零售和批发营销策略

A. 销售通俗点讲是什么意思

销售是指实现企业生产成果的活动，是服务于客户的一场活动。

对于求职群体而言，“实践经验内”仍容是人才从事销售的一大门槛。专业水平、语言表达能力等会是用人单位在招聘、评价人才时非常重要的因素。

销售，思维是最重要的！方向不对，努力白费；销售思维一旦落后，根本就无法打动客户；想要成交更是痴人说梦。

(1)零售和批发营销策略扩展阅读：

销售过程

1、包括市场调查、市场分析、生产决策、市场定位等。

2、包括新产品的研发、新产品的生产，营销策划、品牌推广、市场宣传、产品展示、洽谈签约等。

3、包括产品供应、发货运输、货款结算等。

B. 家电零售企业和生产企业的市场营销策略有什么区别

低价
企业开拓市场，在市场中取得优势地位或保住已有地位的主要方法，无非两种：一是确立价格优势；二是确立产品优势。像国美这样的纯商业企业，不可能在产品方面确立绝对优势。因为它不可能开发、研制出独到的新技术、新产品，其它企业有竞争优势的产品也不可能只让国美垄断经营。如果要使企业快速发展，有竞争优势，只能在价格和经销产品的特色上下功夫。从现在看，国美是成功的。

一、价格竞争是商业企业最有效的竞争手段

在我国，在很长一段时间，包括现在，价格竞争是受人排斥、指责的。在新闻界，很多人将降价竞争等同于低层次、低水平、低档次的竞争。认为降价竞争，打价格战，就是恶性竞争，就会扰乱市场秩序，应该受到禁止。有的政府部门对此也没有清醒认识，如在几年前，有关部门为了制止一些行业出现的价格竞争，还推出过鼓励企业间、相关行业协会制定“自律价”的办法，反对企业进行降价竞争。

实际上，绝大多数价格竞争是正常的、正当的。因为企业的市场竞争行为，很多是通过价格行为实现的。西方经济学中微观经济学的另一个名称，就是“价格理论”，研究的主要内容之一，就是在现有市场环境、技术条件下，企业如何在市场竞争中，采取合适的价格策略，以取得市场竞争优势。

对有自己产品的生产性企业来说，产品的价格优势与品质优势是同样重要的，在市场中的竞争优势来自产品的“性价比”。对不从事生产，只经销其它企业产品的纯商业企业来说，竞争优势主要来自价格。这种价格不仅指商品在商店的销售价格，更重要的是消费者的消费价格。对消费者来说，购买商品支出的价格不仅包括直接购买商品的费用，还包括坐车等必要支出、是否方便、时间耗费等。因此，商店因位——探析国美的低价营销策略置优势而可能为消费者节省的支出、方便等因素，实际上也是消费者支付价格的一部分。商店为消费者节省了车费等支出，购物方便，节省了时间、减少了麻烦，就等于为消费者降低了价格。这就是为什么商业企业选址很重要的原因。

有的人不主张价格战，反对降价竞争，而主张打质量战、服务战、品牌战，认为这才是高层次的竞争。实际上，这与价格竞争没有本质区别。所谓质量战、服务战是在一定价格水平上的，价格水平未变而提高了质量，与降价没有什么区别，这是一种隐性降价。如果价格上升的速度超过了产品质量上升的速度，同样不为消费者接受。

降价对消费者来说，得到的好处是最直观的。在产品质量不变情况下，直接降价，给消费者带来的好处一目了然。所谓的质量战、服务战，经营企业是存在瞒天过海、欺诈消费者机会的，由于信息不对称，消费者很容易被欺骗，一些企业就是将质量提高当幌子，作为提价借口的。

降价不仅可以成为提高某个企业竞争力的手段，有时对生产某类商品的整个行业都有利，会扩张该商品的整个市场规模。这涉及到需求的价格弹性问题。目前我国消费者的整体收入水平还比较低，电器类消费品仍是大项消费支出，大多数消费者对家用电器类消费品的价格很敏感，家电类消费品的价格富有弹性，降价会使很多消费者的消费门槛降低，不仅可以扩大整个市场需求，也可增加消费者的福利。

二、低价位进入、低价位经营、快进快出，风险更小

从国美的发展看，国美实行的价格竞争是有一定特色的。很多企业也采取价格竞争手段，但一般是先将价格定得较高，或定在一般水平上，用降价作为渲染、吸引顾客的手段或者最后甩卖积压、滞销、过季、技术即将过时或已过时商品的手段。这种价格竞争，只是企业的一种经营策略，低价不是常态，不是经常性的。大多数时候，是被动降价或被迫降价。

国美是将价格竞争作为一种基本的经营战略。价格处于低水平是经常性的，是一种常态，是作为经营、营销战略使用的。商品价格从一开始就定得较低，从开始就主动采取对消费者有吸引力的价格，将顾客吸引过来。

国美价格竞争的经营战略可以用两点概括：其一，所有商品的销售价格从一开始就是以低价开始的，经营过程中也维持相对的低价；其二，商品价格一旦定价后，一般不再大幅降价。在其它企业因季节、技术、滞销等原因采取降价手段前，已经将购进的商品销售完毕或基本销售完毕。这种经营方法，是以商品的快进快出为前提的。避免了商品积压难以销售、因技术问题最后不得不大幅降价的风险，加速了资金流动速度，使经营产品更灵活，更适应产品升级换代的要求。

三、低价位进入、低价位经营的基本条件是低成本

在竞争性市场，一个企业是否能采取低价位经营策略，取决于其经营成本的高低。如果经营成本较高，不存在较大盈利空间，就不存在采取低价位竞争的条件。采取低价位竞争策略，是不能以低盈利水平、低盈利能力为代价的，如果出现这种情况，就是经营失败。

低价位带来的销售规模的扩大以及单位销售成本的降低，应使企业的盈利总量更大。低价位经营的目的不能是低盈利水平和低盈利能力，而是高盈利水平和扩大了的盈利能力。这样才能使企业更具活力，更有竞争力，更有成长空间。

像国美这样的商业企业，经营成本主要取决于两种因素：一是经销商品的购进成本；二是各种运输、经营成本。包括商品的采购费用、运输费用、损耗、仓储费用、租店费用、员工工资、财务成本等。压低其中任何一项费用，都可对降低成本有一定的影响。

