服装零售业营销策略

1. 零售企业业态的营销策略定位有哪些

线下零售主要还是依据商圈特性来定的，商圈特性很大程度决定的你的品牌定位。当然也要结合价格段，消费年龄，文化层次，情感功能等等。定位，来源于市场调查和分析

2. 服装零售店铺经营策略是什么

人为什么会穷，机构为什么会老化？其中最关键一个原因：来自心态上的恐惧。不是害怕失败，二是害怕成功，因为要成功就必须付出比别人不肯付出的代价。我们要成功，首先需要付出的就是低下您高昂的头，来个向别人学习。唯有源头活水来，才能增加抗争苦难的智慧和力量，获得生命与生活的真本事、真知识。以下是一篇关于服装零售店铺经营策略的文章，因个人水平能力有限，不当之处在所难免，欢迎大家批评指正！
卖衣服就是卖形象
买衣服就是买漂亮，现在我们穿衣服除要求舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美是我们服饰产品的基本特征，那么，我们销售服装的场所、销售服装的人首先就应该表现出美。为节约电费而不开灯光、为防止灰尘而不拆包陈列、员工上班不化妆没有精神，收银台杂乱无章，店铺使用花车特卖，店铺自制、手绘促销海报等等，一却违反美的原则和行为都会使服装的美大打折扣，无从表现甚至是损失殆尽。美没有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基础，就更不用谈发展了！！因此，我们必须牢记卖衣服就是卖形象的基本运作原则，店铺的一切操作必须从美的原则出发，牢牢树立并用心维护 美的标准，只有这样，我们的店铺
，我们的品牌才可能在残酷而激烈的市场竞争中找出自己与众不同的美来，才可能发展壮大，从一个胜利走向另一个胜利！！
比较方可见优劣
对于那些业绩不理想却自我感觉良好的客户，一千句话不如下到她专卖店并拉他到同城的竞争对手的店铺去看一看。因为如果单纯地谈她的问题，她会找出很多的理由，什么经济不景气、地方小人口少消费力差、货品跟不上等等，一大堆都是客观的和公司的问题，自己的问题一点儿没有。果真如此吗？须知，店铺的生意不好，是因为大家都慢了一步，所有就不能只找客观和公司的原因了。我曾经到店铺支援就遇到过类似的情况，无论我怎么说，
客户根本就听不进去，说的全是公司这儿不对、那儿不对，这个问题没解决，哪个问题也没落实，我听到头都大了；当然客户说问题，反映情况很好，但是看问题不能用这种您全错，我全对的观念，后来我灵机一动，干脆什么也不说了，邀请客户到同城的JEANSWEST、BONWE、FUN去看一看，看下来她自己都不好意思了，我们的竞争对手看不到一个带包装陈列的，看不到一个塑料凳，看不到坏了的灯具。而我们呢，服装全部拿胶袋装起来，把卖场当库房，员工三五两个坐在塑料凳上闲聊，灯具坏了一大片没人理，顾客进店员工招呼也不打，一比较，差距就出来了，这样的店还是以纯店吗？这样的店铺又怎么可能创造出优秀的业绩！彻底打破客户面子、自我保护、自我满足的心结，站在为客户服务的立场，那么客户也就非常愿意同我们交流，愿意听取我们的意见了。因此说，好与坏、优与劣不是说出来的，而是比较出来的，让客户看到并且明白什么是好，什么是坏对店铺管理出业绩是多么的重要。总之，有比较才能出现差距，有差距才能有提升空间，有提升空间才能有所作为！明白了这个道理，接下来的事情就好办了！！

3. 如何经营好一家服装店

导语:
俗话说：物以稀为贵。稀少的东西有时能够吊起人们更大的胃口。商家便是利用这一社会心理学现象来创造机会的。造成饥饿的服装产品必须是“独一无二”的，否则就只能是自作多情了。饥饿需要掌握“火候”，饿过头就无人问津。
服装店的经营方法:饥饿市场
俗话说：物以稀为贵。稀少的东西有时能够吊起人们更大的胃口。商家便是利用这一社会心理学现象来创造机会的。造成饥饿的服装产品必须是“独一无二”的，否则就只能是自作多情了。饥饿需要掌握“火候”，饿过头就无人问津。
所谓“市场饥饿”策略，是指企业有意识地使自己的产品在已占领的市场上保持供不应求的紧张局面。表面上是靠限产限量，而实质上是为了刺激更大的消费群体而多产多销。饥饿策略是为适应消费者“物以稀为贵”，“抢手就是好”的心理定势而设计的。日本有一家专门制造女用针织品的公司，在较短的时间里得到了传奇般的发展，营业额之多，被时装界视为一朵奇葩。在高级服饰行业里，这家公司的销售量非常大，但它并没有自己的生产工厂。他们只负责市场筹划，款式开发，把确定的样品交给制造厂商，订上本公司制造的商标，再由一家专门的妇女用品商店销售，他们似乎是靠市场创意来赚钱的。
有一位销售心理学家曾专门访问过这家公司的董事长：“你们的公司为什么生意这么好□”董事长回答：“我也不知道为什么，好像在无意间就发展到这种程度。我们没有工厂，只管筹划和设计再由别人制造经销。没想到这些产品一推出，马上受到妇女的欢迎而抢购一空。不管生产多少，总是供不应求。不过，在时装界有这种现象，的确不可思议。”这位专家分析该公司的成功原因，并不在于“委托产销”的经营方式，而关键是一种“买断策略”。他们不把商品放到各大百货商店去卖，只选择商店定点销售，全力去创造产品的稀少价值。创意设计的优劣，也是重要因素，符合流行，满足消费是最终的原因。所以提高服装款式的稀有价值，把握流行，快速反应，商品就能卖出高价，销售量也能上去。因为，人类永远无法抗拒稀有商品的魅力。
饥饿市场是营销策略中重要的方法之一。无独有偶，1981年浙江海盐衬衫总厂向市场推出了一种品牌为“黑牡丹”的女衬衣。通过市场预测，这种衬衫在某地投放10万件，市场就会饱和。于是该厂采取“限销”策略，首次投放市场8万件，使预测中的2万人得不到满足，造成“需求饥饿”，从而使更多的人想买这种衬衫。结果是海盐衬衫总厂生产了20万件这种品牌的女衬衫，仍供不应求。可见，“饥荒的米市更抢粮”也是一种社会心理现象，企业家成功地利用了它。
运用饥饿策略要满足以下三个条件：
①款式新、质量好、符合流行，这是服装行业运用饥饿策略的一个重要条件。如果是老产品，采取饥饿，就不能取得预期效果。因为它已经饿过劲儿，再饿已经失去了价值，而新产品的特点在市场上还是空白，属于产品周期的初级阶段。质量也很关键，如果发生质量问题，很快就会引起市场不满，影响购买。
②饥饿策略需要认真调查，精心测算市场对该款式产品的可容量，以求预测准确，否则这一策略就会失灵，达不到饥饿反弹的效果。就如同稍微推迟吃饭的时间可以增加饭量，但饿过了点反而没有了食欲。
③实施有效的限销策略。在产品达到饱和之前，实施限销，是形成饥饿的直接手段。从限销到畅销，再到顺销，一定要把握好市场的时机。一旦别人能够抄袭上市，就有可能导致饥饿策略的失败。

