虚拟营销策略

1. 什么是虚拟经营其特点是什么具体的措施是什么

什么是虚拟经营
虚拟经营，就是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，这样就可以在企业资源有限的情况下，通过各种方式借助外力对自身劣势进行整合弥补，从而将企业有限的资源投入到最关键的功能上去，使企业在激烈的市场竞争中能够最大效率地发挥优势，最大限度地提高竞争力。
目前，虚拟经营在国外已十分普遍。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》资料显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在虚拟经营上的开支上升了27%，达到了3250亿美元。
在国内，虚拟经营的理念也正在深入人心，正在为越来越多的企业所重视和采用，特别是一些受资金、技术、设备等资源限制的中小企业，虚拟经营正成为其发挥优势、快速发展的一条有效途径。温州的美斯特·邦威公司是目前国内成功运用虚拟经营策略的典型企业之一。这家创立于1994年，以生产休闲系列服饰为主导产品的企业，目前已拥有800多个品种，年产销量达300多万件，而如此大的产销规模，企业走的却是外包加工的路子，即所有产品均不是自己生产，而是外包给广东、江苏等地的20多家企业加工制造，仅此就节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用。在销售上，它主要采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店，公司收取特许费。而公司的主要精力则放在产品设计、市场管理和品牌经营上，以便于集中精力去创造竞争优势。
虚拟经营的基本形式
1、虚拟生产：这是虚拟经营的最初形式，也就是人们通常所说的“外包加工”。即企业虽拥有品牌和市场，但本身并不直接生产产品，而是委托给其他企业代为加工生产。
2、共生：指在企业本身并不擅长这方面工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包时，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本，从而以规模经营的优势来降低成本，提高效益。
3、策略联盟：指几家拥有不同资源的企业进行联盟，交换彼此资源，共同创造竞争优势。
4、虚拟销售网络：主要指公司总部高度放权，使下属销售网络都成为拥有独立法人资格的销售公司，使其享有充分的经营自主权。
5、虚拟行政部门：就是将企业的行政部门，也作为经营单位进行外包，促其创造效益，提高效率。
虚拟经营的特点
1、节约资源。企业实施虚拟经营时，由于仅保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，如可以借助外部的人力资源，来弥补自身智力资源的不足，这样就可以节约大量资源，把有限的资源集中在附加值高的功能上，从而避免出现企业的部分功能弱化而影响其快速发展。
2、协同竞争的模式。在一个虚拟组织中，组织成员之间是一种动态组合的关系，虽然也有竞争，但它们更注重建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享，风险共担。
3、运作方式的高弹性化。虚拟经营更多注重的是短期利益，一旦市场发生变化，或策略目标有所改变，往往就要解散虚拟组织，组合新的虚拟企业，重新创造新的竞争优势。
企业实施虚拟经营策略需注意的几个问题
1、关键性资源的掌握。企业实施虚拟经营时，不能全部借助外部力量，必须根据自身的具体情况，控制住关键性的资源，如产品的设计、技术开发、销售网络等，以免受制于人。
2、核心竞争优势的确立。任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断地吸引新的虚拟对象加入队伍。
3、品牌战略的实施。市场竞争的核心主要在于品牌的竞争。企业无论实施何种虚拟经营方式，都要大力实施品牌战略。

（摘自《城市经济导刊》）

2. 什么事虚拟营销

著名职业化教母李绘芳老师了解“虚拟营销”有叫“虚拟经营”，是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业加工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。

有人说：网络营销是“虚拟营销”。其实，这种说法也是值得研究的。这是错把网络的特点和网络营销的特点等同和混淆了起来。不错，我们在开展和进行网络营销的过程中，是在网络的“虚拟”空间进行的。但是营销活动的本身，确是事实在在的。

