hm的营销策略

1. 关于HM的问题

HM走欧美风的，不是适合所有亚洲人的，但是搭配得好还是不错的。料是一般，但价格也不算贵，至少还是个牌子。在国外也就放在超市里卖得货。

此外，公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。

公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。2003年春天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。

经营理念：

H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品。为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。

除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。

以上内容参考：网络-HM

2. 求H&M品牌的发展历史 与经营的运作方式

时装巨头H&M和ZARA的供应链对决

H&M用双供应链平衡效率与成本，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点.

上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。4月12日，这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。
在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。作为欧洲最大的服装零售商，H&M在过去5年中，营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗（约合1188.59亿欧元）。

“做时尚的跟随者，而不是创造者”，就意味着对前导时间（lead time，即产品从设计到销售上架的时间）要进行有效控制。资料显示，ZARA的前导时间为15天，H&M的前导时间最快为20天，而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。信奉“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。

双供应链

和ZARA相比，H&M最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势——“它的服装售价比ZARA便宜了30％～50％”。

在H&M推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代，H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地，它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。

如何与这些分布在各地的供应商建立紧密联系？H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商。“生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。

基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。

这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。H&M内部采用名为OFS（Offer Follow up System）的信息系统跟踪供应链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供应商，H&M的高效供应链策略是在满足产品供给的同时，使成本控制到最低，因此它与供应商之间的沟通往往通过email进行。在这条供应链里，更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。

“H&M给我们的代工价格压得极低，但量却很大！”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供应商名录。和给别的国外品牌代工不同，H&M只和加入其名录的供应商合作，门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。

华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍，H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言，10几万件的订单，从衣服打样到走货，至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们，我们首先要做样衣给它确认，待修改意见返回后，我们开始生产推销样，一般是20多件，再次确认无误后，才进行大批量生产。”

远在瑞典的H&M总部如何才能知道亚洲供应商的生产进度？“H&M的工作人员会在生产初期、中期和后期到厂里来验货。”胡红霞说。验货完毕，H&M的员工会将生产进度录入OFS系统里，汇报给瑞典总部。当产品生产出来后，华源会将货物送到海关，由第三方物流公司交付给H&M。“一般货物是走海运，虽然慢，但最经济。”

华源拥有自己的供应链体系，它和其上游毛纱厂建立了紧密关系，“当推销样确定后，H&M的订单数量会同时出来，毛纱厂可以计算出需要多少原料，开始准备毛纱了。”尽管H&M的高效率供应链是以成本为主导的，但是为了提高效率，仍然尽可能对每个环节进行丝丝入扣的衔接。

对于那些流行感强的服装，H&M则将订单投放到欧洲，以快速反应供应链来应对市场需求。除了采用OFS系统跟踪欧洲供应商的生产计划外，H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通还基于ICT（Information and Communication Technologies）平台完成。在H&M总部，设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡。

当设计草图出来后，ICT平台就能将数据发放给相应部门，甚至22个产品办事处，以便确定合适的生产地和供应商。“将一款产品放在哪个地方生产，不仅要考虑成本，效率也是一个重要因素。如果某款产品需要快速投放市场，那么我们会选择离这个市场较近的生产地。”一位H&M的工作人员说。

灵活采购是H&M快速反应供应链的核心。一般而言，服装企业都要进行季节性采购，这一模式被H&M于1968年就打破了——它的买手采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。
为了支持灵活采购的模式，ICT平台做出了巨大贡献。在ICT平台上，H&M的采购部和销售部得以紧密合作；所有门店也能在ICT平台上知道彼此的销售情况以及时进行货物调拨；采购和物流部门能跟踪到每款产品的销售和库存情况，便于及时补货。“takten（同步）”，是H&M第一任CEO提出的理念，即每周更新明细列表，使得每个采购部门、每家店都能知道每款产品卖出了多少。“这一理念在ICT上贯彻至今。”H&M的一份内部报告指出，“ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明。”

在物流环节，为了避免过量生产而导致积压，H&M的中央物流体系通过ICT紧跟每款产品的销售进程。H&M供应商生产的产品通常会运送到德国汉堡的中央仓库，进行整理和发送，但是如果这款产品是针对某个区域市场的，H&M通过ICT做出快速反应，将产品直接送达该国分部，甚至直接运送到店面。