4. 激发零售终端的营销策略及案例有哪

做好小型零售终端，对于企业深度分销、扩大市场份额有着重要的意义，但是，无利不起早，又是小型零售终端的生存原则。“我们是小本经营，本来也没有太多的钱。让我怎么相信你能给我带来利润呢”？因此，在市场进行运作的过程中，如何激发零售终端的销售积极性，成为了攻克小型零售终端的首要任务。

打消零售终端的顾虑

小型零售终端资金较少，属于小本经营，每次进货的数量少，进货频率较高，抗风险能力较差，经营比较谨慎，对新上市的产品或未曾销售过的产品往往持怀疑态度。厂家可以采取适当的措施打消小型零售终端的顾虑，调动他们进货的积极性。

首先，向他们承诺，若销路不好，可以调换本企业的其他畅销产品。

其次，承诺无条件退货。厂家对自己的产品在某些小型零售终端的销售前景充满信心时，可以承诺无条件退货，免除小型零售终端的后顾之忧，最大限度地降低商品滞销给他们带来的风险。

案例：兑现承诺，安心销货

新品在上市时，厂家的承诺会使商家象吃了定心丸一样安心销货，不会担心万一销路不畅而担负较大的经营风险。如乐百氏等厂家在推出新品时都做此承诺，如果商家对新品的销售失去了信心，可以调换公司内的其他系列产品，甚至可以进行退货。因此，商家在经营这些新品时完全没有顾虑，并且还对企业产生较强的信赖。

要有合理利润空间

1.

利润是小型零售终端的第一需求

跟经销商相比，小型零售终端很难得到厂家返利的机会，更不要说厂家的促销支持、设备提供了，一年辛苦所得，只有微薄的价差利润可以赚取，因此如果有某个新产品许以高额价差利润，小型零售终端就会优先考虑做重点推荐。

产品利润空间的大小是影响小型零售终端进货决策的首要因素，也是直接影响销售积极性的重要因素。在保证销售的产品有足够利润空间的前提下，小型零售终端才考虑产品是否畅销，是否能轻松地推销出去。

如果没有较高的利润空间，即使是名牌产品，也会遭遇小型零售终端冷处理或排斥，所以薄利多销并不适合小型零售终端。

2.新产品要留有充裕的零售利润空间

新产品上市制定价格策略时，一定要做足价格文章，要给零售环节留有充裕的利润空间，保持新产品销售的高利润优势。对新产品来说，价差利润必须高于竞争对手同类产品在当地小型零售终端的利润，而名牌商品也应接近平均价差利润。一般而言，引起小型零售终端销售兴趣的利润临界点，新品为20％，成熟产品为10％。

3．缩短通路，提高小型零售终端的价差利润

以往的传统销售渠道是由厂家下设一批、二批和三批，产品至小型零售终端手中时已经过层层转手，导致小型零售终端得到的进价过高，自然价差利润小。厂家可以通过缩短通路如简化三批等手段来提高小型零售终端的价差利润。

案例：忽略小型零售终端的利润空间，使产品推广受挫

某著名饮料公司生产的儿童可乐，不含咖啡因，从产品诉求、产品包装、产品质量、成本、利润、需求和竞争等方面都考虑很周到，但是却忽略了给小型零售终端适当的利润空间。该产品定价为：出厂价1.1元/瓶，经过二批到小型零售终端之手，该产品的进价为1.35元/瓶左右，小型零售终端卖1.5元/瓶。

小型零售终端认为这个产品利润太薄不合算，不愿意进货。结果，一个很好的产品却因定价问题没有打开市场。

制定“利益激励”政策

各小型零售终端的经营业绩差别较大，其中也有一些小型零售终端在某些商品的销售方面有着不俗的表现。厂家应针对小型零售终端制定门槛适宜的销售奖励政策，让他们有机会尝到大量销售的“甜头”，从而调动小型零售终端销售某种商品的积极性。

对小型零售终端利益激励的具体操作方法如下：

1．随货附赠

整箱的大包装中附赠奖金、赠品和分值卡等，以刺激小型零售终端以整箱为单位大量进货。

2．配货奖励

为激发小型零售终端的进货热情，促进产品销售，根据不同情况，可对部分产品实行配货奖励措施，如某日化企业实行袋装洗发水10配1、花露水20配1、空气清新剂24配1的配货奖励政策。配货奖励是进货时就要兑现的。

3．返点奖励

根据小型零售店月度或季度累计销售回款总额，制定返点奖励政策，并及时兑现。比如销售210ml洗发水，月度以供应价结算回款累计达1万元，则另行给予5%~10%的返点奖励。返点奖励是在一定时期后达到奖励标准才兑现的，是事后奖励。

厂家在确定累计折扣的起点及不同档次时，应考虑淡旺季、市场成长度、其他同类商品销量和本商品的销量变化等。奖励的方式不宜采用现金方式，应以奖励企业的产品或其他类商品为主。

4．不定期抽奖

不定期抽奖既激励了小型零售终端，又不会诱发其降价销售。小型零售终端为了得到更高的返利或奖励，往往会降价销售。如果厂家采用不定期抽奖的方式，使小型零售终端不知道确切的额外利益，自然不会轻易降价销售。

5．店面支持

厂家可以把给小型零售终端的奖励转化为其他形式的回馈，比如提供店牌、装饰店面以及提供销售设备等。这些利益激励手段更能和竞争对手形成差异，在提供利益激励的同时，也做了终端宣传工作，从而增强了产品在小型零售终端的竞争力。

案例1：洛克啤酒对零售商实行红卡奖励

台州洛克啤酒公司为了调动零售商的销售积极性，对零售商实行红卡奖励。该公司给每个零售商发放一张红卡，同时对其资料进行详细登记。本地区域市场由送货员登记进货的品种和数量，外埠区域由经销商业务员登记。每个月末结算一次返利，根据其销量大小赠送相应的促销奖品，如零售店1个月内销售达50箱赠送饮水机1台，100箱赠送自行车1辆，也可为其提供等值的产品，此举大大调动了零售商的积极性，促使销量稳步上升。