附：虚拟经营的品牌战略
（一） 品牌战略虚拟经营的可能性。
虚拟经营战略与传统的营销战略有两个本质的区别：1) 它以企业核心能力为基石；2) 它强调企业整合外部资源，在全社会范围内优化资源配置。品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。企业核心能力不可能分布于品牌搭建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用外力，强强携手，提高品牌搭建的效率与效益。
比如品牌搭建循环中品质控制、品牌传播、沟通等价值活动，如果企业面临人力资源、资金资源等限制，则不必自建生产工厂，自设销售机构，企业完全可以选择优势企业与之合作，采取外包、特许经营等虚拟经营形式；产品研发、物流、人力资源等，企业也都可以借用外部资源。通过虚拟经营实现品牌搭建、巩固、提升，是完全可行的途径。
（二）价值链理论分析。
迈克尔·波特提出了著名的价值链理论，其目的是为了决定企业在价值链哪些环节可以削减成本或者提高价值。他认为企业的价值链包括：企业在顾客提供产品过程中相互关联的基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括：内部后勤、运营、外部后勤、市场销售、售后服务。其中市场销售是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买产品的有关活动。显然品牌构筑实际上包含以上各个环节，它是各种营销手段组合运用以实现产品差异化的高级阶段。这个阶段包含着一系列高度专业化的价值领域，从而蕴含着强强联合、虚拟经营的可能性。
（三）品牌虚拟经营战略的竞争优势。
从价值链分析可以看出企业创造价值的活动可以分解为相对独立的经营领域，各个经营领域的密切衔接则构成了企业完整的供-产-销流程。运用虚拟经营构筑品牌实际上是价值链基本活动得以分解的结果。品牌构筑是现代市场营销活动的高级阶段，这个阶段企业面向极其专业化的经营领域，组织将其核心资源、优势资源注如其中，从而形成自己的核心能力。企业将视具体情况，将非核心能力环节交由其它组织来完成。这样几家企业相互联结，将各自的核心优势有机地对接，形成了强强联合、良性互动的虚拟经营模式。
品牌战略的虚拟经营模式至少有三个方面的竞争优势：
（1）克服企业资源的约束。企业虚拟经营实施品牌战略，可以将企业的资源集中于深入的市场调研、品牌识别或 视觉策划、广告以及各种传播沟通方式上，从而节省生产制造设施庞大的投资和人力、物力的消耗。
（2）专注于价值链中高附加值部分。一些企业举起品牌战略的大旗，精心打造品牌,从而获取较高的增加值，而将价值链中的一些低附加值活动虚拟化，委托其它厂商或公司来完成，其虚拟化企业单元也可以依据成本和质量，挑选不同的组织，从而使虚拟经营具有动态性。
（3）敏捷性。具有品牌的盟主企业针对市场需求的变化，如产品品种、需求量等，可以迅速整合外部资源以适应市场，克服全能型实体企业生产经营的相对刚性。