在上述费用中，租店费用和商品购入价格所占比例最大。国美在店铺选址方面显然有充分的考虑。在刚进入时，以北京为例，选择的店址都在三环附近，现在看，三环附近都已比较繁华，但在国美刚进入时的1987年，北京三环附近的大多数地方还是比较偏远的近郊区，房租价格比较低。这些地方离消费人群也不远，路程消费者还能接受。当时其它企业的商业成本较高，国有商业企业经营机制又不灵活，于是给了国美以低价位进入和低价位经营的空间。正是由于选址和成本两方面的优势，使国美有了以较低价格水平进入家电业经营的条件。如果没有店铺租金和进价方面形成的低成本基础，国美在进入家电经营时，就不大可能采取比大商店价格低得多的竞争策略。

真正对消费者有吸引力的，是消费者价格，并不完全是经营者价格。只有消费者价格较低，对消费者才有竞争力。经营者价格只是决定消费者价格高低的一种因素，消费者价格还包括消费者采购、运输等成本和是否方便等因素。消费者对价格的敏感程度也必须考虑。在北京，国美最初是在三环附近选择店址，这在当时，消费者在交通上没有太大的不便，而且不会增加太多的交通等采购费用。而在当时，消费者对价格普遍比较敏感，电器在当时是大宗消费品，也是家庭花费最大的消费品，当时人们工资水平普遍不高，需要积累多年才能拥有购买大型家电的能力，国美以比其它商店低几十元甚至几百元的价格水平销售商品，对当时月工资一般在100-200元，多的也就是300-400元的消费者来说，吸引力很大是无疑的。因此，国美取得了销售额迅速提升、企业迅速成长的结果。

四、采取低价位价格竞争策略要注意市场环境

国美采取低价位价格竞争策略进入家电市场的外部环境是不能不提的。因为这种环境目前已经不存在。

国美是1987年在北京最先出现的，在当时北京的家电经营领域，占据主导地位的都是国营企业，其成本很高、机制不活、效率低下、固守传统体制下的经营模式，国美很容易就可以取得成本和价格上的优势。当国美采取低价竞争策略时，这些企业采取的是企图利用非市场力量“封杀”办法，借以使国美处于不利地位，比如联合限价，迫使供货企业不给国美供货等。这些办法其实都不是正规的市场竞争手段。当时国有商业企业的体制、机制决定了这些国有企业不可能采取有效的竞争手段，而长期形成的低效率、高成本经营模式，使这些企业也无力开展有力的低价位竞争。所以，效率较高、成本较低的国美进入以后很快就站稳了脚跟并不断实施企业扩张。

但现在，国美这样企业的发展环境已经发生了根本性的转变。一是加入WTO，国外大零售企业进入中国市场，这些竞争对手有着很高的经营效率和经验；二是国内企业的机制变得越来越灵活，国有企业，尤其是新进入的民营企业，也会采取过去与国美一样的低成本、低价位策略进行竞争。所以，再像过去那样采取对国有企业价格优势的竞争策略，正在逐渐失去存在的环境。

新形势下要继续保持价格竞争上的优势，仍然必须保持成本上的优势，这主要取决于规模经营。规模经营主要从两方面降低成本，一是在经营商品的大批量进价方面；二是在经营产品的运输、配送方面。
另外,虚机团上产品团购,超级便宜

C. 促销策略有哪些

促销策略（promotion tactics）是一种促进商品销售的谋略和方法。

一、九项策略

1. 供其所需，即千方百计地满足消费者的需要，做到“雪中送炭”、“雨中送伞”，这是最根本的促销策略；

2. 激其所欲，即激发消费者的潜在需要，以打开商品的销路；

3. 投其所好，即了解并针对消费者的兴趣和爱好组织生产与销售活动；

4. 适其所向，即努力适应消费市场的消费动向；

5. 补其所缺，即瞄准市场商品脱销的“空档”，积极组织销售活动；

6. 释其所疑，即采取有效措施排除消费者对新商品的怀疑心理，努力树立商品信誉；

7. 解其所难，即大商场采取导购措施以方顾客；

8. 出其不意，即以出其不意的宣传策略推销商品，以收到惊人的效果；

9. 振其所欲，即利用消费者在生活中不断产生的消费欲望来促进销售。

注意：以上策略的使用基础在商品本身的质量。该策略的实施最忌蒙骗手法。

二、根据促销手段的不同促销策略

1. 推式策略

即以直接方式，运用人员推销手段，把产品推向销售渠道，其作用过程为：企业的推销员把产品或劳务推荐给批发商，再由批发商推荐给零售商，最后由零售商推荐给最终消费者。该策略适情况：

• 企业经营规模小，或无足够资金用以执行完善的广告计划。

• 市场较集中，分销渠道短，销售队伍大。

• 产品具有很高的单位价值，如特殊品，选购品等。

• 产品的使用、维修、保养方法需要进行示范。

2. 拉式策略

采取间接方式，通过广告和公共宣传等措施吸引最终消费者，使消费者对企业的产品或劳务产生兴趣，从而引起需求，主动去购买商品。

其作用路线为：企业将消费者引向零售商，将零售商引向批发商，将批发商引向生产企业。

该策略适用于：

• 市场广大，产品多属便利品。

• 商品信息必须以最快速度告知广大消费者。

• 对产品的初始需求已呈现出有利的趋势，市场需求日渐上升。

• 产品具有独特性能，与其他产品的区别显而易见。

• 能引起消费者某种特殊情感的产品。

• 有充分资金用于广告。
  

3. 国际市场营销的促销策略方式：

• 促销。

• 广告。

• 人员促销。

• 营业推广。

• 公共关系。

• 互联网传播与网上营销。

• 整合营销传播。

  

(3)零售和批发营销策略扩展阅读：

促销策略有各种不同形式，如按照顾客在购买活动中心理状态的变化，适时展示商品以刺激顾客的购买欲望，或启迪诱导以激发顾客的购买兴趣，或强化商品的综合印象以促进顾客的购买行为。

需要从以下三方面做好准备：战略上，应从行业研究入手，充分地分析行业竞争的根本，并根据自身实力，制定有效的促销策略，注重“推力”和“拉力”的协调配合，顺应消费者需求和渠道自然力量，以最少的投入取得更大的促销效果。管理上，当促销职能成营销部门常规工作时，人们往往只记得通过促销把商品卖出去，而忘记促销是为了突显商品或服务的价值。

消费者需求是多方面的，既是理性的，也是感性的，促销活动需要满足客户的这种心理需求。促销管理也与一般管理有相通性，需要明确目的、制定计划、过程管理、结果评价。缺少一个环节，都会造成促销的浪费和无效。

