㈠ 市场营销毕业论文题目
论体验经济下的旅游体验营销
摘要：体验经济时代的到来为各行各业提出了体验营销的要求，而旅游的体验本质决定了旅游业更需要体验营销。文章通过对旅游体验营销的定义、特点及现实意义的分析，认为可以通过重新设定旅游市场营销思考方式，运用战略性体验模块创建旅游体验营销模式及重组旅游消费流程等措施来发展旅游体验营销。
关键词：体验经济；旅游体验；体验营销
1 体验经济时代下体验营销与旅游的契合
在大众旅游阶段，旅游需求主要以“五官需求”为特征，代写论文即看、听、闻、尝、说。然而随着旅游的不断开发和旅游业的进一步发展，旅游者进入到一个更高的需求阶段，即“参与体验满足我个性化需求的旅游经历”，使自己真正融入到这一活动中并产生极度的愉悦感和兴奋感，从而获得旅游的“体验性”价值。
2 旅游体验营销战略模块
旅游体验营销需要旅游企业转变传统的营销思考方式，从旅游者的感官(Sense)、情感(Fee1)、思考(Think)、行动(Act)、关联(Relate)五个方面，重新设计定义自身的旅游市场营销思考方式。伯德．施密特(Bernd H．Schmitt)将这些不同的体验形式称之为策略性体验模块(Strategic experientialmoles，SEMs)，以此来形成体验式营销的构架，如表1所示：
3 旅游体验营销模式
3．1 娱乐营销模式
娱乐营销以满足游客的娱乐体验作为营销的侧重点。其营销模式要求旅游企业巧妙地寓销售和经营于娱乐之中，通过创造娱乐体验来吸引游客，达到促使游客购买和消费的目的。它的最大特点是摒弃了传统营销中严肃、呆板、凝重的一面，使营销活动变得亲切、轻松和生动起来，而这一特点与旅游的本质特征是相契合的，因而在旅游产品的营销中大有创作的空间。
3．2 审美营销模式
审美营销以满足人们的审美体验为重点，通过选择利用美的元素，如色彩、音乐、图案等，以及美的风格，如时尚、典雅、华丽等，配以美的主题来迎合消费者的审美情趣，引发消费者的购买兴趣并增加产品的附加值。依托于自然资源的旅游产品在运用这一模式时应突出自然元素的作用，淡化人工色彩，在设计时注重整体协调感而避免画蛇添足的现象。
3．3 情感营销模式
情感营销是以旅游者内在的情感为诉求，代写毕业论文致力于满足旅游者的情感需要。这就要求旅游企业结合旅游产品特征、探究旅游者的情感反应模式，创造出与目标顾客心理需求相一致的具有心理属性的旅游产品。如针对那些寻根觅源的旅游者就应牢牢抓住情感营销这种模式，又如在日本，人们甚至可以租回“女儿”、“儿子”、“孙子”、“外孙”，体验家庭的融融温馨和亲情。
3．4 生活方式营销模式
生活方式营销就是以消费者所追求的生活方式为诉求，通过将公司的产品或品牌演化成某一生活方式的象征甚至是一种身份、地位识别的标志，而达到吸引消费者、建立起稳固的消费群体的目的。乡村旅游产品、度假旅游产品以及那些深度旅游产品可借助这种模式吸引旅游者，使他们在接受某一生活方式的同时购买旅游产品。运用名人效应来营销，不仅适合于普通产品，也适合于旅游产品。
3．5 氛围营销模式
根据产品的风格定位，为旅游者营造适当的氛围，优化体验效果、创造不凡体验。如以顾客体验为价值诉求的美国“星巴克”，虽然世界各地的星巴克咖啡馆陈设不见得一样，建筑形式也各不相同，但它们所传达的都是一种轻松、温馨的氛围，一种崇尚知识、尊重人性的文化，提供的是雅致的聚会场所、创新的咖啡饮用方式和过程，在这里，每一位顾客都是咖啡鉴赏家，细细品味着星巴克带给他们的非凡体验。
4 旅游体验营销策略
旅游企业出售的是一种“完整的经历”，从旅游产品设计、组合(包装)、销售到售后服务，它所提供的是旅游者消费前、消费中和消费后的全面顾客体验。因此旅游企业应重视每一个消费环节，剔除那些多余的、不利于与旅游者交流沟通的流程，建立便于与旅游者直接面对面的平台，实现旅游消费流程的重组和优化。
4．1 让旅游者成为产品的协同设计者
在体验化的旅游产品中，旅游者从结果消费转向过程消费，因此通过吸纳旅游者参与旅游产品的设计、生产，提高旅游者与旅游企业、旅游者与旅游者之间的互动程度，而旅游企业则可以增加生产能力，减少生产成本，在一定程度上抵消了体验产品个性化生产而导致的规模经济的丧失。
旅游企业可通过观察学习法、产品制定法和在线反馈法让旅游者成为产品的协同设计者。这里重点推荐的是在线反馈法。现在已有少数旅游企业借助三维全景虚拟技术，把景区的真实场景数字化，全方位搬到网络上。观众只要轻松点击鼠标，可以上下左右、走近、退远的观看景区风光，再结合景区导航地图、导游解说，让观众实现边走边看，虚拟旅游。更重要的是，潜在旅游者通过与旅游产品的初步接触，可以发现旅游产品设计、开发方面的不足，也可以按自己的喜好给予改进意见。
4．2 运用体验模型剧场协调旅游产品和服务
美国服务营销专家格鲁夫和菲恩克认为：面对面服务体验经历同演戏相似，代写英语论文都需要演员、布景和演出效果。在旅游企业的体验剧场模型中，演员就是一线服务人员，是旅游体验的主要生产者；布景就是旅游资源，是生产旅游体验不可或缺的工地。因此体验营销首先要从一线人员做起。企业应让员工充分认识到，每一次与旅游消费者的接触都是一个“关键时刻”，它将直接影响到旅游者对旅游服务质量的评价。因此工作人员除了要有较高的业务水平，还应注重自身服饰、举止、风度等各个可能给旅游者留下美好印象的细节上。
4．3 提供附加产品
附加产品不是核心产品，但它代表核心利益之外的附加利益，可起到支持核心产品发挥最大效用，且在一定程度上区别于竞争对手产品的作用。旅游者在旅游归来的一段时间内，将会受到旅游经历余波的影响，旅游企业则可组建旅游俱乐部或bbs，提供一个空间让他们分享体验，交流经验，鼓励消费者不断回忆这段体验的美好，并激发他们出游的新需求。这事实上也是为消费者提供另一种体验，一种知交满天下的体验。
综上所述，成功的旅游企业必须要为旅游者生产快乐的体验，从本质上说，旅游企业要努力搭建一个快乐剧场，在时间、空间上，在旅游产品的供应链的每一个环节都应该协调、统一，形成完善的旅游产品和良好的整体形象，使旅游者获得满意的体验，最终实现旅游体验和旅游期望差值为零，甚至是正数，达到企业和旅游者的双赢。
参考文献
[1]约瑟夫•派恩、詹姆斯•H。吉尔摩(美)．体验经济[M]．北京：机械工业出版社，2002．
[2]B•Joseph Pine，James H•Gilmore．Welcome to The Experience Economy．Harvar~Business Review，1998．
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[4]扬杏月．旅游体验营销刍议[J]．经济视点，2006，(10)．
浅论体验营销在零售业中的应用
[论文关键词] 零售业 体验 营销
[论文摘要] 随着经济和社会的不断发展，零售业已进入体验消费的时代，如何密切关注这种变化，认真研究和把握体验经济的特点和规律，通过体验营销策略的实施，来满足消费者体验的需求，是零售业成功的关键。
