李宁如何利用世界杯进行营销活动

⑴ 李宁的市场营销问题

市场类型的划分是多种多样的。按产品的自然属性划分，可分为商品市场、金融市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、房地产市场等；按市场范围和地理环境划分，可分为国际市场、国内市场、城市市场、农村市场等；按消费者类别划分，可分为中老年市场、青年市场、儿童市场、男性市场、女性市场等。

所谓产品策略，即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。这里的产品是指非物质形态的服务，即实体产品的转移以及转移过程中相应的辅助性服务。

定价策略，市场营销组合中一个十分关键的组成部分。
价格通常是影响交易成败的重要因素，同时又是市场营销组合中最难以确定的因素。企业定价的目标是促进销售，获取利润。这要求企业既要考虑成本的补偿，又要考虑消费者对价格的接受能力，从而是定价策略具有买卖双方双向决策的特征。此外，价格还是市场营销组合中最灵活的因素，它可以对市场作出灵敏的反映。

分销渠道策略，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动它关系到企业在企业地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。

⑵ 李宁如何进行团队建设

近期，李宁处于多事之秋，高库存、多店关闭、疯狂打折的报道铺天盖地席卷而来。面对耐克和阿迪达斯等外国同行及本土低成本品牌的竞争，这个由中国前体操运动员李宁创立的同名公司如今举步维艰。 从相关新闻报道来看，李宁公司的问题似乎是库存和营销无力造成的，或者说是战略不清晰造成的，又或者是由单店赢利能力下降造成的。从这些角度来看，似乎所有人的观点都是正确的，因为它的确揭示了李宁公司的某些问题。但从服装业界来看，这些问题都是表象的问题，远远未触及李宁公司的核心问题。 那么，李宁公司究竟遇到了什么问题？从某种层面来说，李宁公司现在遇到的问题将是中国制造或中国大中型规模企业将必然遇到的升级难题。 带着疑问，记者专访了处于此轮高库存舆论漩涡中心的李宁公司。 一问公司库存 记者：对于外界流传的李宁公司高库存和多店关闭的报道，贵公司如何看？公司库存状况究竟如何？ 李宁公司：高库存问题是过去几年整个体育用品行业甚至整个服装行业共同面临的问题，主要原因是过去几年过分依赖开店的扩张模式，由于投资者无法看到终端sell-through销售数据，因此上市公司非常重视sell-in数据，从而导致库存积压的问题。同时随着竞争愈发激烈，厂家对其产品及品牌附加值却愈发忽视，更加深了整个行业的库存上升问题。 短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。 未来，李宁公司清理库存的措施主要还是包括：加大打折促销力度，进一步建设清货渠道如加强高效率工厂店建设以提升清货能力，减少给零售端的sell-in压力。同时进一步调整零售端店铺的布局，提升零售管理能力。 二问核心团队 记者：外界普遍认为李宁公司在实施转型和创新发展的关键时期，缺少关键的人。实际情况是怎样的？ 李宁公司：今年7月初，李宁公司实施重大行动，公布未来计划以增强营运能力。集团宣布其管理团队的变动及委任新董事会成员的安排。集团现由创始人及执行主席李宁先生及执行副主席金珍君先生带领。 李宁先生积极地投入到企业发展变革中。他的视野帮助公司成为了业内的佼佼者，也同样为公司的发展战略发挥重要作用。李宁先生主要负责外部事务，包括与政府、银行、体育队、媒体等的关系发展和维护。 金珍君先生则负责李宁集团的内部事务和运营，包括领导变革蓝图计划的实施。他为李宁带来的是其在快速增长战略的丰富专长、强大的运营能力、本土及国际知识以及TPG消费空间的全球资源网络。金珍君先生具有深厚的全球和国内零售行业的管理和经营经验，而且其建立公司的操作能力和推动企业转型的记录得到广泛的认同。 今年7月，集团董事会引入拥有丰富零售行业管理经验的新成员以优化管理结构。现在公司拥有4名执行董事、3名非执行董事、4名独立非执行董事，独立非执行董事人数超过所有董事的三分之一，充分体现良好的企业治理水平。 同时，公司也在市场营销、供应链、销售、产品和渠道等领域引入优秀人才建立强健的管理团队： 首席市场官：CMO来自台湾，拥有20多年丰富的跨国公司营销管理经验，在宝洁、强生等多家国际知名公司担任营销总监等关键职位，专注消费者洞察，具有很强的商业意识。 首席供应链官：8月初，公司对产品和供应链部门进行了组织结构调整，从外部聘用新的人员担任集团的供应链副总裁，其在供应链和运营方面拥有19年的经验，曾任职于在供应链管理方面非常优秀的跨国公司。 首席销售官：8月初，公司任命了代理首席销售官，其曾任职于国际某领先体育用品公司，拥有丰富的经验。 首席产品官：集团已经任命了首席产品官，其也曾任职于某国际领先体育用品公司的产品方面负责人，拥有丰富的经验。 在过去一段时间内，通过分工协作、齐心协力，公司在董事会结构调整、管理团队人才引进、奥运整合营销、渠道管理、运动资源平台的搭建、公司变革措施推进等各个层面都取得了实质进展，优化董事会管理结构、建立强健的管理团队，加速零售终端存货清理、优化终端库存结构、关闭低效店铺及提升零售效率，实现公司的积极变革。三问品牌建设 记者：当361度在央视风风火火做着宣传的同时，当来自国内的李宁的强劲对手们在逐步增加美誉度的时候，李宁在品牌建设方面做了什么？ 李宁公司：对于竞争品牌我们不作评论。