实体书店营销策略

A. 给出实体书店走出困境的具体策略

您好，对于你的遇到的问题，我很高兴能为你提供帮助，
非常感谢您的耐心观看，如有帮助请采纳，祝生活愉快！谢谢！
以下是面对困境的方法：
1.静心，越大的困境越要静心
2.不要沉溺在糟糕的情绪中，跳出来
3.以第三人称看待问题和自己
4.勇敢的踏出第一步
5.好好睡觉。让自己不去再往绝望这台路上走，睡好以后更清醒更理智。建议在睡醒以后，拿纸笔找个安静地方，仔细的把所有的情绪困挠写下来并且理性的分析，和自己对话，明确下一步要怎么走。
6.坚持运动。 跑步或者快走等，让自己走出情绪的困境。运动可以产生Runner's high, 让你情绪更好，人更积极正面。 重要的是，你运动的时候会让你不会去想那些让你心烦的事情，运动完成后，会更自信。
7.该怎样还怎样。 给自己定个时间限制允许自己不上班不见任何人等，但是过了这个时间段一定是该怎样还怎样，即使觉得自己很怪很难堪，一定要走出去，转移自己的注意力。
8.找到新的生活目标。开始你想了很久但一直没有做的事情，比如说画画，比如旅行，比如运动等，总之通过把所有的精力都放在这个新目标上，你就没有时间去想那些让人烦心的往事了。
9.相信时间的力量。 时间会冲掉一切，所有的高兴痛苦悲哀都会随时间而去。
10.相信自己的未来会更好。 相信人品守恒定律，相信这段时间只是攒人品阶段，相信自己会有更好的。
困境中，如果能吸取经验，让自己成长，这是最好的结果。
如果被困境打倒，自暴自弃，这一定是最糟糕的结局。

B. 书店如何运用O2O创新营销

O2O是近年来书店讨论频繁的一个话题，也是目前很多书店大力开拓的领域之一。在平时的经营中，如何运用O2O创新营销，是一个新命题，也是书店经理需要考虑的新问题。本报邀请来自不同地区的4位“金牌经理”就这一问题进行探讨，看看他们是怎么想、如何做的？
钟清平（湖北荆门市新华书店总经理）：
我接触O2O这一概念是在2013年。在深度了解其中的内涵后，结合自身的实际情况，我认为做好O2O，必须具备“线上”和“线下”这两个基础性前提。比如“线下”，需要强大的物流和卖场平台作支撑。当下，该问题引起了新华书店的高度关注，未来将会有明显改善。
需要特别指出的是，新华书店现有的管理格局，对O2O营销模式的推广运用有很大的制约。早在1999年，我参加了中国书刊发行业协会发起的一次有奖征文活动，我撰写的论文《试论我国新华书店的发展现状、问题及对策》获得一等奖。在这篇论文中，我提出了全国新华书店应该成为一个国字号企业发行集团、各省的新华书店应该冠以“新华书店**省分公司”的观点。可惜，由于新华书店过于倚重教材教辅，而教材教辅发行基本上是“画地为牢”、以地区为单位进行，所以，尽管一些先进省份，如浙江、江苏、安徽、四川等新华集团在这方面进行了有益尝试，但就全国范围而言，所有的新华书店终究冲不出“各自为政”的藩篱。这对新华书店紧跟市场节奏、推行O2O营销模式，是一个巨大的束缚。
胡一卿（浙江遂昌县新华书店有限公司总经理）：
实体书店可通过大型O2O平台实现强大信息推送。我认为，严格意义上讲，纯粹的O2O营销并不适合实体书店所经营的商品，O2O最适合的商品是服务，是消费者付钱后获得经营者提供的一种服务，服务结束消费者离开，但他并不带走物质性的产品。典型的O2O平台如携程，随时随地为消费者提供预订宾馆、机票、车票等服务；又如滴滴出行也是随时随地为消费者提供预订用车服务。
反观实体书店，虽然也是服务行业，但我们提供的绝大部分服务都是依附在图书这一实物上的，也就是说我们无论用何种营销模式，最终消费者都是要获得图书商品这一实物的。
当然，O2O营销模式的构建需要平台、大数据环境、精准定位等技术。实体书店可通过进驻国内一些大型O2O平台，或自建O2O平台，使实体书店能够通过互联网，尤其是手机等移动终端，实现更加强大的信息推送能力，为潜在消费者提供强大的信息检索平台、线上下单平台和支付平台，使得消费者选书、购书更加方便。但我认为这些与B2C强化版区别不大。
刘馨（内蒙古新华发行集团图书大厦有限责任公司副总经理）：
020营销是将线上线下的营销手段整合到一起，让消费者和商家享受实惠。这种营销模式广受欢迎，前景好，发展潜力大。
线下活动的优势其实并不仅仅是增粉。如何将现有粉丝充分整合起来，是摆在很多门店面前的大问题。一个好的线下活动，不仅可以快速增粉，还能通过活动拉近账号中相互不认识的粉丝之间的关系，让线上弱关系转变为线下强关系。线下读书分享、大型签售活动的线上回顾，每期绘画手工课的线上作品展览以及各种活动运用线上报名等方式，都是公众号运营者和整个团队可以实际操作的线上活动。活动不在于多么高大上，主要目的就是深入了解粉丝：这么多的粉丝哪些是我们的忠实粉丝？哪些可以为我所用？这都是应该通过线上互动、线下活动摸清的问题。不仅如此，了解现有粉丝整体情况对线上营销下一步各方面战略的制定也具有很大的借鉴意义。
邱鲲法（陕西嘉汇汉唐书城咸阳店店长）：
近几年互联网的迅速发展，着实打击了线下传统书店。虽两者经营模式各有利弊，但我们要取长补短。首先互联网是一个很好的宣传平台，可以利用互联网的平台与顾客虚拟互动，加强品牌效应。其次线下我们主攻服务，开展多业态经营，打造有特色有服务的书店。而且，我们也可以做线上，也可以有同城送书的服务。其实，互联网与发展实体书店并不冲突，各取所需，打造传统书店的O2O模式。
对于O2O模式的经营，我认为，书店可开设一个网购模块，就近的店面优先接单配送；顾客到店自提有折扣优惠；员工上门配送无优惠，可给员工适当的报酬。

