中国营销模式的变革

A. 兽药gsp的兽药经营企业的营销模式变革

GSP在实施中，兽药经营行业会出现四种典型模式。
一是区域化，畜牧业的区域化分工将明显，企业会集中有限资源和力量巩固区域市场，精耕细作，建立和巩固核心客户，形成根据地。二是专业化，经营企业会专营某些产品，专门服务某种客户群，具备一些经营专长，不像现在什么都做，什么也不精。三是网络化，将具备全国性网络，采用分公司、子公司、办事处、连锁店等形式，形成网络，并且建立渠道品牌。四是一体化，一方面逆向整合生产企业，另一方面形成以市场为导向的品牌渠道，拥有产品资源。
在实际操作中主要有以下几种形式：
一、区域完全总代理制：兽药生产企业在一定的市场范围内只选择一家GSP企业代理分销自己的产品，而且有关兽药的宣传、推广、分销、返款等工作完全由这家GSP企业完成。其中又可以分为全国范围和地区范围两种。这种方式主要以目前的定做买断经营演化而来。
区域完全总代理制的优点是可以充分利用兽药GSP企业在当地的资源优势，如政策、关系、分销渠道等进行兽药的宣传、推广、分销和返款工作。首先由于存在很大的利润空间，容易充分调动总代理的积极性，有利于营销工作更好地完成。二是实施GSP后，过去走乡串户的“背篼经销商”将面临的是无证经营，开车一路“抛洒”的流动经销商也面临异地非法经营，因此采用区域完全总代理制可以减少企业在流通方面的投入。三是不存在中间商间的相互竞争，因此不易出现价格竞争，有利于保证较高的利润率。四是生产企业与兽药
GSP经营企业的关系密切，有利于出现问题及时解决。
区域完全总代理制的缺点：风险高。区域完全总代理制由于中间商只有一家，因此其经营好坏对企业的影响很大，而且出现大的问题后兽药生产企业短期内难以及时进入当地市场，因而风险较大。
由于代理商只重视经济利益，因此在推销过程中会采用各种手段以达到目的，因此可能会对兽药生产企业的形象产生不良形象。
各个兽药经营企业拥有自身特有的网络优势，某个特定的经营企业不可能将市场上100%的客户群网罗在自己名下，因此采用区域完全总代理制不利于快速提高占有率。
市场信息反馈慢。由于总代理商的任务只有销售，因此对于信息流来讲，企业得到的反馈少而且慢。
区域完全总代理制的适用对象：1.特殊功能、特殊概念的特定产品，设
定特定产品的总代理制，而非企业全线产品经营权的控制。2.规模小、剂型单一的兽药生产新兴小企业的新产品。由于新兴企业在销售渠道上的限制，对于自己的新产品难以依靠自己力量打开市场，因此只能采取区域完全总代理制，在各主要市场选择一家代理商。3.非重点市场。对于企业不愿投入过多力量，但又必须保持产品存在的非重点市场，一般也采用这种完全总代理制。
二、区域分销总代理制：兽药生产企业在一定的市场范围内只选择一家GSP企业代理分销自己的产品。而有关兽药的宣传、推广、返款等工作完全由生产企业自己负责，企业只利用代理商的网络优势。
这种方式即前面提到的兽药生产企业重市场、轻渠道的方式，目前大部分禽药企业及国内效益较高的企业均采用的是这种方式。其优点在于：1.可以利用兽药生产企业自身的技术、信誉等优势开展产品的宣传推广工作，兽药生产企业在经销商门市派驻技术型协销员要比经营企业的代表可信得多。2.有利于信息的及时反馈。销售员、技术服务人员可直接将兽医、养殖户的需求、对产品的意见等直接反馈给兽药生产企业。3.有利于加强与终端的联系和沟通，提高兽药生产企业的行业形象。对于兽药而言，其相关资料很多，如疗效、与其他产品的疗效对比、使用情况、不良反应发生情况等。对于这些资料是兽医、养殖户的重要参考，技术员通过向兽医、养殖户提供这些材料，一方面可促进销售工作，另一方面还有利于提高企业形象。4.有利于企业对产品的控制，防止串货的发生。由于兽药在养殖场、兽医、各个分销点的需求，技术服务或销售人员完全掌握，因此不会发生串货现象。5.不存在中间商间的相互竞争，进价、零售价由生产企业掌握，经销商对此无能为力，因此不会出现价格竞争，有利于保证较高的利润率。6.对于经销商的要求较低，不需要太大的市场推广能力，只要求有较高的客户网络。