李宁公司专注于自身发展，除宣布并开始实施三阶段变革蓝图计划，以改善公司核心优势以及赢利能力为主要目标积极推进企业变革措施外，在品牌建设上李宁公司也多有重大举措—— 从品牌建设的角度，紧随聚焦核心业务的策略，公司于上半年制定并执行奥运整合营销计划，同时结合期内重要运动赛事活动、新产品的功能性，以及独特的品牌个性，持续与消费者沟通，传达品牌定位，强化品牌资产。 奥运会之后，李宁在品牌建设上也一直保持较活跃状态。尤其通过重要运动资源的积累，如赞助CBA与签约NBA顶级球星韦德，为品牌形成深厚的资产积淀，有效提升品牌形象。 公司围绕核心运动项目开展众多品牌营销的活动与项目—— 在篮球方面，一是赞助CBA：集团于6月份进一步加大投放资源于篮球项目，成功签订了关于集团成为中国男子篮球职业联赛装备的赞助商合作备忘录，协议覆盖2012/2013至2016/2017，5个赛季。二是签约明星，先是韦德，又于10月成功签约NBA现役顶级球星德维恩·韦德（Dwyane Tyrone Wade），这两大动作是李宁公司重视篮球市场、积累运动资源、提升品牌形象的重要战略部署。 在田径/跑步方面，一方面利用高端突出专业性，如国际田径钻石联赛；另一方面通过草根营销活动构建中国跑步文化及专业形象，如北京国际长跑节、李宁中国10公里路跑联赛、各类草根性跑步营销活动（Mini FunRun和李宁iRUN）等。 在羽毛球方面，通过多品牌、多渠道、多平台的整合推广，强化李宁品牌与羽毛球项目的关联度，如2012年汤尤杯、2012年新加坡公开赛等。 未来，我们仍将注重合理规划公司的体育资源，集中资源在核心运动种类上，进一步巩固李宁品牌作为与中国体育关联性最强的体育品牌，进一步回归体育、回归运动的专业精神，为我们日后的发展奠下深厚的基础。 四问创新变革 记者：虽然，李宁本人重回到公司，但依然存在问题：即是否有能力重新驱动李宁公司创新发展，建立与未来30年宏观市场经济相适应的企业发展体系。从单纯性生产、单纯性终端建设、单纯性品牌建设逐渐过渡到引领和创造新需求的消费时代。李宁本人怎样看待这个问题，将在哪些方面做出努力？ 李宁公司：正如我们过去这一年多一直所强调的，在整个国际和国内的大经济环境下，中国体育用品行业在经历一个转型期，这个过程有多快，取决于各个品牌以及各自上下游的伙伴自身进行调整的策略以及执行力。 短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普遍采用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。 但是长期来看，3个方面将继续推动中国体育用品行业的发展—— 中国快速的城市化进程，每年将近1%~2%的乡镇居民转移至城市。伴随可支配收入、参与运动的积极性，以及专业程度的提高，中国消费者的购买力正在逐渐增强。 对产品的购买逐渐向相对高端品牌转移，更加关注产品设计、技术含量、功能转移。长期来说，这将使更加具备品牌力量和产品品质的企业受益。 除了消费者购买模式的上升，通货膨胀将会继续推动价格的上涨。 体育行业必须通过产品创新，成本控制，渠道建设和品牌提升等方面寻求突破。长远来看，在中国经济由投资驱动向消费驱动转型的大背景下，消费品行业仍将受惠，但同时中国体育用品行业的竞争也不断加剧，消费者对于品牌与产品价值也提出了更高的要求。在需求变化和成本持续上升的挑战下，预期未来3年内，中国体育用品市场竞争格局将出现新的变化。我们认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，但李宁公司目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。 李宁公司已经为把握未来长期发展机遇做好了充分的准备。将围绕“3个聚焦”战略：聚焦核心品牌李宁牌、聚焦核心业务体育用品业务、聚焦核心市场国内市场，按照三阶段变革蓝图计划，继续积极地在品牌、产品、渠道等方面执行变革策略，致力改善经营业绩，及加强运营效率和战略执行效果。同时集中资源在核心运动种类上，进一步回归体育，回归运动的专业精神。 面对行业不断变化和充满挑战的环境，李宁制订了未来计划及短期措施，即三阶段变革蓝图—— 第一阶段为已重点展开的若干战略和业务方面的短期措施，其中包括：1.重点关注零售终端销售及清理渠道存货；2.改善产品和运营的成本结构；3.加强组织和执行能力；4.改善渠道效率、盈利能力及业绩表现；5.聚焦核心产品和国内市场；及6.加强品牌投入和改善营销效率。 第二阶段（2013 年~2014年）的计划已经处于试行阶段，包括：1.改善供应链管理、营销和产品规划模式；及2.提供更多一流的产品及客户体验，以巩固本公司在中国体育用品行业之领先市场地位。 第三阶段（未来2~4年）的中长期计划也已经在规划中，该计划将重点改造业务模式以：1.提高公司和渠道的利润结构；2.在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；3.在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。 公司董事会和管理层认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，集团目前所进行的管理变革和策略调整，将帮助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。通过“3个聚焦”战略和三阶段变革蓝图计划，公司积极改善渠道效率、提高运营能力并且着力增强品牌力量。我们相信公司会成功开启发展的新篇章。