案例2：以利益激活零售终端

厂家一般对小型零售终端采取放任的态度，而琥珀啤酒则通过利益捆绑的模式来绑住小型零售终端，使安阳市的1万多个小型零售终端几乎成了琥珀啤酒的专卖场。

琥珀啤酒与小型零售终端签订销售合同，采取3个月结算1次返利的方式，如果小型零售终端超标完成销量任务，另加奖励。另外，在年底视其销量大小、贷款回笼等情况给予奖励。

进行双促销政策支持

对小型零售店的促销，往往能收到事半功倍的效果。比如，定期在一些配合较好的小型零售店做促销活动，此举对于激励店主进货、促进当地消费者购买产品的效果很明显。并且，每次促销后，小型零售店总要热销一段时间，令店主非常满意，随之进货量也增大起来。

不过，要注意的是，在针对零售终端搞促销时，一定要进行双促销政策支持。就是在小型零售终端对消费者开展促销活动的同时，也要对小型零售终端开展促销。如果只对消费者促销，则小型零售终端的积极性会大大降低。要想取得产品推广的成功，就必须使得消费者和小型零售终端都不落空，这样才能调动小型零售终端的积极性。

案例：三得利对小型零售终端和消费者实行两手抓

三得利公司针对消费者开展促销活动，购买1瓶“三得利”啤酒配有1张刮奖卡，奖品包括价值1500元的美味佳肴，刮中现金奖有0.5元，如果刮开后未中奖，集满3张可兑换0.5元。

小型零售终端需要进行配合的工作是负责对刮中现金奖的消费者兑奖0.5元，对集满3张未中卡的消费者兑奖0.5元，集中回收的刮刮卡到“三得利”经销处统一兑换。

三得利公司为吸引零售店协助推广刮刮卡的促销活动，采取了花色繁多的礼品奖励零售店。凡零售店进3箱“三得利”啤酒，即可在精美挂历、新潮计算器、腰包和厨房围裙4款礼品中任选1款。

三得利啤酒对小型零售终端和消费者同时促销，两手一起抓，可谓一网打尽，收效良好。

下好情感沟通棋

要想将小型零售商紧紧掌握在自己手中，利润虽然很重要，但仅有利润还是不够的。作为厂家，业务员必须能定期上门了解小型零售终端的经营状况、店主的具体需求等信息，并把店主及其家人的兴趣、爱好、生日等都登记在册，做个性化的感情交流。

厂家要做好店主关系管理，和小型零售终端建立良好的关系，使其能主动向顾客推荐产品，就必须下好感情沟通这盘棋。

案例：新年送春联

某食品企业在年前对小型零售终端推出送春联活动，所有的对联均由公司业务员送上门，并帮助店主将对联贴好，一时间，印有产品标志的对联贴满了该市所有的小型零售终端门口，增进了店主对厂家的好感。

要有适当的专业指导

小型零售终端以夫妻店、便利店居多，他们缺乏销售产品的专业知识，在经营上存在很多的盲点和误区，他们亟需借助外部力量来提升自己的经营水平。因此，厂家为小型零售终端提供专业性指导，可以大大促进店主对厂家的信任与依赖，此举能长久获得小型零售终端的销售支持。

1．指导小型零售终端的销售工作

厂家指导小型零售终端的销售工作，包括产品卖点的介绍、推销技巧、商品的陈列展示、pop广告的支持和顾客抱怨处理等工作。

产品铺给小型零售终端以后，可能产品暂时不畅销，这要求业务人员开动脑筋，发现存在的问题，然后以此为基础，找到解决的办法。

案例：协助小型零售终端做好经营

阿明是一饮料公司的业务员，他给位于车站旁的两家小型零售终端都送了货，一家卖得很好，而另一家却销不动。后来，阿明经过仔细观察找出了原因：销售差的小型零售终端门面太暗，又脏又乱，更谈不上产品陈列。

阿明并没有放弃或是简单地指点，而是连续一星期，每天早晨一开店就去帮助打扫卫生、陈列产品，让店老板装了很亮的灯，还向公司要了一个货架，将产品集中陈列在最显眼处。

结果，不仅公司的产品好卖，而且整个零售店里的生意也火了起来。

5. 零售营销战略与产品市场营销战略的区别是什么

零售营销战略及产品市场营销战略这两方面的区别我觉得大概是从以版下几个方面：
1.
零售战略，围权绕着的是消费者为导向的策略，可能不太考虑产品本身去拓展，会更多的从营销的角度去考虑，借由营销的各种方法去引起消费者的欲望，借由通过产品去满足于消费者，这种战略我们在市面上市最多见到的。
2.
产品战略，围绕着的是从产品本身去考虑，产品外王，可能也有会多少有点市场营销去支撑，但更多的是以产品的创新性或者优越性去征服消费者，做到产品为市场需求。
简单的说就是，零售战略更像是4C的营销理论，以消费者需求为目标
产品战略更像是4P的营销理论，以渠道及产品为目标。