区域分销总代理制的缺点：1.管理幅度加大，管理水平要求较高。由于设置了大量的办事处和招聘大量销售人员、技术服务人员，因此企业管理难度加大，管理费用上升。2.推广费用上升。3.代理商积极性低。由于采用区域分销总代理制经销商得到的利润少，因此积极性较低。4.市场占有率达不到最高。由于只选择一家兽药经营企业进行分销，因此市场覆盖率较低。
区域分销总代理制的适用对象：1.附加值较高的兽药。由于兽药生产企业直接进行推广的费用较高，因此必须有较高的利润空间才能保证合理的利润。2.只有信誉好、管理水平高的企业销售人员、技术服务人员才能在进行宣传推广时得到兽医、养殖户的信任，否则达不到区域分销总代理制的效果。3.企业重点品种的重点市场。
三、区域多家代理制：兽药生产企业在一定的市场范围内选择多家兽药GSP经营企业代理分销自己的产品，而且有关兽药的宣侍、推广、返款等工作由兽药GSP经营企业负责。
区域多家代理制的优点：由于采用多家代理，客户网络互补，有利于提高产品覆盖率；风险降低，由于是多家代理，因此一家代理商的问题不会产生决定性影响；费用下降，企业不必支付过多的宣传推广费用，同时由于多家竞争还可以进行压价；有利于对代理商的控制。由于同一地区多家代理商的存在，企业可以利用手段使他们形成竞争，使兽药GSP经营企业投入较多的精力，从而推动销售。目前，国内兽药品牌度较高的企业大多采用此种模式。
区域多家代理制的缺点：由于多家代理商的竞争，可能导致互相压价，造成市场价格混乱；由于多家代理，企业和兽药GSP经营企业对当地产品的监控能力下降，因此假药问题可能出现；可能会被代理商抛弃。由于代理商间竞争激烈，而且利润空间不高，因此在代理商得到更好的品种时，可能会抛弃这个品种，从而损害兽药生产企业的利益。
区域多家代理制的适用对象：1.市场需求量大的兽药，这类产品往往要求有较高的市场覆盖率，而只有采用多家代理才可能达到要求，如青霉素、安乃近、消毒药、驱虫药、健胃药等，企业一般采用多家代理制，而且是代理商越多越好，通过代理商的优势，达到提高销售量的目的。2.处于成熟期后期的产品。这类产品由于市场成熟，销售稳定，没有新的增长余地，前景不大，因此企业不再投入过多的精力和资金，而采用逐步撤出的战略。3.市场上同类品种多的产品，由于同类品种多，并且可以互相替代，因此兽药生产企业不愿投入过多的力量进行宣传推广，而希望采用搭车的方式随市场增长一起增长，因此采用多家代理制。
四、企业直销制：兽药生产企业不通过代理商，直接向兽医或养殖场进行销售的方式。
目前部分禽药企业、生物制品企业、原料药企业多采用企业直销制这种方式，但这种经营方式随着兽药管理条例配套法规的出台并执行，具有很大的局限性和风险，如处方药与非处方药、执业兽医制度、养殖场用药管理制度等，其中受制约因素最大的应当是无证经营与执业兽医制度。养殖户大多对兽药知识了解较少，直接从厂家发药往往会造成药物滥用。价格也未必便宜，有的业务员是直接加价给养殖户。另外，一般大一点的兽药公司很少直接做养殖户，直接做的大多是市场上的销售公司或小厂家。
兽药不是普通的日常商品，它具有双重属性，既是商品又是用于保健和治疗的药品，没有一定的专业知识是无法正确使用的。因此，直销是兽药生产企业的一种不得已的尝试，属于在夹缝中生存的一种经营形态，具有非常多的不确定因素和营运风险：一是明显的违法经营（无证经营或异地经营）。二是投入费用大，难以支撑（养殖场单批次购货量小）。三是紧急疫情出现难以满足客户需要（运距长、配送难）。四是出现重大动物疫情以及畜禽高病死率，容易缠上麻烦。
五、招标制：招标制是新出现的一种兽药流通渠道，还处在不断摸索之中，由于招标制的投标品种和标的数量均为设标机构控制，而且投标品种多为生产企业较多的品种，因此企业在这种新制度中所能发挥的作用有限。
招标制主要是目前部分生物疫苗、消毒药品以及牧区驱虫药物属于重大动物疫病防控战略物资。招标制的品种数量较少，品种档次较低，竞争对手较多。
兽药生产企业在招标制中的注意事项：密切注意招标制的发展方向和招标信息，努力使自己具有成本优势的品种进入投标范围。成本优势是招标中的最重要因素，因为中标的只能是行业中成本最低的企业；通过各种手段适应招标制，降低产品成本；不要盲目为中标而将价格压得过低。
目前，各个企业经常采用的是以上多种模式的组合。如区域分销总代理制与区域多家代理制组合、企业直销与区域分销总代理制组合等。