基于ICT的快速反应供应链，为H&M赢得了宝贵的时间，自然刺激了销售业绩。2004年秋天，迷你裙很流行，H&M一款畅销的黑色羊毛裙的订单翻了3番，这一切都归功于其快速反应供应链。“每天都有新款产品抵达门店”，这让H&M对时尚拥趸充满了诱惑。

值得一提的是，H&M在销售渠道的拓展上，也一直进行着创新。尽管目前其销售渠道仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。

1980年，H&M收购了Rowells公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。“2007年秋季，德国和奥地利将启动在线销售。” Rolf Eriksen介绍道。

3. 要一个好的营销策略

Zara和H&M的营销策略对比

[摘 要]西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前为国际上两大成功的服装零售品牌，两家公司的成功得益于其独特营销策略的运用。本文旨在总结归纳两家公司营销策略上的异同点。为中国零售企业提取一些可借鉴的经验。[关健词]ZARA、H&M、营销策略

(一)引言

西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。
瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。
这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。本文旨在比较这两家公司营销策略的异同。为中国服装零售业提取一些可借鉴的经验。

(二) ZARA与H＆M的营销策略比较

1)产品策略
ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。
ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。
*庞大的设计团队的构建：ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：设计师、市场专家和生产经理。其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。
*信息共享体系的构建：ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等。之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进行直接沟通。
H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。
*消费者需求信息获取体系的建立：为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。
*信息共享体系的建立：H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT(Information and Communicat ion Tech-nologies)平台，在H&M的总部。设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反馈和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。ICT为H&M建立了一个环型的信息反馈机制，销售、库存、采购计划和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。
2)价格策略
两家公司的在价格上都采取低价策略。ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&M也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购买群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。
ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家供应商完成。这些供应商有70％位于欧洲，其他则分布在亚洲。这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流成本。为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进行商品的运输，也使其成本进一步提升。
与ZARA不同。H&M在供应链的构建上更看重成本的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商(大部分在盂加拉、中国、土耳其)。公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：①管控欧洲生产的快速反应供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家(主要是土耳其)制造，此类商品需要较短的交货周期(最短3-4周)，以便及时根据销售反馈做出调整；②管控亚洲生产的高教供应链，另一半的基本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长(最长6个月)，为保证低价和质量则安排在低成本的亚洲国家(主要是中国、孟加拉等国)制造。
通过以上供应链的调整和安排，使H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出30％～50％。
在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购买，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购买。正是利用了消费者的这种心理。两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。在这方面ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18％左右，约只有竞争者的一半水平。以H＆M经营状况最好的2001年为例ZARA平均打折商品占7％，H&M则为13％。
3)销售渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。ZARA和H&M作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总部集中进行调配。
尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进行目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。在取得初步成功的基础上，2006年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。2007年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。
与H&M的创新不同，ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子——阿曼奇奥·奥特加·乔开创的一家小店铺。发展至今，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。ZARA零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在H&M店铺较多的北欧地区。店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的3家店铺，而H&M在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。
H＆M于1947年在瑞典创立。1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。1964及1967年H&M首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经验，刚开始跨国经营的H&M公司来说有助于减少经营风险。此后公司基本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动达到一定规模再建立生产与服务机构。H&M在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场，也正体现出H&M的这种谨慎经营，稳步扩张态度。虽然H＆M当前的主营区域仍然是欧洲，但2007年3月在香港首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站()的建立都表明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。 4)促销策略
与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。
ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。
ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者。并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理——“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
H&M的品牌促销与ZAlLA走的是完全不同的路线。将廉价大众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。2004年和2005年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德(Karl Lagerfeld)和前披头士乐队成员Paul MeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼(SteUa MeCartney)为品牌设计服装。当2004年11月，与卡尔·拉格菲尔德(KarI L,Lagerfeld)的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。2006年推出了荷兰服装设计师维克多(VIKTOR)和罗尔夫(ROLF)设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国香港与上海的新店铺开幕。

(三)小结

营销策略并无定式，并非将成功经验照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比较分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进行销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。而在“快而准”的背后则离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正规范企业流程，实现利润的增长。