6. 门店营销的门店营销策略

一、门店营销是争夺顾客的前沿阵地
绝大多数企业尤其是中小企业一听广告就头晕，不但贵得惊人，而且浪费得离奇。如何巧做广告，把钱用在刀刃上，如何把这50%重拾过来，是中小企业经营者孜孜以求的课题。
成功=50%的广告+50%的终端陈列。为抢占终端，绿箭总是不计成本有求必应向零售商、经销商赠送陈列架。
从消费者购买行为和消费习惯而言，许多消费者是在商场“触景生情”而决定买卖，尤其是在如今，大卖场、连锁超市、仓储店、专卖场所大量兴起，琳琅满目的商品，刺激炫目的促销，更会让消费者一时冲动而产生购买行为。不少人进商场是随便逛逛，83.6%的消费者是没计划性购买，91.6%的消费者是在店头才决定购买商品。
虽然广告作用不可低估，但在更多的日用品、小宗低价的货品购买行为中，普通家庭并不是根据厂家广告而做预算支出的。即使大宗贵重的商品，在购买前已自觉不自觉地在大脑中被灌输、累积相当丰厚的信息，通常也只有看到货真价实的商品后才会最后做出决定。当消费者进入五颜六色、眼花缭乱的商品海洋中，可能早已把从平日大众媒体如电视、报纸、广播等所得的信息忘了。这时，厂家在此如果设有门店营销，就会给迷乱在商品海洋中的消费者安插一个指南针，从而“搞定”消费者，起到奇兵制胜的效果。
由此不难看出，终端制胜，终端为王。门店营销有时常常会比电视报纸的广告更能刺激消费者的购买欲。进一步而言，配合电视、报刊广告，以门店营销为枢纽，就可取得“1+1>2”的整合营销效果。门店营销就如战场争夺的前沿阵地，是结束战斗的最后肉搏战。
二、生动、立体、有效的门店营销必能赢得顾客
产品展列——获取“第一眼”
产品的展示陈列是终端生动化的第一要素。在展列上又有“展列三要素”：即展列位、展列量和展列面。产品展列一般表现在货架摆放上，“重头戏”则在产品堆头（放）上。
门店广告——营造浓烈氛围
在销售现场，应当运用售点广告POP、DM（传单）营造一个热烈生动的售点氛围。通过售点广告凸显产品、品牌性能、使用价值、美誉形象和服务等。这里门店广告常指店头广告和灯箱广告。
展销工具助力摆售
展销工具主要是为了满足某些产品（如食品、酒类、饮料）的特殊性和贮存要求而必备的设备，另一方面也是为了更好地展示产品。因此展销工具本身就是促销工具，如速冻柜、冰柜、自动售货机、饮料现调机和演示工具。一般在其上都贴有厂家及其产品的广告，这些工具不少是由厂家免费赠送的。
售点信息——聚焦人气
售点信息指在产品现场向消费者充分传达促销信息的方式、手段，如折扣价签，特卖牌、赠品展示、买赠捆绑包装、现场艺演和卖场广播等。如在其中能加入“色、香、味”等因素，效果更佳。
售点导购——实现购物拦截
导购服务即为王婆卖瓜法，主要在产品卖场的现场，通过导购员的口播和现身说法，如讲解、推介和演示等，淋漓尽致地展示产品的优点和特点，吸引眼球，激起消费者的购买欲。
总之，门店营销必须具备四种特性，才能算是运作成功。一是创新，不断推出新的促销经营手段；二是鼓召性，即煽动，充分调动人们的购买欲；三是规模性，即宏大，盛气凌人彰显实力；四是时代性，即站在潮流前沿。
三、门店营销亦需招揽零售商
一个成功的门店营销不单要面对广大消费者，也要面对众多的零售商。因为零售商（尤其是主流大卖场、超市的零售商）是厂家和消费者的桥梁。如果厂家举行的门店营销得不到零售商的配合和支持，其效果可想而知。因此，如何吸引零售商积极参与厂家的门店营销，通过与卖场的互动吸引消费者参与， 最终实现双赢，是厂家面临的一个现实而重要的问题。
堆头陈列竞赛
零售业容易受经济、政治等因素影响，如果经济发展缓慢，便会导致消费市场低迷，消费者购买意愿普遍放缓，因此生产商除了举办推广活动来刺激消费外，还可通过与零售商合作举行售点商品展售的陈列比赛以助长声势，吸引更多消费者的眼球。
压仓式奖励
零售业每年不可避免要遭遇淡季，届时销售量大幅下降，上架货少，陈列面小，进场费却攀升，这时厂家除了做好宣传、搞好促销外，还有一个重要的任务就是如何最大程度地提高零售商积极性，加大进货量，扩大陈列量，增加上柜率，放大销售量。可分步结合采取如下做法：①涨价性“压仓”，即进行涨 价预告，零售商为赚更多价格利差，会一反常态加大进货量，扩大展列面。此招对强势品牌特别管用。②翻单式“压仓”。就是淡季期间把压货和扩大陈列面分两步进行：第一阶段，给每个零售商在陈列面、销货量方面分别设定一个较低的目标，并提高厂家提供的展示工具（如速冻柜、冰柜、自动售货机、饮料现调机）的最大使用率，同时承诺若能在规定的时间内把目标货物全部消费完毕即给予一定的奖励；第二阶段，在淡季后期再给各零售商设定一个较高的目标，同样要求其在规定的展示面、规定时间内 销完一定量后给予一定的奖励；当两个阶段目标都实现时再给予一定奖励，以此刺激他们不但要做好展示、促销和进货压库，而且想办法提高商品认知度并尽快销完。
售点培训支持
目前我国还有为数不少的中小零售店，在经营上存在相当的盲点和误区，亟须提高营销水平。因此，厂家可充分运用自己丰富的专业知识、专业技能以及良好的情感策略，给零售商提供专业性指导，包括设计零售商培训计划、零售终端工作制度、市场政策信息传递系统、意见处理反馈机制等。提高零售商终端销售技巧，提高门店营销效率，增强零售商尤其是中小零售商对自己的信任度、依赖度。在提供专业性指导，改善零售商经营服务水平的同时，还可以情做商，比如有目的有计划地把厂家联谊会、零售商庆功会等情感策略作为企业营销策略的一部分，这是有效赢得零售商感情、争取零售陈列空间的长远之计。这些计划具体还可细化到包括制定零售商拜访计划、礼品赠送计划以及零售业主生日祝贺计划等。
锐利的门店营销，完胜终端，赢得市场。

7. 论入世后我国大中型零售企业的营销策略

找了两个文章你凑合着看能不能用上一点，分就不用了，这个东西看来你只能靠自己了：

就在中国入世槌声敲响的前几天，世界零售巨人沃尔玛从中国东南沿海挥师北上，与北京的合作伙伴签约，计划在北京开5家店，与此同时，包括北京物美集团，西单商场等13商家在内的北京商业连锁集团横空出世，为的就是打造“航空母舰”结群而御，新一轮竞争山雨欲来。

其实，北京商界的硝烟只是中国商业战场上的冰山一角，沃尔玛也只是国际商界大鳄的一员。据统计，从1992年中国零售业对外开放至今，实际进入中国的外资零售业已达300多家，外资零售业在中国的地盘不断扩大，目前世界50家最大的零售企业，已经有70%在中国“抢滩登陆”，知名的有美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙、日本的伊藤洋华堂等。

世界著名咨询公司麦肯锡公司预言，在未来3至5年：中国零售业60%的市场将由3~5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由国家级零售巨头控制，余下不到10%的零售市场零头则掌握在区域性零售巨头手中，虽然这个预言是否属实未知，但足以说明零售市场竞争的激烈。

权威机构调查显示：入世后，零售业将是受冲击最大的行业之一，在感慨生不逢时的同时，中国零售业应该怎么办？坐以待毙不行，我们需要认清自己，我们需要分析对手，更重要的，我们要行动！要向“狼”学习。

第一，要学习世界著名零售集团的战略眼光。

世界著名的零售集团为了确定自己的目标市场和发展战略，不惜花费重金进行市场调查。据说沃尔玛进入中国之前花费1000万人民币对中国市场进行分析调研，最终选择了深圳，放弃了在美国已经成熟的折扣店和仓储商店业态，坚持了天天平价的经营理念，迎合了工薪阶层这一目标客户群，取得了初步成功。虽然目前进入中国的零售集团还处于不盈利状态，但由于达到了自己的战略目标，所以他们对自己的未来都充满了信心。我们有些零售企业缺乏战略眼光，当百货店热时，他搞百货店，当超市热时，他发展超市……这种企业是不会成功的。

