大客户营销策略与技能心得

A. 大客户销售策略与项目管理的基本信息

版 次：1
包 装：平装
开 本：小16开
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B. 如何深入影响大客户采购的策略

前面我们说到以产品为导向和以客户需求为导向的销售技巧，一个有效的销售莫过于就是对产品及对客户需求的了解。在以往的销售中大多数都是以卖方自己为中心，这种方式随着复杂、大型采购流程的发展，逐渐的要以客户的需求为导向。尤其是对于大客户，他们的决策层次已越来越多，决策周期、决策风险也随之拉长和增加，已卖方为重心，已经不能够得到大客户的认可，当然也不再能保证销售的成功。

在现代的营销中，我们经常会听到诸如销售顾问、营销顾问等这样的职位，这也充分说明了顾问式销售已正在取代以卖方自我为中心的销售方式，是世界销售史上的一次革命性的转型。顾问式销售主要是以客户的购买心理和行为变化为中心，通过对客户的了解，引导客户的需求，从而推动客户的购买行为。在当今的世界上，有50%的世界500强企业接受过了顾问式销售的培训，并能够成功的将这种模式运用到实际的操作当中，特别是在大客户的销售当中，能够有效的帮助销售人员了解大客户采购决策的流程，从而制定出具有影响力的采购策略。

制定出影响大客户的采购策略，那么我们就要知道大客户销售的关键在哪里？通常一个客户要决定购买一个产品，特别是大客户一般要经过这样一个流程：产品认知—产品评估—清除疑虑—决定购买—购买行为—随时间变化这样一个过程。这是一个周期性的变化，随着时间的变化对方有可能还会选择我们的产品，但也有可能选择别的产品，而我们制定的策略也是影响其选择的一个原因。

我们知道大客户的购买周期及购买程序是比较长的，主要影响最终决策的人员有：决策者、使用者、能够影响决策的人物、评估委员、购买代理人等等，由于每个人的想法不尽相同，他们所处的购买阶段当然也是不一样的，所以我们必须要从对方的谈话中了解到对方处于一个什么样的购买循环阶段，而站在对方的角度制定出的销售策略将是最有效的。

在早期的时候，还没有真正意义上的传真机，远程复印机可以说是现在所说的传真机的前身。创造出远程复印机的第一家公司就是施乐公司，当时这样的机器造价非常的贵，一台价格在25000到30000美元之间，且用途非常的简单，与简单的发报机相差无几。所以这款机器自面世以来一直得不到客户的认可，销售一直都非常的延缓。当然，施乐公司的销售人员采用的也是传统的销售模式，只是从产品的特征、特点向客户介绍。

在万般无奈的情况下，施乐公司咨询了一家著名的咨询机构，希望能够帮助他们改变这样的局面。施乐公司马上为他们建立了一套新的销售模式。首先以产品本身为出发点来分析，经过分析他们发现传真机能够解决发报机不能解决的问题，尤其是在传送图片和图表的时候，发报机是没有办法办到的。明确了传真机的优势，然后施乐公司的成员根据产品的这个特性寻找需要解决图片和图像传输问题的客户群，经过一段时间的研究分析，有这方面需要的企业有大学、医院及石油公司。

当时在英国有一个石油公司正在开发北海石油区，他们每天都要派一架飞机飞到钻井的石油平台把采集到的数据拿回来，然后供地理学家利用仪器分析，这样做的原因一方面是数据分析仪器不能够搬用到钻井的石油平台。一方面是采集到的数据都是以图表形式出现的，不能够转化成为数据形式，所以无法使用发表机。帮助施乐公司制定销售策略的咨询公司的一个成员听到这个消息之后想：“如果他们能够使用远程复印机，那么数据就可以利用自由的传送，而省去了飞机每天的来回奔波，而从使用成本上讲，只是原来很小的一部分。”

想到这里后，咨询公司的小组成员马上制定策略，与英国石油公司取得联系，摆出远程复印机的优势及能够帮助他们所解决的问题，并为这家石油公司列了一张成本对比表，而从这个对比上可以很明显的表现出使用远程复印机的优势。几个星期之后，施乐公司与英国石油公司做成了这个大单，价值550万美元，当然，石油公司也因此提高了工作效率，节省了成本。