4. H&M品牌调研

1.a
2a
3 无收入
B C F E C D 10. D 11 C 12 C 13 B 14 C 15 A 16 B
17 B 18 A

呵呵 我是英国的留学生 我不知道HM 在中国的价格 我只是回答在英国的HM 这边的版一些情况 怎么说的 在伦敦权 HM店面的情况一般 价位也是低档次的 质量非常一般 而且很多衣服都是 MADE IN CHINA 老外买HM 都是一堆一堆的买衣服 我不是很喜欢HM 因为店里人多 物品多 店员都很忙 服务态度很一般 每到周末或者过时过节HM都有促销活动 反正我不是很喜欢HM 价位是很低啦 但是质量不太好啊 回答完毕 希望对你有帮助吧

5. H&M联手亚历山大·王，如何成为最佳营销案例

在正式发售前，从小道到官方都在一点一点泄露着双方合作的“天机”，也在一步一步把大众热情勾引起来。从最初几款海报羞答答的登场，到海内外各国杂志中拍摄的大片露面，再到销售前各路时尚达人和明星们的提前体验频繁上镜，品牌出色的营销技巧把好奇和关注都在逐渐推高。最后无论是黄牛委托，还是品牌策略，或者真是粉丝们热情高涨，销售前夜长龙摆尾出现在各地发售门店的阵势，都让这场注定成功的营销战役走向了高潮。城中潮人口中谈论的话题在此时也出奇一致，“你去排队了吗？”“买到Versace For H&M了吗？”即便天公降雨，也难以阻止热情，微博上不断晒出的战利品，让这场雨似乎真应验了“遇水则发”的老话。结果不用多说，依然迅速出清全部货品，店铺内如风卷残云一般被扫荡一空。
明星：身着新衣频繁高调亮相
关键词：造势
十一月时尚界最大的盛事莫过于Versace for H&M全球发售，当全国的潮人们纷纷涌向专卖店疯抢时，明星们更是早一步就穿上了Versace for H&M亮相各大活动，艾玛-罗伯茨、杰西卡-奥尔芭、范冰冰、李菲儿、黄奕、周笔畅，各展不同风采……同一款Versace for H&M，被各位明星穿出了不一样的味道，更是吊足了粉丝们的胃口。明星效应此时发扬光大，奢侈大牌、闪耀明星、快时尚、低廉价格，“原来我也可以和明星穿得一样”，成为了众多粉丝在发售当日加入到排队大军中的理由。
黄牛：彻夜排队为卖位
关键词：炒作
淮海中路和南京西路，H&M门店，彻夜排队只为等待上午8点的合作系列开售。
和去年Lanvin for H&M开售时一样，Versace for H&M的发售同样让门店前出现彻夜排队的人群。排队者反映说，开售Versace for H&M的淮海中路店和南京西路店分别有280个顾客名额，当天上午8点开售，每15分钟一批人入店抢购，每批20人，每人每款限购一件，新品价格基本在千元之内。
翘首以盼一天一夜后，Versace for H&M正式开售。排在队伍前的20余人一路小跑，冲进购物区。半小时后，一支十余人组成的“血拼团”，提着20多袋“战利品”离开。4小时后，H&M南京西路店和淮海中路店宣告280个名额全部进场，购物完毕。同时，淘宝网上已有店主将新款产品加价数百元出售。
合作大牌：Versace拿足诚意
关键词：营销
这是Versace第一次把一个快时尚品牌的LOGO放在网站首页—Versace for H&M。