参考资料：促销策略 网络

D. 论入世后我国大中型零售企业的营销策略

找了两个文章你凑合着看能不能用上一点，分就不用了，这个东西看来你只能靠自己了：

就在中国入世槌声敲响的前几天，世界零售巨人沃尔玛从中国东南沿海挥师北上，与北京的合作伙伴签约，计划在北京开5家店，与此同时，包括北京物美集团，西单商场等13商家在内的北京商业连锁集团横空出世，为的就是打造“航空母舰”结群而御，新一轮竞争山雨欲来。

其实，北京商界的硝烟只是中国商业战场上的冰山一角，沃尔玛也只是国际商界大鳄的一员。据统计，从1992年中国零售业对外开放至今，实际进入中国的外资零售业已达300多家，外资零售业在中国的地盘不断扩大，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的有美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等。

世界著名咨询公司麦肯锡公司预言，在未来3至5年：中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，余下不到10%的零售市场零头则掌握在区域性零售巨头手中，虽然这个预言是否属实未知，但足以说明零售市场竞争的激烈。

权威机构调查显示：入世后，零售业将是受冲击最大的行业之一，在感慨生不逢时的同时，中国零售业应该怎么办？坐以待毙不行，我们需要认清自己，我们需要分析对手，更重要的，我们要行动！要向“狼”学习。

第一，要学习世界著名零售集团的战略眼光。

世界著名的零售集团为了确定自己的目标市场和发展战略，不惜花费重金进行市场调查。据说沃尔玛进入中国之前花费1000万人民币对中国市场进行分析调研，最终选择了深圳，放弃了在美国已经成熟的折扣店和仓储商店业态，坚持了天天平价的经营理念，迎合了工薪阶层这一目标客户群，取得了初步成功。虽然目前进入中国的零售集团还处于不盈利状态，但由于达到了自己的战略目标，所以他们对自己的未来都充满了信心。我们有些零售企业缺乏战略眼光，当百货店热时，他搞百货店，当超市热时，他发展超市……这种企业是不会成功的。

第二，要学习定位意识。

世界著名零售集团有着很好的定位意识。他们善于与对手合作，而不是挤垮他。一个突出的特点就是努力形成与对手差异化的互补性，把整个市场蛋糕做大，而不是挤在一个业态，一个商圈进行恶性竞争。例如，家乐福开办大型超市，目标顾客是家庭主妇，满足家庭主妇对家需用品一次性购物的需求；麦德龙发展仓储商店，将机关团体和中小商人作为自己的目标顾客；而7—11便利店则把市场锁定在年轻人，特别是男士身上。沃尔玛购物广场与家乐福大型超市有交叉竞争关系，他们就在商圈选择上适当区别。

相反，我们许多零售企业仍然处在盲目发展的阶段，业态不清，定位不准，自然难以形成特色，恶性竞争难免。

第三，要学习规模化发展。

进入中国的著名零售集团都是规模化多店铺发展的。这是他们既可以降低采购成本，又可以减少店铺运营费用，从而在价格竞争中处于有利的地位。到2000年底，沃尔玛已经有4000多家店铺，1923亿美元的销售额，位列世界500强的第二位。世界零售100强中的大多数企业店铺数都超过1000家，最多的日本伊藤洋华堂已超过30000家，位列第100位的销售额也达40亿美元左右。2000年，中国百强连锁企业平均店铺数仅为76.85家，最多的上海联华为1000家，销售额为111亿元人民币，仅相当于世界零售百强第100位的三分之一。中国零售业急需做大规模。

第四，学习多条腿走路的方针。

纵观世界著名零售集团规模优势的实现，采取了四条腿走路的方针：自建店铺、全资店铺、特许店铺、购并店铺。沃尔玛和家乐福至少运用了其中的三条腿。沃尔玛初期以自建店为主，在20世纪60年代，每年仅开2~3家店铺；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年开26家店；进入80年代，沃尔玛采用自建和并购两条腿走路的方针，10年中每年开店数达到100余家；进入90年代，沃尔玛采取了三条腿走路的方针，成立合资公司扩大规模，每年店铺数以平均200家的速度递增。家乐福和普美德斯过去一直在世界零售企业排行七、八位左右，两家合并而成为仅次于沃尔玛的世界零售巨头。 在世界零售业的发展上，后来居上者常常是采用了迅速扩张的发展模式，而非费尽心机自己开店。中国零售企业迅速做大规模，也必须多条腿走路`，特别是要利用特许经营和购并的方式。

第五，学习先进的管理制度和营销策略。

中国零售企业要提高，首先要在基础管理上下功夫，特别是连锁业，统一是最重要的。统一形象，统一管理，统一采购，统一核算，这几个统一如果都没有做到，根本就不能称为连锁企业。还有信息技术的应用，像POS（收集销售数据）和MIS（管理信息系统）与互联网技术的应用等，这都是必须的。
以上是我对入世后中国零售业的一些看法。零售业是和广大老百姓息息相关的行业之一，愿中国零售业一路走好.

流通业是我国国民经济的支柱产业之一，也是企业利润和国家税收的重要来源之一。作为流通产业中的零售业，是国家向外资试开大门的行业之一。随着服务业的进一步开放，外资进入我国零售业的速度加快，我国批发零售贸易企业已成为接受外资商业挑战的行业。

外资大幅度进入我国零售业无论是对我国零售商品市场，还是对零售企业都将产生重要影响。从零售市场运行轨迹看，外资的进入已由原来区域性发展、单一业态转向全国性、全方位较量，外资企业已顺利渡过磨合期，正向高速扩张期发展。外资企业的不断涌入，对国内零售企业产生了巨大的竞争压力与生存危机，也对国内市场产生一定影响。

外资进入中国国内流通业市场带来的结果是挑战与机遇并举

对于中国流通业而言，外资企业的进入意味着机遇和挑战并存。从总体上看，外资零售业抢滩中国市场有利有弊，如何趋利避害，适时适地的引导将是吸引外资的关键，也是我国零售业健康发展的重要保证。

从积极的方面看，有六大影响：

第一，提升了流通业技术水平，加快了我国流通业的现代化进程。外资的进入，带来了国内分销企业特别是国有企业短缺的资金，也带来了先进的营销理念、营销策略和科学的管理方式，使得我国传统的零售业发生了深刻的变革，从根本上改变了计划经济时期国内商业业态单一，过于集中的布局，使之更加合理，也更加贴近和方便居民的生活，大大推进了零售业市场化进程和整体水平的提高。外资的进入，还加快了我国商业设施的建设和改造，带动了高档商业设施的发展，增强和改善了城市的综合服务功能和投资环境。