零售业作为销售商品与提供服务的终端，直接接触最终消费者，它的商品组合方式、服务态度和环境气氛都会直接影响到顾客的体验。在零售活动中，影响消费者购买行为的因素是错综复杂的，既有经济文化因素的影响，又有个人心理因素的影响。随着人们生活水平和生活质量的提高，获得更多的物质产品已经不能满足人们的需求，人们更加注重通过消费获得个性的满足。当消费者在购买产品时，如果有体验的场景和气氛，那么对消费者的购买决策就会产生很大的影响。体验营销是适应体验经济时代消费需求变化的理性选择，它通过为顾客带来良好的消费体验，从而吸引顾客，留住顾客。体验营销的核心是顾客参与，把顾客作为价值创造的主体，及时回应顾客的感情诉求。由于人们的购物意识逐渐趋于成熟，越来越多的顾客认为购物活动不仅是一项满足他们物质需要的活动，还是一种休闲活动。越发精明的顾客、日新月异的技术、更加激烈的品牌竞争，使得传统的营销和品牌模式变得过时，企业采用4P营销，主要关注的是产品的功能性特点，而在体验营销中，消费者会对整个体验，而不仅仅是对产品感兴趣，企业可以通过富有创造性的沟通，独特的顾客经历，酷的网站、有吸引力的店铺和有亲和力的销售人员，把这种体验传递给消费者。因此，作为零售业，应在营销环节中关注细节，以细节打动顾客，创造效益，而体验营销正是一种实现上述目标的有效手段。
一、体验与体验营销
伯德•施密特博士在他所写的《体验式营销》“Experiential Marketing”一书中指出“体验是企业以服务为舞台，以商品为道具，围绕消费者创造出的值得消费者回忆的活动”。它虽然和服务一样是无形商品，但服务对消费者来说是外在的，而体验则是内在的，是个人在形体、情绪、知识上参与的所得。它可以在一段时期内，给消费者带来难以忘却的感受，使消费者得到心灵的慰籍和充实。它关注顾客的所有消费行为以及他在消费前、消费中和消费后的体验，注重企业和消费者在沟通过程中的情感互动，并且不断满足消费者个性化的感受。
体验营销的概念是1998年由美国战略地平线LLP公司的两位创始人提出来的。体验营销要求企业必须从消费者的感官、情感、思考、行动、关联等五个方面创新定义、设计营销策略。这种思考方式突破了“理性消费者”的传统假设，认为消费者的消费行为除了包含知识、智力、思考等理性因素外，还包含感官、情感、情绪等感性因素。
传统营销主要注重产品的功能强大、外型美观以及价格优势，体验营销则是从生活与情境出发，塑造感官体验及思维认同，以此来吸引消费者的注意力，改变消费行为，并为产品找到新的生存价值与空间。体验营销是系统化的营销思路，是以服务为重点，给消费者提供一种消费情境，在情境中通过消费者的参与、互动，给消费者留下一个独特、美好的回忆，最后达成购买的过程。
二、体验营销的特征
随着科技和信息产业的发展，人们的消费欲望和消费形态也发生了变化。当物质极大丰富时，人们对商品的价格变得不再敏感，产品和服务带来的心理上的满足变得越来越重要，精神需求逐步超越物质需求而成为人们的主导需求。体验营销具有以下特征：
1.以顾客需求为导向。因为体验会涉及到顾客的感官、情绪等感性因素，也包含智力、思考等理性因素，体验的产生是一个人的遭遇、经历或生活中某个场景片段的结果。因此，体验要以顾客需求为导向，了解顾客内心深处的想法，激发顾客内心深处存在的东西，得到他的回应。要站在顾客体验的角度，去审视自己的产品和服务，震撼顾客和感动顾客。
2.关注个性。良好的体验会长久地保存在消费者的头脑中，体验是独一无二的个性化感受，体验无法复制，只能回忆，这就显得弥足珍贵。体验营销注重顾客在购买环境、氛围、商业品牌等方面得到满足的程度，而不是停留在产品表面特征和基础功能上。
3.在营销过程中为顾客创造快乐。体验营销注重在产品的营销过程中不断地为顾客带来新的体验与满足，从而给顾客带来快乐。例如：购物广场中轻柔的背景音乐，整齐而又有创意的商品陈列都能给消费者带来刺激和快乐。
三、零售业实施体验营销的策略
1.变革营销组合模式。传统的基于产品、价格、渠道和促销的4P营销组合模式已经很难适应体验经济发展的要求，在体验营销过程中，要建立多元化体验模式，不断创新设计体验，给消费者带来多角度的愉悦享受和情感寄托。要针对不同顾客的需求定制体验产品，根据营销环境等因素的变化，充分发挥想象力，通过娱乐体验、生活体验、情感体验、虚拟体验等模式，推出多元化的体验产品，创造设计出新的体验业务，最大可能地满足消费者的需求。在设计产品时，有意识地为产品和服务增加愉悦、美感，并在外观、包装、陈列和品牌标识等载体中充分体现出来；在确定价格时，按顾客的需求定价，让顾客体验到心情愉悦而乐于付费；在规划渠道时，要突出差异化特色和响应的及时性；在促销时，加强与顾客的交流，鼓励顾客参与，强化顾客对体验的认识和感受。
2.精心营造环境，提高顾客满意度。体验营销要求购物环境具有一定的气氛和情调，使消费者在购物过程中产生一种特殊的心理感受，消费者的心理感受虽然与交易本身没有直接联系，但是它可以影响消费者在购物时的心境和兴趣。精心策划的购物环境是为了创造知觉体验，充分利用感情信息，通过影响消费者更多的感官、感受来介入其行为过程，从而影响消费者的购买决策过程和行为。在体验经济下，商家出售的是为消费者量身定制的体验，消费者不再是被动的接受者，而是参与者。体验营销要带给消费者的是一个难以磨灭的印象，需要引入有形的东西来让消费者把握主题，紧紧围绕主题，充分刺激消费者的感官。让顾客在购买前能够知道将得到什么体验，通过营造一种氛围、设计一种场景，开展消费者参与的体验式活动，为消费者营造体验的氛围和场景，说服消费者购买。
3.发掘消费者心理需求，注重营销策划中的互动。在零售业的营销活动中，要从单一的通过产品或服务满足消费者需要向满足消费者欲望和增加顾客体验转变，重视对顾客精神和心理需求的满足。在当今个性化消费的时代，人们已经不再满足于被动地接受企业的产品，而是对产品的设计提出了更多的要求。因此，在产品开发过程中，企业要重视产品形象、个性、情调、感性等方面的塑造，营造出与目标顾客心理需求相一致的心理属性，帮助顾客形成某种感兴趣的体验。体验营销能营造出一种消费者精神世界所需要的生活和文化氛围，从而帮助消费者找出潜在的心理需求，激发其购买欲望。
4.在服务中融入更多的体验成分。体验营销通过看(See)、听(Hear)、用(Use)、参与(Participate)的手段，充分刺激和调动消费者的感官(Sense)、情感(Feel）、思考(Think）、行动(Act)、关联（Relate）等感性因素和理性因素，已经给零售业带来了新气象。科技的发展使得产品越来越表现得同质化，良好的服务能增加消费者对企业的好感，有助于建立消费者的忠诚度，在服务中增加体验成分，可以增加消费者参与的机会，突出服务的个性化和差异化，更好地吸引消费者。企业应有意识地向顾客传递体验，不仅要做好企业所承诺的全过程、全方位的服务，同时还应实现企业服务的个性化、特色化、品牌化，不仅使消费者满意，还应使消费者感动，使企业所提供的服务成为消费者难以忘怀的经历。