B. 电影营销的营销改革

长期以来，我们对于电影的理解，总是徘徊在商品和宣传工具之间，电影行业到底应该用一种政府行为还是用一种企业模式去构建?理念上这个问题早已得到解决，可是在实践上却动作迟缓，中国的电影业举步维艰，计划经济体制遗留下来的诸多问题制约着电影的进一步发展，诸如条块分割、发行环节过多、产发放严重脱节、电影队伍严重老化和电影管理模式落后等等。随着中国加入世贸组织的脚步18益加快，一直对中国电影市场虎视眈眈的好莱坞制片商已经着手准备登陆或已经登陆中国电影市场了。宏观来看，这对中国电影业其实是一件好事，外来的竞争压力促使传统的电影管理体制发生转变，不适应的将被淘汰，全新的现代企业管理制度将会逐步取代现有的僵化的管理模式，中国电影业在营销战略方面也将发生根本性的转变。主要体现在： 从表象上看，体制问题似乎与电影营销毫无关系，其实，这才是最根本的。我们的电影市场是生产、发行、放映各自为政。在基层，发行部门虽然拥有影院，却在发行上没有多大自主权，影片的供应是计划型的，从国家到省、市、再到县，基层发行部门只是完成电影从上一级移交给电影院的这样一个过程，自由选择片源，只能是一种空谈，甚至于在档期上，基层发行部门也只能是在有限的空间里合理调整：省一级电影发行部门可以比较自由地组织片源，安排档期，却不拥有属于自己的影院。因此既不能对基层电影人进行自由调动，又无法对电影院进行改造。要改变这一现状，主要做法有两条：
第一条是建立集产、发、放为一体的现代化公司。这样的现代化公司可以由三种形式发展而来，其一是以“放”为核心，即某电影院能够自由组织片源，并能独立或合作制片，其发展的趋势是打破地域界限，在各城市设立自己的子公司，树立自己的品牌，经营自己的特色影院，因其发展模式类似于肯德基，我们暂称之为肯德基模式。其二是以“发”为核心，发行部门利用自己掌握丰富片源的条件，以经济实力打入放映部门，拥有自己的放映院线，这是我国现行电影体制改革的方向，很多发行部门都采取了这一做法。我们称之为传统模式。其三是以“产”为核心，即制片商介入放映部门，利用自己雄厚的资金参股或控股，直接参与影院的人事管理及影院建设，其优点是省去了发行环节并能体现自己的特色，而且能得到资金保障，比较稳定。
第二就是产、发、放仍然脱节。但不是这种脱节，而是建立在市场体系完善，竞争机制完备的基础上。放映部门可以根据自己的需要选择片源或委托发行部门组织片源，如同顾客选择商品、商场选择货源一样。由于市场完全开放，电影放映部门的地位将得到进一步加强，发行部门必须以实力吃饭，即能根据市场需求组织片源。随着影片市场的形成和发展，以产、发、放为主体的社会分工将进一步得到强化。事实上，电影业的公司化、集团化与社会分工的进一步强化是并行不悖，相辅相成的。