⑶ 想在公众号做一个营销活动，怎么做

公众号基于微信平台，拥有先天的流量优势，而且具有社交属性，商家可以通过消息群发的功能对产品进行营销推广。但是一如果不掌握方法就会引起粉丝的反感，要如何利用公众号做好产品营销呢?

比如说你要推广的产品是美妆产品，那你的标题就要在美丽的基础上，增加一定的悬念性。必要时，可以考虑做一个标题党，只有点击进来才能有阅读量，有了阅读量才能有参与量。

3.文章内容

文章的内容要采取“对症下药”的方针，根据产品做相应的风格调整。比如说，做茶叶产品的，活动内容应当古典雅致一些。美妆产品的，文章配图要精致一些。零食产品的，配图不仅要诱惑力，内容文字的风格也要欢快一些。

关于活动的文字应当加粗、居中，或者用特殊的排版进行显示，这样能够让主要的活动内容在文章中更加显眼。通过此种方式，加深用户的第一印象，要做到有视觉冲击力。

⑷ 企业怎么利用世界杯来推销自己呢

给你一个企划书编写大纲，希望能帮到你
如何撰写创业计划书 ？
对于正在寻求资金的风险企业来说，创业计划书就是企业的电话通话卡片。创业计划书的好坏，往往决定了投资交易的成败。
对初创的风险企业来说，创业计划书的作用尤为重要，一个酝酿中的项目，往往很模糊，通过制订创业计划书，把正反理由都书写下来。见后再逐条推敲。创业者这样就能对这一项目有更清晰的认识。可以这样说，创业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给了创业者自己。
其次，创业计划书还能帮助把计划中的风险企业推销给风险投资家，公司创业计划书的主要目的之一就是为了筹集资金。因此，创业计划书必须要说明：
(1)创办企业的目的——为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业？
(2)创办企业所需多少资金？为什么要这么多的钱？为什么投资人值得为此注入资金？ 对已建的风险企业来说，创业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。更重要的是，它可以使企业的出资者以及供应商、销售商等了解企业的经营状况和经营目标，说服出资者(原有的或新来的)为企业的进一步发展提供资金。
正是基于上述理由，创业计划书将是创业者所写的商业文件中最主要的一个。那么，如何制订创业计划书呢？
一、怎样写好创业计划书
那些既不能给投资者以充分的信息也不能使投资者激动起来的创业计划书，其最终结果只能是被扔进垃圾箱里。为了确保创业计划书能“击中目标”，创业者应做到以下几点：
1．关注产品
在创业计划书中，应提供所有与企业的产品或服务有关的细节，包括企业所实施的所有调查。这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段？它的独特性怎样？企业分销产品的方法是什么？谁会使用企业的产品，为什么？产品的生产成本是多少，售价是多少？企业发展新的现代化产品的计划是什么？把出资者拉到企业的产品或服务中来，这样出资者就会和创业者一样对产品有兴趣。在创业计划书中，企业家应尽量用简单的词语来描述每件事——商品及其属性的定义对企业家来说是非常明确的，但其他人却不一定清楚它们的含义。制订创业计划书的目的不仅是要出资者相信企业的产品会在世界上产生革命性的影响，同时也要使他们相信企业有证明它的论据。创业计划书对产品的阐述，要让出资者感到：“噢，这种产品是多么美妙、多么令人鼓舞啊!”
2．敢于竞争
在创业计划书中，创业者应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁？他们的产品是如何工作的？竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点？竞争对手所采用的营销策略是什么？要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势，要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因是：本企业的产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等等，创业计划书要使它的读者相信，本企业不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行业标准的领先者。在创业计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。
3．了解市场
创业计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。创业计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。创业计划书中还应简述一下企业的销售战略：企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员？企业是使用转卖商、分销商还是特许商？企业将提供何种类型的销售培训？此外，创业计划书还应特别关注一下销售中的细节问题。
4．表明行动的方针
企业的行动计划应该是无解可击的。创业计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场？如何设计生产线，如何组装产品？企业生产需要哪些原料？企业拥有那些生产资源，还需要什么生产资源？生产和设备的成本是多少？企业是买设备还是租设备？解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。
5．展示你的管理队伍
把一个思想转化为一个成功的风险企业，其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验，要给投资者这样一种感觉：“看，这支队伍里都有谁!如果这个公司是一支足球队的话，他们就会一直杀入世界杯决赛!”管理者的职能就是计划，组织，控制和指导公司实现目标的行动。在创业计划书中，应首先描述一下整个管理队伍及其职责，然而再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣，细致描述每个管理者将对公司所做的贡献。创业计划书中还应明确管理目标以及组织机构图。
6．出色的计划摘要
创业计划书中的计划摘要也十分重要。它必须能让读者有兴趣并渴望得到更多的信息，它将给读者留下长久的印象。计划摘要将是创业者所写的最后一部分内容，但却是出资者首先要看的内容，它将从计划中摘录出与筹集资金最相干的细节：包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。如果公司是一本书，它就象是这本书的封面，做得好就可以把投资者吸引住。它会风险投资家有这样的印象：“这个公司将会成为行业中的巨人，我已等不及要去读计划的其余部分了。”
二、创业计划书的内容
1．计划摘要
计划摘要列在创业计划书书的最前面，它是浓缩了的创业计划书的精华。计划摘要涵盖了计划的要点，以求一目了然，以便读者能在最短的时间内评审计划并做出判断。
计划摘要一般要有包括以下内容：公司介绍；主要产品和业务范围；市场概貌；营销策略；销售计划；生产管理计划；管理者及其组织；财务计划；资金需求状况等。
在介绍企业时，首先要说明创办新企业的思路，新思想的形成过程以及企业的目标和发展战略。其次，要交待企业现状、过去的背景和企业的经营范围。在这一部分中，要对企业以往的情况做客观的评述，不回避失误。中肯的分析往往更能赢得信任，从而使人容易认同企业的创业计划书。最后，还要介绍一下创业者自己的背景、经历、经验和特长等。企业家的素质对企业的成绩往往起关键性的作用。在这里，企业家应尽量突出自己的优点并表示自己强烈的进取精神，以给投资者留下一个好印象。
在计划摘要中，企业还必须要回答下列问题：(1)企业所处的行业，企业经营的性质和范围；(2)企业主要产品的内容；(3)企业的市场在那里，谁是企业的顾客，他们有哪些需求；(4)企业的合伙人、投资人是谁；(5)企业的竞争对手是谁，竞争对手对企业的发展有何影响。
摘要要尽量简明、生动。特别要详细说明自身企业的不同之处以及企业获取成功的市场因素。如果企业家了解他所做的事情，摘要仅需2页纸就足够了。如果企业家不了解自己正在做什么，摘要就可能要写20页纸以上。因此，有些投资家就依照摘要的长短来“把麦粒从谷壳中挑出来”
2．产品(服务)介绍