三年前，这家公司的首席设计师多娜泰拉-范思哲(Donatella Versace)曾经明确表示，绝对不会与高街时尚品牌合作。“我尊重将奢侈品牌和高街品牌合作的创意，但我不会这样做。原因是我一直在努力将Versace打造成为一个奢侈品牌。如果和H&M合作，会让人们对Versace的品牌定位产生混淆。”但2011年初，H&M向她发出合作邀请时，她同意了。11月17日一早，中国几家旗舰店里的Versace系列在半小时内被抢购一空。这让多娜泰拉对这次合作的另外一个系列充满期待。她还为H&M特别设计了早春系列，将于明年1月19日上线H&M全球网络商店。
现在，这个骄傲的首席设计师完全不吝啬自己的赞美词：“与H&M的合作对我来说，就是一段真正的启示。这实在是太不可思议了—H&M所追求的不仅仅是潮流服饰，而是不折不扣的真正的时尚。”
H&M擅长此类合作
今年是H&M与大牌合作的第9个年头，去年年中H&M将与Versace合作的消息一经发布，便成为时尚圈中最热门的话题之一。向来把话题玩得风生水起的H&M在经历过Madonna、Karl Lagerfeld、Victor&Rolf、Sonia Rykiel等众多大牌的合作之后，在去年此时登场的Lanvin把关注度一下拉升到了顶峰。不但在销售前期已经赢得网络到主流媒体的各个重要版面，在销售当日更是延续一贯限量款销售业绩的传奇。中国大陆几家参与的店铺都在仅仅半个小时不到的时间内就宣告售罄，Lanvin和H&M两个品牌无论在话题还是利益上都赚得盆满钵满。
热度还犹在眼前，关于H&M下一个合作对象的归属就已经开始猜测不断。虽然大家都知道，这些只是品牌的话题炒作预热烟雾弹，但当Versace为合作对象的消息正式由官方发出的时候，各路时装粉丝还是着实兴奋了一把。
合作款达到双赢目的
其实合作款在时尚界已经不是甚么新鲜事了。各种高中低档的品牌横竖左右的合作，大家从趋之若鹜到现在已经见怪不怪了。合作款已经变成一个商业操作了，达到一个双赢的局面，或者说三赢，两个厂家加上消费者，尤其是高端品牌和低端品牌的合作更是如此。因为如果高端品牌或者热门品牌的连手，通常价格会是翻倍，而高就低的连手价钱往往只有高价位的一半甚至更低。虽然你穿在身上的时候人尽皆知这是高低组合，但是还是可以满足大家的一些小小的虚荣心，不然也不会有如此多的人排队购买。而高端品牌所拥有的质量和剪裁，因为价钱和成本的考虑也不得不牺牲掉了，还是中国那句老话“便宜没好货”。如果一件几百块的 Lanvin合作款和真品一个质量的话，让那些真品的消费者情何以堪呢？
而品牌现如今的大举合作，绝不是为了便宜消费者，而是一个宣传手法而已。H&M因为各种的合作迅速扩大知名度加上固定消费群，不停把炒热场子。对于这样的一个像7－11一样的商铺来说，人流量绝对是销售的保证。因为价钱低廉，进去之后很容易就会出手，那与强势品牌的合作绝对有利于人流量。同时自己是弱势，与强势连手，对于提高自己的品牌价值也是大有帮助的。而对于高端品牌来说，也是有利的，他们也不会白白让另一边赚尽便宜。因为这等于是一个免费的宣传，因为按照现如今的传播速度，消息开始之时就已经传得满城风雨了，直到上架交到消费者手上。这期间各种博客、媒体、微博加口耳相传，见报率一定飘红，这不比请大牌拍广告或者走秀来得划算。
同时加之现在高端市场低端化的趋势，也利于品牌培养一些新的消费者。另外很多品牌在不同时期都会遇到瓶颈，难免会被人诟病，但是连手之后总会多少带出些新意，让消费者有些小惊喜(虽然现如今的合作越来越少给人这种感觉了)。