中国电影业的经营理念严重滞后，经营机制不尽合理。如同开篇所言，电影到底是用政府行为去经营，还是以企业模式去构建?虽然理论上已经解决了这个问题，但在事实上电影与政府的依存关系仍然是紧密的，政府拥有人事权。如果从电影的长期发展来看，政府对电影应该是宏观控制，如同企业同工商局的关系一样。工商局只负责审批企业的注册登记、商标等事宜，企业则在市场中接受检验，自主经营、自负盈亏。 电影不同于其它产品，比如食品、香烟、酒类等，无论是肯德基，还是红塔山，都属于可延性消费产品，对顾客来说，品牌代表的是质量，一种品牌一经确立，一个顾客有重复消费的需要；商家所做的就是尽量维护品牌的信誉，提高品牌的知名度。可是电影不同，对具体的某部电影来说，它只能是属于一次性消费。一部优秀电影，营销人员费了九牛二虎之力来扩大它的知名度，比如海报、橱窗、媒体、政府红头文件、广告及其它各式各样的促销活动。通过这些方法，对某部电影来说，可能是成功的，然而令电影营销人员困惑的是，下一部电影又该如何宣传?如果一而再，再而三地沿用老一套，不用说观众，就连自己也开始怀疑媒体的客观性了，久而久之导致的必然是观众的漠然。
其实，这种针对某部电影的狂轰滥炸式宣传是不可取的，对电影业来说无异于饮鸩止渴，是一种慢性自杀。它所带来的直接后果是观众对于电影宣传的漠然。电影工作者应该有重点、有突出地炒作几部电影，而不是眉毛胡子一把抓。然而，这还不能从根本上解决问题。要从根本上解决问题，我们可以借鉴某些服务行业的行为，譬如浴室、歌舞厅和茶室等，它们提供的是场地、环境和服务而非产品，它们建立的品牌是阵地品牌而非产品品牌。电影的困境不是行业内部竞争的结果，而是行业之间竞争的结果
。在娱乐方式多元化的今天，如何使电影成为众多娱乐方式的重要一元，换句话说，如何使电影成为与浴室、茶座、广播、电视等并驾齐驱的娱乐休闲方式，已经成为营销工作者首先要考虑的问题。
通过以上分析，我们很清楚地看到：电影的营销重点是树立阵地品牌，搞好电影院自身建设。多厅、多功能以及提供温馨可人、富有特色的环境，高清晰度银幕以及良好的声响效果都应成为影院追求的方向。 搞好电影营销最重要的还是搞好自我包装，除了具体包装某部影片外，重点还要放在电影的硬件包装— — 影院建设上，即电影的形象设计。电影树立的是阵地品牌，形象设计尤为重要。在这方面，亚细亚影城曾经是一个很好的例子。目睹了1991—1993年亚细亚神话的人们一定还记得：亚细亚影城当时号称“亚洲第一”，受到了上自中央下到黎民百姓的密切关注，江总书记还亲自前来视察过，应该说，影城在创立品牌方面是非常成功的，其硬件设施在当时也是一流的，然而不到6年的时间，亚细亚影城迅速衰落了。这里面有多方面的原因，比如影城所在地没有良好的大环境；比如电影市场的衰落；比如豪华影城的相继崛起。然而，没有良好的现代企业管理体系，没有良好的用人机制及人才观念，从而导致决策上的诸多失误，才是其根本原因。很难想象，用最传统的脑子去操纵一台最先进的机器能够充分发挥机器的作用。亚细亚影城的失败在于遵循传统的管理模式而没有引进现代化管理方法，从而没有可持续发展的战略，没有充分利用、维护并发展品牌的意识。随着时间的推移，“亚细亚”这三个字的含金量在不断地降低。
“穷则变、变则通”，电影发展到今天，传统的经营模式已经走进了死胡同，如果电影不思进取，不与国际接轨，其生存的空间将会越来越小。因此，在中国行将加入世贸组织之际，中国的电影业面临着前所未有的挑战和机遇，谁最先转变观念，准就将是未来电影市场上的大赢家。所以可以通过网络来发展电影，让互联网来推广电影。