在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是，风险企业的产品、技术或服务能否以及在多大程度上解决现实生活中的问题，或者，风险企业的产品(服务)能否帮助顾客节约开支，增加收入。因此，产品介绍是创业计划书中必不可少的一项内容。通常，产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利。
在产品(服务)介绍部分，企业家要对产品(服务)作出详细的说明，说明要准确，也要通俗易懂，使不是专业人员的投资者也能明白。一般的，产品介绍都要附上产品原型、照片或其他介绍。一般地，产品介绍必须要回答以下问题：(1)顾客希望企业的产品能解决什么问题，顾客能从企业的产品中获得什么好处？(2)企业的产品与竞争对手的产品相比有哪些优缺点，顾客为什么会选择本企业的产品？(3)企业为自己的产品采取了何种保护措施，企业拥有哪些专利、许可证，或与已申请专利的厂家达成了哪些协议？(4)为什么企业的产品定价可以使企业产生足够的利润，为什么用户会大批量地购买企业的产品？(5)企业采用何种方式去改进产品的质量、性能，企业对发展新产品有哪些计划等等。 产品(服务)介绍的内容比较具体，因而写起来相对容易。虽然夸赞自己的产品是推销所必需的，但应该注意，企业所做的每一项承诺都是“一笔债”，都要努力去兑现。要牢记，企业家和投资家所建立的是一种长期合作的伙伴关系。空口许诺，只能得意于一时。如果企业不能兑现承诺，不能偿还债务，企业的信誉必然要受到极大的损害，因而是真正的企业家所不屑为的。
3．人员及组织结构
有了产品之后，创业者第二步要做的就是结成一支有战斗力的管理队伍。企业管理的好坏，直接决定了企业经营风险的大小。而高素质的管理人员和良好的组织结构则是管理好企业的重要保证。因此，风险投资家会特别注重对管理队伍的评估。
企业的管理人员应该是互补型的，而且要具有团队精神。一个企业必须要具备负责产品设计与开发、市场营销、生产作业管理、企业理财等方面的专门人才。在创业计划书书中，必须要对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景。此外，在这部分创业计划书书中，还应对公司结构做一简要介绍，包括：公司的组织机构图；各部门的功能与责任；各部门的负责人及主要成员；公司的报酬体系；公司的股东名单，包括认股权、比例和特权；公司的董事会成员；各位董事的背景资料。
4．市场预测
当企业要开发一种新产品或向新的市场扩展时，首先就要进行市场预测。如果预测的结果并不乐观，或者预测的可信度让人怀疑，那么投资者就要承担更大的风险，这对多数风险投资家来说都是不可接受的。 市场预测首先要对需求进行预测：市场是否存在对这种产品的需求？需求程度是否可以给企业带来所期望的利益？新的市场规模有多大？需求发展的未来趋向及其状态如何？影响需求都有哪些因素。其次，市场预测还要包括对市场竞争的情况——企业所面对的竞争格局进行分析：市场中主要的竞争者有哪些？是否存在有利于本企业产品的市场空档？本企业预计的市场占有率是多少？本企业进入市场会引起竞争者怎样的反应，这些反应对企业会有什么影响？等等。
在创业计划书书中，市场预测应包括以下内容：市场现状综述；竞争厂商概览；目标顾客和目标市场；本企业产品的市场地位；市场区格和特征等等。 风险企业对市场的预测应建立在严密、科学的市场调查基础上。风险企业所面对的市场，本来就有更加变幻不定的、难以捉摸的特点。因此，风险企业应尽量扩大收集信息的范围，重视对环境的预测和采用科学的预测手段和方法。创业者应牢记的是，市场预测不是凭空想象出来，对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。
5．营销策略
营销是企业经营中最富挑战性的环节，影响营销策略的主要因素有：(1)消费者的特点；(2)产品的特性；(3)企业自身的状况；(4)市场环境方面的因素。最终影响营销策略的则是营销成本和营销效益因素。 在创业计划书中，营销策略应包括以下内容：(1)市场机构和营销渠道的选择；(2)营销队伍和管理；(3)促销计划和广告策略；(4)价格决策。 对创业企业来说，由于产品和企业的知名度低，很难进入其他企业已经稳定的销售渠道中去。因此，企业不得不暂时采取高成本低效益的营销战略，如上门推销，大打商品广告，向批发商和零售商让利，或交给任何愿意经销的企业销售。对发展企业来说，它一方面可以利用原来的销售渠道，另一方面也可以开发新的销售渠道以适应企业的发展。
6．制造计划
创业计划书中的生产制造计划应包括以下内容：产品制造和技术设备现状；新产品投产计划；技术提升和设备更新的要求；质量控制和质量改进计划。
在寻求资金的过程中，为了增大企业在投资前的评估价值，创业者应尽量使生产制造计划更加详细、可*。一般地，生产制造计划应回答以下问题：企业生产制造所需的厂房、设备情况如何；怎样保证新产品在进入规模生产时的稳定性和可*性；设备的引进和安装情况，谁是供应商；生产线的设计与产品组装是怎样的；供货者的前置期和资源的需求量；生产周期标准的制定以及生产作业计划的编制；物料需求计划及其保证措施；质量控制的方法是怎样的；相关的其他问题。
7．财务规划
财务规划需要花费较多的精力来做具体分析，其中就包括现金流量表，资产负债表以及损益表的制备。流动资金是企业的生命线，因此企业在初创或扩张时，对流动资金需要有预先周详的计划和进行过程中的严格控制；损益表反映的是企业的赢利状况，它是企业在一段时间运作后的经营结果；资产负债表则反映在某一时刻的企业状况，投资者可以用资产负债表中的数据得到的比率指标来衡量企业的经营状况以及可能的投资回报率。
财务规划一般要包括以下内容：(1)创业计划书的条件假设；(2)预计的资产负债表；预计的损益表；现金收支分析；资金的来源和使用。
可以这样说，一份创业计划书概括地提出了在筹资过程中创业者需做的事情，而财务规划则是对创业计划书的支持和说明。因此，一份好的财务规划对评估风险企业所需的资金数量，提高风险企业取得资金的可能性是十分关键的。如果财务规划准备的不好，会给投资者以企业管理人员缺乏经验的印象，降低风险企业的评估价值，同时也会增加企业的经营风险，那么如何制订好财务规划呢？这首先要取决于风险企业的远景规划——是为一个新市场创造一个新产品，还是进入一个财务信息较多的已有市场。
着眼于一项新技术或创新产品的创业企业不可能参考现有市场的数据、价格和营销方式。因此，它要自己预测所进入市场的成长速度和可能获得纯利，并把它的设想、管理队伍和财务模型推销给投资者。而准备进入一个已有市场的风险企业则可以很容易地说明整个市场的规模和改进方式。风险企业可以在获得目标市场的信息的基础上，对企业头一年的销售规模进行规划。
企业的财务规划应保证和创业计划书的假设相一致。事实上，财务规划和企业的生产计划、人力资源计划、营销计划等都是密不可分的。要完成财务规划，必须要明确下列问题：(1)产品在每一个期间的发出量有多大？(2)什么时候开始产品线扩张？(3)每件产品的生产费用是多少？(4)每件产品的定价是多少？(5)使用什么分销渠道，所预期的成本和利润是多少？(6)需要雇佣那几种类型的人？(7)雇佣何时开始，工资预算是多少？等等。
三、检查
在创业计划书写完之后，创业者最好再对计划书检查一遍，看一下该计划书是否能准确回答投资者的疑问，争取投资者对本企业的信心。通常，可以从以下几个方面对计划书加以检查：
1．你的创业计划书书是否显示出你具有管理公司的经验。如果你自己缺乏能力去管理公司，那么一定要明确地说明，你已经雇了一位经营大师来管理你的公司。
2．你的创业计划书书是否显示了你有能力偿还借款。要保证给预期的投资者提供一份完整的比率分析。
3．你的创业计划书书是否显示出你已进行过完整的市场分析。要让投资者坚信你在计划书中阐明的产品需求量是确实的。
4．你的创业计划书书是否容易被投资者所领会。创业计划书书应该备有索引和目录，以便投资者可以较容易地查阅各个章节。此外，还应保证目录中的信息流是有逻辑的和现实的。
5.你的创业计划书书中是否有计划摘要并放在了最前面，计划摘要相当于公司创业计划书书的封面，投资者首先会看它。为了保持投资者的兴趣，计划摘要应写的引人入胜。
6.你的创业计划书书是否在文法上全部正确。如果你不能保证，那么最好请人帮你检查一下。计划书的拼写错误和排印错误能很快就使企业家的机会丧失。
7．你的创业计划书书能否打消投资者对产品/服务的疑虑。如果需要，你可以准备一件产品模型。 创业计划书中的各个方面都会对筹资的成功与否有影响。因此，如果你对你的创业计划书缺乏成功的信心，那么最好去查阅一下计划书编写指南或向专门的顾问请教