5.挖掘新顾客，稳定忠实顾客群。售后服务的状况对企业意义重大，是零售企业提高顾客满意度，培养忠诚顾客的重要手段，按照80/20法则，企业80％的销售来自于20％的顾客，创造企业80％销量的是企业的忠诚顾客。购后体验会促成顾客的重复购买，零售商除了提供优质的售后服务外，还应利用现代化的网络、通讯技术建立顾客档案加强客户关系管理，从而影响顾客情感，培养顾客忠诚，让体验存在于企业与顾客接触的所有时刻，包括零售环境中、产品和服务的消费过程中以及售后服务中，清楚地掌握消费者的所有消费行为，更加关注消费者在购物前、购物中和购物后的全部体验，让消费者感觉到品牌的特色与文化。
6.建立零售业体验式营销队伍，提升服务品质。零售业通常要直接面对消费者，因此，营销人员队伍素质的高低直接影响顾客体验的效果。体验的主题再明确，体验设计再完美，却会因为员工的依次疏漏或怠慢而大打折扣，甚至将体验破坏。在体验式营销中，营业员和销售人员的角色较传统营销发生了一定的变化，他们要采用让目标顾客观摩、聆听、尝试、试用等方法，加强与消费者的沟通与互动，使顾客亲身体验企业所提供的产品和服务，将视觉、听觉、味觉、嗅觉等应用在体验营销上，使消费者体验产品，确认价值，促成信赖后达成交易。因此，营销人员的积极心态、高尚的品质、较强的沟通协调能力以及专业技能素养等综合素质的提高，是体验营销成功的关键。
参考文献：
[1]约瑟夫•派恩詹姆斯•吉尔摩著:《体验经济》[M].机械工业出版社,2002年5月
[2]白战风:《消费心理分析》[M].中国经济出版社,2006年5月第1版
[3]汤小平:体验经济背景下的情感营销策略[J].《高科技与产业化》,2005年第7期
[4]陈凌云:《世界上最有效的营销法则》[M].地震出版社,2005年第1版
㈡ 论入世后我国大中型零售企业的营销策略
找了两个文章你凑合着看能不能用上一点，分就不用了，这个东西看来你只能靠自己了：
就在中国入世槌声敲响的前几天，世界零售巨人沃尔玛从中国东南沿海挥师北上，与北京的合作伙伴签约，计划在北京开5家店，与此同时，包括北京物美集团，西单商场等13商家在内的北京商业连锁集团横空出世，为的就是打造“航空母舰”结群而御，新一轮竞争山雨欲来。
其实，北京商界的硝烟只是中国商业战场上的冰山一角，沃尔玛也只是国际商界大鳄的一员。据统计，从1992年中国零售业对外开放至今，实际进入中国的外资零售业已达300多家，外资零售业在中国的地盘不断扩大，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的有美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等。
世界著名咨询公司麦肯锡公司预言，在未来3至5年：中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，余下不到10%的零售市场零头则掌握在区域性零售巨头手中，虽然这个预言是否属实未知，但足以说明零售市场竞争的激烈。
权威机构调查显示：入世后，零售业将是受冲击最大的行业之一，在感慨生不逢时的同时，中国零售业应该怎么办？坐以待毙不行，我们需要认清自己，我们需要分析对手，更重要的，我们要行动！要向“狼”学习。
第一，要学习世界著名零售集团的战略眼光。
世界著名的零售集团为了确定自己的目标市场和发展战略，不惜花费重金进行市场调查。据说沃尔玛进入中国之前花费1000万人民币对中国市场进行分析调研，最终选择了深圳，放弃了在美国已经成熟的折扣店和仓储商店业态，坚持了天天平价的经营理念，迎合了工薪阶层这一目标客户群，取得了初步成功。虽然目前进入中国的零售集团还处于不盈利状态，但由于达到了自己的战略目标，所以他们对自己的未来都充满了信心。我们有些零售企业缺乏战略眼光，当百货店热时，他搞百货店，当超市热时，他发展超市……这种企业是不会成功的。
第二，要学习定位意识。
世界著名零售集团有着很好的定位意识。他们善于与对手合作，而不是挤垮他。一个突出的特点就是努力形成与对手差异化的互补性，把整个市场蛋糕做大，而不是挤在一个业态，一个商圈进行恶性竞争。例如，家乐福开办大型超市，目标顾客是家庭主妇，满足家庭主妇对家需用品一次性购物的需求；麦德龙发展仓储商店，将机关团体和中小商人作为自己的目标顾客；而7—11便利店则把市场锁定在年轻人，特别是男士身上。沃尔玛购物广场与家乐福大型超市有交叉竞争关系，他们就在商圈选择上适当区别。
相反，我们许多零售企业仍然处在盲目发展的阶段，业态不清，定位不准，自然难以形成特色，恶性竞争难免。
第三，要学习规模化发展。
进入中国的著名零售集团都是规模化多店铺发展的。这是他们既可以降低采购成本，又可以减少店铺运营费用，从而在价格竞争中处于有利的地位。到2000年底，沃尔玛已经有4000多家店铺，1923亿美元的销售额，位列世界500强的第二位。世界零售100强中的大多数企业店铺数都超过1000家，最多的日本伊藤洋华堂已超过30000家，位列第100位的销售额也达40亿美元左右。2000年，中国百强连锁企业平均店铺数仅为76.85家，最多的上海联华为1000家，销售额为111亿元人民币，仅相当于世界零售百强第100位的三分之一。中国零售业急需做大规模。
第四，学习多条腿走路的方针。
纵观世界著名零售集团规模优势的实现，采取了四条腿走路的方针：自建店铺、全资店铺、特许店铺、购并店铺。沃尔玛和家乐福至少运用了其中的三条腿。沃尔玛初期以自建店为主，在20世纪60年代，每年仅开2~3家店铺；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年开26家店；进入80年代，沃尔玛采用自建和并购两条腿走路的方针，10年中每年开店数达到100余家；进入90年代，沃尔玛采取了三条腿走路的方针，成立合资公司扩大规模，每年店铺数以平均200家的速度递增。家乐福和普美德斯过去一直在世界零售企业排行七、八位左右，两家合并而成为仅次于沃尔玛的世界零售巨头。 在世界零售业的发展上，后来居上者常常是采用了迅速扩张的发展模式，而非费尽心机自己开店。中国零售企业迅速做大规模，也必须多条腿走路`，特别是要利用特许经营和购并的方式。
第五，学习先进的管理制度和营销策略。
中国零售企业要提高，首先要在基础管理上下功夫，特别是连锁业，统一是最重要的。统一形象，统一管理，统一采购，统一核算，这几个统一如果都没有做到，根本就不能称为连锁企业。还有信息技术的应用，像POS（收集销售数据）和MIS（管理信息系统）与互联网技术的应用等，这都是必须的。
以上是我对入世后中国零售业的一些看法。零售业是和广大老百姓息息相关的行业之一，愿中国零售业一路走好.