第二，活跃了国内经济，带动了国内相关行业的发展。开放零售业导致跨国零售企业增加在中国的采购，一些跨国零售企业还把采购中心转移到中国，增强了中国在其全球化经营战略中的地位和作用。据统计，外资零售企业所销售的商品中，90%-95%来自国内的农业和制造业。不仅拉动了内销，而且还带动了内地消费品的出口。此外，通过进入中国的外资零售企业将中国商品输入其全球经营体系范围内的其他国家，也可以增加中国相关产品的出口。随着外资零售企业的扩张，“中国制造”将加速进入跨国零售企业的全球供应链，并使得房地产、交通运输、邮电通讯、能源及多种服务行业都从中受益。

第三，提高了国内同行的竞争力。在加入世贸组织以后，外国著名零售集团进入我国内地将更为畅通。国内零售企业将面临世界上更多的大零售集团的竞争挑战，其直接结果必然是迫使内地零售业进行彻底的改造与重组，从而塑造出真正能与国际零售集团抗衡的企业，从而也为国内的零售业进入世界市场提供了良好的机遇。

第四，增加了就业。据估算，跨国零售集团在中国采购的300亿美元，将创造 1300个就业机会。进入世界500强的零售集团每年的采购额近1.5万亿美元，以高效率的大型业态为主的外资零售业的进入将加速淘汰中国低效率的零售业，但不会对就业产生收缩式的影响。外资零售业所使用的本地人力资源不仅是一般的营业员，而且还有技术人员和管理人员。外资零售企业在中国的投资无疑增加了当地高级专业人才的就业机会。

第五，多样化的业态满足了不同消费群体的需求。 外资零售业进入中国已有十多年，已从初期的磨合适应期进入了快速发展期，其业态和运作模式也更加成熟。各家都拥有自己的优势业态。毋庸置疑，外资企业将发展自由的多业态，适应不同人群，并实现规模化。这对于丰富国内零售业态，满足不同消费层次的群体需求，促进零售市场的不断繁荣起到了重要作用。

第六，外资大规模进军西部，促进了西部地区零售市场的繁荣。近年来，随着我国西部大开发战略的实施和零售业的进一步开放，以往把主要目标放在东部的跨国零售商，不约而同地将目光投向相对贫瘠而又广袤的西部。大量外资零售业进入西部，将先进的业态和技术管理引入西部，对于改善落后的西部零售市场，发展滞后的西部流通业将起到内资不可替代的作用。

从负面影响看，外资企业的快速进入，使得内地企业面临了极大挑战。主要有以下七个方面：

第一，经营管理优势的挑战。国外零售业积累了丰富的经营管理经验，最先进的现代管理技术与手段，以及很高的商业服务水平和市场竞争能力。而且，在硬件和软件上，他们也具有别人难以简单模仿的竞争优势。

第二，经营规模优势的挑战。目前，进入内地商业领域的外资企业大都是一些跨国公司，资本实力雄厚，经营规模庞大，具有强劲的资本运作能力。入世后使仅有的商业保护壁垒被彻底打破，并意味着对内地商业资本营运能力的极大挑战。

第三，经营业态的挑战。外国零售商针对自身的优势及目标顾客的需求，准确地选择业态，以鲜明的特征抢占市场，以抢夺未来发展的制高点，并在抓住现有顾客的同时，还把目标瞄准我国潜力巨大、数量众多的潜在顾客。这些业态的选择，反映了外资企业对中国市场的透彻了解和深远思考。

第四，营销方式的挑战。外资企业按照顾客光顾不同类别商品的频率和时段，巧妙地采用“价格组合”的营销方式，吸引和诱导顾客最大限度地实现潜在的购买欲望。这种灵活的营销方式综合了对顾客的年龄、职业、阶层、收入水平和消费心理等多方面的因素，远远胜过内地常用的打折促销，购物赠券，赠礼品等低级促销方式。

第五，价格优势的挑战。外资企业采用大批量买断方式进货，不仅可以大大降低成本，也可以保持稳定的进货渠道（因为供应商降低了风险），使低价购进有长远的保证。更为值得注意的是，外资企业的低价位不仅来自于采购环节，而且还来自于管理和信息的综合性服务。这种既降低成本，又获得收益，并以收益冲减成本的双重策略，使外资企业的价格优势更为明显。

第六，科技、网络优势的挑战。外资企业依靠高科技支持，形成了以网络为辅助的自动化商业，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。

第七，品牌优势的挑战。国外商业企业，特别是世界级的零售集团，在企业的内部管理、商品结构确定、服务、购物环境等方面形成了普遍的社会认知，早已名声卓著。凭借这一优势，外资企业加大了吸引和争夺我国消费者的力度，形成了对国内商业企业的威胁。

外资正在加大力度拓展中国国内流通业市场

根据一些发达国家和地区的经验，当人均收入达到250美元至600美元时，以连锁商业为代表的现代零售开始出现；当人均年收入达到600美元至800美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。并且经济发展程度越发达的地方，其现代零售业态在零售业中所占市场份额也越大。

据统计，目前我国城镇居民人均收入已超过1300美元，沿海地区，特别是一些大中城市人均收入水平更高。因此，现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。并且随着我国国民经济的不断发展，现代零售业将会在零售市场上占据越来越大的份额。

外资选择进入中国市场，正是看重中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力。按加入世贸组织的承诺，我国商业领域过渡期已于2004年12月11日结束，对境外企业的准入已基本取消地域、股权和数量限制。目前大型跨国商业企业已做好在我国市场进行全面竞争准备，并确定了以大型综合超市及专业店、便利店作为主要业态的发展战略。过渡期一旦结束，他们将加快在全国布点并建立相应配送体系，短期内外资企业在这些业态方面的市场份额将进一步上升。

未来几年，随着外资进入我国零售业在企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面的限制陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与全球市场的竞争。

外资参与竞争的主要业态，目前主要集中在经济发达的大中城市，但已开始向西部等地区发展。从发展趋势看，不排除向中小店铺发展的可能。

在经营商品领域，外资企业还将进军多种重要商品的零售连锁业，将对我国传统的以摊位制销售方式为主的商品交易市场形成有力的冲击。

预计在未来几年，外资商业企业对二三级市场的进入可能更多的使用并购手段，而近几年中国的外资连锁企业则更乐于选择并购方式，迅速扩大其影响力。那些拥有丰富的网点资源的内资零售企业，将成为外资收购的重点对象，同时因经营不善和竞争失利而选择退出的外资连锁店，也为并购提供了大量机会。