3. 什么是虚拟营销

是指企业或公司总部与下属销售网络之间的产权关系相互分离，销售虚拟化，促使企业的销售网络成为拥有独立法人资格的销售公司。此类虚拟化的销售方式，不仅可以节省公司总部的管理成本与市场推广费用，充分利用独立的销售公司的分销渠道以广泛推广企业的产品，促使本企业致力于产品与技术的创新，不断提升企业品牌产品的竞争优势，而且还可以推动销售公司的快速成长，网罗大批优秀的营销人才，不断扩展企业产品的营销网络。 在当今日益复杂和富于竞争性的社会中，经营者在交易前往往会面对大量庞杂的信息和令人目不暇接的产品，他们需要创造新的思维和方法来减少可能存在的风险。公司一般使用营销调研来考察顾客对新创意的反应。尽管在过去的20年中，科技在某些前沿领域取得了突破性进展，但总的说来，大多数营销调研的技巧已落后于时代，大多数营销人员所使用的方法费用昂贵，主观性强， 操作难度大，缺乏现实性，不能给经营者提供完备的信息。 营销调研方法的现状考察 如果一家公司想在新产品推广前了解顾客的接受程度，通常的做法是：生产一批样品让销售部门在一个典型的细分市场向顾客推介，通过了解仓库贮存、产品运输方面的信息以及其他数据计算销售额和市场份额。但这一过程既慢且贵，并且当对手发现这一举措后会立即加强促销力度或仿制新产品 ，而当这一研究接近尾声时，市场已发生变化，而未来的结果仍存在很大程度的不可知性。 另一种方法是进行特定区域内的试验。经制定分销计划，把新产品放在具有代表性的商店销售，同时，进行存货、备货、定价、计划等工作。但此法与所需考察的市场相比，试验环境缺乏真实性。因为产品往往会被区别对待，零售商也不愿随意变换产品系列和售货方式，认为会影响顾客利益，加之试验带来的零售数据非常繁琐、混乱，使研究者难以看清其运作的实际效果。 再一种研究方法是使用问卷调查或向顾客征询他们的偏好。这种方法因快捷、耗费小、易于保密、结论清晰而被普遍采用。但这种对集中目标群的考察也有不足之处：(1)由这种方法得出的结果并不能代表更广范围人群反应的可靠描述，而且在现实生活中，顾客接受与否依赖于创意及与之相关的营销策划是否被成功执行；(2)这一调研缺乏竞争性，往往会低估切合实际的独特的营销方案所能带来的利益；(3)无法度量消费者的交易行为。目标顾客群体要求顾客表明对新产品的态度或在购物活动中的意图，即使最后的结论和数据能提供消费者的偏好和意见，也不能供销售数量评估、市场份额、利润率等指标，而这些数据正是经营者迫切需要用以正确分析消费者的选择。 虚拟销售的操作过程分析 三维模型制作上的进步使营销人员在微机上廉价快速地营造实际店铺氛围成为可能。顾客可以任意浏览、选择产品，通过鼠标操作将产品移至屏幕中心，还可以解开包装，审视商品。如需购买，只要将鼠标移至购物篮的图形，商品就会自动移到篮内，正如在实际店铺购物一样。在整个购物活动中，计算机会顺利记录顾客在每一产品栏下购物的时间、检查包装的时间、购买量和交易顺序。 虚拟店铺具有真实和虚拟二重性。真实性主要体现为已知市场、庞杂的产品系列、促销手段和顾客在实际中所能体验到的售货服务，而其虚构的则是未来市场和以真实可靠方式展示的厂商的营销创意。随着电脑的普及，越来越多的公司将会利用电子媒介来安排、控制零售活动的方方面面。另外，研究者还必须生成图像以表现他们试图检测的项目，越来越多的营销手段将会在电脑上得到发展，新广告、促销材料、售货信息、产品包装设计经常会以电子信息的方式储存和使用。 计算机模拟现实比旧式研究方法有着更多的优点：(1)虚拟店铺保留有现实市场的局面，顾客能在和实际一样的环境下购物；(2)研究者可以迅速建立和更改考察项目；(3)耗费低。计算机演示具有高度灵活性，能用来考察全新的营销观念或完善已有的方案，最重要的是它给予营销人员以更为自由的想象空间。 导入实践的机制 分析固特异(Goodyear)橡胶轮胎公司一般通过自己的零售店网络来销售自己的产品。但有一段时间曾想把分销渠道拓展到一般零售店，使顾客能在价格、外观设计、质量保证等方面对固特异和其他产品进行比较。固特异的经理们想弄清这种分销方案的改变会对消费者的偏好产生多大影响，为此，公司对近千个近来购买或准备购买客车、轻型卡车轮胎的人进行了研究，每个购买者在充塞着各式各样的品牌和造型的轮胎的虚拟店铺内购物。在活动中，计算机灵活改变各竞争品牌的价格和服务质量保证水平，固特异取得了一系列有价值的成果。首先，研究揭示了在不同细分市场，消费者对固特异及竞争品牌之间哪个更受重视及程度如何；其次，确定了重新对产品定价的策略。经营者发现通过对价格更广范围的考察，明确了顾客对一个假定的价格变化能否促使他们改换品牌，同时取得的数据还有利于公司去辨别哪个竞争对手最具威胁，而何种品牌最易受攻击。 另一个具体实例是有关产品正确陈列方式的。一般情况下，当顾客走进冷冻食品专柜时，会发现品种繁多的产品被放在直线型排列的冷冻箱内，厚重的玻璃门、逼人的冷气和商品融化的可能性都使顾客不能随意浏览。在这种态势下产品该如何放置才能使顾客迅速穿过琳琅满目的商品而顺利购买呢?一家生产冷冻食品的厂商使用虚拟冷冻箱的方式进行了研究。结果表明，货架排列对销售额和顾客决策有重要影响，理想的组织形式取决于产品类型。对现有的品牌识别度和品牌忠诚度都很高的产品，广告栏式的分组更易于顾客迅速找到商品，促进销售额上升。而对公司新近推出的迎合特定生活方式或习惯的产品，应与同类的竞争产品放在一起。根据研究数据，公司就能分辩，一种新的形式可以使顾客购物更便利，又使厂商的品牌销售和零售商的种类销售均受益。 在上述两个案例中，虚拟销售的独特作用在于使公司能够描述一些重要问题。在固特异的品牌优势研究中，模拟带来的广泛控制数，可以使公司系统操纵自己和对手的产品、定价、服务质量等。在货架陈列研究中，虚拟的过程跟踪法有助于公司了解自我组织方式的改变对顾客的注意力和购买方向产生的影响。这样在任何情况下，公司都能在一种保密的实验性的情况下深刻考察消费者行为。 试图将任何新技术融入现实的管理实践中并非易事。为此，提出下列建议，以帮助营销人员减少障碍，获取实效。 (1)从小开始。用计算机生成一个最小的公司产品目录的三维模型包括目录的所有产品的外观在一个简单的虚拟营销试验中运用。这类研究对经营者来说易于理解和评估，并与当前的商业决策有关。一个极好的例子如定价试验。定价直接影响利润率。但经营者并不能准确知道一次价格变动会给销售额带来什么影响，运用虚拟营销研究则容易解决。一旦搜集到实验数据，可以通过在一个典型的市场采取适当举措(如当价格敏感性和交叉品牌的价格弹性较低时提价)来检验结果的正确性。 (2)与开发、检验、销售新产品及靠制定市场开发方案的人员建立信息联络。虚拟销售的主要长处是速度快、成本低。要充分发挥这些长处，公司必须在信息技术方面加大投资，使从负责产品设计、研究开发、包装和产品经营到主管市场营销事务的人员之间都能通过电子交流，以了解新的产品创意、投放方式和促销战略。 (3)发展对结果的标准化度量。计算机通过试验搜集关于参与者选择的品牌、品种、购物过程、不同实验条件等各种详尽的信息，还必须建立一系列的数据指标来衡量营销创意成功与否。这些指标包括新增顾客的数量、现有顾客的购买率和对该类商品的总体需求水平。 (4)与公司运用的新媒体进行的营销活动保持一致。