⑸ 如何利用世界杯效应来进行营销活动

可以搞一个现场竞猜活动，利用二维码去赢取就餐优惠劵或优惠积分

⑹ 李宁 销售模式

1、李宁公司销售采用期货加订货会制度：
每年开四次订货会，每次版订货会提前半年权左右；
各大区一级经销商会于订货会上预订半年以后的SKU产品，再对李宁公司下订单。
2、李宁公司进货：
根据各经销商订货量，李宁公司再于订货会后对外包工厂下生产订单。
生产厂接到订单后，通常于上市前两个月将产品生产出来，并送至李宁公司全国四大仓库中。
3、现货补充：
期货通常占李宁公司销售总额的80-90%；另有10-20%需要现货补充。
通过部分现货的补充，可满足经销商对特定商品的额外需求。
4、回款制度：
李宁公司会于每年年底对全国各大经销商评级，根据不同级别，制订不同的回款政策。

李宁公司进销存制度的优点：
通过期货制度，即接单才生产，可有效降低库存，减少库存跌价风险；
通过回款管理，减少信用风险，降低应收款的占用。

请参考，谢谢！

⑺ 李宁的4PS策略分析报告

在遭遇成长的上限之后，李宁公司开始激活业已老化的品牌，使自己的品牌成为一种被高度认知的价值承诺：它提供的决不仅仅是体育用品，而是一种生活品质和生活境界。李宁重塑品牌的一系列动作可圈可点，但要有效地激活一个老化的品牌，还有太多的问题需要解决本刊特约记者原燕飞一个个普通的男孩女孩，出现在很平常的马路、天桥、空地、天台、胡同，没有专业的运动场地，没有观众，没有喝彩，他们正在跑步、踢足球、打篮球、打羽毛球……一切看似平常……他们都身着李宁服装，眼神里流露出对运动无尽的专注与陶醉—
—他们好像已经忘记了周围的一切。小院里晾着衣服，他们站在两边打网球；胡同中的铁门上划上一个白圈，就成了投蓝板；屋子里，一个孩子以一个标准的投蓝动作干脆利索地关了灯钮……最后，画外音响起：“只要你想，一切皆有可能”。

这是李宁公司新的广告片呈现的情景。广告在世界杯期间投入播放，长达一分钟。

一位一直关注李宁公司的广告从业者说：“这个广告跟以往的李宁广告的风格完全不同，让人耳目一新。定然有高人指点。”成功的广告可以称为“意义的快速注射”——用精心营造的场景，在最短的时间内将最丰富的意义传达给受众。曾经为诺基亚、宝洁、微软、SAS等公司做过广告策划的托马斯·盖德(Thomas Gad)认为，一个成功的品牌应该有四个维度：功能效用、社会身份认同、情感的享受和心灵的感召。与之相应，一个成功的广告要让其目标受众迅速地产生对产品或服务的认知，意识到这种品牌给予自身的身份归属感，体验到一种使用同类产品或享受同类服务时难以体验到的感受，最后——也是最难达到的，是感受到一种生动的生活信念和生活境界。

如此看来，李宁公司新推出的这个广告是相当成功的。与它以前推出的广告主题(“我运动我存在”，“运动之美，世界共享”，“出色源自本色”)相比，“一切皆有可能!”(Anything is possible!)给LI-NING品牌的定位精准得多。在年轻、充满活力的人面前，外界的限制都形同乌有，一切都刚刚开始，一切都可以从无到有，“一切皆有可能！"。它以生动可感的画面，向观众强烈地暗示一种价值承诺：拥有李宁牌产品，不仅仅是拥有一种生活用品，而是拥有一种生活质量人生境界。

这非同寻常的“一分钟”透露出一个重大的信号：LI-NING牌将会以一个全新的面貌出现在世人面前。它标志着李宁公司谋划已久的重大工程——重塑LI-NING——全面启动了。

成长的上限在中国的体育用品市场上，李宁的销售收入是8亿多，位居第一，相当于耐克和阿迪达斯在中国销售额的总和。(图一)

但这些年从来都没有超过10亿。(图二)

这是任何一个公司都可能遇到的难题：在经过成功的快速扩张后，企业成长的速度骤降，直至原地踏步，甚至退步。企业上下都感觉到，有一种近乎魔障的东西在阻止企业的规模、效益无法再向上增长。

在李宁公司总经理张志勇的眼里，这一切意味着李宁品牌已面临着危机。张进入李宁公司已有9年，去年3月份接任北京体育用品公司的总经理。在此之前，他先后做过财务会计、财务主管、财务部经理和财务总监。

财务出身的张志勇天生对数字敏感，喜欢从数字中发现问题。他把李宁与耐克、阿迪达斯在不同的城市的销售额作比较，发现李宁在对品牌不太敏感的二类城市售额一直都不错，而在北京、上海和广州等品牌充斥的大城市，李宁的销售额总是上不去。这可以自然地得出一个结论：李宁的品牌号召力已经停滞，或者在衰减，公司已陷入品牌老化的困境，虽然这种困境还没有到毁灭性的程度。