C. 巴诺书店的经营策略

巴诺书店已决定，其畅销书排行榜的上榜图书只能在榜52周，即一年。 因此，一些已在榜上超过一年的，均将被撤下去。这一调整，是巴诺书店推销畅销书所作出的一系列变动的最后一招。当巴诺连锁书店首次开出豪华书店时，曾对所有《纽约时报》畅销书排行榜上榜图书提供40%的折扣优惠。90年代中期!这一优惠又降到30%，尽管有时为了促销，也有40%的折扣优惠。1999年秋，巴诺书店自己创建出一套畅销书单，而不再沿用《纽约时报》畅销书排行榜。
巴诺书店的一位高级官员曾向《纽约时报》表示，畅销书排行榜应突出新畅销书，而不是重复旧畅销书。同时巴诺书店对撤下的畅销书，仍将提供20%的折扣优惠，但要比30%的折扣优惠要差一点。 巴诺书店认为新书市场最近几年的利润有限，所以会将主要精力投入到低成本、高回报的再版图书出版领域，包括对经典图书、生活类图书以及咖啡桌图书的再版。巴诺书店60%到70%左右的销量是由再版图书创造的，其出版的大部分图书版权尚未到期，再版的版税很低甚至没有版税。他们在这个领域发展很快，一位出版界分析家说，这是一个千载难逢的赚钱好机会。
将自己原有的图书进行再版，这使得巴诺拥有了一些其他零售商如鲍德斯所没有的独家产品。 巴诺书店保持了合理的畅销书和非重点图书的比例，既减少了遭遇风险的几率，又增加了书店的经济效益，提高文化品质，因此这种图书销售模式也正为越来越多的同行所采用。非重点图书主要是指那些有着艺术和学术价值，但在出版前并不被看好的图书，主要是一些严肃性的作品，此外还有一些小说。这类图书的受重视程度和占有的行销费用要比畅销书逊色得多，但巴诺书店善于发掘这一类图书，在巴诺书店看来非重点图书并不等于赔钱的图书，相反它是保证一个书店经营稳定的图书，一定程度上可以消除书店在畅销书上的大起大落。
巴诺书店曾发起了一项名为“发现”的计划，重版了很多好书。从1997年到2000年，巴诺书店从小出版社订购的图书成倍增加。出版研究及图书市场协会的一份研究报告显示，连锁书店增加对小出版社出版图书的定购不仅仅是为了把他们的书架装满，例证就是许多连锁书店还同时增加了文学作品和严肃的学术作品这类非重点图书的展示位置，而减少了畅销书的展示位置。这说明连锁书店对此类图书的重视。对非重点图书的重视使得巴诺书店既保持了稳定的商业利润又兼顾了书店的文化品位。 巴诺书店首席执行官里吉奥这样描述巴诺的发展策略：公司正处在实施垂直整合的早期阶段，垂直整合将最终使巴诺在市场上有其特色和稳固的地位。内华达州雷诺市新开张的巴诺配送中心让巴诺在东西海岸都有自己的配送中心。里吉奥还指出，随着“读者优势计划”的实施，巴诺已经不是单纯的实体书店，而是实体、网上和直接营销的多渠道经营的模式。
在网上经营方面，巴诺曾发送1000万封促销电子邮件，利用直接营销渠道，巴诺也邮寄过长达132页的节日商品目录。 企业的竞争也是员工素质的竞争。巴诺连锁书店十分重视对员工的培训工作。每个员工在上岗前都要经过巴诺书店严格的培训和教育。