在这个案例中说明了这样一个道理，以客户为中心的销售应该贯穿于客户购买过程的全部。尤其是在大客户中，你用什么样的策略去影响大客户的决策？主要从产品、客户、及方法技巧入手。

首先对产品熟悉的了解是一个销售人员成功销售的前提，如案例中的传真机，只是了解产品的特点、特性是有局限性的，我们还要深入的了解这些特性能够解决的问题，实用于那些客户群体等，这样有了目标及方向才能够有效的影响到大客户的采购决策。

其次就是客户的了解。有很多销售员认为只要了解客户的基本资料、客户的购买能力及购买数量就可以，可能对于普通客户这已经足够了，可是对于大客户来说这还远远不够，除了以上信息之外，我们还要根据自己的产品为客户算出一笔经济账，如案例中为客户做一个成本对比表，这张表就足可以打动客户。

在了解客户购买决策的六个过程中，我们有必要切入到这些环节当中，这样我们才会有机会、有可能影响大客户的采购决策。前面讲到，大客户中参与采购的人员比较复杂，而每个人员对于产品的认知阶段都是不同的，那么我们就要在这些人当中寻找自己的协作者。

找对人办对事，一般在一个决策中具有一定影响力的有这样三类人或部门：

第一，接受者。他对我们的产品很满意，愿意为我们提供有用信息的人或部门。

第二，不满者。对现有的供应商和产品有很大的意见，但对我们的产品处于中立的人或者部门。

第三，决策者。最有决策权的人，在整个的采购团队中具有一定的影响力，但不容易接近的人或部门。

一个有经验的销售员一般会根据这三类人或部门的特点及对产品的认识阶段制定相应的销售策略，让自己接触到的人或部门成为自己销售的协作者，来实现双方成交。

C. 大客户销售策略与项目管理的目录

前言
第一部分 工业品需要销售顾问
第一章 了解工业品的营销模式
[案例] 到手的鸭子也会飞走
第二章 现代销售的新模式——顾问型销售
[案例] 帮客户买单，你会发傻吗
第三章 成为大额产品顾问的秘诀
[案例一] 谁是老鸟
[案例二] “大拿”走麦城
第二部分 大客户定位与心理需求分析
第四章8 0/20法则与大客户的正确定位
[案例一] 为了大客户，抛弃小客户
[案例二] 为什么销售额高却没有利润
第五章 影响大客户采购的重要因素
[案例一] 对大客户的关心和供奉
[案例二] 密密麻麻的小本子
第六章 建立核心竞争优势是企业成败的关键
[案例一] 关注自身最大优势
[案例二] 让大客户拥有安全感
第三部分 三类大客户销售策略
第七章 三种大客户的分类
[案例] 你能否区分三种类型的大客户
第八章 三类大客户的营销策略
[案例] 不同策略，针对不同的大客户
第九章 内在价值型大客户的营销策略
[案例一] 降价还是不降价
[案例二] 该如何降价
第十章 附加价值型大客户的营销策略
[案例] 不按牌理出牌的成功
第十一章 战略价值型大客户
[案例] 如何招商
第四部分 分析客户内部的采购流程是销售成功的第一关键
——找对人永远比说对话更重要
第十二章 了解客户内部的采购流程
[案例一] “小鬼”也能撑开伞
[案例二]
第十三章 认清采购流程中的客户角色
[案例一] 谁是关键人
[案例二] 寻找关键人，投其所好
第十四章 拨开项目中期的信息迷雾
[案例] 信息孤岛如何求生
第五部分 工业类产品销售成功的关键之二
——客户关系发展与管理是润滑剂
第十五章 工业品销售中的关系营销
[案例] 如何启动市场
第十六章 发展客户关系的有效方法
[案例一] 三家公司各有奇招
[案例二] 采购部为何“踢皮球”
第十七 章 客户

