海尔营销3e模式

1. 海尔的OEC管理模式是怎么的

一、从根本上来说，OEC强调将公司的工作落实到每个人每一天的每一项工作上，并及时检查调整。具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化，做到企业信息化管理。这一方面要求企业有良好的目标分解机制，另一方面，要求对员工有良好的个人工作管理。
二、OEC的定义：
"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写，即全面质量管理法：
1、O--Overall 全方位

2、E Every 每人；Everyday 每天；Everything 每件事。
3、C Control 控制；Clear 清理。
4、"OEC"管理法也可表示为：日事日毕 日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
三、"OEC"管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
四、OEC管理核心思想
提倡的“日事日毕，日清日高”、“事事都经营，人人都创新”、“管事凭效果，管人凭考核”、“即时纠偏、即时激励”、“解决问题在现场”、“抓反复、反复抓”、“事前计划，事中控制，事后检查，事完评价”、“责任到人”等等核心思想，特别适合中国当前企业的管理状况。

2. 海尔空调遥控器上出来-3e是什么告警

故障代码：E3
故障内容：室外环温传感器故障
故障原因：
1、传感器插脚松脱或接触不良。
2、传感器损坏，阻值不对。
3、控制电路板故障，无法接收及发出控制信号。
建议找专业维修人员检查看看。
希望能帮到您，满意请采纳。谢谢...

3. 什么是3E薪资设计，3E具体指的是什么

“3E薪资设计”是张守春老师首创、独创的薪资设计理念与方法，是最具实战意义、操作性和实用性的品牌课程，在国内风行已久。张老师依据他在联合利华、朗讯等知名制企业工作经验和长期专业咨询经验，整合现代流行的、规范的薪资设计技术与管理理念，在国内首倡“3E薪资设计”。课程生动结合精彩案例和趣味横生的演练（计算机操作演练占课程四分之三时间，在老师带动下逐步设计一家真实公司的薪资结构），使学员在轻松愉快、互动热烈的气氛中掌握3E理论和全套薪资设计技术，课堂学员满意率极高。很多学员在接受培训后即依照课程所学重新设计本公司薪资，获得非常成功的使用效果，得到所在公司领导的高度认可。课程设计非常强地针对国内薪酬体系特点，为企业量身打造，以解决企业实际需要。需要学员自带笔记本电脑，岗位测评要素，实际市场报告与案例。

【课程特点】
操作性极强：
☆ 课程中有四分之三的时间是用笔记本电脑手把手教您设计薪资曲线及固定变动工资结构、预算、奖金、调薪、级差、级幅度等等；
☆案例练习和设计中使用翰威特真实的市场薪资调查报告与数据。

实用性极强：
☆ 课程教授的薪资设计十五个步骤，完全都能转化用在企业。学员甚至可以带自己公司的数据来，当场为本公司设计出新的、科学的薪资结构，超出一般咨询公司的设计结果。
☆ 很多学员使用本课程教授的薪资设计技术回到企业设计，得到领导好评；
☆ 学员通过本培训，掌握时下各大咨询公司及500强企业所采用的薪酬体系设计方法，能成为薪酬设计专业顾问级人才。

【主要内容】
第一部分 薪资管理
·如何设计全年度薪资、奖金管理体系与政策
·如何在现有工资总额基础上设计公司的各级薪资结构，并且与工资总额相符
·如何作薪酬年度预算与调薪预算
·如何改革薪资结构以获得企业竞争优势

第二部分 3E薪资设计
·三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响（五个案例）
·3E薪酬体系设计的基本思路
·如何阅读和使用薪资调查报告（实例）

第三部分 岗位测评
·四种衡量岗位价值方法
·选择岗位测评要素与关键岗位时注意的问题
·什么是Grading Matrix
·点值法（point-factor）岗位测评演练（20分钟）