4. 营销中"虚拟经营"指的是什么

什么是虚拟经营 虚拟经营，就是指企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，这样就可以在企业资源有限的情况下，通过各种方式借助外力对自身劣势进行整合弥补，从而将企业有限的资源投入到最关键的功能上去，使企业在激烈的市场竞争中能够最大效率地发挥优势，最大限度地提高竞争力。 目前，虚拟经营在国外已十分普遍。据邓百氏公司《1998年全球业务外包研究报告》资料显示，全球营业额在5000万美元以上的公司当年在虚拟经营上的开支上升了27%，达到了3250亿美元。 在国内，虚拟经营的理念也正在深入人心，正在为越来越多的企业所重视和采用，特别是一些受资金、技术、设备等资源限制的中小企业，虚拟经营正成为其发挥优势、快速发展的一条有效途径。温州的美斯特·邦威公司是目前国内成功运用虚拟经营策略的典型企业之一。这家创立于1994年，以生产休闲系列服饰为主导产品的企业，目前已拥有800多个品种，年产销量达300多万件，而如此大的产销规模，企业走的却是外包加工的路子，即所有产品均不是自己生产，而是外包给广东、江苏等地的20多家企业加工制造，仅此就节约了2亿多元的生产基建投资和设备购置费用。在销售上，它主要采取特许连锁经营的方式，通过契约将特许权转让给加盟店，公司收取特许费。而公司的主要精力则放在产品设计、市场管理和品牌经营上，以便于集中精力去创造竞争优势。 虚拟经营的基本形式 1、虚拟生产：这是虚拟经营的最初形式，也就是人们通常所说的“外包加工”。即企业虽拥有品牌和市场，但本身并不直接生产产品，而是委托给其他企业代为加工生产。 2、共生：指在企业本身并不擅长这方面工作时，又要考虑成本高低或保密程度，不愿外包时，于是几个同行公司共同组成一个作业中心，共同负责成本，从而以规模经营的优势来降低成本，提高效益。 3、策略联盟：指几家拥有不同资源的企业进行联盟，交换彼此资源，共同创造竞争优势。 4、虚拟销售网络：主要指公司总部高度放权，使下属销售网络都成为拥有独立法人资格的销售公司，使其享有充分的经营自主权。 5、虚拟行政部门：就是将企业的行政部门，也作为经营单位进行外包，促其创造效益，提高效率。 虚拟经营的特点 1、节约资源。企业实施虚拟经营时，由于仅保留最关键的功能，而将其他的功能虚拟化，如可以借助外部的人力资源，来弥补自身智力资源的不足，这样就可以节约大量资源，把有限的资源集中在附加值高的功能上，从而避免出现企业的部分功能弱化而影响其快速发展。 2、协同竞争的模式。在一个虚拟组织中，组织成员之间是一种动态组合的关系，虽然也有竞争，但它们更注重建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享，风险共担。 3、运作方式的高弹性化。虚拟经营更多注重的是短期利益，一旦市场发生变化，或策略目标有所改变，往往就要解散虚拟组织，组合新的虚拟企业，重新创造新的竞争优势。 企业实施虚拟经营策略需注意的几个问题 1、关键性资源的掌握。企业实施虚拟经营时，不能全部借助外部力量，必须根据自身的具体情况，控制住关键性的资源，如产品的设计、技术开发、销售网络等，以免受制于人。 2、核心竞争优势的确立。任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断地吸引新的虚拟对象加入队伍。 3、品牌战略的实施。市场竞争的核心主要在于品牌的竞争。企业无论实施何种虚拟经营方式，都要大力实施品牌战略。 （摘自《城市经济导刊》）