理性面对挑战，从四个方面做强做大国内零售业企业

应该看到，大规模开放后外资企业必然会获取一定市场份额，这是难以避免的。外资进入国内市场并不断扩大在中国零售业中的份额，必然会对中国的本土零售企业产生影响，但我们应客观地分析这种影响。外资零售业代表了更高的生产力水平，它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。第二，没有理由相信外资就一定会轻易占领中国市场。目前外资流通企业在全国市场中的整体份额并不高，不超过5%。外资在个别业态（大型综合超市）中的份额略高，但销售额本身占国内零售市场的份额并不高。加上国内潜在市场巨大，外资零售企业主要集中于东部的大中城市，二、三线城市和广大农村的有效市场还没有开发，而国内零售企业在这些地区还处于垄断地位。因此，外资零售企业的市场份额还不足以控制国内零售业。我们对此要有清醒认识和足够的心理准备。国内企业要尽快适应这一新的市场环境，先做模仿者或合作者，再做竞争者，并在竞争中摆正自己的定位，进而做大做强。

国内外的经验和教训证明，流通业不是可有可无的小行业，而是国民经济整体提升的关键环节；流通业也不是政府可以放手不管，任其发展的一般性服务业，而是需要政府高度重视，全力发展的先导产业。

第一，应尽快研究制定一整套支持流通产业快速发展的政策措施。要建立大型超市开店的听证制度，充分论证大型店铺开设的合理性。政府相关部门要加快商业立法进程，最大限度去开发商业资源，使我国商业功能得到更加充分发挥；规范企业的市场行为，合理整合资源，避免恶性竞争，避免因重复建设而导致资源被浪费。

第二，重新整合国内流通企业。按照做大企业集团规模的要求，以优势业态和知名品牌为龙头，推进相同业态、相同行业之间的联合，是培育具有国际竞争力企业集团的重要途径。通过大型流通企业集团整合小型流通企业，提高中国流通企业的组织化程度，获取规模经济优势和范围经济优势，同时提高流通业整体规模经营和集约化经营的水平。

第三，积极开拓两个市场，推进流通产业的国际化，参与国际竞争。我国流通业需大力提高自身实力，培育企业核心竞争力，积极开拓国内国际两个市场，抢占有利地形。在巩固国内市场份额的同时，可利用特有优势和“入世”后种种优惠，到外商“后方”去开拓国际市场，实施跨国经营。

第四，加强流通模式研究和人才培养。商业竞争说到底是人才的竞争，目前，严重阻碍我国商业企业规模化发展的原因之一是商业系统专业技术人员的严重短缺。必须抓紧人才培养，建立与现代商业发展相适应的人才队伍，培养适应大流通模式、掌握现代管理方法的经营人才。

E. 零售企业业态的营销策略定位有哪些

线下零售主要还是依据商圈特性来定的，商圈特性很大程度决定的你的品牌定位。当然也要结合价格段，消费年龄，文化层次，情感功能等等。定位，来源于市场调查和分析

F. 10个策略，零售商如何更好地经营实体店

作为零售商，销售额下降，交易量减少，很烦……
下面列出的10条建议，会给你一些思路和提示，不管你经营的是服装，超市，餐饮，美发……只要你付出行动，就会起作用。
一、给一个去你商店的理由
这是零售商要做的第一件事。
商店里有独家的活动？
只有本店才有的产品？
数量有限的产品？
网上优惠券来店消费？
二、每月一次大型活动
每月在商店中做一个大型活动，吸引流量。不仅是吸引潜在客户，重点是吸引他们买东西。
活动不能花费你大量的时间来实施，可以请一些活动公司来做。
请一个卡通魔术师为小朋友表演魔术，制作气球。
请个大学生，来段吉他表演。
三、创造独特的客户体验
二十年前，商品少，需求大，只要摊子摆出去，就会有人买。现在竞争越来越激烈，人多，产品更多。很少有东西是你有，别人没有的。如何差异化？可以从环境和服务上下功夫：
店里喷些茉莉花香
唐朝复古式装修
下雨天借伞服务
……
四、品牌小东西
再小的店铺都有品牌，细节处见品牌，设计一些带有品牌logo的小东西，让客户离开你的店铺后，仍然和你的品牌有“互动”
超市消费满20元送一个带有logo的布袋？
送餐巾纸？
为VIP客户送毛巾？
记住，定制logo。
五、本地相关
熟悉周边的异业商家，与他们合作共赢，关联促销。
六、商店留言薄
想知道客户购物后的真实想法吗？
想知道他们对你的服务的评价和建议吗？
如果你真的想把店铺做得更好更大，设个留言薄吧。
七、永远不要停止研究
研究你的销售，卖得最好的产品。
研究你的库存，你的供应商。
研究你的竞争对手，研究你想要获得的客户。
在招聘之前研究员工，研究销售技术和客户关怀。
研究你可以做什么来改善你的销售，营销，你的员工，甚至你自己。
永远不要停止研究！
八、激励客户马上行动
节日促销带来紧迫感。独特的时间，独特包装的物品。
专属礼品套装。
限量版收藏品。
限时优惠。
确保客户觉得他们受到时间和库存的限制，所以他们有动力采取行动。只要你给客户一个明确的信息，他们就会紧张，这种紧迫性只会增加客户的体验和压力，他们需要现在行动，否则这种机会不会再出现。
九、不要只认为自己是“小企业”
不要总是说你是一个”小企业“，如果你想做大的话，给别人一个理由去购物，我最喜欢的理由是：提供有限的独特精心制作的产品、服务、套餐、赠品。
十、关注特定人群
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G. 产品销售策略有哪些

为什么新产品推广这么难？
谈谈怎样推广新产品！

影响新产品推广有哪些因素

影响新产品推广成败的因素很多,企业在新产品推广中所做的很多努力，是集中在一些表面的、局部的因素。要解决这个问题，需要探究新产品推广中更核心、更关键的要素，以使新产品从诞生之日起就具备成功的要素，能够在市场上自然地动起来。

首先，从消费者的生活细节中寻找卖点要挖掘出成功的卖点，必须深入探测消费者的内心，描述性的市场调研只能得到大众化的结论。

新产品的成败完全体现在一切细节中。很多机会都隐藏在众多的细节之中，最根本的就是体现在消费者的生活细节之中。企业在推广新产品时往往看到的只是一些表象，却将这些表象当作根本的因素加以运用，其结果只能导致失败，所谓“差之毫厘，失之千里”。