流通业是我国国民经济的支柱产业之一，也是企业利润和国家税收的重要来源之一。作为流通产业中的零售业，是国家向外资试开大门的行业之一。随着服务业的进一步开放，外资进入我国零售业的速度加快，我国批发零售贸易企业已成为接受外资商业挑战的行业。
外资大幅度进入我国零售业无论是对我国零售商品市场，还是对零售企业都将产生重要影响。从零售市场运行轨迹看，外资的进入已由原来区域性发展、单一业态转向全国性、全方位较量，外资企业已顺利渡过磨合期，正向高速扩张期发展。外资企业的不断涌入，对国内零售企业产生了巨大的竞争压力与生存危机，也对国内市场产生一定影响。
外资进入中国国内流通业市场带来的结果是挑战与机遇并举
对于中国流通业而言，外资企业的进入意味着机遇和挑战并存。从总体上看，外资零售业抢滩中国市场有利有弊，如何趋利避害，适时适地的引导将是吸引外资的关键，也是我国零售业健康发展的重要保证。
从积极的方面看，有六大影响：
第一，提升了流通业技术水平，加快了我国流通业的现代化进程。外资的进入，带来了国内分销企业特别是国有企业短缺的资金，也带来了先进的营销理念、营销策略和科学的管理方式，使得我国传统的零售业发生了深刻的变革，从根本上改变了计划经济时期国内商业业态单一，过于集中的布局，使之更加合理，也更加贴近和方便居民的生活，大大推进了零售业市场化进程和整体水平的提高。外资的进入，还加快了我国商业设施的建设和改造，带动了高档商业设施的发展，增强和改善了城市的综合服务功能和投资环境。
第二，活跃了国内经济，带动了国内相关行业的发展。开放零售业导致跨国零售企业增加在中国的采购，一些跨国零售企业还把采购中心转移到中国，增强了中国在其全球化经营战略中的地位和作用。据统计，外资零售企业所销售的商品中，90%-95%来自国内的农业和制造业。不仅拉动了内销，而且还带动了内地消费品的出口。此外，通过进入中国的外资零售企业将中国商品输入其全球经营体系范围内的其他国家，也可以增加中国相关产品的出口。随着外资零售企业的扩张，“中国制造”将加速进入跨国零售企业的全球供应链，并使得房地产、交通运输、邮电通讯、能源及多种服务行业都从中受益。
第三，提高了国内同行的竞争力。在加入世贸组织以后，外国著名零售集团进入我国内地将更为畅通。国内零售企业将面临世界上更多的大零售集团的竞争挑战，其直接结果必然是迫使内地零售业进行彻底的改造与重组，从而塑造出真正能与国际零售集团抗衡的企业，从而也为国内的零售业进入世界市场提供了良好的机遇。
第四，增加了就业。据估算，跨国零售集团在中国采购的300亿美元，将创造 1300个就业机会。进入世界500强的零售集团每年的采购额近1.5万亿美元，以高效率的大型业态为主的外资零售业的进入将加速淘汰中国低效率的零售业，但不会对就业产生收缩式的影响。外资零售业所使用的本地人力资源不仅是一般的营业员，而且还有技术人员和管理人员。外资零售企业在中国的投资无疑增加了当地高级专业人才的就业机会。
第五，多样化的业态满足了不同消费群体的需求。 外资零售业进入中国已有十多年，已从初期的磨合适应期进入了快速发展期，其业态和运作模式也更加成熟。各家都拥有自己的优势业态。毋庸置疑，外资企业将发展自由的多业态，适应不同人群，并实现规模化。这对于丰富国内零售业态，满足不同消费层次的群体需求，促进零售市场的不断繁荣起到了重要作用。
第六，外资大规模进军西部，促进了西部地区零售市场的繁荣。近年来，随着我国西部大开发战略的实施和零售业的进一步开放，以往把主要目标放在东部的跨国零售商，不约而同地将目光投向相对贫瘠而又广袤的西部。大量外资零售业进入西部，将先进的业态和技术管理引入西部，对于改善落后的西部零售市场，发展滞后的西部流通业将起到内资不可替代的作用。
从负面影响看，外资企业的快速进入，使得内地企业面临了极大挑战。主要有以下七个方面：
第一，经营管理优势的挑战。国外零售业积累了丰富的经营管理经验，最先进的现代管理技术与手段，以及很高的商业服务水平和市场竞争能力。而且，在硬件和软件上，他们也具有别人难以简单模仿的竞争优势。
第二，经营规模优势的挑战。目前，进入内地商业领域的外资企业大都是一些跨国公司，资本实力雄厚，经营规模庞大，具有强劲的资本运作能力。入世后使仅有的商业保护壁垒被彻底打破，并意味着对内地商业资本营运能力的极大挑战。
第三，经营业态的挑战。外国零售商针对自身的优势及目标顾客的需求，准确地选择业态，以鲜明的特征抢占市场，以抢夺未来发展的制高点，并在抓住现有顾客的同时，还把目标瞄准我国潜力巨大、数量众多的潜在顾客。这些业态的选择，反映了外资企业对中国市场的透彻了解和深远思考。
第四，营销方式的挑战。外资企业按照顾客光顾不同类别商品的频率和时段，巧妙地采用“价格组合”的营销方式，吸引和诱导顾客最大限度地实现潜在的购买欲望。这种灵活的营销方式综合了对顾客的年龄、职业、阶层、收入水平和消费心理等多方面的因素，远远胜过内地常用的打折促销，购物赠券，赠礼品等低级促销方式。
第五，价格优势的挑战。外资企业采用大批量买断方式进货，不仅可以大大降低成本，也可以保持稳定的进货渠道（因为供应商降低了风险），使低价购进有长远的保证。更为值得注意的是，外资企业的低价位不仅来自于采购环节，而且还来自于管理和信息的综合性服务。这种既降低成本，又获得收益，并以收益冲减成本的双重策略，使外资企业的价格优势更为明显。
第六，科技、网络优势的挑战。外资企业依靠高科技支持，形成了以网络为辅助的自动化商业，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。
第七，品牌优势的挑战。国外商业企业，特别是世界级的零售集团，在企业的内部管理、商品结构确定、服务、购物环境等方面形成了普遍的社会认知，早已名声卓著。凭借这一优势，外资企业加大了吸引和争夺我国消费者的力度，形成了对国内商业企业的威胁。
外资正在加大力度拓展中国国内流通业市场
根据一些发达国家和地区的经验，当人均收入达到250美元至600美元时，以连锁商业为代表的现代零售开始出现；当人均年收入达到600美元至800美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。并且经济发展程度越发达的地方，其现代零售业态在零售业中所占市场份额也越大。
据统计，目前我国城镇居民人均收入已超过1300美元，沿海地区，特别是一些大中城市人均收入水平更高。因此，现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。并且随着我国国民经济的不断发展，现代零售业将会在零售市场上占据越来越大的份额。
外资选择进入中国市场，正是看重中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力。按加入世贸组织的承诺，我国商业领域过渡期已于2004年12月11日结束，对境外企业的准入已基本取消地域、股权和数量限制。目前大型跨国商业企业已做好在我国市场进行全面竞争准备，并确定了以大型综合超市及专业店、便利店作为主要业态的发展战略。过渡期一旦结束，他们将加快在全国布点并建立相应配送体系，短期内外资企业在这些业态方面的市场份额将进一步上升。
未来几年，随着外资进入我国零售业在企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面的限制陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与全球市场的竞争。
外资参与竞争的主要业态，目前主要集中在经济发达的大中城市，但已开始向西部等地区发展。从发展趋势看，不排除向中小店铺发展的可能。
在经营商品领域，外资企业还将进军多种重要商品的零售连锁业，将对我国传统的以摊位制销售方式为主的商品交易市场形成有力的冲击。
预计在未来几年，外资商业企业对二三级市场的进入可能更多的使用并购手段，而近几年中国的外资连锁企业则更乐于选择并购方式，迅速扩大其影响力。那些拥有丰富的网点资源的内资零售企业，将成为外资收购的重点对象，同时因经营不善和竞争失利而选择退出的外资连锁店，也为并购提供了大量机会。
理性面对挑战，从四个方面做强做大国内零售业企业
应该看到，大规模开放后外资企业必然会获取一定市场份额，这是难以避免的。外资进入国内市场并不断扩大在中国零售业中的份额，必然会对中国的本土零售企业产生影响，但我们应客观地分析这种影响。外资零售业代表了更高的生产力水平，它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。第二，没有理由相信外资就一定会轻易占领中国市场。目前外资流通企业在全国市场中的整体份额并不高，不超过5%。外资在个别业态（大型综合超市）中的份额略高，但销售额本身占国内零售市场的份额并不高。加上国内潜在市场巨大，外资零售企业主要集中于东部的大中城市，二、三线城市和广大农村的有效市场还没有开发，而国内零售企业在这些地区还处于垄断地位。因此，外资零售企业的市场份额还不足以控制国内零售业。我们对此要有清醒认识和足够的心理准备。国内企业要尽快适应这一新的市场环境，先做模仿者或合作者，再做竞争者，并在竞争中摆正自己的定位，进而做大做强。