5. 虚拟店铺营销策略

我的经验非常丰富

6. 虚拟产品的营销策略

虚拟产品玩的都是概念……
要把握好消费者偏好的流行趋势，不断创造新概念，将产品特点融入……
虚拟产品广告得砸响，杂上档次的广告……

7. 比较实体店与虚拟店的优势和劣势并提出你的营销策略

实体店有着虚拟店无法比拟的优势，但是虚拟店也有实体店无法企及的庞大的顾客内群，实体店在顾客容的购买行为上影响颇丰，顾客可以凭借自己的主观判断商品的参数性能、颜色的搭配、质量的好坏进行选购，但是这也制约着顾客容量的大小。虚拟店面向庞大的顾客群体，有着丰富的市场需求量，应该加强对虚拟店的售后政策，将实体店和虚拟店联系起来，提高消费者对商品的认知，面向更多的顾客，提供更多的服务，卖出产品不是营销的终点，而是营销的起点。
望采纳

8. 敬请赐教：什么是虚拟营销

“虚拟营销”有叫“虚拟经营”，是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业加工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。

有人说：网络营销是“虚拟营销”。其实，这种说法也是值得研究的。这是错把网络的特点和网络营销的特点等同和混淆了起来。不错，我们在开展和进行网络营销的过程中，是在网络的“虚拟”空间进行的。但是营销活动的本身，确是事实在在的。

附：虚拟经营的品牌战略
（一） 品牌战略虚拟经营的可能性。
虚拟经营战略与传统的营销战略有两个本质的区别：1) 它以企业核心能力为基石；2) 它强调企业整合外部资源，在全社会范围内优化资源配置。品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。企业核心能力不可能分布于品牌搭建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用外力，强强携手，提高品牌搭建的效率与效益。
比如品牌搭建循环中品质控制、品牌传播、沟通等价值活动，如果企业面临人力资源、资金资源等限制，则不必自建生产工厂，自设销售机构，企业完全可以选择优势企业与之合作，采取外包、特许经营等虚拟经营形式；产品研发、物流、人力资源等，企业也都可以借用外部资源。通过虚拟经营实现品牌搭建、巩固、提升，是完全可行的途径。
（二）价值链理论分析。
迈克尔·波特提出了著名的价值链理论，其目的是为了决定企业在价值链哪些环节可以削减成本或者提高价值。他认为企业的价值链包括：企业在顾客提供产品过程中相互关联的基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括：内部后勤、运营、外部后勤、市场销售、售后服务。其中市场销售是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买产品的有关活动。显然品牌构筑实际上包含以上各个环节，它是各种营销手段组合运用以实现产品差异化的高级阶段。这个阶段包含着一系列高度专业化的价值领域，从而蕴含着强强联合、虚拟经营的可能性。
（三）品牌虚拟经营战略的竞争优势。
从价值链分析可以看出企业创造价值的活动可以分解为相对独立的经营领域，各个经营领域的密切衔接则构成了企业完整的供-产-销流程。运用虚拟经营构筑品牌实际上是价值链基本活动得以分解的结果。品牌构筑是现代市场营销活动的高级阶段，这个阶段企业面向极其专业化的经营领域，组织将其核心资源、优势资源注如其中，从而形成自己的核心能力。企业将视具体情况，将非核心能力环节交由其它组织来完成。这样几家企业相互联结，将各自的核心优势有机地对接，形成了强强联合、良性互动的虚拟经营模式。
品牌战略的虚拟经营模式至少有三个方面的竞争优势：
（1）克服企业资源的约束。企业虚拟经营实施品牌战略，可以将企业的资源集中于深入的市场调研、品牌识别或 视觉策划、广告以及各种传播沟通方式上，从而节省生产制造设施庞大的投资和人力、物力的消耗。
（2）专注于价值链中高附加值部分。一些企业举起品牌战略的大旗，精心打造品牌,从而获取较高的增加值，而将价值链中的一些低附加值活动虚拟化，委托其它厂商或公司来完成，其虚拟化企业单元也可以依据成本和质量，挑选不同的组织，从而使虚拟经营具有动态性。
（3）敏捷性。具有品牌的盟主企业针对市场需求的变化，如产品品种、需求量等，可以迅速整合外部资源以适应市场，克服全能型实体企业生产经营的相对刚性。