很多企业都知道在推出新产品时需要进行市场研究，但是恰恰许多新产品的失败正是由于无效的市场研究造成的，他们在市场研究中缺乏对消费者深入的透视，看到的只是大众化的结论，而无法从细节中挖掘消费者的内心。
比如，我现在操作的一个电热水器新产品，就是在先了解了消费者对当前电热水器的不满和不足，结合当前倡导节能的局势来研制和定位，在目前市场的电热水器上做出突破！我们所看到目前电热水器市场现象是：容量越大的贮水式电热水器，加热的时间越长，等洗完一两个人后，又必须等待热水加热。再就是因为容量大，也就体积大，所占用的空间肯定要大，有些就隐蔽性的安装在天花板里面，但，整个卫生间显得非常的低矮...还有，当前风行的酒店式公寓供热水系统，难道还停留在使用消耗维护费用更大的锅炉？当然，现在我们的电热水器产品把这些问题解决！是一个很大的突破！

然后，就是产品概念的市场定位：产品概念必须体现产品在消费者心目中的认知层级，体现与竞争产品的差异，并要以具体的产品特性来支持。

先要了解什么是产品概念？其实质就是围绕产品带给消费者的独特利益点，对产品组成结构的系统描述。在这个方面，很多企业都没有真正理解产品概念的内涵，能够清晰表述出产品概念的企业并不多。这说明很多企业对于新产品的市场定位非常模糊，他们并不知道新产品到底能给消费者带来什么不同的利益，是从一个生产商的角度来看待新产品，而不是从消费者的角度。

产品市场定位有两个要点：其一，要体现出产品在消费者心目中的认知层级；其二，要体现出产品与竞争品牌之间的差异性。产品概念必须将这两个方面的特征充分体现出来，才能有效激发消费者的购买行为。

当前，贮水式电热水器在解决保证体积更小的前提，能正常加热供热水，节约不必要浪费的能源和解决用户实际的问题，就是要提高给水加热的速度，缩短给水加热的时间！把电热水器的体积做的更小更美观，这样，也就可以解决酒店式公寓、宾馆、度假村、学校等使用锅炉供热水的庞大费用和不必要的开支（就算有一个人需要使用热水，也要正常使用锅炉）。更节能节电，比传统电热水器节能达到50%以上。使用中，根据装潢装饰的设计和特点，隐蔽安装也不会影响吊顶的高度和浴室的空间，并可以根据要求使用遥控或智能控制！产品能做到这种程度，概念性已经是非常突现了吧！一个新产品的产品概念清晰体现出市场定位，这是成功的基本要素。

其次，需要统筹考虑新产品的品牌结构、产品结构和市场推广，才能确保新产品拓展全程的策略性和系统性，避免盲目的硬性推销。
很多企业在推广新产品时存在随意和想当然的做法，造成新产品从开始就处于一种错误的轨道，在其后的推广中还要耗费大量资源进行引导和矫正，而一些实力较弱的企业则很难有翻身的机会。
这里，我来说说即热式电热水器：即时即热，瞬间升温，无须等待，省时、省水、省电、省空间、环保；多重保护装置，出水端口绝不带电，水电隔离系统实现 100％安全；我们看到市场上介绍都离不开这样的述说！但，实际上如何呢？不妨询问一下正在使用即热式电热水器的用户，他们的说法是最实际的，即热的背后有多少用户没有说外观漂亮，体积小，在设计卫生间的时候，不用考虑空间，是的，这些问题是解决了。但，真正让用户恼火的时候－大约在冬季！如果，在寒冷的冬季解决不了热水的正常供给，尤其，越冷，需要越热的水来淋浴的－冬天不能用的东西，当然是省电省水哦！

根据能量守恒我们可以算出：１０００Ｖ功率／小时／度电。冬天水温一般是５摄氏度左右，热水出水量需３.５升，水温在４０度以上达到爽浴。那么，假如3.5升水升高40度需要140大卡热量，再除六十秒,就是每秒2.33大卡，要达到每秒发热量2.3大卡,那么电功率就是9.76千瓦。９０００Ｖ以上的功率一般的电线、空气开关、电表能承受的了么？当然，可以通过更换来解决的，可目前国内的电力配套不是那么完善且不说，既然冬天需要这么大的功率才能解决爽浴的问题，节能又从何说起？
试想，这样的产品到了市场后，消费者会是怎样的反响？
能量是守恒不变的，一切不得违反守恒定律，但是在实际当中，有许多的工业设计很奇怪，通过能量借用，其得到的效果并不是单一公式能验证的。比如通过电磁、电感、红外线的综合利用，产生一种奇怪的电场效应？能做到３０００Ｖ的功率，不用更换电线电表等也能解决冬天用热水？这是通过综合利用，不排除有这样的突破！还有比如，虽然我们的产品运用航天加热技术，运用加热比电热丝更迅速来达到和解决即热时更省电及节能，电线的要求更小...但，这种产品在国外更能够接受，因为，在国外很多国家的电力配套设施比我们国内完善！电力资源更丰富！不过，在国内许多城市的电力配套设施走在前面，即热式电热水器在这些城市还是很受欢迎！

怎样让产品结构与渠道结构有效整合？
产品结构与渠道结构的整合，是对细分市场的满足，同时也强化了企业的竞争力，并且能形成立体化的盈利结构。

许多新产品的失败，常常表现在缺乏整体性的策略规划，尤其对于产品结构与渠道结构的整合缺乏认识。

许多企业在安排新产品上市时，是按照产品、价格、渠道、推广这样的顺序展开的，但这种顺序下确定的新产品价格主要考虑了消费者和终端零售价的因素，由于对渠道的策略规划还没有展开，实际上并没有考虑到经销商和分销商的价差空间。所以，常见的情况是新产品给经销商和分销商的毛利空间太小，造成渠道推动力不足，往往被竞争对手在渠道中拦截，阻断了产品流通。

