。而穩定的價格策略是首要條件。所以，品牌企業要學習的是蘋果、寶潔這樣的公司，把網店與實體店的價格差異縮小到可以被消費者忽略的程度，即統一價格。很多企業走到了慣性誤區，認為：網店都是低價的，所以我必須低價，而實體店不能低價，否則無法解決租金和人員成本、以及經銷商利益問題。於是導致了相互矛盾的狀態。實際上，這是錯誤的。品牌企業必須統一網店與實體店的價格。 企業要明白，電子商務的本意不是價格低，而是購買方便。價格低只是電子商務在發展初期，為了解決消費者的信任程度低、購買風險大的手段，以及非品牌企業的市場銷售技巧，並非必須遵守的規則。品牌企業要回到核心問題上來，穩定品牌，統一價格。遇到的困難，只是短期內網路銷售不暢而已，但你只要堅守品牌和價格，持續推廣就會逐步贏得消費者信賴。 第三，品牌企業統一價格可能面臨競爭對手的網路低價競爭，如何應對？這種擔心是多慮的，就如同應對實體店價格競爭一樣對待。如果競爭對手與你品牌同等、產品同質，或者它的網路低價面臨沖突而無法堅持，或者你的價格太高而不合理。 第四，品牌企業可以採用網店與實體店區別價格的方式，但限於兩種模式：第一種模式是「以網店為分銷店、實體店為體驗店」，給予二者功能上的差別定位，自然沒有沖突，而且能夠有機協同。為應對未來，品牌企業可以逐步轉變實體店的定位，不依賴實體店出貨，而是乾脆把實體店作為品牌店，採用高價模式；同時把網店作為分銷店，低價出貨。 第二種模式是產品差異，給予二者目標消費人群的差別定位，效果同上。把實體店作為高端店，高質高價；而把網店作為低端店，用於處理實體店的庫存或過季商品。當然，可以針對網店開發商品，但這些商品跟實體店不是面對一個目標人群，專門投入網店，而不再實體店銷售，以擴展網店的人氣及銷量。這種模式其實也廣泛存在，在電子商務之前的outlets模式，與實體店的差異化定位即是如此。 第五，解決了目標人群、價格和產品問題，還有一個問題讓很多企業糾結：網店到底是企業獨自運營，還是讓經銷商運營。其實，這是個利益平衡問題。品牌企業讓經銷商獨立開設網店，通常難以管理，容易亂價。從戰略計，需要獨立運營電子商務，只需要與經銷商協調好利益即可。或者把經銷商變成物流配送商，給予配送及售後服務利潤；或者做總部統一物流，而給予經銷商適度補貼。在庫存或過季商品的處理上，也不復雜。 企業只需要建立信息系統，然後在辦事處設置代管理的中間庫(即：貨物是經銷商購買的，辦事處代為倉儲管理，便於調換貨)，再與經銷商明確退換貨機制，然後把中間庫變為配送點即可。 總而言之，品牌企業切忌因噎廢食，不能因為網店與實體店的沖突，而選擇關閉網店。無論如何，實體店是現在，電子商務是未來，企業必須在二者之間找到平衡的方式。事實上，二者之間並不存在天然的不可調和的沖突，沖突往往來源於品牌企業營銷策略的不統一。做到策略統一，沖突自然消弭。(文/白剛 編選：中國電子商務研究中心)標簽：傳統 | 品牌 | 如何 | 解決 | 線上 | 線下 | 渠道 | 沖突 |
⑻ 如何解決電子商務的渠道沖突問題
1)線上是線下消耗庫存的渠道
將去年或者換季滯銷的產品拿到線上銷售,線下專賣店、超市不銷售，這樣就能很好的解決線上跟線下的渠道沖突問題，這個是目前大部分傳統企業所採用的一個策略。
2)線上是區別於線下商品的渠道（網路專銷產品）
從今年下半年開始，被很多大型企業所採用的一個策略，主要是針對一些大型品牌，實力雄厚的企業。
3)線上彌補線下渠道不足（地區補缺）
目前大多數傳統企業的產品，不可能都覆蓋到全國兩千多個市縣。在沒有經銷商的地區，消費者買不到這些產品但又知道這個品牌，通過這個策略來做電子商務就可以起到地區補缺的作用。
4)線上帶動線下跑
重點針對中低端品牌，價格比較低的，重點做電子商務，用電子商務的手法來帶動線下的專賣店銷量，線上為主。
5)線上提升品牌為主，不影響線下主打品牌或主打產品的銷售
這個策略可以跟第一個配合來實施。主打品牌或主打的產品在線下銷售，線上主要銷售市場較為冷淡、非主流、子品牌的產品，主要以通過互聯網來提升品牌曝光為主，目前來說這個策略是個比較折中保守的方案。
6)線上和線下渠道價格一致，規模促銷例外
這個是一個比較極端保守的策略，必須有對渠道的控制力很強才能做到。
7)線上增值線下
這個是未來主要的一個解決線上跟線下渠道沖突的方案。通過和互聯網權威媒體合作，將線下產品和互聯網媒體，聯合推出一些增值產 品，增加線下和線上的互動。比如說安踏的鞋子可以聯合騰訊推出一款騰訊QQ鞋，安踏的鞋子打上騰訊的LOGO，作為一種提升品牌和產品增值的服務。
8)線上網店與線下專賣店互動協作(未來線上和線下融合)
通過線上下單，然後在附近的專賣店能取到貨或者距離最近的專賣店能夠送貨上門，線上跟線下融合。目前在美國，80%的傳統企業已經能夠做到這一點。
⑼ 怎樣理解電子商務等新興渠道對傳統渠道的沖擊
電子商務的發展符合商業發展的規律，更貼近消費者的需求。首先，電子商務由於運營成本偏低，商品價格也比傳統渠道低廉；其次，電子商務縮減了商品流通的中間環節，避免了商品在諸多環節中的加價。一句話，在當今這個電子商務時代，若不電子商務，將無商可務！