9. 虚拟经营的成功案例

年轻时的创办人费尔·奈特还只是个奥勒岗（Oregon）州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门（Bowerman）抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰（Portland）。1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。费尔．奈特（PhilKnight）创立了Nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。本文将为大家揭开Nike成长过程之谜，并特别着力于Nike90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。
网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展为虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。但事实上，虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿，在工业经济时代，有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。就拿“耐克”来说，它作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克的精心策划，奋力开拓，选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的生产方式。
创业初期，由于菲尔·耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。此时，Nike已累积了基础稳定的海外生产经验，便将触角伸至其它更多国家的生产厂商。为了降低生产成本，Nike于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。成本大幅下降后，让Nike有更丰沛的资源去从事研发工作与行销活动。
Nike从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。Nike深知鞋的生产，必须注入密集的劳工，因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势所难免，且毫无转圜的空间。尽管如此，海外代工仍有它的风险性，因距离及不同国家的文化落差，致使品管的困难度提高。因此，Nike在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保成品能符合Nike的品质水准。这段期间，Nike的策略焦点完全集中于：·建立最好的海外生产运作模式·为代工厂商说明新设计与款式·维护品质水准。
面临困局与力图中兴：80年代 由虚变实
80年代初，Nike大发利市，并持续扮演着美国运动鞋专业制造商的角色，却在美国本土未拥有任何一家自己的生产工厂。不久，头号竞争对手锐步（Reebok)的叫阵对垒旋踵而至。创立于1981年，由创办人兼CEO保罗.菲尔蒙（PaulFireman）领军，以黑马姿态窜出，推出了设计新颖、势头强劲的运动鞋，成功地席卷了部份市场。到了80年代中，锐步在激烈的竞争中，已能与Nike分庭抗礼。1987年，锐步更上一层楼，以9.91亿美元的销售额，30%的占有率，一举登上运动鞋市场盟主的宝座，Nike则以5.97亿美元及18%的占有率殿后。
Nike与锐步的争霸战中，问题点与机会点完全在于目标市场的多变与设计导向的本质。换言之，也就是年轻族群（青少年、年轻成人）所购买的已不光是运动鞋而已，还有鞋子本身所代表的「时尚感」。两大鞋业巨头都体认到，如要扩大市场规模，就必须将原本的专业运动鞋概念，转移至更宽广的、「追求时尚」的青少年与年轻成人的市场。锐步洞灼先机，率先进入这块黄金市场，以优越的产品及侵略性十足的公关活动，对Nike施予重击。锐步CEO菲尔蒙曾公开评击Nike：「奈特只不过是个制鞋者罢了，老以为自己是个伟大的运动好手」。奈特则轻鄙回应：「我之所以讨厌锐步，是因为它的研发系统根本就是个仿冒机器」。
为了反击锐步的挑衅，Nike痛下决心投注了巨额经费在新产品的研发设计之上，最脍炙人口的经典产品则是80年代末的「气体鞋」（TheNikeAirShoe）。评论家约翰.何朗（JohnHoran）曾在美国运动产业的专刊上，针对Nike气体鞋发表了他的看法：「其实它是个简单、容易理解的制鞋科技，只须将空气注入鞋底，即形成具有弹性的鞋垫，如此而已」。Nike气体鞋直至90年代初才正式上市，并获得了空前的成功。所以说，80年代是Nike面临困局与力图中兴的年代，这段期间，Nike在市场上蒙受了剧烈的竞争打击，也从中确立了未来新产品研发设计的策略主调。攀上高峰：90年代
Nike气体鞋上市的声势浩大，不惜重金以数百万美元礼聘NBA超级巨星麦可.乔丹（MichaelJordon)为产品代言人，从事各项行销广告活动，创下了有史以来运动用品赞助价码新高第一例，举世惊羡。广告诉求则以Nike气体鞋与乔丹的形象和几近神乎其技的篮球绝活捆绑在一起。此后，Nike在市场上逐步地收复失土，锐步迫于形势，仓皇推出「弹跃鞋」（ReebokPum。
耐克在模仿与虚拟经营中胜出
耐克公司的这种策略，从理论上可以划归为“虚拟经营”的范畴。所谓“虚拟”是计算机术语中的一个常用词，引用到企业管理中，实质上就是直接用外部力量，整合外部资源的一种策略。虽然虚拟策略作为一种管理方法被明确提出的时间并不长，但许多企业其实早已不自觉的加以应用，耐克的“借鸡下蛋”就是一个典型的例子。而虚拟经营在网络经济时代的新发展将是一个值得我们所有企业共同去研究、探讨的问题。
起初，它是一家规模甚小，随时都有可能倒闭的企业。公司的两个创始人布沃曼和耐特都身兼数职，公司连自己的办公楼都没有。与一些具有百年历史的体育用品公司相比，还属于体育用品领域的小字辈，但它却后来居上，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。
耐克公司能够取得这样巨大的成功，在新千年，赖特和他的管理团队还瞄准了互联网，作为新世纪全球化战略的基石。如今已融入耐克业务的方方面面，从公共关系到电子商务到品牌营销，甚至到原始计划的制定等。赖特认为，“飞人乔丹”在过去20年里为耐克所做的事，网络在新的千年一样能做到。
由于耐克公司在生产经营上广泛采取虚拟经营方式，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。
耐克公司给我们的启示是，在体育用品日新月异和市场竞争日趋激烈的信息时代，对于我们的一些已具备相当实力的企业而言，像厂房、设备等实物资产在某种程度上已并不重要，任何实体都会折旧，甚至过时而成为包袱，所以，致胜的关键是立足于“虚”的东西、核心的东西，而实体部分则可通过外部采购、远程合作等方式交给市场上这方面做得最好的企业去完成。 2003年9月，当周成建站在复旦大学MBA班的讲台上，面对未来的商界精英大谈“虚拟经营”的时候，他的美特斯·邦威集团正把一张张订单发往广东、上海、江苏等地的200多家服装加工厂；遍布全国的近千家专卖店正以每2秒销售1件衣服的速度向年销售额20多亿元冲刺。美特斯·邦威”如今代表的是中国内地最大的休闲服品牌之一。其效仿耐克，在国内服装业率先采用的“虚拟经营”策略，也被作为范例，收进了复旦大学的MBA课程。他将目标锁定在休闲服市场。1995年，在温州开出第一家专卖店。因资金紧张，他想出了一个办法——不再进行机器设备的投资，而是利用外力弥补自己生产能力的不足。他在广东、上海、江苏等地联系了近百家生产厂家，为其定牌生产。这些生产厂都具有严格的质量管理体系和科学的管理方法，具有一流生产设备的大型服装加工厂！就这样，一无厂房二无设备的美特斯·邦威，却拥有了年产休闲服1000多万套的强大生产基地。
周成建没有想到，他的经营思路，正是国际知名品牌“耐克”所采用的虚拟经营！品牌提升 初战告捷！接下来，美特斯·邦威面临的最大挑战，就是尽快提升其品牌形象和知名度。
2002年，“天王”郭富城成了美特斯邦威的形象代言人。美特斯邦威的主题形象广告当年8月才在央视播出，但其炒作活动早在6月份便开始了，而且花样不断翻新。美特斯邦威营销的超级武器就是郭富城及VIP贵宾活动，炒作郭富城，就是炒作美特斯邦威。因此，所有活动都与郭富城有关。当年11月初推出的美特斯邦威VIP贵宾大招募活动，消费者所获得的VIP“与城共舞”大礼盒，内装的6件潮流礼品都以郭富城为主角。而其中最受消费者欢迎的礼品之一就是“与城共舞”的精彩VCD，由郭富城亲自教观众跳时下最流行的ParaPara舞。此活动在全国各地大受欢迎，大大提升了品牌的影响力。
在经营上，美特斯·邦威利用品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，并对专卖店实行包括物流配送、信息咨询、员工培训在内的各种服务与管理，与加盟商共担风险，共同发展，并实施忠诚客户服务工程，不断提升服务质量。产品设计开发上，建立并培育了一支具有国际水准的设计师队伍，并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作，每年设计服装新款1000多种。