怎样以营销运作模式作为核心能力的保障？
要成功推广新产品，必须考察新产品的营销运作模式是否与企业的核心能力相匹配。

许多企业新产品推广失败，归根结底在于企业采取了自身核心能力所无法有效运用的营销策略，而这一点是企业最容易忽视的环节。

比如一家多年来立足于流通市场、依靠渠道广泛分销来建立市场基础的企业，现在想针对城市市场推出系列新产品，那么应该考虑哪些可能影响策略执行的内部运作因素呢？

其一，应该考虑自身是否具备系统拓展市场的能力。城市零售市场的运作模式完全不同于流通市场的分销运作模式，一家习惯于通过流通市场分销的企业，一般不具备拓展终端市场的能力，缺乏应对的技巧。在这种情况下，企业制订产品策略和推广策略时，就必须考虑在缺乏专业技能的条件下应该如何有效进入零售市场，应该如何增加资源或者整合资源，以及现有资源如何发挥作用，而不能因为一个方向性的目标盲目进入零售市场。现实中许多企业依靠新产品拓展城市零售市场失败，很大程度上都是因为缺乏运作零售市场的核心能力。

其二，应该考虑企业的组织结构是否需要相应调整。一般以渠道分销为运作模式的企业，组织结构的设置都比较简单，主要表现在：缺乏完整的营销体系，没有专业的市场部来承担专业的策略规划和执行职能；缺乏完善的区域分支机构，不少企业采取的是粗放管理方式，对市场的掌控能力相当薄弱，基本上是由经销商在推动。在这种情况下，如果企业要在城市零售市场拓展新产品，就必须调整原有粗放的组织体系，建立适应城市零售市场的销售组织，要建立一支专业化的市场队伍和销售队伍，对新产品在城市市场的拓展进行系统的策略规划和细致的执行，展开富有创意和多样化的推广活动，从而确保新产品成功。

其三，应该考虑企业的绩效考评体系是否需要调整。在原有营销运作模式下，企业一般注重的是单纯的销售回款指标，对于市场基础建设工作如铺货率、终端理货、终端管理、客户管理、促销、信息收集等，都缺乏系统的管理体系，往往是依赖经销商。这种营销模式的后果就是销售人员缺乏系统维护市场的意识和技能，当企业在城市市场推出新产品时，如果仍然沿用原有销量导向的绩效考评体系，势必会助长销售人员的短期行为，忽视对新产品的系统推广，对市场缺乏思考和研究，而只会采用买赠、捆绑、特价等单调的方式进行促销，最终损害新产品持续发展的基础。

除了以上几点关键要素，还有其他更多的因素需要企业考虑。要成功推广新产品，企业必须考虑自己的核心能力是什么，这种能力需要什么资源，自己能否获得这些资源，以及能否有效运用这些资源，然后再考虑如何发挥自己的优势，避开自己的劣势，方能提高新产品推广的成功率。

H. 激发零售终端的营销策略及案例有哪

做好小型零售终端，对于企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，但是，无利不起早，又是小型零售终端的生存原则。“我们是小本经营，本来也没有太多的钱。让我怎么相信你能给我带来利润呢”？因此，在市场进行运作的过程中，如何激发零售终端的销售积极性，成为了攻克小型零售终端的首要任务。

打消零售终端的顾虑

小型零售终端资金较少，属于小本经营，每次进货的数量少，进货频率较高，抗风险能力较差，经营比较谨慎，对新上市的产品或未曾销售过的产品往往持怀疑态度。厂家可以采取适当的措施打消小型零售终端的顾虑，调动他们进货的积极性。

首先，向他们承诺，若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。

其次，承诺无条件退货。厂家对自己的产品在某些小型零售终端的销售前景充满信心时，可以承诺无条件退货，免除小型零售终端的后顾之忧，最大限度地降低商品滞销给他们带来的风险。

案例：兑现承诺，安心销货

新品在上市时，厂家的承诺会使商家象吃了定心丸一样安心销货，不会担心万一销路不畅而担负较大的经营风险。如乐百氏等厂家在推出新品时都做此承诺，如果商家对新品的销售失去了信心，可以调换公司内的其他系列产品，甚至可以进行退货。因此，商家在经营这些新品时完全没有顾虑，并且还对企业产生较强的信赖。

要有合理利润空间

1.

利润是小型零售终端的第一需求

跟经销商相比，小型零售终端很难得到厂家返利的机会，更不要说厂家的促销支持、设备提供了，一年辛苦所得，只有微薄的价差利润可以赚取，因此如果有某个新产品许以高额价差利润，小型零售终端就会优先考虑做重点推荐。

产品利润空间的大小是影响小型零售终端进货决策的首要因素，也是直接影响销售积极性的重要因素。在保证销售的产品有足够利润空间的前提下，小型零售终端才考虑产品是否畅销，是否能轻松地推销出去。

如果没有较高的利润空间，即使是名牌产品，也会遭遇小型零售终端冷处理或排斥，所以薄利多销并不适合小型零售终端。

2.新产品要留有充裕的零售利润空间

新产品上市制定价格策略时，一定要做足价格文章，要给零售环节留有充裕的利润空间，保持新产品销售的高利润优势。对新产品来说，价差利润必须高于竞争对手同类产品在当地小型零售终端的利润，而名牌商品也应接近平均价差利润。一般而言，引起小型零售终端销售兴趣的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％。

3．缩短通路，提高小型零售终端的价差利润

以往的传统销售渠道是由厂家下设一批、二批和三批，产品至小型零售终端手中时已经过层层转手，导致小型零售终端得到的进价过高，自然价差利润小。厂家可以通过缩短通路如简化三批等手段来提高小型零售终端的价差利润。

案例：忽略小型零售终端的利润空间，使产品推广受挫

某著名饮料公司生产的儿童可乐，不含咖啡因，从产品诉求、产品包装、产品质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑很周到，但是却忽略了给小型零售终端适当的利润空间。该产品定价为：出厂价1.1元/瓶，经过二批到小型零售终端之手，该产品的进价为1.35元/瓶左右，小型零售终端卖1.5元/瓶。

小型零售终端认为这个产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品却因定价问题没有打开市场。

制定“利益激励”政策

各小型零售终端的经营业绩差别较大，其中也有一些小型零售终端在某些商品的销售方面有着不俗的表现。厂家应针对小型零售终端制定门槛适宜的销售奖励政策，让他们有机会尝到大量销售的“甜头”，从而调动小型零售终端销售某种商品的积极性。

对小型零售终端利益激励的具体操作方法如下：

1．随货附赠

整箱的大包装中附赠奖金、赠品和分值卡等，以刺激小型零售终端以整箱为单位大量进货。

2．配货奖励

为激发小型零售终端的进货热情，促进产品销售，根据不同情况，可对部分产品实行配货奖励措施，如某日化企业实行袋装洗发水10配1、花露水20配1、空气清新剂24配1的配货奖励政策。配货奖励是进货时就要兑现的。