国内外的经验和教训证明，流通业不是可有可无的小行业，而是国民经济整体提升的关键环节；流通业也不是政府可以放手不管，任其发展的一般性服务业，而是需要政府高度重视，全力发展的先导产业。
第一，应尽快研究制定一整套支持流通产业快速发展的政策措施。要建立大型超市开店的听证制度，充分论证大型店铺开设的合理性。政府相关部门要加快商业立法进程，最大限度去开发商业资源，使我国商业功能得到更加充分发挥；规范企业的市场行为，合理整合资源，避免恶性竞争，避免因重复建设而导致资源被浪费。
第二，重新整合国内流通企业。按照做大企业集团规模的要求，以优势业态和知名品牌为龙头，推进相同业态、相同行业之间的联合，是培育具有国际竞争力企业集团的重要途径。通过大型流通企业集团整合小型流通企业，提高中国流通企业的组织化程度，获取规模经济优势和范围经济优势，同时提高流通业整体规模经营和集约化经营的水平。
第三，积极开拓两个市场，推进流通产业的国际化，参与国际竞争。我国流通业需大力提高自身实力，培育企业核心竞争力，积极开拓国内国际两个市场，抢占有利地形。在巩固国内市场份额的同时，可利用特有优势和“入世”后种种优惠，到外商“后方”去开拓国际市场，实施跨国经营。
第四，加强流通模式研究和人才培养。商业竞争说到底是人才的竞争，目前，严重阻碍我国商业企业规模化发展的原因之一是商业系统专业技术人员的严重短缺。必须抓紧人才培养，建立与现代商业发展相适应的人才队伍，培养适应大流通模式、掌握现代管理方法的经营人才。
㈢ 论“商业零售企业的营销战略管理研究”要从哪方面入手呢
1、大型超市
2、百货商场
3、相关行业的延伸产业
4、连锁经营
大框架拟定好 然后素材举证 分析问题 讨论问题 解决问题
㈣ 某企业服务营销组合策略分析
[摘要] 现代意义上的零售企业自有品牌是伴随着零售业态的创新和发展、零售企业和制造商之间的关系发生深刻变化的市场背景下产生和发展起来的。本文分析了零售企业四代自有品牌的发展，介绍了零售企业自有品牌的功能，并从传统的营销组合策略，分析了零售企业自有品牌营销组合策略。
[关键词] 自有品牌 零售企业 营销组合策略
自有品牌（Private Brand）是指由零售企业开发、组织生产并归其所有的商品或公司符号和标记。零售企业通过收集、整理、分析消费者对某种商品的需求信息及要求，指出新产品的开发设计要求，并选择合适的制造商进行生产或自行设厂生产制造，最终以零售企业自己开发的品牌来进行销售的一种策略。严格意义上的零售企业自有品牌出现于20世纪60年代、20世纪70年代，从八十年代开始得到了很大的发展，具体表现为自有品牌的市场份额不断增加，尤其是在消费品领域，自有品牌已经渗透到了原本完全由传统的制造商品牌占据的商品类别中。一项AC尼尔森的研究报告显示：自有品牌在全球各个区域都在积极地推动零售商的业务增长。2003年全球36个市场中就有三分之二的市场自有品牌增长速度超过了生产商品牌的发展速度，在这些市场中更有半数以上的自有品牌实现了两位数的增长。沃尔玛在中国的56家卖场中有高达1800种自有品牌的商品在销售。按照计划，该公司还希望在未来5年内将自有品牌占中国总销售额的比例从目前的2.5%提高到20%。由此可见，零售企业对其自有品牌越来越重视，而零售企业自有品牌的发展也越来越快。
一、零售企业自有品牌的发展
零售企业自有品牌从出现到现在已经发展到了第四代，分别是无名产品、准品牌、品牌家族和形象品牌。第一代的零售企业自有品牌是指所谓的无名产品，其主要特点是价格、质量较低，外观设计简单，这一代的自有品牌主要集中在食品类的产品上，例如好又多超市里的面包，有些就是这一类产品。第二代的零售企业自有品牌其市场定位有了一定的提高，单个商品的市场销售增加，价格依然低廉，虽然用成熟的技术就能生产，并开始跟随市场主导产品，但是以单一商品为主的自有品牌仍然没有自身的独特性和显著性。第三代的零售企业自有品牌则延伸到一个或者几个产品类别，形成品牌家族，并具有一定程度的独特性，其市场定位已经可以和市场主导产品进行比较，其生产主要由零售企业选定的制造商来完成。深圳百佳超级市场就有很多这类产品，主要集中在家居清洁方面，例如洗手液、衣物柔顺剂等等。第四代的零售企业自有品牌虽然也是由零售且选定的制造商来生产，但是从质量到形象，其市场定位至少达到了市场主导产品的水平，独具品牌自身特色，产品质量优良。这类自有品牌的代表就是屈臣氏。屈臣氏个人护理店有1000多种自有品牌的产品，而且完全可以和其他国际性大品牌相抗衡。目前在市场上同时存在着这四代的零售企业自有品牌。但是，由产品生命周期的变化而决定，第四代的自有品牌比例在增加。
二、零售企业自有品牌的功能
与第一、第二代自有品牌相比，第三代、第四代的自有品牌在产品质量、产品形象等各个方面都有了很大的变化，伴随着这些变化的是自有品牌功能的变化。下表从零售企业和消费者两个角度对零售企业自有品牌的功能做了归纳。
零售企业自有品牌的功能表
对零售企业来说，首先，在分销方面，连锁经营节约交易费用，营造自有品牌的价格竞争优势。同时连锁经营扩展的区域范围为自有品牌奠定了市场基础。其次，在产品方面，零售企业无时无刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售企业提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本。最后，在促销方面，由于零售企业自有品牌一般仅在该零售企业的内部进行销售，其广告宣传主要是借助零售企业的商誉，广告成本大大降低。而且零售企业的目标顾客群具有区域性特征，即使是采用大众媒体进行宣传推广，也只需运用当地媒体，针对性强，经济效益高。
三、零售企业自有品牌营销组合策略分析
对于一个零售企业来讲，可供采用的营销组合同样是包括产品、价格、渠道和促销在内的4P策略，只是其营销组合内容和传统意义上的制造商不同。
1.产品策略
自有品牌的营销策略和传统制造商的产品策略的内容是一致的。在零售企业的品类策略当中，主要问题是，在多大范围内以及在哪些具体的商品类别中经营自有品牌。首先我们来看一下连锁超市的整个产品组合策略。
从宽度上来看，连锁超市经营的商品种类要尽可能多，因为一个连锁商业的商品组合宽度越大，其综合性程度越高，经营风险性也越低；从长度和深度上来看，连锁超市内所包含的各种商品项目的数量要尽可能的多，商品的花色、式样、规格、型号等比较齐全，以中低档为主，能够适应工薪阶层的购买力需求；从关联性上来看是，连锁超市所经营的商品种类的组合要适度，虽然可以上有金银首饰，家用电器等比较高档的商品，下至针头线脑等低档生活用品，但总的来说必须以日用消费品和食品为主，以体现出生活化、大众化的特色。
那么，有哪些商品可以使用自有品牌呢？如果单单从市场赢利这个角度来说，那么只要毛利率高、市场上又存在制造商品牌的空缺，就可以在该产品类别中引入自有品牌。但是，并不是超市内所有商品都适宜使用自有品牌。一般来说，具有以下属性的商品比较适合采用自有品牌:(1)科技含量不高的大众消费品。这类商品不需要特别的专业知识，消费者容易识别真假好坏，如食品、饮料、文具等。反之，如家电之类的高科技产品，消费者主要是依靠生产企业的知名度、产品品牌等来判断商品的品质。另外，大多数超市不具备开发这类商品的实力，并且这类商品往往需要强大的售后服务力量，这是超市暂时很难力所能及的。(2)购买频率较高的商品。因为购买频率高，超市就能大批量地下订单，开发生产成本也随之降低，保证自有品牌商品低价格的实现。购买频率高的商品使得商店和消费者接触频繁，顾客很有可能在其他条件的影响下改变购买品牌，这有利于超市开发新顾客，使他们购买新品牌的商品。(3)价格较低的商品。因为对于单价较高的商品，消费者在进行购买选择时是比较慎重的，而对于单价较低的商品，消费者可在购买后通过食用来决定是否再次购买。(4)品牌意识不强的商品。对品牌敏感度较高的商品不一定是贵重商品，但是消费者对其有一定的品牌忠诚度，偏向于购买指定商品，比如目前市场上的胶卷基本被柯达和富士两大品牌所垄断。对于新尝试自有品牌的超市，开发品牌敏感度高的商品就有比较大的风险。(5)售后服务程度高的商品。零售企业可以近距离及时地提供必要的售后服务。
http://qkzz.net/magazine/1006-3102/2007/12/748075.htm
㈤ 零售企业网络营销策略研究的开题报告怎么写
开题报告，即论文的开题思路，或是项目的立项初衷；
一般包括，研究目的，研究背景，研究思路等，
可在网络文库中搜索相关所需的模板，根据个人实际情况，逐一写出，就OK.
㈥ 产品销售策略有哪些
为什么新产品推广这么难？
谈谈怎样推广新产品！
影响新产品推广有哪些因素