C. 什么是市场营销观念为什么说市场营销观念的形成是企业经营思想的一次根本性变革

在市场营销的发展中，营销观念发展经过了几个阶段：产品观念、推销观念、市场营销观念、全面市场营销等。 一般把产品观念和推销观念称为旧观念或称推销观念，把市场营销观念、生态营销观念和社会营销观念称为新观念或营销观念。

从以下区别中可以看出，为何现代市场营销观念是企业经营思想的根本性变化
(一)营销活动的重点发生了转移
旧观念是以产品为主，认为有了产品就有了顾客。企业的经营计划和策略的重点都是放在产品的生产和推销上。新观点是以消费者及其需要为主，认为只有满足了消费者的需求，才能开拓市场获得利润。企业营销计划和策略的重点都是放在消费者需求上，企业从设计产品开始就考虑如何满足市场需求，而不是在产品生产出来后再考虑如何销售。

(二)营销活动的手段发生了根本变化
新旧观念都要解决商品销售的问题。但旧观念认为销售是一种附属于生产的职能，是企业出卖商品换取现金的活动。因此，生产部门以产定销，商业部门以购定销。而新观念认为，销售活动是企业为满足消费者需要而展开的各项综合活动中的一项内容。企业必须从市场整体出发，综合运用人员推销、广告、公共关系宣传等营销手段来争取顾客，并加强市场调查和市场预测，研究消费者需求的变化，通过不断改善营销手段，使企业的市场营销能适应消费者需求的变化。

(三)营销活动的目标有了更大的提升
新旧观念都要考虑利润，但如何取得利润，两者完全不同。观念目光短浅，急功近利，着眼于每次交易活动，缺乏长远打算。新观念从总体市场出发，不仅考虑现实的顾客，而且考虑潜在的顾客，不仅注重眼前的市场，而且注意不断开发新的市场。在经营过程中不计较一时、一地的损失，而着眼于从战略的高度力求取得顾客对企业的长期信任和支持。当眼前利润和长期占领市场发生矛盾时，宁愿放弃眼前利益而希望长期占领市场。企业追求的是最多的顾客和最大的市场占有率，因而，企业必须顾及社会的长远利益，重视社会福利事业、环境保护和维护居民安全、社会公德。只有使消费者、企业和社会三者的利益协调，企业才能长期生存和发展。