第二，要学习定位意识。

世界著名零售集团有着很好的定位意识。他们善于与对手合作，而不是挤垮他。一个突出的特点就是努力形成与对手差异化的互补性，把整个市场蛋糕做大，而不是挤在一个业态，一个商圈进行恶性竞争。例如，家乐福开办大型超市，目标顾客是家庭主妇，满足家庭主妇对家需用品一次性购物的需求；麦德龙发展仓储商店，将机关团体和中小商人作为自己的目标顾客；而7—11便利店则把市场锁定在年轻人，特别是男士身上。沃尔玛购物广场与家乐福大型超市有交叉竞争关系，他们就在商圈选择上适当区别。

相反，我们许多零售企业仍然处在盲目发展的阶段，业态不清，定位不准，自然难以形成特色，恶性竞争难免。

第三，要学习规模化发展。

进入中国的著名零售集团都是规模化多店铺发展的。这是他们既可以降低采购成本，又可以减少店铺运营费用，从而在价格竞争中处于有利的地位。到2000年底，沃尔玛已经有4000多家店铺，1923亿美元的销售额，位列世界500强的第二位。世界零售100强中的大多数企业店铺数都超过1000家，最多的日本伊藤洋华堂已超过30000家，位列第100位的销售额也达40亿美元左右。2000年，中国百强连锁企业平均店铺数仅为76.85家，最多的上海联华为1000家，销售额为111亿元人民币，仅相当于世界零售百强第100位的三分之一。中国零售业急需做大规模。

第四，学习多条腿走路的方针。

纵观世界著名零售集团规模优势的实现，采取了四条腿走路的方针：自建店铺、全资店铺、特许店铺、购并店铺。沃尔玛和家乐福至少运用了其中的三条腿。沃尔玛初期以自建店为主，在20世纪60年代，每年仅开2~3家店铺；1970年股票上市，加快自建店速度，70年代平均每年开26家店；进入80年代，沃尔玛采用自建和并购两条腿走路的方针，10年中每年开店数达到100余家；进入90年代，沃尔玛采取了三条腿走路的方针，成立合资公司扩大规模，每年店铺数以平均200家的速度递增。家乐福和普美德斯过去一直在世界零售企业排行七、八位左右，两家合并而成为仅次于沃尔玛的世界零售巨头。 在世界零售业的发展上，后来居上者常常是采用了迅速扩张的发展模式，而非费尽心机自己开店。中国零售企业迅速做大规模，也必须多条腿走路`，特别是要利用特许经营和购并的方式。

第五，学习先进的管理制度和营销策略。

中国零售企业要提高，首先要在基础管理上下功夫，特别是连锁业，统一是最重要的。统一形象，统一管理，统一采购，统一核算，这几个统一如果都没有做到，根本就不能称为连锁企业。还有信息技术的应用，像POS（收集销售数据）和MIS（管理信息系统）与互联网技术的应用等，这都是必须的。
以上是我对入世后中国零售业的一些看法。零售业是和广大老百姓息息相关的行业之一，愿中国零售业一路走好.

流通业是我国国民经济的支柱产业之一，也是企业利润和国家税收的重要来源之一。作为流通产业中的零售业，是国家向外资试开大门的行业之一。随着服务业的进一步开放，外资进入我国零售业的速度加快，我国批发零售贸易企业已成为接受外资商业挑战的行业。

外资大幅度进入我国零售业无论是对我国零售商品市场，还是对零售企业都将产生重要影响。从零售市场运行轨迹看，外资的进入已由原来区域性发展、单一业态转向全国性、全方位较量，外资企业已顺利渡过磨合期，正向高速扩张期发展。外资企业的不断涌入，对国内零售企业产生了巨大的竞争压力与生存危机，也对国内市场产生一定影响。

外资进入中国国内流通业市场带来的结果是挑战与机遇并举

对于中国流通业而言，外资企业的进入意味着机遇和挑战并存。从总体上看，外资零售业抢滩中国市场有利有弊，如何趋利避害，适时适地的引导将是吸引外资的关键，也是我国零售业健康发展的重要保证。

从积极的方面看，有六大影响：

第一，提升了流通业技术水平，加快了我国流通业的现代化进程。外资的进入，带来了国内分销企业特别是国有企业短缺的资金，也带来了先进的营销理念、营销策略和科学的管理方式，使得我国传统的零售业发生了深刻的变革，从根本上改变了计划经济时期国内商业业态单一，过于集中的布局，使之更加合理，也更加贴近和方便居民的生活，大大推进了零售业市场化进程和整体水平的提高。外资的进入，还加快了我国商业设施的建设和改造，带动了高档商业设施的发展，增强和改善了城市的综合服务功能和投资环境。

第二，活跃了国内经济，带动了国内相关行业的发展。开放零售业导致跨国零售企业增加在中国的采购，一些跨国零售企业还把采购中心转移到中国，增强了中国在其全球化经营战略中的地位和作用。据统计，外资零售企业所销售的商品中，90%-95%来自国内的农业和制造业。不仅拉动了内销，而且还带动了内地消费品的出口。此外，通过进入中国的外资零售企业将中国商品输入其全球经营体系范围内的其他国家，也可以增加中国相关产品的出口。随着外资零售企业的扩张，“中国制造”将加速进入跨国零售企业的全球供应链，并使得房地产、交通运输、邮电通讯、能源及多种服务行业都从中受益。

第三，提高了国内同行的竞争力。在加入世贸组织以后，外国著名零售集团进入我国内地将更为畅通。国内零售企业将面临世界上更多的大零售集团的竞争挑战，其直接结果必然是迫使内地零售业进行彻底的改造与重组，从而塑造出真正能与国际零售集团抗衡的企业，从而也为国内的零售业进入世界市场提供了良好的机遇。

第四，增加了就业。据估算，跨国零售集团在中国采购的300亿美元，将创造 1300个就业机会。进入世界500强的零售集团每年的采购额近1.5万亿美元，以高效率的大型业态为主的外资零售业的进入将加速淘汰中国低效率的零售业，但不会对就业产生收缩式的影响。外资零售业所使用的本地人力资源不仅是一般的营业员，而且还有技术人员和管理人员。外资零售企业在中国的投资无疑增加了当地高级专业人才的就业机会。

第五，多样化的业态满足了不同消费群体的需求。 外资零售业进入中国已有十多年，已从初期的磨合适应期进入了快速发展期，其业态和运作模式也更加成熟。各家都拥有自己的优势业态。毋庸置疑，外资企业将发展自由的多业态，适应不同人群，并实现规模化。这对于丰富国内零售业态，满足不同消费层次的群体需求，促进零售市场的不断繁荣起到了重要作用。

第六，外资大规模进军西部，促进了西部地区零售市场的繁荣。近年来，随着我国西部大开发战略的实施和零售业的进一步开放，以往把主要目标放在东部的跨国零售商，不约而同地将目光投向相对贫瘠而又广袤的西部。大量外资零售业进入西部，将先进的业态和技术管理引入西部，对于改善落后的西部零售市场，发展滞后的西部流通业将起到内资不可替代的作用。