D. 如何做好大客户的战略营销+100分 答案

做好大客户战略营销步骤
建立关系阶段
建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。
首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：
一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。
二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的
资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。
分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银
资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。
第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。
分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。
如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，
业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。
这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。
这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。
大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。
虚拟团队是一个动态的存在，它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解，比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题，但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里，这个问题让竞争对手给解决了，那就是人家对客户有价值了。
稳定关系阶段
与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点和关键就发生了转移，这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。
进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然，不要老是帮他救火，要帮他建立一套救火的机制，
帮他建一套流程，把责权利分清楚，出现任何问题，很清楚责任点在哪里。就像一台机器不能正常运行，可能是网络坏了，数据库坏了，或者是客户的操作人员水平有问题，有很多可能的原因，不一定就是机器本身的问题。
一定要进入客户的管理流程，在帮客户解决危机的时候要立功，如果在处理危机的时候不能立功的话，与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系，因为你帮客户解决问题是天经地义的，这个费用他也是预付了的，而且如果你真帮客户解决了问题的话，客户更会在情感上与你拉近距离。所以，卖方一定要在客户的管理流程里面起作用，进入客户的管理流程和应急流程。例如惠普公司为上海社保局做的容灾系统，在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时，由于容灾备份做得充分，社保局的业务和数据没有受到影响，能够照常办理业务。
还有一点也是非常关键的，要让客户知道在你公司内部的投诉渠道，如果出了问题他找不到人投诉，这也是非常要命的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气，投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道，无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。
在组织结构方面，公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。因为每一个部门都有自己的文化，做大客户的和做小客户的在一起是没有办法沟通的，做事情的方式也完全不一样的，一个人既要管理大客户，又要管理中小客户，基本上是不可能的。比如说一个1亿的项目需要一个工程师，而一个100万的项目也需要一个工程师，这个时候怎么分配资源是要非常大的学问，混在一起是不行的。所以你必须有专门的部门来对应大客户，宁肯大客户部门小一点、精一点，也不能和中小客户混用资源。另外，为了能够有效利用公司资源，大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。
同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制，如果高层之间的沟通顺畅的话，那具体的事务就容易了。
加强关系阶段
随着买卖双方信任和了解的加固，卖方应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求，应该更加深入分析客户的需求潜力，这也是增加销售内容和加固关系的最佳时期。
在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西，我也能买你的东西，可以互相成为大客户。例如台湾的许多大企业，他们每年惠普采购大量的设备作为工厂的企业管理系统，反过来，惠普每年也向他们采购几十亿的设备，大家是平等互利的关系，不是简单的甲方乙方，而是互为甲方乙方。
其次，卖方把产品卖给大客户以后，不仅要参与客户的管理流程，而且参与得越深越好。惠普设置自己的咨询部门就是这个目的，把硬件卖给大客户以后，我们要帮助客户解决使用的过程
中出现的问题，但是单单解决应用上的问题，我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户，并不能帮助客户解决企业生存的问题。所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临的问题，比如我们在为一家保险公司设计计算机系统时发现他很多业务系统的流程是有问题的，就提出不仅可以帮他做应用系统，还可以帮他做整个企业的流程再造。因为我们公司有保险方面的专家，是一家保险公司的老总退休以后来惠普当顾问的，对整个行业的水平和发展趋势都非常清楚。
宝洁公司跟惠普的关系也是这样，一开始惠普只是宝洁的供应商，后来逐渐参与宝洁的IT服务管理。宝洁发现惠普做的工作比自己亲自做还省事，就把整个部门外包给惠普，可以说宝洁全球几千人就加入惠普了，也可以说惠普把宝洁的IT部门给买下来了。宝洁把整个IT服务部门外包给惠普10年，支付30亿美金，他把这个部门交给惠普来管理，每年只需下达指标和监控结果就行了。
进入客户的业务越深，那跟他的关系维持得也就越深，最深的程度达到你可以进入他的董事会，就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事，同时这些公司的总裁也是惠普的董事会成员，我认为这是大客户营销未来的发展方向。

E. 制定大客户营销策略需考虑的因素有哪些

在建筑上，一般高层建筑所采用的都是钢架结构，因为钢架结构里面有几根非常坚实的柱子，这几根简单的柱子能够使建筑更加的稳定，小的波动基本上奈何不了建筑的稳定性。在一个企业中也是一样，能够长期稳定发展的企业都有一些大的客户与其紧密的合作着，这些大客户就是企业中非常重要的支柱，成功的进行大客户的销售，是让企业良好发展的重要手段，如果这些支柱出现问题，企业的稳定性将会受到严重的损害。