E化网络尽管虚拟经营具有无穷的潜力，但迄今为止，成功者仍寥寥无几。一个重要原因，就是协调的环节较多，对管理的要求也相应提高，这是很多企业所不能胜任的。美特斯·邦威引进了电子商务信息网络化，建立了管理、生产、销售等各个环节的“信息高速公路”，实现了内部资源共享和网络化管理，为虚拟经营缔造了一个灵敏的神经网络。1993~1997年间，因为连锁店信息不畅带来的库存问题，一度让美特斯邦威经受了痛苦的考验。1995年，美特斯·邦威开发了一个简单的仓库信息管理系统，从此，便开始了用IT探索商业模式的改革之路。1997年，他们开始在专卖店推广收银系统，慢慢上升到业务系统、管理系统，这套系统基本解决了连锁店、分公司的手工统计的销售报表不及时、不准确等痼疾，使美特斯·邦威摆脱了连锁经营企业“连而不锁”的顽症。E化了专卖店之后，美特斯·邦威又开始了自己花钱给加工厂上ERP，以随时了解到工厂的生产进度，大大降低了信息不透明时的风险。现在，美特斯·邦威的信息系统由三部分组成：加工厂的ERP、内部的管理系统和专卖店的信息系统。仅有300余人的美特斯·邦威总部在40余人的计算机中心的支持下，从容地控制着1000余家专卖店和100余家远在江苏和广东的OEM生产厂。专卖店可以通过网络，查看新货品的实物照片来快速订货，总部也可实时考核每个专卖店的销售业绩，并对整条供应链的进销存数据进行经营分析，以便及时做出促销、配货、调货的经营决策。美特斯·邦威运用IT系统实现的这种虚拟运营的业务模式完全是颠覆式的！国内服装行业，传统运作方式仍然占着主流。通常，工厂生产出来的服装发送到公司物流中心，然后再向全国各个配送中心或分公司配发，存在着巨大的库存积压风险。美特斯·邦威不仅利用“虚拟库存”帮助供应链的上下游化解了库存风险，而且开始通过提高整条供应链的资金利用效率，来放大自有资金的杠杆效应。
走向世界2003年，美特斯·邦威推出以“蓝色快乐”为主题的全新品牌形象，台湾歌坛小天王周杰伦取代郭富城，成为其新一任形象代言人。曾立志要当“中国休闲服大王”的周成建，如今，提出了要创“国际知名品牌”的口号！2003年，美特斯·邦威总部已逐步从温州迁往上海。周成建清楚地认识到，美特斯·邦威要走向国际市场，首先要进一步完善自身建设，根据各区域市场的特点，进行差异化管理，改变了全国“一盘货”的配货体制，实行分区域配货，让产品结构更加贴近当地市场的需求。2003年，位于上海浦东，面积2万平米的物流中心建成并投入使用，物流中心全部采用信息技术进行管理，调配着货物的高效运转。
美特斯·邦威正操控着它的“虚拟”网络，向现实的国际市场迈进。