3．返点奖励

根据小型零售店月度或季度累计销售回款总额，制定返点奖励政策，并及时兑现。比如销售210ml洗发水，月度以供应价结算回款累计达1万元，则另行给予5%~10%的返点奖励。返点奖励是在一定时期后达到奖励标准才兑现的，是事后奖励。

厂家在确定累计折扣的起点及不同档次时，应考虑淡旺季、市场成长度、其他同类商品销量和本商品的销量变化等。奖励的方式不宜采用现金方式，应以奖励企业的产品或其他类商品为主。

4．不定期抽奖

不定期抽奖既激励了小型零售终端，又不会诱发其降价销售。小型零售终端为了得到更高的返利或奖励，往往会降价销售。如果厂家采用不定期抽奖的方式，使小型零售终端不知道确切的额外利益，自然不会轻易降价销售。

5．店面支持

厂家可以把给小型零售终端的奖励转化为其他形式的回馈，比如提供店牌、装饰店面以及提供销售设备等。这些利益激励手段更能和竞争对手形成差异，在提供利益激励的同时，也做了终端宣传工作，从而增强了产品在小型零售终端的竞争力。

案例1：洛克啤酒对零售商实行红卡奖励

台州洛克啤酒公司为了调动零售商的销售积极性，对零售商实行红卡奖励。该公司给每个零售商发放一张红卡，同时对其资料进行详细登记。本地区域市场由送货员登记进货的品种和数量，外埠区域由经销商业务员登记。每个月末结算一次返利，根据其销量大小赠送相应的促销奖品，如零售店1个月内销售达50箱赠送饮水机1台，100箱赠送自行车1辆，也可为其提供等值的产品，此举大大调动了零售商的积极性，促使销量稳步上升。

案例2：以利益激活零售终端

厂家一般对小型零售终端采取放任的态度，而琥珀啤酒则通过利益捆绑的模式来绑住小型零售终端，使安阳市的1万多个小型零售终端几乎成了琥珀啤酒的专卖场。

琥珀啤酒与小型零售终端签订销售合同，采取3个月结算1次返利的方式，如果小型零售终端超标完成销量任务，另加奖励。另外，在年底视其销量大小、贷款回笼等情况给予奖励。

进行双促销政策支持

对小型零售店的促销，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合较好的小型零售店做促销活动，此举对于激励店主进货、促进当地消费者购买产品的效果很明显。并且，每次促销后，小型零售店总要热销一段时间，令店主非常满意，随之进货量也增大起来。

不过，要注意的是，在针对零售终端搞促销时，一定要进行双促销政策支持。就是在小型零售终端对消费者开展促销活动的同时，也要对小型零售终端开展促销。如果只对消费者促销，则小型零售终端的积极性会大大降低。要想取得产品推广的成功，就必须使得消费者和小型零售终端都不落空，这样才能调动小型零售终端的积极性。

案例：三得利对小型零售终端和消费者实行两手抓

三得利公司针对消费者开展促销活动，购买1瓶“三得利”啤酒配有1张刮奖卡，奖品包括价值1500元的美味佳肴，刮中现金奖有0.5元，如果刮开后未中奖，集满3张可兑换0.5元。

小型零售终端需要进行配合的工作是负责对刮中现金奖的消费者兑奖0.5元，对集满3张未中卡的消费者兑奖0.5元，集中回收的刮刮卡到“三得利”经销处统一兑换。

三得利公司为吸引零售店协助推广刮刮卡的促销活动，采取了花色繁多的礼品奖励零售店。凡零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在精美挂历、新潮计算器、腰包和厨房围裙4款礼品中任选1款。

三得利啤酒对小型零售终端和消费者同时促销，两手一起抓，可谓一网打尽，收效良好。

下好情感沟通棋

要想将小型零售商紧紧掌握在自己手中，利润虽然很重要，但仅有利润还是不够的。作为厂家，业务员必须能定期上门了解小型零售终端的经营状况、店主的具体需求等信息，并把店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，做个性化的感情交流。

厂家要做好店主关系管理，和小型零售终端建立良好的关系，使其能主动向顾客推荐产品，就必须下好感情沟通这盘棋。

案例：新年送春联

某食品企业在年前对小型零售终端推出送春联活动，所有的对联均由公司业务员送上门，并帮助店主将对联贴好，一时间，印有产品标志的对联贴满了该市所有的小型零售终端门口，增进了店主对厂家的好感。

要有适当的专业指导

小型零售终端以夫妻店、便利店居多，他们缺乏销售产品的专业知识，在经营上存在很多的盲点和误区，他们亟需借助外部力量来提升自己的经营水平。因此，厂家为小型零售终端提供专业性指导，可以大大促进店主对厂家的信任与依赖，此举能长久获得小型零售终端的销售支持。

1．指导小型零售终端的销售工作

厂家指导小型零售终端的销售工作，包括产品卖点的介绍、推销技巧、商品的陈列展示、pop广告的支持和顾客抱怨处理等工作。

产品铺给小型零售终端以后，可能产品暂时不畅销，这要求业务人员开动脑筋，发现存在的问题，然后以此为基础，找到解决的办法。

案例：协助小型零售终端做好经营

阿明是一饮料公司的业务员，他给位于车站旁的两家小型零售终端都送了货，一家卖得很好，而另一家却销不动。后来，阿明经过仔细观察找出了原因：销售差的小型零售终端门面太暗，又脏又乱，更谈不上产品陈列。

阿明并没有放弃或是简单地指点，而是连续一星期，每天早晨一开店就去帮助打扫卫生、陈列产品，让店老板装了很亮的灯，还向公司要了一个货架，将产品集中陈列在最显眼处。

结果，不仅公司的产品好卖，而且整个零售店里的生意也火了起来。

I. 零售营销战略与产品市场营销战略的区别是什么

零售营销战略及产品市场营销战略这两方面的区别我觉得大概是从以版下几个方面：
1.
零售战略，围权绕着的是消费者为导向的策略，可能不太考虑产品本身去拓展，会更多的从营销的角度去考虑，借由营销的各种方法去引起消费者的欲望，借由通过产品去满足于消费者，这种战略我们在市面上市最多见到的。
2.
产品战略，围绕着的是从产品本身去考虑，产品外王，可能也有会多少有点市场营销去支撑，但更多的是以产品的创新性或者优越性去征服消费者，做到产品为市场需求。
简单的说就是，零售战略更像是4C的营销理论，以消费者需求为目标
产品战略更像是4P的营销理论，以渠道及产品为目标。