2001年4月，张志勇请盖洛普公司为李宁品牌做了一次全面的消费者调查。调查结果显示出李宁牌的种种问题：

一，目标消费者不清。李宁公司管理层定位的目标消费者是：年龄在14到28岁之间，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际化的流行趋势。但真正购买李宁牌体育用品的核心消费者的年龄在18到45岁之间，居住在二级城市，中等收入，非“体育用品的重度消费者”。(图三)

二，品牌面临被遗忘的危险。品牌的忠诚度很高，但忠诚的消费者是崇拜李宁的那代人，更加年轻的新生代并不知道李宁是谁，对新生代追逐的流行时尚，李宁品牌是隔膜的。(图四)

三，品牌的个性不鲜明。在真正的消费者眼中，李宁牌的个性是与李宁本人的形象连在一起的，是具“亲和性、民族的、体育的、荣誉的”，并非是李宁公司最近几年奋力打造的“年轻的、时尚的”品牌个性。(图五)

四，李宁牌的产品线不断的扩张，很难搞清楚他的“旗舰产品”是什么。更多的产品会使得消费者无法弄清楚“李宁牌”到底是什么概念。

著名的营销专家戴维·奥戈尔维说：“任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌确需要天才、信誉和毅力。”李宁过去是现在仍然是一个品牌，但它的“品牌力”在悄悄衰减。如果没有强有力的品牌重塑，李宁公司或许会成为一个在一些品牌意识不强的地方做成一笔笔生意的公司，而在成熟的市场中，这个品牌可能会逐渐淡出。一个没有强大品牌号召力的公司，将会在市场上遭到两面夹击:一面是深入人心的品牌产品(如耐克和阿迪达斯)，一面是没有品牌力但具有价格优势低档产品，而它自身陷入高不成低不就的尴尬境地。两类产品会像两个无形而巨大的吸盘，将李宁公司已有和潜在的顾客吸过去。

所以，品牌重塑势在必行。

不要再提类似这样的口号了——不做中国的耐克，要做世界的李宁。也不要再提李宁要国际化了。注意，最棘手的事情是，如何取得新生代对李宁牌的信赖，如何解决品牌老化的问题。

重塑李宁新品牌定位品牌老化问题给张志勇非常大的压力。张觉得关键是建立一个组织机构，来负责品牌的整体规划。但是，因为体育产业在中国尚未成熟，这个行业的从业者很多都是经验型的，没有张需要的那种人才。所以，这个团队只能“从天面降”，“李宁需要快速建立完整的Marketing体系，引进一种方法论，至于体育行业的经验，可以在做的过程中不断体验。”2001年10月，李宁公司组建了营销部门，下面分为市场部、销售部和营运支援部。全力负责重塑李宁牌的工作。

营销总监王鹂，来自于班尼路，是第一批为班尼路作市场的元老，开始进入班尼路时做销售部经理，离开的时候是班尼路的总经理。王鹂2000年来到李宁公司，开始做的是销售部。在组建这个品牌重塑的团队的时候，王被提升为营销总监。

王鹂把自己在班尼路掌握的零售终端方面的经验引进到李宁公司来。“产品是一件件被人卖出去的，因此生意很大程度取决于终端的水平，这是连锁经营的优势和前提。这方面有一些做的不错的品牌，象班尼路、佐丹奴这样的公司，它们的终端很厉害，它们像麦当劳一样的标准，对生意有非常直接的控制和帮助，我们也希望我们的零售终端做到这一点。”王再一次强调零售终端的重要性。

市场部经理是在可口可乐做了6年多市场部经理的徐伟军。徐大学毕业以后一直都在可口可乐。徐非常谨慎，对他来说，对李宁品牌重塑的压力很大，徐认为每一个决策都必须谨慎而行。

首先，他进行公司内部的访谈，跟基层的销售人员和各个部门的经理沟通，得到很多关于品牌的片断的认识。

接下来，徐在市场部进行头脑风暴，尽可能激发李宁牌的品牌联想。最后初步选定的是“时尚和运动”、“潜能和运动”这两组联系。

然后他又做了32场消费者座谈，挖掘出消费者对李宁牌的想法。经过定性和定量的研究，他发现消费者更加看重的是运动和潜能的关系。

通过对消费者的调研，一个关于李宁牌的新的品牌个性渐渐浮现出来了。李宁要做成一个运动时尚的体育品牌，成为人们生活中不可缺少的一部分。李宁牌应该是亲和的，魅力的，时尚的。李宁牌应该给消费者两个利益支持点:功能性的利益和体验上的利益。而对于体育用品来说，其功能性与体验性是天然相通的。这两者可以用一句话来概括:“一切皆有可能”(Anything is possible!)。

“一切皆有可能”的品牌概念就这样被挖掘出来。

新的定位出来以后，整个公司立即开始以这个定位来统一公司对外的口径。公关及品牌经理张庆说：“‘一切皆有可能’是一个品牌精神，如果这个品牌精神融入到消费者心目中的话，那我们的品牌是无法战胜的。”

广告代理商接下来要做的事是选择一个好的广告代理商来负责品牌管理。公司邀请国际著名的5家4A广告公司参加广告比稿。为了找到更适合自己的广告公司来传达新的品牌定位，公司决定精挑细选。

评价广告公司的标准有三点。第一，能否提出一个关于李宁公司长远的品牌策略和营销策略；第二是能否制作出一个符合新定位的广告片。第三是报价。

广告片出来以后，徐伟军把广告片拿出去测评。被邀请来测评的观众，有李宁的消费者，也有非李宁的消费者，公司让他们评选出一个他们最喜欢，也最能够刺激他们购买欲望的广告片。

最后，经过细致的评选，代理宝洁、麦当劳的李奥贝纳的方案胜出。今天我们看到的这个广告，的确是出自高手。

品牌形象店张志勇当然看重广告的效果，但他更看重的是跟消费者的直接沟通。他要探求一种新的、可行的品牌沟通的模式。

他说，“盖洛普的调查显示，李宁牌给消费者印象最深的是李宁的体育赞助和众多的专卖店。但专卖店是一把双刃剑，店多可以使销售额增加，但消费者反映李宁的专卖店服务不好、店面形象不佳。这给我压力的同时，也给了我一个机会，如果我做得好的话，就会与消费者有直接的沟通。”“做得更好”的专卖店就是品牌形象店。他决定把品牌沟通的工作交给营运支援部去做——开形象店。目前，品牌形象店正在筹划的过程中，第一个试点计划7月份在亚运村开业。