作为劳动密集型产业，巴诺奉行以人为核心的人力资本管理机制。因此，员工是巴诺在世界各地快速发展的关键。巴诺不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从普通前台员工、书店经理到总公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。正是这些系统的企业培训造就了一批高素质的员工队伍，使巴诺的服务争取了很多老顾客。 巴诺书店是以图书销售为核心业务的连锁书店，经过一百多年的发展，从一个名不见经传的家族式企业，逐步发展成为具有雄厚资金实力和创新能力的图书零售业巨头。巴诺拥有规模庞大的书店系统、先进的经营管理机制、完善的销售渠道和服务体系，是美国图书零售市场上无可替代的领军企业。

D. 实体店如何做营销 如何进行推广和经营

现在随着电子商务的日益发展，实体店的经营真的是越来越难，每次去商场，放眼望去似乎再不见以前商场那种里什么时间都是门庭若市的景象，那时候大家感觉商场里的产品不要钱一样的疯狂购买，那么如今时代什么都是互联网和电商的思维在组合，我们要用什么方式才能使实体店零售起死回生呢?那么，在新零售时代，实体店怎么做线上?
第一、既然现在电商这么火，那么我们为什么不搭一搭这趟顺风车呢?在线下开实体店的同时再为自己在线上开一家网店，配合咱们线下的实体店。这样做就可以更好的带动线下实体店的销售。前两天去逛书店，就听见书店大姐的电脑里“叮咚”声响个不停，看来这位大姐很聪明，已经开始了新型的零售运作方式。
第二、在把自己的线下实体店和自己线上网店完美融合的同时，我们先要解决人员的分配问题。个人建议是管线上销售的尽量专管线上销售，管线下销售的专管线下销售。两者通过不同的专业培训已达到适应市场需求。
第三、对于配合自己实体店销售而存在的线上网店销售，你的客服人员素质非常重要，一定要有耐心和良好的亲和力。对于线上人员在选择销售人员时一定要选择那些相对写作水平比较好，沟通能力比较强的人来坐镇。
第四、对于实体店销售一定要拓宽自己产品销售渠道和销售途径，资金充足的情况下，尽量多开一家店。而店面的选择在于精而不在于多。黄金选址非常重要，尽量选择一些人流量大的十字路口或者学校附近或者大型商场或者市场附近，这样的地方通常情况下生意都不会差。
第五、要做好实体店销售，要做好你的各个门店终端的管理工作。所有门店都要统一管理，最好成立公司来达到统一管理这一目的。统一给员工培训企业的战略、经营理念、针对不同岗位的人员再做精细化培训，甚至一对一培训，提高人员素质来最终达到管理提升和各个实体店盈利。
第六、给自己实体店的管理人员以及所有人员上绩效管理，建立良好的福利以及奖励机制，把员工当人看，把任务量层层分解下去。超过完成任务量就做超额奖励，按期完成任务量就发放全额绩效工资，没有完成任务就扣除绩效对应工资。形成有竞争力的学习型团队，那么相信员工都会争先恐后的去提升自己、卖力销售。