6. hm牌子中文叫什么

HM牌子中文名叫海恩斯莫里斯，是HM品牌全名Hennes & Mauritz的音译。

HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于年由尔林·派尔森（Erling Persson）在瑞典Vsters市创立。当时尔林·派尔森在瑞典的维斯特罗斯开设了自己的第一家服装店。当时只称为“女士的”（ Hennes），只销售女士服装。

1968年公司并购了销售狩猎装备和男士服装的“毛里斯·维德弗斯”（Mauritz Widforss）服装店，之后公司也开始销售男士服装。

HM全球24个国家销售服装与化妆品,雇员总数超过50,000人。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，他与在亚洲与欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

(6)hm的营销策略扩展阅读：

HM经营原则：

从1947年建立起，在最好的商业区销售就成为公司的经营原则。公司不拥有商店的产权,仅仅是租赁。通过这种方式，公司可以规避资金短缺的弊端,，更加自由地追求自己的经营理念。

如今，几乎在欧洲和北美的每个中心商业区，都会看到H&M，伦敦的OxfordSt，巴黎的 BoulevardHaussman，米兰的CorsoVittorioEmanuele，,纽约的第五大道，旧金山的PowellSt.，多伦多的 BloorSt……通常在确定一处销售场所之前,公司往往做了大量的统计分析工作，设计内容涵盖人口统计学、当地就业率、购买力以及购买行为方式。

同时对当地购物区域与购物中心情况进行调研，包括竞争对手情况、交通流量以及公共交通工具的便利与否等。

店铺鼓励自助一旦新店的合同签订，制订计划、设计、重建以及内部设计工作就开始了。根据店铺的位置、大小以及人流，公司会为每个店铺设置产品组合。店铺一般分为大店、全线产品店以及概念店。

服务，同时提供给客户想法与启发以使人们找到适合于自己的产品。购物环境则力求舒适、鼓舞人心和充满人文关怀。

参考资料：HM-网络

7. HM怎么样

HM在经过“新疆棉”事件后，根据瑞典服装品牌H&M首席执行官称，据保守估算，2021年将净关店250家，目前在中国关闭约20家门店。

H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，同时贩卖化妆品。为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包给九百家工厂。

这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，公司的产品售价虽低，毛利仍然能够维持在53%左右。

除了价格牌，H&M还打流行牌。公司把流行视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜，因此公司力求将存货降到最低，而且让新货源源不绝。所以新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。

为了达到这种效率，公司的所有服饰都由公司内的八十名设计师设计。公司与供应商间密切合作，严格控制整个过程，同时扮演进口商、批发商和零售商的角色，尽可能减少产品经手的人数，让过程更简洁。H&M把衣服从设计到上架的时间压缩，最短只需三个星期。