在营销学上，与著名的4P理论相提并论的，是4C理论。4C即顾客的欲望和需求(Consumer's Wants and Needs)、满足欲望和需求的成本(Cost to Satisfy Want and Needs)、方便购买(Convenience to Buy)，以及与消费者的沟通(Communication)。李宁开设品牌形象店，正是对4C理论的实践。

但作为一个成熟的经理人，张志勇决不会仅仅因为一种理论来做出重大的商业决策。他还有更多的考虑。

销售公司产品的主力不可能是这些品牌形象店，而只能是大量的经销商。但经销商很难达到琴瑟和弦的程度。如何才能使厂商与经销商实现“无缝连接”，这是高层经理人必须用心解决的问题。他想把先期开办的品牌形象店办成一个为公司培养一批得力的销售骨干的“黄埔学校”。张志勇的想法是为经销商提供更多的店长，同时帮助经销商做促销，提高经销商销售额的同时业提高李宁的销售额。

李宁公司目前有700个认证店和200多个经销商，但是对零售在行的人员非常缺乏。张看到，如果不给经销商提供服务的话，再大的零售网络也无法对自己的销售额有所帮助。

王鹂对此非常认同，她说：“零售这块完全交给经销商是不行的，经销商对生意的理解是仁者见仁，智者见智。虽然公司有统一的标准，但也只是把握一些硬件，软件是很难把握的，经销商的观念，经常会偏离公司的初衷。如果我们给他们提供培训基地，给他们实践的地方，一切都会好办得多。”经销商和制造商存在着一定(有时甚至是相当大)的利益冲突，李宁公司为经销商提供培训是为了避免这个冲突，避免经销商对品牌的损害。另一方面，跟经销商合作，在经销商赚钱的同时，赚到属于自己的那部分。王鹂说：“对公司和经销商，都是一个双赢的过程。”营运支援部的人员进来半年多，正在筹划工作，他们初步选定在北京的王府井和上海的南京路来开自己的品牌形象店，这样的地方适合与全国的消费者以及国外的消费者进行沟通。

品牌策略联盟2000年5月28日，李宁公司和朝华科技在北京硬石餐厅(Hard Rock)举行新闻发布会，宣布与朝华科技下属公司——朝华数码(ZARVA)结成“运动数码盟军”。

对于这次合作，李宁公司品牌资产以及公关经理张庆说：“‘运动数码盟军’是一个品牌策略联盟，因为双方合作的基础是双方有重叠的潜在目标消费群体。基于运动的数码和数码的运动，可以引导一种全新的消费时尚和品牌联想。这个品牌策略联盟可以更好地诠释我们新的品牌概念——‘一切皆有可能’。”双方都认为，这样的合作会整合资源，形成时尚和运动的互补，会创造出1+1>2的效应。当然，对更多的人来说，这还是一个未知数，双方的合作会像麦当劳和可口可乐、肯德基跟百事可乐一样珠联璧合吗？

竞争品牌“在中国市场上，我们的主要竞争对手是耐克和阿迪达斯，它们也把我们看成竞争对手，这点我们的看法都一致了，据我了解，现在耐克成长非常快，阿迪略微的慢一点。”张志勇这样描述李宁公司面临的竞争格局。

耐克与阿迪在产品的功能性和时尚性的结合方面，在运动资源上，在把握产品形象上，以及市场的推广上，远远地优于李宁。

当然，有一点张没有提到，耐克和阿迪达斯的品牌,是李宁牌远远比不上的。

张认为李宁对他们来说，最主要的优势是分销，第二是定价的优势。虽然李宁的价位相对于这些国际品牌来说是很低的，但是体育行业不是高档产业。耐克和阿迪在1999年的时候，曾经做过200块钱以下的鞋子，最后全面失败。张说功利性的因素制约了李宁，也制约了耐克和阿迪达斯。

但是更多的因素是可能转化的，经济大环境对体育行业的影响一直都很大，如果人们生活好了之后，价格的优势因素会不会转变？
“可以说，我们长远的优势是在分销上，但是如果国际品牌意识到这点，他们也来做的话，那情况就会有进一步的变化。目前大家还没有到短兵相接的地步。”看得出来，张志勇在尽可能做到“知己知彼”。最重要的，他清醒地意识到，如何利用短兵相接没到来之前的这段时间，如何在自己尚处于劣势的情况下不要与耐克和阿迪达斯等品牌短兵相接。

耐克的个性是叛逆和张扬(它的广告词是just do it)，对于普通人来说，好像有点高不可攀。阿迪达斯，让人更多想到的是30多岁的成功男士，其个性是稳健。而张志勇为首的李宁的管理团队希望人们谈到自己的品牌的时候，会用亲和的、时尚的、魅力的字眼来描述。很明显，他们面对的是不同的目标消费者。

别忘记，以安踏、三兴为首的福建晋江造牌企业也在威胁着李宁的市场。目前安踏每年运动鞋的销售量是300多万双。李宁目前鞋与服装的比例是4：6。营销总监王鹂说：“安踏进步得很快，但它只是一个短期的战术对手，我们的实力、品牌、知名度、管理水平和开发能力是它们没有的。安踏的现象给我们一个警示，李宁不能放弃低端市场产品，至少必须牢牢地把握住相当的市场份额，以前我们没有意识到这一点，我承认这是我们前期战略的失误。”李宁对安踏的战术反击是首先推出针对低端市场的产品，例如今年的“舒适装备”，价位是100多块钱。舒适装备卖得非常好，现在已经断了货。

李宁的第二个战术是开20平方米以下的鞋店——叫“起跑线”鞋店。张庆说，“过去，我们忽视了安踏，我们有全国最大的分销网络，但事实上，我们开的专卖店是大动脉，毛细血管被它们占了，今后我们会用20-30平方米的‘起跑线’鞋店来阻击它们。”徐伟军对耐克、阿迪达斯以及安踏有自己的价格策略有一个清晰的认识，他认为价格因素制约着李宁的同时，也在制约着他的竞争对手，耐克、阿迪达斯在高处下不来，安踏等品牌在低处上不去，相比之下，李宁公司恰好找到了一个独有的利基(Niche)市场。