影响新产品推广成败的因素很多,企业在新产品推广中所做的很多努力，是集中在一些表面的、局部的因素。要解决这个问题，需要探究新产品推广中更核心、更关键的要素，以使新产品从诞生之日起就具备成功的要素，能够在市场上自然地动起来。
首先，从消费者的生活细节中寻找卖点要挖掘出成功的卖点，必须深入探测消费者的内心，描述性的市场调研只能得到大众化的结论。
新产品的成败完全体现在一切细节中。很多机会都隐藏在众多的细节之中，最根本的就是体现在消费者的生活细节之中。企业在推广新产品时往往看到的只是一些表象，却将这些表象当作根本的因素加以运用，其结果只能导致失败，所谓“差之毫厘，失之千里”。
很多企业都知道在推出新产品时需要进行市场研究，但是恰恰许多新产品的失败正是由于无效的市场研究造成的，他们在市场研究中缺乏对消费者深入的透视，看到的只是大众化的结论，而无法从细节中挖掘消费者的内心。
比如，我现在操作的一个电热水器新产品，就是在先了解了消费者对当前电热水器的不满和不足，结合当前倡导节能的局势来研制和定位，在目前市场的电热水器上做出突破！我们所看到目前电热水器市场现象是：容量越大的贮水式电热水器，加热的时间越长，等洗完一两个人后，又必须等待热水加热。再就是因为容量大，也就体积大，所占用的空间肯定要大，有些就隐蔽性的安装在天花板里面，但，整个卫生间显得非常的低矮...还有，当前风行的酒店式公寓供热水系统，难道还停留在使用消耗维护费用更大的锅炉？当然，现在我们的电热水器产品把这些问题解决！是一个很大的突破！
然后，就是产品概念的市场定位：产品概念必须体现产品在消费者心目中的认知层级，体现与竞争产品的差异，并要以具体的产品特性来支持。
先要了解什么是产品概念？其实质就是围绕产品带给消费者的独特利益点，对产品组成结构的系统描述。在这个方面，很多企业都没有真正理解产品概念的内涵，能够清晰表述出产品概念的企业并不多。这说明很多企业对于新产品的市场定位非常模糊，他们并不知道新产品到底能给消费者带来什么不同的利益，是从一个生产商的角度来看待新产品，而不是从消费者的角度。
产品市场定位有两个要点：其一，要体现出产品在消费者心目中的认知层级；其二，要体现出产品与竞争品牌之间的差异性。产品概念必须将这两个方面的特征充分体现出来，才能有效激发消费者的购买行为。
当前，贮水式电热水器在解决保证体积更小的前提，能正常加热供热水，节约不必要浪费的能源和解决用户实际的问题，就是要提高给水加热的速度，缩短给水加热的时间！把电热水器的体积做的更小更美观，这样，也就可以解决酒店式公寓、宾馆、度假村、学校等使用锅炉供热水的庞大费用和不必要的开支（就算有一个人需要使用热水，也要正常使用锅炉）。更节能节电，比传统电热水器节能达到50%以上。使用中，根据装潢装饰的设计和特点，隐蔽安装也不会影响吊顶的高度和浴室的空间，并可以根据要求使用遥控或智能控制！产品能做到这种程度，概念性已经是非常突现了吧！一个新产品的产品概念清晰体现出市场定位，这是成功的基本要素。
其次，需要统筹考虑新产品的品牌结构、产品结构和市场推广，才能确保新产品拓展全程的策略性和系统性，避免盲目的硬性推销。
很多企业在推广新产品时存在随意和想当然的做法，造成新产品从开始就处于一种错误的轨道，在其后的推广中还要耗费大量资源进行引导和矫正，而一些实力较弱的企业则很难有翻身的机会。
这里，我来说说即热式电热水器：即时即热，瞬间升温，无须等待，省时、省水、省电、省空间、环保；多重保护装置，出水端口绝不带电，水电隔离系统实现 100％安全；我们看到市场上介绍都离不开这样的述说！但，实际上如何呢？不妨询问一下正在使用即热式电热水器的用户，他们的说法是最实际的，即热的背后有多少用户没有说外观漂亮，体积小，在设计卫生间的时候，不用考虑空间，是的，这些问题是解决了。但，真正让用户恼火的时候－大约在冬季！如果，在寒冷的冬季解决不了热水的正常供给，尤其，越冷，需要越热的水来淋浴的－冬天不能用的东西，当然是省电省水哦！
根据能量守恒我们可以算出：１０００Ｖ功率／小时／度电。冬天水温一般是５摄氏度左右，热水出水量需３.５升，水温在４０度以上达到爽浴。那么，假如3.5升水升高40度需要140大卡热量，再除六十秒,就是每秒2.33大卡，要达到每秒发热量2.3大卡,那么电功率就是9.76千瓦。９０００Ｖ以上的功率一般的电线、空气开关、电表能承受的了么？当然，可以通过更换来解决的，可目前国内的电力配套不是那么完善且不说，既然冬天需要这么大的功率才能解决爽浴的问题，节能又从何说起？
试想，这样的产品到了市场后，消费者会是怎样的反响？
能量是守恒不变的，一切不得违反守恒定律，但是在实际当中，有许多的工业设计很奇怪，通过能量借用，其得到的效果并不是单一公式能验证的。比如通过电磁、电感、红外线的综合利用，产生一种奇怪的电场效应？能做到３０００Ｖ的功率，不用更换电线电表等也能解决冬天用热水？这是通过综合利用，不排除有这样的突破！还有比如，虽然我们的产品运用航天加热技术，运用加热比电热丝更迅速来达到和解决即热时更省电及节能，电线的要求更小...但，这种产品在国外更能够接受，因为，在国外很多国家的电力配套设施比我们国内完善！电力资源更丰富！不过，在国内许多城市的电力配套设施走在前面，即热式电热水器在这些城市还是很受欢迎！
怎样让产品结构与渠道结构有效整合？
产品结构与渠道结构的整合，是对细分市场的满足，同时也强化了企业的竞争力，并且能形成立体化的盈利结构。
许多新产品的失败，常常表现在缺乏整体性的策略规划，尤其对于产品结构与渠道结构的整合缺乏认识。
许多企业在安排新产品上市时，是按照产品、价格、渠道、推广这样的顺序展开的，但这种顺序下确定的新产品价格主要考虑了消费者和终端零售价的因素，由于对渠道的策略规划还没有展开，实际上并没有考虑到经销商和分销商的价差空间。所以，常见的情况是新产品给经销商和分销商的毛利空间太小，造成渠道推动力不足，往往被竞争对手在渠道中拦截，阻断了产品流通。
怎样以营销运作模式作为核心能力的保障？
要成功推广新产品，必须考察新产品的营销运作模式是否与企业的核心能力相匹配。
许多企业新产品推广失败，归根结底在于企业采取了自身核心能力所无法有效运用的营销策略，而这一点是企业最容易忽视的环节。
比如一家多年来立足于流通市场、依靠渠道广泛分销来建立市场基础的企业，现在想针对城市市场推出系列新产品，那么应该考虑哪些可能影响策略执行的内部运作因素呢？
其一，应该考虑自身是否具备系统拓展市场的能力。城市零售市场的运作模式完全不同于流通市场的分销运作模式，一家习惯于通过流通市场分销的企业，一般不具备拓展终端市场的能力，缺乏应对的技巧。在这种情况下，企业制订产品策略和推广策略时，就必须考虑在缺乏专业技能的条件下应该如何有效进入零售市场，应该如何增加资源或者整合资源，以及现有资源如何发挥作用，而不能因为一个方向性的目标盲目进入零售市场。现实中许多企业依靠新产品拓展城市零售市场失败，很大程度上都是因为缺乏运作零售市场的核心能力。
其二，应该考虑企业的组织结构是否需要相应调整。一般以渠道分销为运作模式的企业，组织结构的设置都比较简单，主要表现在：缺乏完整的营销体系，没有专业的市场部来承担专业的策略规划和执行职能；缺乏完善的区域分支机构，不少企业采取的是粗放管理方式，对市场的掌控能力相当薄弱，基本上是由经销商在推动。在这种情况下，如果企业要在城市零售市场拓展新产品，就必须调整原有粗放的组织体系，建立适应城市零售市场的销售组织，要建立一支专业化的市场队伍和销售队伍，对新产品在城市市场的拓展进行系统的策略规划和细致的执行，展开富有创意和多样化的推广活动，从而确保新产品成功。
其三，应该考虑企业的绩效考评体系是否需要调整。在原有营销运作模式下，企业一般注重的是单纯的销售回款指标，对于市场基础建设工作如铺货率、终端理货、终端管理、客户管理、促销、信息收集等，都缺乏系统的管理体系，往往是依赖经销商。这种营销模式的后果就是销售人员缺乏系统维护市场的意识和技能，当企业在城市市场推出新产品时，如果仍然沿用原有销量导向的绩效考评体系，势必会助长销售人员的短期行为，忽视对新产品的系统推广，对市场缺乏思考和研究，而只会采用买赠、捆绑、特价等单调的方式进行促销，最终损害新产品持续发展的基础。
除了以上几点关键要素，还有其他更多的因素需要企业考虑。要成功推广新产品，企业必须考虑自己的核心能力是什么，这种能力需要什么资源，自己能否获得这些资源，以及能否有效运用这些资源，然后再考虑如何发挥自己的优势，避开自己的劣势，方能提高新产品推广的成功率。
㈦ 应该如何做好一个销售管理层
营销管理是突破中小企业销售瓶颈的关键
前言
在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。
一、 某企业背景简述
1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2、 主营业务：食品、饮料。
3、 年销售额：8000万元
二、 该企业营销管理的现状
1、 营销组织架构