此外，公司每天都以国家及店面为单位，分别分析每件衣服的销售成绩，掌握哪些产品热卖，需要立刻增加生产，也让货品供应更顺畅。

公司标榜店面每天都会进货，以补足消费者目前最需要的产品。2003年春天，当H&M在纽约的旗舰店开幕时，因为人潮过于拥挤，公司甚至可以配合需求，在每个小时进货。

HM品牌下分别有背心马甲、T恤、衬衫、针织衫、西装、大衣、长裤、牛仔裤、短裤、太阳镜、发饰、耳饰、靴子、平底鞋、行箱包、零钱包 、彩妆工具等。

8. M型社会的营销转型

在M型社会，所造成了中间阶层的塌陷，使得两端的力量日益强大。少部分的富有者处于社会的一端，他们需要有情感的产品满足他们的社会地位和代表其尊贵的象征，而另一端的社会大众则希望购买到优质低价的产品，既不失品位又能够支付。同时我们可以看见，互联网、无线和数字等技术的成熟让消费者的选择和变化也越来越快，他们对产品的速度也提出了更多的要求。在这样一个转型的社会中，营销也就自然的贴上了新的标签。 随着M型社会的发展，众多的企业仍然将会更多的关注社会大多数—M型中的大多数。因为对于富者而言，虽然他们的消费能力强，但是他们的市场毕竟有限。正如《金字塔下财富》中介绍的那样，社会的分层使得企业更应该关注金字塔的底层，这才是未来企业获取利润的最大空间。家居界的宜家、时尚界的ZARA和H—M都是低价和多样成功的典范。
在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜，采用“少量、多款、低价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和HM的共同点。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长：2003年，ZARA成为全球排名第三的服装零售商，2004财年其全球营业收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。
H&M的经营理念为公司的成功打基础，确实吸引了H&M顾客：时尚和质量的“性价比”最高。在这里，无论顾客是想得到一条牛仔裤还是一条卡其布裤子，他都可以毫不费力地找到。如果他们想要一个新潮的单肩上装、带有蕾丝装饰或臀部装饰的衣服，他同样可以得到满足。
宜家的成功也有赖于其多样的产品组合选择，以及低价的市场策略。向社会大众提供“低价优质”的产品正是这家公司的营销哲学，也正是这样使得宜家成为了全球最大的家居连锁集团，顾客在他的店中可以买到自己喜欢的各种家居用品，同时通过组合家居的理念，给顾客提供多样化的个性优质产品，而价格却只有其他家居的一半左右。
中国神舟电脑的低价策略使其快速的在电脑市场中分得一杯羹；诺基亚和三星等位代表的手机终端产品一个月就有好几部多样化的新款推出上市，波导当年更是通过低价和多样化产品策略实现了快速扩张；沃尔玛的“天天低价”策略使得其已经成为了无可争议的零售巨头。
也正是因为，处于M型社会中——大多数阶层占了重要部分，他们对价格和产品的多样化需求，使得低价和多样成为了这个时代营销中的关键术语。 在互联网、无线技术等技术的快速发展下，消费者的信息需求也越来越大，也越来越快，这就同时就会使得消费者的需求变化也会加快，同时也容易发生变化。这就营销要加强对速度的要求，从产品设计、分销速度、上市时间、供应链管理等都要快速反应。而企业要实现这种营销的快速反应，就必须注重联盟的力量。
宜家和HM时尚集团正是在营销中快速反应和联盟的好例子。宜家和HM都具有自己的设计师，对产品而言，无论是宜家的产品模块化还是HM的少量化服装产品原则，都是为了实现产品的快速销售的目的。宜家的产品模块化既有利于产品规模化生产，又有利于产品的分销；而HM的少量化和多样化都是为了促进销售，降低库存增加销售速度。从这点看速度已经成为了营销的一个关键要素。
通过信息网络，HM集团把原材料供应商、物流供应商、以及全球700多家分店联系到一起，组建了一个统一联盟，支持其快速营销系统。在设计师开始设计服装时，打板师就开始打样、别针、剪刀，同时采购人员开始通过供应商联盟全球调集新布料，最后设计的服装样品通过其专业的物流商联盟实现快速分销。
而其采用明星营销的方式，也是通过联盟的营销策略，而维持其高档品牌价值的特征。
在现实社会中，因为缺乏快速反应和联盟策略，而失去竞争优势的例子比比皆是。聚众被分众的收购，也正是因为其在扩张和上市速度慢于分众而被收购家世界英雄迟暮，而依靠速度实现快速扩张的国美和苏宁保证了其市场竞争地位。而格力的经销商联盟策略则仅仅的把各方利益捆绑在一起，实现了其营销的成功。
因此，在此社会中，速度和联盟也成为了营销的关键术语。 M型社会的两端，正如哑铃的两端一样，正在改写了市场的营销法则。奢华的消费和简约的品牌价值也成为了众多营销者的关注对象。这就使得企业的营销向上或是向下的问题？
一方面，众多的企业都希望能够吸引高端人群，或是定位于高端人群。其中不乏成功的案例。美国的星巴克正是通过营造一种高雅的、小资情调的环境而吸引了众多富有人群把其作为商务谈判、休闲的场所；而范思哲等国际名牌也正是奢华品的象征但确成为一种成功的范例。
而另一方面，我们看到众多的企业开始注重大众化。从宜家的家居设计的简约风格，可以看出他们的产品也受到了M型社会的大众的更多喜爱。
正如MH的CEO所说，“我们不是时尚的领导者，我们是领导的跟随者”。他们通过对香奈儿这样的服装品牌的跟随，为社会更多大众提供了更简约但时尚的品牌服装。
此外，大众化的另外一个解说是在M型社会中，还有一个营销者忽略的大众群体。根据麦肯锡的研究报告表明，中国还有一个巨大的尚未被满足的大众消费市场，他们是由潜在的准富裕家庭（仍然是M型中的大众群体）约有3500万个家庭组成，而他们具有强大的购买力，但是却因为地处边远，物流不能到达以及没有引起关注而受到漠视。但是我们看看跨国企业的大众营销术似乎可以看到新的曙光。在印度，为了瞄准人口在五千或以下的小村庄，纽约麦克思人寿保险公司（Max New York Life）的投保政策是每年交2美元保费即可望得到208美元的赔偿费。在非洲，伦敦的Freeplay Energy Group设计了一种通过转动一个旋钮就可充电的转动式收音机，从而使那些没有电或买不起昂贵电池的顾客可以获取重要的保健和农业信息。2006年的诺贝尔和平奖的获得者尤纳斯在孟加拉国的Grameen银行开创了微额信用业：为那些没有抵押物的人提供平均15美元的贷款，而取得了不俗的成绩。
因此，我们可以判断，奢华和大众化也必将成为M型社会的关键营销术语。

9. 从营销策略看ZARA和HM经营的异同

产品 价格 销售渠道都有不同