综上所述，现代市场营销观念使得企业经营思想发生了根本变革

D. 山东淄博在旅游营销过程中,营销方式产生了哪些变革

旅游营销从以前的强买强卖到现在的吸引式营销

E. 中国汽车销售管理法改革什么时候实施

2016年1月6日，商务部复网站制发布了《汽车销售管理办法(征求意见稿)》(以下简称新《办法》)，意见反馈截止日期为2016年2月6日。

F. 营销体系诊断主要是从哪几个方面入手

每一个企业都有它的经营模式，商业模式。管仲营销公司的营销体系诊断主要从市场推广和销售团队两个方面入手。

G. 中国卤制品的营销变革有哪些

熟卤制品行业现状分析报告主要分析要点有：
1）熟卤制品行业生命周期。通过对熟卤制品行业的市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入壁垒及退出壁垒、技术变革、用户购买行为等研判行业所处的发展阶段；
2）熟卤制品行业市场供需平衡。通过对熟卤制品行业的供给状况、需求状况以及进出口状况研判行业的供需平衡状况，以期掌握行业市场饱和程度；
3）熟卤制品行业竞争格局。通过对熟卤制品行业的供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力的分析，掌握决定行业利润水平的五种力量；
4）熟卤制品行业经济运行。主要为数据分析，包括熟卤制品行业的竞争企业个数、从业人数、工业总产值、销售产值、出口值、产成品、销售收入、利润总额、资产、负债、行业成长能力、盈利能力、偿债能力、运营能力。
5）熟卤制品行业市场竞争主体企业。包括企业的产品、业务状况（BCG）、财务状况、竞争策略、市场份额、竞争力（swot分析）分析等。
6）投融资及并购分析。包括投融资项目分析、并购分析、投资区域、投资回报、投资结构等。
7）熟卤制品行业市场营销。包括营销理念、营销模式、营销策略、渠道结构、产品策略等。
熟卤制品行业现状分析报告是通过对熟卤制品行业目前的发展特点、所处的发展阶段、供需平衡、竞争格局、经济运行、主要竞争企业、投融资状况等进行分析，旨在掌握熟卤制品行业目前所处态势，并为研判熟卤制品行业未来发展趋势提供信息支持