10. 虚拟战略伙伴模式主要要达到什么目标

虚拟营销”有叫“虚拟经营”，是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。所以，对于某些已经掌握核心资源或具有核心竞争力的中小企业来讲，采用虚拟经营是一个事半功倍的极佳战略。中小企业可以虚拟人员，借企业外部人力资源，以弥补自己智力资源的不足；也可以虚拟功能，借企业外部力量，来改善劣势的部门；还可以虚拟工厂，企业集中资源，专攻附加值最高的设计和营销，其生产则委托人工成本较低的地区的企业加工生产。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。

有人说：网络营销是“虚拟营销”。其实，这种说法也是值得研究的。这是错把网络的特点和网络营销的特点等同和混淆了起来。不错，我们在开展和进行网络营销的过程中，是在网络的“虚拟”空间进行的。但是营销活动的本身，确是事实在在的。

附：虚拟经营的品牌战略
（一） 品牌战略虚拟经营的可能性。
虚拟经营战略与传统的营销战略有两个本质的区别：1) 它以企业核心能力为基石；2) 它强调企业整合外部资源，在全社会范围内优化资源配置。品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。企业核心能力不可能分布于品牌搭建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用外力，强强携手，提高品牌搭建的效率与效益。
比如品牌搭建循环中品质控制、品牌传播、沟通等价值活动，如果企业面临人力资源、资金资源等限制，则不必自建生产工厂，自设销售机构，企业完全可以选择优势企业与之合作，采取外包、特许经营等虚拟经营形式；产品研发、物流、人力资源等，企业也都可以借用外部资源。通过虚拟经营实现品牌搭建、巩固、提升，是完全可行的途径。
（二）价值链理论分析。
迈克尔·波特提出了著名的价值链理论，其目的是为了决定企业在价值链哪些环节可以削减成本或者提高价值。他认为企业的价值链包括：企业在顾客提供产品过程中相互关联的基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括：内部后勤、运营、外部后勤、市场销售、售后服务。其中市场销售是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买产品的有关活动。显然品牌构筑实际上包含以上各个环节，它是各种营销手段组合运用以实现产品差异化的高级阶段。这个阶段包含着一系列高度专业化的价值领域，从而蕴含着强强联合、虚拟经营的可能性。
（三）品牌虚拟经营战略的竞争优势。
从价值链分析可以看出企业创造价值的活动可以分解为相对独立的经营领域，各个经营领域的密切衔接则构成了企业完整的供-产-销流程。运用虚拟经营构筑品牌实际上是价值链基本活动得以分解的结果。品牌构筑是现代市场营销活动的高级阶段，这个阶段企业面向极其专业化的经营领域，组织将其核心资源、优势资源注如其中，从而形成自己的核心能力。企业将视具体情况，将非核心能力环节交由其它组织来完成。这样几家企业相互联结，将各自的核心优势有机地对接，形成了强强联合、良性互动的虚拟经营模式。
品牌战略的虚拟经营模式至少有三个方面的竞争优势：
（1）克服企业资源的约束。企业虚拟经营实施品牌战略，可以将企业的资源集中于深入的市场调研、品牌识别或 视觉策划、广告以及各种传播沟通方式上，从而节省生产制造设施庞大的投资和人力、物力的消耗。
（2）专注于价值链中高附加值部分。一些企业举起品牌战略的大旗，精心打造品牌,从而获取较高的增加值，而将价值链中的一些低附加值活动虚拟化，委托其它厂商或公司来完成，其虚拟化企业单元也可以依据成本和质量，挑选不同的组织，从而使虚拟经营具有动态性。
（3）敏捷性。具有品牌的盟主企业针对市场需求的变化，如产品品种、需求量等，可以迅速整合外部资源以适应市场，克服全能型实体企业生产经营的相对刚性。