结局尚未明朗营销总监王鹂说到未来的增长目标时雄心勃勃，她定下的目标是今年达到10亿，三年达到增长百分之百，即达到15亿，到2008年达到20亿。

然而李宁公司在中国入世，市场壁垒降低或消失的产业生态下拓展生存的空间并非易事。在耐克和阿迪达斯长驱直入，安踏等企业造牌意识觉醒的情况下，重塑后的李宁品牌能否获得广泛的认知和接纳？答案决非简单明了。

一个品牌的持续的生命力来自于两方面：持续的创新与完善的营销。以耐克为例，它的极其强势的营销容易让人忽略一个事实：耐克公司每年投入巨额的研发费用并卓有成效地对研究进行管理。星巴克的CEO霍华德·舒瓦茨认为，以宝洁公司为代表的传统的品牌推广模式(即“宝洁模式”)——“以大规模分销和铺天盖地的广告来占领市场，然后再集中全力从你的竞争对手中抢夺市场份额”，正成为过时的模式。“一个耗资数百万美元的广告计划并不是创立一个全国性品牌的先决条件，即它并不能说明一个公司有充足的财力就能创造名牌产品”。

我们前面提到的托马斯·盖德认为，品牌不再仅仅是营销部门的问题，而是一个涉及公司上下各个部门的问题。良好的营销至多是一种“生长激素”，而品牌的本质是“公司DNA”。“公司DNA”决定了公司未来的生长形态，公司的寿命，公司的品格。与品牌关系更密切的，不是公司在外部打造的形象，而是公司内部的一种无形而可感的文化，通俗地说，它是一种深厚的“内功”。比广告和销售网络更重要的，是公司的“内部市场”(如海尔内部的“市场链”)；比诉之于消费者的外在品牌更重要的，是深藏于公司员工心里的“内部品牌”。只有在高层经理人和所有员工心中建立了一种清晰的、引以自豪并自觉维护、全力改善的品牌后，品牌才可能强有力地在外部市场上迅速扩散。

对李宁来说，关于品牌，还有太多的问题需要解决。比如说，一个好的品牌必然有好的品质在，很多的消费者购买李宁的产品都是因为他的设计虽然土了一点，但是质量是非常值得信赖的，更多的消费者希望可以从李宁那里得到质量放心的产品。

如何加强品控，张志勇给出的解释是，李宁一直都在加强产品质量控制，强化质量标准。但消费者是用脚投票的，他们可能会有更大的发言权。

总之，只有在李宁公司内部，所有的员工都确信“一切皆有可能”后，“一切都有可能”的李宁品牌才会在未来的市场上创造惊人的业绩——“一切皆有可能"

⑻ 针对本次世界杯，都有哪些营销活动要取得良好效果还应注意哪些

针对世界杯的营销活动层出不穷。现代汽车倾力赞助了本次世界杯“最佳年轻球员”的评比活动，最终胜出的球员将获得现代全新城市SUV ix35一辆；起亚汽车则推出了“起亚吉祥物朋友”(Kia Mascot Friend)项目，将在全球选拔64名8~14周岁的青少年，入选者将与世界杯吉祥物“扎库米”一同进入赛场表演节目。这些活动不再是传统的单一冠名赞助，而是设置了竞争、互动等环节，重视球迷的感情需求，创造球迷与世界杯近距离接触体验平台，使球迷们在关注世界杯、参与评选的同时，强化对品牌的认知和偏爱。
另外，一些活动从不同侧面切入，出其不意，取得了良好的效果。世界杯期间，整个现场、所有球迷都笼罩在一种“积极、竞争、活力”的氛围中，难免产生神经麻木，对一些主题类似的活动产生免疫。可口可乐与搜狐体育推出的“2010世界杯足球宝贝选拔赛”，腾讯与朵唯女性手机推出了“2010南非世界杯宝贝”评选等，让赛事关注者们眼前一亮。尽管二者争得旗鼓相当，不分高下。但其出发点却是如出一辙-----都是满足观众在观看体育竞技之后的另一种舒适性审美需求。
以体育热点为支撑展开的创意活动，事件营销等，早在多年以前就成为一些国际品牌惯用的技巧，不但经典而且效果明显。可口可乐算是世界杯营销的鼻祖了，早在1930年，在乌拉圭举行的第一届世界足球锦标赛上，可口可乐就作为美国队指定用品出现在赛场周围。而从1950年开始，可口可乐就赞助了在巴西举办的世界杯，其广告牌也出现在世界杯赛场上。1974年可口可乐正式成为国际足联的合作伙伴。从此，麦当劳、阿迪达斯、农夫山泉、Yahoo、百事、耐克等多数知名品牌都开始追逐世界杯，得到的收益也是巨大的。当然，其中也有失败的，比如健力宝在02年世界杯上的营销就以失败告终。
新鸿儒网络营销专家提醒大家，世界杯不仅仅是足球运动员之间的较量，也是各个品牌传播之间的遭遇战，在此过程中，要做好系统的、持续的战略营销准备，只有在“商业营销世界杯”场上像哈维一样多多思考，像梅西一样全力的奔跑，像比利亚一样灵巧的射门，才能拿下最后的冠军!

⑼ 如何看待华帝借世界杯来营销的策略

就像白岩松所说的，“俄罗斯世界杯，中国除了足球队没去，基本上其他都去了。”除了海信、蒙牛、VIVO的广告在世界杯赛场上霸屏之外，还有华帝那则“法国队夺冠，华帝退全款”的广告。

但是，如今华帝的第四大经销商已经被法院查封、老板跑路了，那么，这部分消费者的利益如何保障？华帝到底有没有做好了B方案的应对？“跑得了和尚，跑不了庙”，之前作出退款承诺的是华帝公司，如果经销商不能承担责任，只能由华帝公司来担责，那么相应的“或有负债”的财务风险，华帝准备好了吗？做这款的营销方案前，有没有考虑到经销商“跑路风险”呢？

法国队夺冠仍是一个未知数，但是消费者不能被忽悠。希望华帝未雨绸缪拿出预备方案，迎接“退全款”的考验，不要到时候把这个社会安全风险丢给政府。也希望市场监督、证券监管部门能提前介入，监督华帝履行承诺、防范风险。市场无儿戏，蹭世界杯营销需谨慎。

来源：澎湃新闻网