（1） 职位设置：销售部经理、区域销售主管
（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。
2、 营销人员数量：
（1） 市场人员：1人
（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
3、 营销管理制度：
（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 营销运营模式
（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。
（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。
（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
5、 市场竞争地位：
（1） 在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。
6、 营销专业水平
（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
三、 该企业营销管理的特点
1、 营销组织架构简单
（1） 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
（2） 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
2、 对营销费用控制很严
（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。
（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。
3、 依靠经验进行推广
（1） 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。
（2） 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。
4、 以低价为主要营销推广手段
（1） 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。
（2） 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
四、 该企业目前销售面临的问题
1、 淡季销售处于两难境地
（1） 一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。
（2） 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3） 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
2、 销售缺乏增长后劲
（1） 该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。
（2） 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。
3、 缺乏有效的销售模式
（1） 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。
（2） 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。
五、 造成销售问题的原因分析
1、 营销组织不健全
（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
2、 没有明确的营销策略
（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。
3、 缺乏系统的市场分析
（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。
（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
4、 分销结构比较单一
（1） 目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。
5、 区域管理不到位
（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
6、 销售人员专业技能有限
（1） 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
7、 销售后勤支持不足
（1） 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。
（2） 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
8、 销售手段单调
（1） 该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。
（2） 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
六、 该企业营销管理的误区
1、 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2、 对费用和投资没有正确的认知
（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3、 决策和管理过于依赖经验
（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
七、 该企业营销管理问题的根源
1、 营销管理体制存在缺陷
（1） 决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
2、 营销专业化程度较低
（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
八、 该企业营销管理的重点
1、 营销管理体制的改革
（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
2、 销售平台营销系统的导入：
（1） 销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
（2） 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。
（3） 销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3、 销售人员的规范化管理
（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
九、 该企业营销管理的重建策略
1、 以分销网络平台建设为核心
（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2、 以深度分销管理系统为重点
（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3、 以互动销售推广为关键
（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4、 以销售组织平台为根本
（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5、 以销售人员管理为基础
（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6、 以销售后勤管理为后台支持
（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
十、 该企业营销管理系统变革的实施及成效
1、 通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2、 管理变革的实施过程：
（1） 上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
3、 变革实施后的成效：
（1） 直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。
（2） 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
后序
该企业通过我们的咨询和协助执行，在短短3个月的时间里就获得了显著的改善，这说明企业通过营销管理来提升整体业绩的潜力非常巨大；但是，企业还有很多问题有待解决，我们只是通过对最急需解决问题的切入，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改造的能力。