从负面影响看，外资企业的快速进入，使得内地企业面临了极大挑战。主要有以下七个方面：

第一，经营管理优势的挑战。国外零售业积累了丰富的经营管理经验，最先进的现代管理技术与手段，以及很高的商业服务水平和市场竞争能力。而且，在硬件和软件上，他们也具有别人难以简单模仿的竞争优势。

第二，经营规模优势的挑战。目前，进入内地商业领域的外资企业大都是一些跨国公司，资本实力雄厚，经营规模庞大，具有强劲的资本运作能力。入世后使仅有的商业保护壁垒被彻底打破，并意味着对内地商业资本营运能力的极大挑战。

第三，经营业态的挑战。外国零售商针对自身的优势及目标顾客的需求，准确地选择业态，以鲜明的特征抢占市场，以抢夺未来发展的制高点，并在抓住现有顾客的同时，还把目标瞄准我国潜力巨大、数量众多的潜在顾客。这些业态的选择，反映了外资企业对中国市场的透彻了解和深远思考。

第四，营销方式的挑战。外资企业按照顾客光顾不同类别商品的频率和时段，巧妙地采用“价格组合”的营销方式，吸引和诱导顾客最大限度地实现潜在的购买欲望。这种灵活的营销方式综合了对顾客的年龄、职业、阶层、收入水平和消费心理等多方面的因素，远远胜过内地常用的打折促销，购物赠券，赠礼品等低级促销方式。

第五，价格优势的挑战。外资企业采用大批量买断方式进货，不仅可以大大降低成本，也可以保持稳定的进货渠道（因为供应商降低了风险），使低价购进有长远的保证。更为值得注意的是，外资企业的低价位不仅来自于采购环节，而且还来自于管理和信息的综合性服务。这种既降低成本，又获得收益，并以收益冲减成本的双重策略，使外资企业的价格优势更为明显。

第六，科技、网络优势的挑战。外资企业依靠高科技支持，形成了以网络为辅助的自动化商业，从而改变了传统零售业的运作方式。使顾客资料的搜集与分析、销售资料、补货系统、营销手段的调整等都可用现代化的电子技术进行管理。

第七，品牌优势的挑战。国外商业企业，特别是世界级的零售集团，在企业的内部管理、商品结构确定、服务、购物环境等方面形成了普遍的社会认知，早已名声卓著。凭借这一优势，外资企业加大了吸引和争夺我国消费者的力度，形成了对国内商业企业的威胁。

外资正在加大力度拓展中国国内流通业市场

根据一些发达国家和地区的经验，当人均收入达到250美元至600美元时，以连锁商业为代表的现代零售开始出现；当人均年收入达到600美元至800美元时，大规模、国际化的连锁零售便会迅速发展起来。并且经济发展程度越发达的地方，其现代零售业态在零售业中所占市场份额也越大。

据统计，目前我国城镇居民人均收入已超过1300美元，沿海地区，特别是一些大中城市人均收入水平更高。因此，现代零售业的蓬勃发展也就成为了社会经济发展的必然。并且随着我国国民经济的不断发展，现代零售业将会在零售市场上占据越来越大的份额。

外资选择进入中国市场，正是看重中国庞大的零售市场和巨大的成长潜力。按加入世贸组织的承诺，我国商业领域过渡期已于2004年12月11日结束，对境外企业的准入已基本取消地域、股权和数量限制。目前大型跨国商业企业已做好在我国市场进行全面竞争准备，并确定了以大型综合超市及专业店、便利店作为主要业态的发展战略。过渡期一旦结束，他们将加快在全国布点并建立相应配送体系，短期内外资企业在这些业态方面的市场份额将进一步上升。

未来几年，随着外资进入我国零售业在企业设立形式、数量、地域、股权比例等方面的限制陆续取消，零售业将会形成外商独资、中外合资以及各种经济成分共同竞争的格局，内资零售业将在更广的范围、更深的层次上参与全球市场的竞争。

外资参与竞争的主要业态，目前主要集中在经济发达的大中城市，但已开始向西部等地区发展。从发展趋势看，不排除向中小店铺发展的可能。

在经营商品领域，外资企业还将进军多种重要商品的零售连锁业，将对我国传统的以摊位制销售方式为主的商品交易市场形成有力的冲击。

预计在未来几年，外资商业企业对二三级市场的进入可能更多的使用并购手段，而近几年中国的外资连锁企业则更乐于选择并购方式，迅速扩大其影响力。那些拥有丰富的网点资源的内资零售企业，将成为外资收购的重点对象，同时因经营不善和竞争失利而选择退出的外资连锁店，也为并购提供了大量机会。

理性面对挑战，从四个方面做强做大国内零售业企业

应该看到，大规模开放后外资企业必然会获取一定市场份额，这是难以避免的。外资进入国内市场并不断扩大在中国零售业中的份额，必然会对中国的本土零售企业产生影响，但我们应客观地分析这种影响。外资零售业代表了更高的生产力水平，它们的进入必然导致中国企业的模仿、竞争和跟进。第二，没有理由相信外资就一定会轻易占领中国市场。目前外资流通企业在全国市场中的整体份额并不高，不超过5%。外资在个别业态（大型综合超市）中的份额略高，但销售额本身占国内零售市场的份额并不高。加上国内潜在市场巨大，外资零售企业主要集中于东部的大中城市，二、三线城市和广大农村的有效市场还没有开发，而国内零售企业在这些地区还处于垄断地位。因此，外资零售企业的市场份额还不足以控制国内零售业。我们对此要有清醒认识和足够的心理准备。国内企业要尽快适应这一新的市场环境，先做模仿者或合作者，再做竞争者，并在竞争中摆正自己的定位，进而做大做强。

国内外的经验和教训证明，流通业不是可有可无的小行业，而是国民经济整体提升的关键环节；流通业也不是政府可以放手不管，任其发展的一般性服务业，而是需要政府高度重视，全力发展的先导产业。

第一，应尽快研究制定一整套支持流通产业快速发展的政策措施。要建立大型超市开店的听证制度，充分论证大型店铺开设的合理性。政府相关部门要加快商业立法进程，最大限度去开发商业资源，使我国商业功能得到更加充分发挥；规范企业的市场行为，合理整合资源，避免恶性竞争，避免因重复建设而导致资源被浪费。

第二，重新整合国内流通企业。按照做大企业集团规模的要求，以优势业态和知名品牌为龙头，推进相同业态、相同行业之间的联合，是培育具有国际竞争力企业集团的重要途径。通过大型流通企业集团整合小型流通企业，提高中国流通企业的组织化程度，获取规模经济优势和范围经济优势，同时提高流通业整体规模经营和集约化经营的水平。