特别是近几年来市场竞争的日益加剧，大客户越来越大、小客户越来越不稳定的这种现象已经越来越明显，稳稳的抓住大客户不管是对于企业还是销售员来说都显得尤为的重要。所以在企业中，大客户是非常重要的客户是有原因的。

要挖掘稳定大客户，制定大客户的营销策略是必须要放在首要位置的任务，首先我们需要明白制定的大客户营销策略所要达到的长远效果是什么？

首先，客户的忠诚度，不管我们是稳定大客户、挖掘大客户还是利用策略和客户面对面的进行销售，最终一定要让客户对我们的产品或服务产生一定的忠诚度，这才是具有长远发展的营销策略。有些销售员把客户的满意度视为客户的忠诚度，这是一种错误的理解，客户的满意度是一种心理的满足，可以说是一种短期的心理表现，是在客户使用过我们的产品后对产品的一种赞赏。而客户的忠诚度是一种持续交易的行为，是为了能够与客户持续交易而做出的一个推动策略，这是每一个销售人员乃至企业愿意看到的效果。所以在我们制定的营销策略中如果能够起到这样长远的效果，对以后的发展将具有举足轻重的优势。

其次，感情维系。感情维系其实是巩固大客户忠诚度的一种策略，人是一种感情丰富的高级动物，如果在制定的策略中体现不出感情的存在，那么彼此之间的沟通就像是一个缺乏润滑油的机器，显得有点干涩。比如我们可以对大客户的品行、兴趣爱好、作风、购物习惯等做一个基本的了解，然后再制定营销策略的时候将这些因素融入到营销策略里面。现在很多销售员采用的节假日赠送礼品、请大客户参加联谊会等，都是感情维系发展的一种策略。

国顺化妆品销售有限公司是一家主要销售代理某某牌化妆品的企业，最近公司在中原地区开设了分公司，准备在中原地区打开市场并寻找到愿意代理的二级商。

田然是最近应聘到这家公司的销售人员，主要负责二级代理商的业务，目前的主要工作也就是开发二级代理商。一方面之前自己没有从事过化妆品行业，对化妆品市场还不是很了解。另一方面这个产品也是刚刚的进入中原地区，所以开发二级代理商也是非常困难的事。

首先他给自己制定了一个传统的销售方法，就是下地市，一家经销商一家经销商的去拜访，将产品及代理优惠向每个经销商做一个介绍，希望能够找到合适的代理自己产品的经销商。这样他每天去拜访4到5家经销商，跑了一个星期之后不仅自己累的不行，而且收效甚微，公司领导见田然工作一个星期了，看似每天非常忙碌的样子，可也没见一个有意向的客户，对田然的态度自然也没有以前那样的客气了。

这天下班他和朋友一起喝酒，郁闷之余说起了自己目前工作的情况，朋友听了田然的遭遇也是非常的同情，随口说道：

“你这样每天一家一家的去挖掘客户，一个星期最多也就拜访20个客户，不但费时间、费精力而且由于你每次的发挥不同，效果也不怎么样。我以前做推销的时候曾经做过一些展会，把有意向的客户全部集中在一起，一次性的进行产品推广，这样效果还不错。”

天然听了朋友的经验后感觉有一定的道理，如果将地市潜在的经销商全部集中在公司，进行一次二级代理的营销会议，然后请老总出面讲解的话，这样不仅效率高、省精力而且客户覆盖面也广，一定会产生很好的效果。

接下来时间，他给地市的每个经销商发送邀请函，请其参加公司举行的二级经销商代理会议，为了保证每个经销商都能够出席，他还买了很多的礼品，并承诺有优惠的政策。两天的时间他一共邀请到了120个客户，到会的有112个，在半天的时间内，他就将自己的产品及代理事宜传递了这些客户，并当时就有人与公司签订了代理协议。