E. 网上书店与实体书店的营销模式不同之处

不同之处在于：

1、将营业时间延长至极限。
与传统的8小时营业时间不同，借助互联网，网上书店可以24小时全天候营业。这种不间断的服务方式对于巩固和扩大读者群、培育潜在顾客具有重大意义。
2、打破了空间地域和地方保护的壁垒。
由于互联网所具有的开放性，网上书店能够穿越各种自然的或社会的障碍，直接面向所有读者(至少是国内读者)，从而大大扩展了自身的商圈。
3、不受营业场地限制。
因为网上书店是虚拟书店，所以它无需门市，只要维持面积有限的库房，即可正常运转，以最低的成本经营最多的品种。
4、使供需双方之间信息交流的广度、深度、速度有了质的飞跃。
可供图书信息与读者需求信息的相互沟通及匹配一直是制约图书销量增长的瓶颈，网上书店以其直观的界面、丰富的信息、灵活的检索、个性化的定制服务，成功地解决了这一难题。
5、促进了经营管理的科学化。
现代信息技术的大量运用使得网上书店能够快捷地对业务数据进行采集、统计、分析和应用，这有助于克服传统营销模式中的主观性、盲目性，对于提高经营管理水平大有裨益。

F. 实体书店中周边商品的策略，做书店和书商的策略

问题1：A.放大镜可能属于测绘器材一类吧，如果是这样可以考虑放内到书店的文具专柜容（假设书书店内有文具专柜的话）会比较合适；B确定好放大镜的具体用途，准备好宣传彩页，跟书店老板洽谈好将宣传彩页插入与放大镜应用密切相关的书籍中，读者翻看是就会注意到你的广告，进而向书店营业员打听放大镜的事儿；D有利于书店的事跟书店合作一定不难，因为书业每况日下。

问题2：现在网络图书销售正火，价格战烽烟四起，可以先拜读一下关于当当、卓越亚马逊、京东商城打价格战的报道；如果自己策划畅销书并组织编写也很好，但是书籍的销售前提是通过出版社正规出版，印刷的事倒不是大事，你可以委托出版社出版发行，也可以选择作者包销。