第三，积极开拓两个市场，推进流通产业的国际化，参与国际竞争。我国流通业需大力提高自身实力，培育企业核心竞争力，积极开拓国内国际两个市场，抢占有利地形。在巩固国内市场份额的同时，可利用特有优势和“入世”后种种优惠，到外商“后方”去开拓国际市场，实施跨国经营。

第四，加强流通模式研究和人才培养。商业竞争说到底是人才的竞争，目前，严重阻碍我国商业企业规模化发展的原因之一是商业系统专业技术人员的严重短缺。必须抓紧人才培养，建立与现代商业发展相适应的人才队伍，培养适应大流通模式、掌握现代管理方法的经营人才。

8. 零售企业扩张发展战略及路径选择

目前中国零售企业面临前所未有的挑战，2012年各大零售集团的销售业绩普遍大幅下滑，关店现象时有发生，电子商务冲击力越来越大，当前是中国改革开放以来最大的一个拐点。所有的零售商必须具备识别风险、调整战略方向的能力，才能顺利度过这个拐点，战略调整到位的零售商甚至可以利用这样一个拐点实现质的飞跃。

转型7大驱动力

行业发展驱动力
国际零售商以及国内大型零售商在组织架构设计、管理手段应用、先进技术推广等方面都在不遗余力的创新，推动了零售行业的变革，紧跟先进零售商的成功经验，是长期扎根于行业的首选捷径，零售企业可以在学习成功经验和失败教训的过程中加以总结和运用，使得企业自身避免重蹈覆辙，快速高效的发展。社会技术手段的不断变革使得信息壁垒不断消除，消费者信息的透明化推动着零售业态进行转变，消费者购买行为随着信息技术的变化而转变，引导着未来零售商服务手段、营销手段、沟通手段、管理方式和供应商合作方式将发生巨大变化。这些变化一点一点渗透到零售行业中，要求零售商不断跟进和创新，随时保持活力。
经济大环境驱动力
当前经济大环境下，国家出口前景黯淡，经济低迷，消费乏力，国际知名品牌对国内品牌竞争产生挤出效应，致使很多国内品牌出现库存积压等危机，对零售商店内品类齐全和商品质量造成影响。在此消费疲软的大环境下，如果企业能通过修炼内功，提升企业管理能力，借助于信息系统，快速兼并其他拥有好的商圈资源，但欠缺经营能力的零售企业，为企业日后的发展奠定基础。
顾客信息对称驱动力
原来顾客购买商品前获取信息的渠道很少，无法及时有效地进行商品价格、功能等的比较，更多的消费为冲动型消费，所以零售商更多以营造冲动型消费为与顾客沟通的出发点。而现在随着网络的发展，天猫、京东、亚马逊等电子商务平台的运营，智能手机的运用，微博、微信等多种信息技术的运用，消费者对信息的掌握从信息不对称发展到信息对称。消费主力年龄结构的变化、消费者更加知识化、理性化，新一代消费者从购买商品转变为购买服务和消费体验，对于商品本身更注重实用。零售企业所拥有的商品信息及其外延已经完全不能服务于未来消费者购物时所需要的体验。零售企业可以通过技术手段和流程优化实现与顾客的有效对话和真诚沟通，从而在新的环境下赢得消费者的再一次亲睐。
新技术发展驱动力
智能手机、电子价签、客流统计、平板电脑、云平台等新技术逐步成熟，其成本也在逐步下降，将这些技术有效的渗透到企业管理中会对企业的生产效率大幅提升，越来越多的企业将这些新技术的运用到企业管理的细节中，为零售企业发展带来生机。
成本增长率驱动力
当前情况下人力成本、租金成本、管理成本、交易成本都在不断的攀升，零售商每年成本费用的增长率普遍大于6%，而这6%的费用增长率是刚性的，不可逆的。所以零售企业面临控制好自己的成本增长率低于行业水平或者低于竞争对手水平是企业在低迷的经济环境下提升企业经济存活能力最主要的一个手段。全面预算管理下的成本控制方法优化是实现控制成本增长率的最有效的工具，在信息化过程中也会作为重点项目深入到企业各个层面。
劳动生产率驱动力
劳动生产率是衡量资源产出价值的指标，高劳动生产率是企业生存的起码条件。前几年，零售行业快速扩张，导致人才供不应求，企业间互挖人才，导致导购、收银、一线管理人员的素质下降很快，但岗位薪水却上升了很多，很难与顾客当前升级的需求匹配，最终导致行业内工资不断上涨但劳动生产率下降。信息化的手段是提高劳动生产率，提高工作满意度，提高工作业绩的有效途径。应该通过信息化固化优秀的管理思想，优化管理流程，打通管理结点，复制管理人才，通过信息系统让各种能力的人才各尽其用，凝聚成高效卓越企业。
内部控制驱动力
国内零售上市公司越来越多，上市企业对内控要求也就更高。上市后对组织架构、战略发展、全面预算、财务核算、资金管控、资产管理、人力资源、招商采购、工程项目、信息系统、选址装修、风险评估等各个方面都按照上市公司《中国企业内控规范体系》提出了具体的要求，并成为通过审计的硬性指标。企业的透明化、全流程化、精细化、平台化是内控对上市企业管理的引导方向。
通过具体分析，我们更有了内在动力去提升零售企业的服务能力、管理能力，认清零售行业变化的内在规律，联合供应商、员工、管理层为顾客提供更优质、更鲜活、更高效、更贴心、更放心、更创新的服务。