此案例中，如果按照田然的营销策略，每天依靠自己的腿功去挖掘二级代理商，从时间上来讲效率将是非常低下的，跑一个月他也拜访不了多少个客户。其次对自己的体力也是一个巨大的考验。

案例中提到了客户覆盖面，意思是田然如果按照自己的策略去拜访客户，一个星期最多只能拜访20个客户，如果采用集中会议的形式，半天时间内就可以将信息传递给112个客户，20和112这就是两个不同的覆盖面，即在某一时段内接触产品信息的客户的数量。市场如战场，商机总是稍纵即逝的，销售人员要在很短的时间内将产品介绍给对方；在很短的时间内挖掘大客户；在很短的时间内与客户成交，信息传递时的过程中，这些与客户覆盖率将有着很大的关系，所以覆盖的数量越多当然成功的几率就会越大。

在制定大客户营销策略时，我们需要考虑的因素有很多，有近期的、有远期的，比如与大客户迅速的达成协议，让大客户成为我们永久的稳定客户等，除了这些我们还要考虑到费用、时间等方面的因素。

第一，制定大客户营销策略时费用的预算。比如我们在主流媒体上做一个广告100万才能达到介绍产品和宣传的目的；而我们在一些专业的媒体上打广告花费可能只需几万，同样也可以达到非常好的效果，同时也会省下一大笔的费用。

第二，效率。前面讲过效率是现在商场制胜的关键，所以我们制定的营销策略必须是高效的、立竿见影的，能够做到事半功倍才是一个优秀的营销策略。

第三，客户的级别。现在很多的销售员都不善于向高层的客户进行销售，制定的营销策略中总是忽视关键性的人物，要知道，拥有决定权的往往在决策层，如果你拜访的客户总是那些和这笔生意似有似无的人物，那么这个订单将会很难敲定。所以，找对人办对事，这也是一个效率的体现，要弄清谁是具有决策权的，制定的营销策略针对的是谁。

F. 做大客户销售需要掌握什么

一个客户之所以被称为关键客户，通常是因为他能给供应商带来更多的销售额或利润。这样的大客户可以说是一块肥肉，所有的供应商都使出浑身解数，去努力得到这个大客户。由于竞争激烈，销售难度大大增加，很多关键客户的销售过程，要靠团队来完成，销售过程的管理是很重要的环节。销售管理者应该随时关注客户经理手里的客户名单，并对他们进行评估，一旦发现关键客户，要立即把他们单列出来，和客户经理一起制定关键客户的销售策略，并协同作战去完成销售。
中国销售培训网的王云老师曾经在大客户销售策略的研究中为销售经理们提出几点重要思路。（更多内容请查阅王云老师的博客）
关键客户的销售策略包含如下几个关键点：
信息收集策略：信息是我们制定销售策略的基础，因此，对于关键客户，我们首先要制定一整套信息收集策略，包括收集什么信息、如何获得信息等。信息收集策略一旦确定，客户经理要不折不扣地执行，保证信息的全面、准确。
决策链影响策略：客户决策会涉及到很多人，在这些人群中，谁起关键作用，谁有可能支持我们，谁可能是竞争对手的支持者。在信息收集的基础上，我们要对整个决策链进行分析，最后确定我们应该对哪些人做工作，并确定工作的具体目标和策略。
竞争策略：关键客户周围“狼”很多，他们和我们一样不断地对客户施加影响，因此，我们还要制定竞争策略，使我们可以突破“狼”的包围，打出我们的优势，战胜竞争对手。
团队合作策略：关键客户的销售是不可能靠客户经理个人力量来完成的，需要很多人协同作战，例如技术部门、市场部、销售管理者等，甚至公司高管层。整个团队要分工明确，密切配合，才能步调一致，赢得胜利，这就需要在事先有明确统一的策略。因此，团队策略也是非常关键的一环。
原创：王云（中国销售培训网首席顾问）
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G. 大客户营销的概念