H. 伊莱克斯的营销变革

从1996年伊莱克斯兼并长沙中意电冰箱厂以来，就按照其国际化的定位开始了其中国市场的征程。这家总部在瑞典的跨国公司是全球最大的家用电器公司之一，其冰箱销量在欧洲排名第一，1998年占欧洲份额的18.9%。伊莱克斯进入中国市场的时候正面临竞争已经进入白热化阶段，也出现了许多著名的品牌，市场格局基本形成，许多生产厂家（包括许多合资厂家，如阿里斯顿的一些合资厂家）被淘汰出局。品牌集中度较高，海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率高达71.9%。常规而言，此时不宜进入中国市场。但出于看好中国市场前景，秉承“市场没有迟到者”的哲学，伊来克斯还是决定进军中国市场。
水土不服的营销战略
也许是西方成熟的市场所形成的标准化的营销战略和理论遇到了所谓的水土不服的问题，也许是这些跨国大公司遇到了真正意义上的战略转型和认识上的失误，中国这个市场一开始就给了伊莱克斯一个下马威，进入三年就先后亏损6000万，到了2004年底，就进入了一个不能容忍的阶段，伊莱克斯和有些国际品牌一样，认识到如果没有变革的理性思维将会在中国市场上遇到更深的伤害。我们对伊莱克斯在营销战略上所表现出的基本问题做以下几方面的梳理。
通过价格战的非价值性增长，换来了市场却损害了形象1996年伊莱克斯与长沙中意冰箱厂的合作陷入困境，当时公司每天亏损30万元，如果撤资的话，退出成本将高达5700万元，伊莱克斯陷入了进退两难的尴尬境地。原百事可乐食品（中国）公司总裁刘小明出任伊莱克斯中国区总裁，上任后采取高额的终端返利、控制成本和低价策略等方法，六年内将伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币，成了一时的明星经理人和伊莱克斯的功臣。但是，企业发展到一定规模以后，刘小明任人唯亲的管理作风在公司内部造成很多非议，而热衷于价格战以及盲目扩张的做法，极大地损害了伊莱克斯这个欧洲名牌的高端形象。
高端vs 高价值的定位迷失2003年，伊莱克斯结束了刘小明时代以后，白桦志宣布，“我们不会追随价格战，我们希望由于伊莱克斯作为‘国际家电第一品牌’的附加价值能让产品以平均高出同质量产品10%的售价得到市场承认”。虽然伊莱克斯是世界上最大的白色家电制造商，每年研发费用达到了销售额的1.3%左右，但在如今几年年来在中国推出的新产品却乏善可陈。自选冰箱、智冷双全冰箱、免洗衣粉洗衣机等产品并没有给消费者留下什么印象，在零售终端也很难见到这几款概念产品。
本土化vs 全球化的管理迷失刘小明时代的伊莱克斯，瑞典总部采取了近乎“放手不管”的做法，经过刘小明多年的经营，伊莱克斯在生产、渠道和人力资源等方面几乎与一家本土企业没有区别。白桦志2003年9月在接受媒体采访时明确表示：“本地化已经过时了，我们现在考虑的是如何将合适的人安排在合适的位置上”。但作为在中国市场上实施营销变革，忽视中国这个特殊的市场特点将不会使这一变革过程变得轻松。因为营销变革理论是一个基于中国市场的基本理论，是基于中国市场和消费者特殊的地位和复杂性才形成的。所以，伊莱克斯战略的核心问题是对中国市场的模糊，对这个特殊市场的准备不足和理性思考不够。
增长力分析
虽然伊莱克斯和许多国际品牌一样一直是处于亏损的状态，但伊莱克斯的全球总裁兼首席执行官汉斯·斯特伯格说：“我们希望到2004年底不再亏损”，但事实总是不遂人愿。增长的问题是困惑许多企业的最痛苦的问题，也是战略性营销变革的主要动因。
在中外家电企业“联姻”浪潮中，1996年，伊莱克斯采用直接出资但不参与管理的方式与长沙中意冰箱牵手，第一年合资公司生产冰箱不到3万台，全年销售不足1万台，每天的亏损达30万元。到1997年，伊莱克斯中国业务竟然亏损2亿元。10年过去了，伊莱克斯在中国消费者心目中仍十分模糊。
根据伊莱克斯（中国）2004年的市场表现、公司管理的现状和市场的需求，建议公司在2005年度从以下几个方面对营销体系进行调整和改进：优化产品线结构（如211—230升产品线），细分市场需求，密切注意竞争对手的产品策略，针对细分市场开发更有针对性的产品，产品线的覆盖率要提高；梳理与优化公司销售管理流程，快速、简洁、有效地建立伊莱克斯业务及其管理流程，简化冗余的环节，提升从总部到分公司的市场协同力和反应能力；在业务流程精简、明晰的基础上，改进公司销售组织架构，进行人员的配置与整合；建立多产品（冰箱、洗衣机和空调）同时良性运作的分公司平台及其营运机制；建立与业绩相联系的KPI绩效考核与激励机制。
营销战略规划
伊莱克斯产品在市场上历经了2001年前的市场发展期、2002年稳定期、2003年停滞期、2004年混乱期的四个发展阶段后，将跨入2005年的市场整合变革提升阶段，“止滑增长、稳中求变、资源整合、体系构建”将成为2005年新的营销系统发展总方针。强化伊莱克斯在市场上的营销竞争力和区域分公司的执行力将成为伊莱克斯05年度营销工作的核心诉求。随着国内家电市场竞争格局的快速变化，伊莱克斯在运营中所表现出的：营销组织模式的不平衡性；分销体系的管理效率低下，投入与产出不平衡；营销队伍的士气低迷，战斗力不强；营销系统的流程冗长重叠、职责不清，一线市场应变能力不足，造成市场活力下降等问题，逐步与伊莱克斯作为一个国际化品牌的战略目标、品牌价值相违背。伊莱克斯要想继续在中国市场生存、发展，并获得良好的品牌声誉，势必要引进基于战略导向的营销变革管理，强化团队战斗力和执行力以及健全营销体系。
伊莱克斯的中国市场营销战略做出如下一些判断：2005年作为伊莱克斯中国大陆市场营销变革的开始，是一个系统化和专业化的工程，也是一个具有战略前瞻性的营销竞争力的重建，伊莱克斯明确表示要实现05年业绩的增长，并可以接受变革的挑战，这是实现营销变革管理成功的关键；以前的营销系统控制力弱，职责和权力之间缺乏平衡，没有整体的战略指导，缺乏有效的组织战斗力；营销培训和管理体系不是很健全，营销队伍心态不稳，很多人甚至不思进取；财务管理，流程管理有漏洞，管理效率较低，经营成本较大；大客户管理缺乏前瞻性的战略思考和整体规划；充分理解和挖掘伊莱克斯品牌的企业文化，梳理并检讨伊莱克斯在中国市场营销的成败得失是获得进一步提升的重要内容。