广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶。
㈧ 零售企业业态的营销策略定位有哪些
线下零售主要还是依据商圈特性来定的，商圈特性很大程度决定的你的品牌定位。当然也要结合价格段，消费年龄，文化层次，情感功能等等。定位，来源于市场调查和分析
㈨ 家电零售企业和生产企业的市场营销策略有什么区别
低价
企业开拓市场，在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非两种：一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。从现在看，国美是成功的。
一、价格竞争是商业企业最有效的竞争手段
在我国，在很长一段时间，包括现在，价格竞争是受人排斥、指责的。在新闻界，很多人将降价竞争等同于低层次、低水平、低档次的竞争。认为降价竞争，打价格战，就是恶性竞争，就会扰乱市场秩序，应该受到禁止。有的政府部门对此也没有清醒认识，如在几年前，有关部门为了制止一些行业出现的价格竞争，还推出过鼓励企业间、相关行业协会制定“自律价”的办法，反对企业进行降价竞争。
实际上，绝大多数价格竞争是正常的、正当的。因为企业的市场竞争行为，很多是通过价格行为实现的。西方经济学中微观经济学的另一个名称，就是“价格理论”，研究的主要内容之一，就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中，采取合适的价格策略，以取得市场竞争优势。
对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势是同样重要的，在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对不从事生产，只经销其它企业产品的纯商业企业来说，竞争优势主要来自价格。这种价格不仅指商品在商店的销售价格，更重要的是消费者的消费价格。对消费者来说，购买商品支出的价格不仅包括直接购买商品的费用，还包括坐车等必要支出、是否方便、时间耗费等。因此，商店因位——探析国美的低价营销策略置优势而可能为消费者节省的支出、方便等因素，实际上也是消费者支付价格的一部分。商店为消费者节省了车费等支出，购物方便，节省了时间、减少了麻烦，就等于为消费者降低了价格。这就是为什么商业企业选址很重要的原因。
有的人不主张价格战，反对降价竞争，而主张打质量战、服务战、品牌战，认为这才是高层次的竞争。实际上，这与价格竞争没有本质区别。所谓质量战、服务战是在一定价格水平上的，价格水平未变而提高了质量，与降价没有什么区别，这是一种隐性降价。如果价格上升的速度超过了产品质量上升的速度，同样不为消费者接受。
降价对消费者来说，得到的好处是最直观的。在产品质量不变情况下，直接降价，给消费者带来的好处一目了然。所谓的质量战、服务战，经营企业是存在瞒天过海、欺诈消费者机会的，由于信息不对称，消费者很容易被欺骗，一些企业就是将质量提高当幌子，作为提价借口的。
降价不仅可以成为提高某个企业竞争力的手段，有时对生产某类商品的整个行业都有利，会扩张该商品的整个市场规模。这涉及到需求的价格弹性问题。目前我国消费者的整体收入水平还比较低，电器类消费品仍是大项消费支出，大多数消费者对家用电器类消费品的价格很敏感，家电类消费品的价格富有弹性，降价会使很多消费者的消费门槛降低，不仅可以扩大整个市场需求，也可增加消费者的福利。
二、低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小
从国美的发展看，国美实行的价格竞争是有一定特色的。很多企业也采取价格竞争手段，但一般是先将价格定得较高，或定在一般水平上，用降价作为渲染、吸引顾客的手段或者最后甩卖积压、滞销、过季、技术即将过时或已过时商品的手段。这种价格竞争，只是企业的一种经营策略，低价不是常态，不是经常性的。大多数时候，是被动降价或被迫降价。
国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。
国美价格竞争的经营战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。
三、低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本
在竞争性市场，一个企业是否能采取低价位经营策略，取决于其经营成本的高低。如果经营成本较高，不存在较大盈利空间，就不存在采取低价位竞争的条件。采取低价位竞争策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力为代价的，如果出现这种情况，就是经营失败。
低价位带来的销售规模的扩大以及单位销售成本的降低，应使企业的盈利总量更大。低价位经营的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和扩大了的盈利能力。这样才能使企业更具活力，更有竞争力，更有成长空间。
像国美这样的商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本；二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用、运输费用、损耗、仓储费用、租店费用、员工工资、财务成本等。压低其中任何一项费用，都可对降低成本有一定的影响。
在上述费用中，租店费用和商品购入价格所占比例最大。国美在店铺选址方面显然有充分的考虑。在刚进入时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，现在看，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程消费者还能接受。当时其它企业的商业成本较高，国有商业企业经营机制又不灵活，于是给了国美以低价位进入和低价位经营的空间。正是由于选址和成本两方面的优势，使国美有了以较低价格水平进入家电业经营的条件。如果没有店铺租金和进价方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，就不大可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。
真正对消费者有吸引力的，是消费者价格，并不完全是经营者价格。只有消费者价格较低，对消费者才有竞争力。经营者价格只是决定消费者价格高低的一种因素，消费者价格还包括消费者采购、运输等成本和是否方便等因素。消费者对价格的敏感程度也必须考虑。在北京，国美最初是在三环附近选择店址，这在当时，消费者在交通上没有太大的不便，而且不会增加太多的交通等采购费用。而在当时，消费者对价格普遍比较敏感，电器在当时是大宗消费品，也是家庭花费最大的消费品，当时人们工资水平普遍不高，需要积累多年才能拥有购买大型家电的能力，国美以比其它商店低几十元甚至几百元的价格水平销售商品，对当时月工资一般在100-200元，多的也就是300-400元的消费者来说，吸引力很大是无疑的。因此，国美取得了销售额迅速提升、企业迅速成长的结果。
四、采取低价位价格竞争策略要注意市场环境
国美采取低价位价格竞争策略进入家电市场的外部环境是不能不提的。因为这种环境目前已经不存在。
国美是1987年在北京最先出现的，在当时北京的家电经营领域，占据主导地位的都是国营企业，其成本很高、机制不活、效率低下、固守传统体制下的经营模式，国美很容易就可以取得成本和价格上的优势。当国美采取低价竞争策略时，这些企业采取的是企图利用非市场力量“封杀”办法，借以使国美处于不利地位，比如联合限价，迫使供货企业不给国美供货等。这些办法其实都不是正规的市场竞争手段。当时国有商业企业的体制、机制决定了这些国有企业不可能采取有效的竞争手段，而长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业也无力开展有力的低价位竞争。所以，效率较高、成本较低的国美进入以后很快就站稳了脚跟并不断实施企业扩张。
但现在，国美这样企业的发展环境已经发生了根本性的转变。一是加入WTO，国外大零售企业进入中国市场，这些竞争对手有着很高的经营效率和经验；二是国内企业的机制变得越来越灵活，国有企业，尤其是新进入的民营企业，也会采取过去与国美一样的低成本、低价位策略进行竞争。所以，再像过去那样采取对国有企业价格优势的竞争策略，正在逐渐失去存在的环境。
新形势下要继续保持价格竞争上的优势，仍然必须保持成本上的优势，这主要取决于规模经营。规模经营主要从两方面降低成本，一是在经营商品的大批量进价方面；二是在经营产品的运输、配送方面。
另外,虚机团上产品团购,超级便宜