大客户（Key Account/KA，又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客内户等)）有两个方容面的含义，其一指客户范围大，客户不仅包括普通的消费者，还包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大小，不同的客户对企业的利润贡献差异很大，20%的大客户贡献了企业80%的利润，因此，企业必须要高度重视高价值客户以及具有高价值潜力的客户。在大客户营销战略中的大客户是指后者，是指公司所辖地域内使用产品量大或单位性质特殊的客户，主要包括经济大客户、重要客户、集团客户与战略客户等。其中经济大客户是指产品使用量大，使用频率高的客户。重要客户是指满足党政军、公检法、文教卫生、新闻等国家重要部门的客户。集团客户是指与本企业在产业链或价值链中具有密切联系、使用本企业产品的客户。战略客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手的突破对象的客户

H. 如何做好大客户的战略营销+100分 答案

一、建立工业品行业的新关系营销(0.5小时)
新常态下大客户营销的”三大风险“；
大客户成交的”四大步骤“
信任营销的”三层构架“;
客情关系发展的“六个台阶”;
客户立场的"五个层级“
销售经理职业化发展的”五个阶段“；
经验分享：“吃喝营销淡了，四度理论来了”
二、业务流程管控 — 天龙八部（1小时）
粗放营销与精细管控
项目型销售的推进流程
第一部：项目立项（5%）
第二部：方案设定（10%）
第三部：深度接触（30%）
第四部：产品确定（40%）
第五部：商务公关（70%）
第六部：签约成交（75%）
第七部：合同执行（100%）
第八部：客户服务（110%）
销售里程碑与标准管理
销售成交管理系统
项目性阶段辅助工具
分析讨论：我们推进项目的每一个阶段标准与条件是什么？
三、业务操作的流程—葵花宝典（9小时）
信息收集，客户评估（0.5小时）
信息收集18招
客户评估6大原则
客户开发方案设定思路与方法
发展线人,搞定小秘（2小时）
谁可能是我们的线人和小秘？
线人必须具备的特点
要学会保护内线和小秘
线人和小秘的需求分析模型
建立良好关系的具体话术
建立关系的五个营销策略
寻找“外部教练”的三板斧
引导需求,技术壁垒（1小时）
利用技术差异化，强化技术领先性；
制定技术参数，塑造行业壁垒
影响制定技术标准的关键人
通过技术+商务的方式来影响；
制定差异化的技术参数
满足客户的技术参数
利用线人，搞定高层（2.5小时）
决策链分析与关键人识别
掌握关键人的角色定位方法，评选内线、结盟者、支持者中立者和敌对者
掌握探查客户组织内部“隐性组织结构”的方法；
掌握运用影响力打通客户组织采购决策金字塔；
探索最佳时刻以及最有影响力的方式去说服其他重要关键人；
学习针对关键人需求提供示例以揭示产品/服务给客户带来的利益
清晰分辨三类非支持的关键人：怀疑者、误解者和倒退者；
掌握控制或使非支持的关键人认同的有效方法。
高层突破
巧妙约见高层“七剑下天山”
约见高层的五个细节
高层思考的六个问题
高层（EB）的沟通术
了解高层的四类行为风格
与高层日常互动的秘诀
高层结盟
高层的心理需求分析与期望
接触高层的机会点在哪里？
搞定高层的七大秘诀
分析与辨别不同购买决策人的心理需求
利用客户中不同购买决策角色的能动关系来创造对我方获胜的条件
案例讨论：搞定“恶客”老总的秘诀
商务谈判，合同风险（1.5小时）
准备商务谈判
明确谈判目标
制定谈判策略
确定谈判计划阶段
组织商务谈判队伍
客户关系维护与客户服务（1.5小时）
客户满意度的真相
客户关系的分类管理
如何打造客户的忠诚度
客户关系维护18个方法
客户的转介绍的秘诀
四、大客户开发分析与诊断--六步分析法（2.5小时）
大客户运作的思路分析
由上往下的项目运作方法---双螺旋法则
由下往上的项目运作方法---爬楼梯法则
项目在线六步分析法
1、分析项目组织，理清角色权责
2、分析决策链（分析关键人立场、关系、权重、爱好、需求）
3、明确项目采购所处的阶段
4、分析任务清单，项目目前卡在哪儿
5、分析主要竞争对手，制定竞争策略
6、组织内外部资源，制定本阶段关键人突破策略与计划