五大方面全面提升

零售企业在七大驱动力下，需要从战略、管理、资源效率、成长方式、手段五个方面入手，齐头并进，全面提升，实现战略转型。
战略路径
零售企业走向集团化多业态管控模式是未来趋势，建立强势集团管控中心，以九大职能板块入手实现整个集团从上而下的垂直管理，涵盖人力资源管理、集团财务管控、顾客服务平台、零供协作平台、协同商务、地理资源管理、集团招商管理、智能决策分析、现场服务管理。无论百货业态、超市业态、购物中心业态、专业店业态、服务品牌分销业态、物流业态、酒店业态、餐饮业态、文化休闲业态、置业业态等各种实体运营层面的组织均需要基于集团管控下来运作。
集团化战略更加有利于于未来企业自身拓展多业态、多区域，企业间收购、兼并，在收放之间能很好地找到集团企业管理的平衡点。通过集团信息化的建设，集团实现了对各业态在九大职能方面的收放自如，找到企业管理的更高境界。
管理路径
随着信息技术的飞速发展，强势消费者时代已经来临。面对这种市场环境，零售企业需要为消费者、供应商、员工、管理层搭建互动融合平台来打通信息，消除信息壁垒。互动融合平台基于业务流程一体化、多渠道一体化的理念，满足消费者服务体验，员工创新体验，供应商互动体验，实现消费者、供应商、员工、管理层之间信息需求透明化管理。消费者利用碎片化时间，沟通更加方便；员工反馈、建议、指导、贴心服务响应更加迅捷；供应商创新设计、服务等快速送达，并得到商圈反馈；管理层决策思想及时得到执行，实现人性化的管理。将信息化服务于企业管理的每个环节，员工、供应商与管理层协同快速响应消费者不断变化的需求是面对强势消费者时代来临的重要手段。融合平台的理念正体现了平等互利的基本价值观，这是未来社会关系行为的准则之一，基于平台实现流程优化的自适应，动成长；基于平台实现消费者需求的碎片化收集、整理、分包设计、分包生产、最后形成完整供应链优化。社会意义上极大地降低整个社会的无效库存、盲目生产，成为未来环保、绿色社会的标准化平台。
资源效率路径
当前零售商更多将关注点放在以商品资源及品牌资源管理，以每一个商品的毛利来核算实际财务收益，这属于事后利润管理，这个利润只体现过去管理水平，对未来企业的盈利能力并不能充分反映。
零售商在未来应该借助于信息化平台资源融合地理资源、消费者资源、供应商资源、资本资源、员工资源，充分发掘各种资源的独有价值，将资源分级、分生命周期管理，将各种级别资源实现效用最大化。比如利用卖场资源系统充分挖掘基于地理与空间信息的商圈价值；利用CRM系统充分实现对消费者的个性化服务；利用招商系统与零供协作平台实现供应商服务全面信息化；通过财务管控实现资本效率最大化；通过人力资源系统为员工打造成长与创新平台。资源价值综合性的体现到整个盈利模式中去，形成一种良性互补最优化的组合，这是资源效率优化的重要方向。良性健康的企业，才能更好地应对来自经济、行业、政策、供应商、技术等风险。
成长方式路径
目前在零售企业大多数总经理、部门经理、采购经理、门店销售主管等管理层以销售额、毛利额和增长率等经营指标作为主要的考量指标。考量指标过于单一，并不能很好地反应企业各个方面的运营状况。
未来将向精益化成长多角度考量方向发展。通过对财务数据、消费者服务、供应商服务、员工成长、运营过程、员工学习等多角度作为考量指标，综合考量企业的成长价值、长期盈利能力，为企业带来创新，迎合时代的发展，满足顾客的需求，提高服务能力，提高与供应商的沟通能力和商务能力，为企业带来独有的核心竞争力。
手段路径
零售企业当前更主要以员工操作数据采集过程为主，信息的消费也主要集中在企业内部。信息搜集渠道单一，内容不丰富，效率低下。信息的使用效率也不够，没有发挥出信息的最大价值。
随着信息化技术的发展，未来将朝着以云平台社会化移动互动技术方向发展。北京长益公司的商友BRES平台基于云计算，实现全角色服务。通过对电子商务、移动POS、电子价签、自助导购、平板电脑、移动支付、智能终端APP、PDA应用、客流统计、自助收银等终端技术渗透到企业与员工、消费者、供应商互动过程中。通过智能分析对海量数据分析并将结果实时向消费者、供应商、员工、管理层展示的可视化信息消费；融合微信、微博、社交网站、电子商务等社会化沟通工具，成为与员工、顾客、供应商、管理层进行沟通的主要手段。这些体系实现了消费者和供应商之间自主数据的交互，实现了消费者与供应商自助服务，员工创新服务的动态成长平台。
零售商与供应商的合作模式转变在当前技术手段下，完全可以改变现在大类码销售的固定、粗放式合作，这一点是零售行业转型的关键核心，占到零售销售额最大部分的百货服装类商品一定能利用好当前的有利技术条件，分析供应商困境状态，创新出打通供应商与消费者全流程供应链的新模式，降低消费者购物成本，优化供应商交易成本，实现零售行业的良性发展与转型。
文/吴雪军（零售科学研究中心主任）

9. 10个策略，零售商如何更好地经营实体店

作为零售商，销售额下降，交易量减少，很烦……
下面列出的10条建议，会给你一些思路和提示，不管你经营的是服装，超市，餐饮，美发……只要你付出行动，就会起作用。
一、给一个去你商店的理由
这是零售商要做的第一件事。
商店里有独家的活动？
只有本店才有的产品？
数量有限的产品？
网上优惠券来店消费？
二、每月一次大型活动
每月在商店中做一个大型活动，吸引流量。不仅是吸引潜在客户，重点是吸引他们买东西。
活动不能花费你大量的时间来实施，可以请一些活动公司来做。
请一个卡通魔术师为小朋友表演魔术，制作气球。
请个大学生，来段吉他表演。
三、创造独特的客户体验
二十年前，商品少，需求大，只要摊子摆出去，就会有人买。现在竞争越来越激烈，人多，产品更多。很少有东西是你有，别人没有的。如何差异化？可以从环境和服务上下功夫：
店里喷些茉莉花香
唐朝复古式装修
下雨天借伞服务
……
四、品牌小东西
再小的店铺都有品牌，细节处见品牌，设计一些带有品牌logo的小东西，让客户离开你的店铺后，仍然和你的品牌有“互动”
超市消费满20元送一个带有logo的布袋？
送餐巾纸？
为VIP客户送毛巾？
记住，定制logo。
五、本地相关
熟悉周边的异业商家，与他们合作共赢，关联促销。
六、商店留言薄
想知道客户购物后的真实想法吗？
想知道他们对你的服务的评价和建议吗？
如果你真的想把店铺做得更好更大，设个留言薄吧。
七、永远不要停止研究
研究你的销售，卖得最好的产品。
研究你的库存，你的供应商。
研究你的竞争对手，研究你想要获得的客户。
在招聘之前研究员工，研究销售技术和客户关怀。
研究你可以做什么来改善你的销售，营销，你的员工，甚至你自己。
永远不要停止研究！
八、激励客户马上行动
节日促销带来紧迫感。独特的时间，独特包装的物品。
专属礼品套装。
限量版收藏品。
限时优惠。
确保客户觉得他们受到时间和库存的限制，所以他们有动力采取行动。只要你给客户一个明确的信息，他们就会紧张，这种紧迫性只会增加客户的体验和压力，他们需要现在行动，否则这种机会不会再出现。
九、不要只认为自己是“小企业”
不要总是说你是一个”小企业“，如果你想做大的话，给别人一个理由去购物，我最喜欢的理由是：提供有限的独特精心制作的产品、服务、套餐、赠品。
十、关注特定人群
凭身份证，86年出生的男人今日吃饭免单
IT工程师专属优惠
VIP会员生日专属
以上由物联传媒转载，如有侵权联系删除