G. 书店如何提高业绩

希望能有些许的经营实践价值，更多地希望能抛砖引玉。这篇文章以个体书店的创新营销思路为大背景。
个体书店经营现状 在国内，在图书产业的末梢就有一大批的个体终端销售书店。这些书店大都是个人所有，也有的是合伙经营。个体书店的数目是非常巨大的，虽然笔者现在还没得到相关的统计数字，但根据个人的生活经验和考察，再加上通过专业媒体的报道陈述等，笔者相信个体书店的经营数目不会比餐饮终端少太多。 在国内，作为个体的经营者，大都是在小农的经营思想指导下，对于自己的小产业没有用专业的营销模式和思维专业化经营。在这样的竞争大红海中，个体书店要想有出头之日，要想有眩目的经营业绩，它都必须创新。没有创新，个体书店只能在惨淡经营下慢慢被市场所淘汰。 在越来越多的有巨大区域影响力的大型购书中心、网上书城等的夹迫下，个体书店无论在知名度、资源、管理制度等上都不是跟这些大巨头同一层次的。因此，个体书店的出路就在于依据自身的规模特质下，走精致化、个性化、专业化的道路。 整体营销战略 在资源、管理和宣传推广等层面上处于极端被动的情况下，个体书店在确定自身的总体营销思路时，必须着重采用整合、借势、联动等思维打造自己的营销战略。 学会整合社会资源为个体书店的营销管理服务显得越来越迫切。用借势的手法比附知名品牌也必须是个体书店营销战略的一部分。 再之，成为专业知识的专业服务者，也必须是个体书店专业品牌打造的必由之路。专业服务它首先是专业的，然后是精致的，最后才是增值的。 个体书店的区隔定位 多而全、粗且泛的个体经营模式正是现在绝大多数的个体书店经营者的经营手法。没有一个明晰的定位是现在大多数书店的营销弊病。 大家都知道，消费者的心智资源和心智空间都是有限的。如何在众多名目的竞争者中脱颖而出，差异化经营道路是首选。 首先，在面对各类消费群体以及他们的不同需求，我们切分出一块细分市场、细分需求，比如白领群体的知识成长需求等。（下文都是以选择白领作为目标消费群体讨论。） 然后，在细分群体、细分需求后，我们再进行自身的定位。这个时候定位是自然而然的事情，因为我们已经选择了白领的知识成长需求作为我们书店要满足的需求，那么我们书店就可以定位为白领知识成长的解决方案提供者，打造白领的第四空间。补充一点，方案必须是全面的、多样的、协同的。而且，这个市场的规模和赢利空间是足够大的，白领群体购买力十足，是一大批可赢利的顾客群。他们能成为书店扎实的生存利基。 这样一来，我们就在细分市场后完成自身的定位，创新性地开拓出一个品类市场。但这个只是概念层面上描述和操作，需要实体的业务架构和体系来支撑和匹配，这在下文会陈述到。 核心利益点和诉求点 一个产品和服务都有自己的USP，就是独特的销售主张。独特的销售主张可以划分为功能利益和精神利益两个层面。我们的个体书店作为一个产品和服务的经营实体，它也必须有自身的核心诉求。这个不仅是作为以后传播推广之用，再者，这是个简化认知的时代，缩短受众的认知周期，不但能降低传播成本，更能朔造独特的品牌。 笔者经过思考后，既然前面已经把书店定位为白领知识成长的解决方案提供者，那么，我们的核心利益和诉求点也应该跟这个相匹配才是。因此思虑过后，认为把“白领成长的伙伴‘作为诉求点是最贴切的。白领阶层来消费的目的就是为了成长，知识的成长。所以，把卖点提炼为白领成长的伙伴，不仅在物质层面上兼顾到了，更重要是在精神层面上给白领受众亲和、温馨的直接感官。以为以后更好地建立品牌的忠诚度做准备。 产品和服务组合 在明确书店的目标群体就是白领阶层后，书店必须确定相应的产品组合和服务组合来支撑其定位。 既然是白领的知识成长需求，能够满足这个需求的产品就是相关的职业专业书籍，它包括专业基础书籍、职场生存发展书籍、人际交往技巧书籍、外语类书籍等等。在现在这个电子出版、电子阅读、网络电子产业这么繁荣的时代，所以，在确定书店的产品组合是，我们不单考虑了实体的专业书籍，还考虑到有诸多优势的特点的电子书籍和资料。这就是一个很好的差异化经营的支点。而电子书籍资料它不是简单的打包售出，而是由书店合作的电子资料内容提供商提供，再经过我们书店相关的专业工作人员精心的选择和完善，以齐全、工整、方便、珍贵为内容特点进行有对象区别的传送，这个是建立在我们以后打造的顾客资料库的基础上。 至于服务，首先服务必须是有价值的，是增值的，所以我们的专业化服务是收费的。收费的目的是为了为顾客提供更优质的服务。服务它必须是书店业务体系中一块重大的利润支撑点。具体的经营方式可以以会员费的方式收取，再凭借这一笔资金打造专业服务品牌；而白领接收到我们的服务产品则是随时的信息提示和传达的个性化、定制化信息集成。 另外还有一项很重要的服务就是以提前预订的形式来争取和提高业绩。这个服务可以跟定制化的信息传达协同。
采购渠道的多样化 作为一家销售终端，书店的书籍的采购来源必然是出版商等上游厂家。但书店书店的采购对象，它的上家是不是一定是出版商所授权和批准的代理分销商，或者直接从出版商的合作厂家？当然不是。如果能从出版商或其合作的厂家直接进货，当然可以有更大的利润操作空间，但前提是书店自身的影响力和顾客资源，否则也不一定能获得大折扣。 所以为了确保采购到价低书美的书源，书店必须考虑从其他渠道是否能获得更好的让利和折扣。有一个对象可以考虑的就是大型的网上商城，比如当当、卓越等。这类商城可以据其巨大的销售量和影响力获得出版商的大折扣和返利。所以书店可以考虑携带自身的顾客资源跟大型的网上书城谈判，以稳定的进货量来获得更大的折扣和促销资源。 另外，对于电子书籍和资料库，则是争取跟电子图书出版商、数字资料商，专业的管理营销网站合作，来获取长期的、稳定的、优质的电子资料。当然另外一个低成本的渠道就是自己工作人员的搜寻和总结汇总。 整合资源 联合营销 作为资源的弱势体，个体书店在营销上必须就借势出击，借力打力。在定位阶段中，我们已经比附定位为“白领的第四空间”，这是借星巴克这等高档知名品牌的品牌效应。这样不仅能极大的降低传播成本和积累消费群的周期，更重要对于打造书店品牌有着莫大的作用。 其次，在联合营销的其他层面上，在产品层面上，书店可以跟星巴克、休闲西餐厅和电影院等确立合作伙伴的关系，并互补产品线和共享顾客群。当然这个要达成，必须是在书店已经积累一定的白领顾客群和资料库的前提下。 在服务层面上，也是在积累一定顾客数量和资源上，可以在信息服务上跟当地的电信运营商合作，凭借它的信息资源和优势，书店才能更好到为我们的目标群体提供和交付更完善、更及时、更高附加价值的服务价值组合。 当然还可以跟更多的合作伙伴采取更广泛的合作，这里就不展开了。 口碑和互动传播策略 作为一家书店，圈子效应和社区效应对它的传播效果有着极大的作用。所以在经营的开始，书店就应该把口碑和互动传播提到书店的经营关键点上。每一位满意的顾客，背后都有十位潜在的顾客，那十位的潜在顾客背后就有一百位有意向的顾客甚至更多。因此，口碑效应的巨大传播效用不是硬性广告传播所能媲美的。当硬性的信息轰炸被消费者拒绝于大脑外时，口碑携带的亲和力和可信任力就会拉拢到巨大的尝试性购买人群，进而建立顾客忠诚。 因此，我们书店可以确立以忠诚顾客背后的工作圈子和生活圈子作为重点的宣传区域。一种方式是采用授予忠诚顾客为名誉和形象和销售代表，给予一定的提成和有区别的服务。这样的话可以很大地提升他们的销售积极性，更重要的是他们都会不自觉把自己当成书店中的一员；另外，可以采用公关的手法，先定期主动寄送相关的产品和服务信息，主动性推荐，然后再辅以公关交流。 总结 总之，用传统思路来经营书店的前景已经不是很乐观，所以用创新、用整合、用水平的思路来寻求彻底革新个体书店的经营价值和业绩才是正道。 另外，专业服务是一个非常中要的经营支点。服务本身没有什么门槛，特别是图书经营行业。但关键是有没有落实到经营层面上，如果只是口头上说说，文字上写写，那并不能带来实际的经营业绩的提升。往往一点区别于竞争对手的贴心服务就能带来巨大的业绩回报。 再之，市场占有率先不要奢谈了，个体书店面临的是怎样提高顾客占有率和顾客的生命周期价值。 最后，个体书店虽然只是个很小的经营实体，但如果能从产业链条的高度去经营管理的话，那其中的竞争优势是巨大的。个体书店只是处于销售终端，所以它必须联动整条价值链的所有环节，包括上游供应商，中间服务商，下游合作商，让他们产生合力，共同为你的目标顾客创造价值，交附更多的让渡价值。 反正，经营没小事，小事业也可以当大事业来经营。但经营的基点永远都是目标顾客需求和价值，切记不要偏离。