第四部分 模拟案例实践
手把手教您利用“3E薪资设计软件”为一家真实的公司或学员自己公司设计一套薪资结构 （学员自带笔记本电脑、光驱、鼠标），设计包括下列主要内容：
·级别数量、级差progression、级幅spread、重叠度overlap的算法
·工资级别、工资曲线、级差、重叠度等参数的设计技巧与经验参数
·如何在电脑上画出规范的“多岗位序列”的薪资曲线
·如何作薪资曲线的回归拟合，拟合的意义
·薪资曲线的均匀化和更新
·如何在薪资设计中使用市场薪资报告的结果
·如何使用CR来进行年度调薪
·年度调薪矩阵的设计，如何制定下年度薪资预算
·奖金发放的三种公式（可解决任何企业的奖金发放问题）
·如何作总分公司、各部门的薪资预算与控制
·高管人员薪资结构设计特点
·如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突

第五部分 多种薪资体系分析·skill-based薪资设计
·3P理论
·宽幅结构
·知名咨询公司及张老师所作咨询案例的实际展示、讲解

讲师简介： 张守春（Andrew Zhang）先生，就读于美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士，“美国薪资协会”会员，曾先后担任世界著名跨国公司“朗讯集团人力资源总部”（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（搜狐、ChinaRen）人力资源高阶，华泰保险人力资源总监。前后担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司人事顾问。张先生具有丰富实操经验及海外研究功底，擅长主讲人力资源各模块课程，接受张老师3E薪酬培训的学员已累积三千人。
张老师曾担任的国内人力资源管理咨询项目有：美国朗讯宾西法尼亚州微电子厂绩效考核系统改造、朗讯上海设计薪酬系统、新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、华泰保险、天润金百、金盟钨业、鹏斯特电子、金鱼洗涤灵、天津宇傲汽车、华峰测控技术有限公司等人力资源项目咨询。

成功案例
部分接受过张老师培训的客户：ABB ，德尔福，清华同方，大唐电讯、新浪、湖南太子奶，北京华夏新达软件股份有限公司，维讯新科，，现代网络，东方兴业网络教育服务有限责任公司，清华万博，富特波尔容器有限公司，青岛海尔，博科信息产业深圳有限公司，动力源科技，东方信联，北京比特创新技术有限公司，华润置业，四达时代，西门子，杜邦公司，方正科技电脑系统有限公司，中软中心，新锐互动商业网络有限公司，智裕公司，百联网讯，中国国际招标网，明天控股，前锋股份，科健集团，中关村科技，航天二院，中关村数据，四中网校，亚之杰汽车， BHP，北京共创开源软件股份有限公司，瑞和亚太科技，明天控股，卓妍服饰有限公司，精泰电子 (上海)有限公司，默世企业管理咨询有限公司，罗科通讯，石田电子衡器有限公司，魏德米勒电联接国际贸易上海有限公司，上海复旦金仕达，新趋网络科技（上海）有限公司，上海信邦电子，电能成套设备公司，农行软件开发中心，联想集团，中华学习网，华夏新达， NTT，新华通投资发展有限公司，童趣出版有限公司，农总行，百特赛威，恒基伟业，华夏媒体，北京飞机维修工程有限公司，时代创建，新华在线，北京力坚消防设备有限公司，华泰保险，吉通公司，世纪华脉等等.

时 间：2005年9月10-11日 苏州
地 点：苏州市广济路233号长城大厦[3星级]B座3楼
费 用：1980元/人（2天，含课程、资料、午餐、证书费用），如需购买3E软件2000元一套。
学员对象：渴望规范人力资源管理的人力资源总监、经理；薪资福利经理、专员；企业总经理、高层经理等。

付款
A 银行汇款
开户行：上海浦东发展银行民生路支行
开户名：上海奥迈信息科技有限公司
账号：076583-97010154740000853
B 现金收款或现金支票（仅限上海市内）
我们在收到款项后将为您出具发票和办理课程手续，并提供送票上门服务。

报名及咨询
电话：（021）58215171,58215216
传真：（021）58218663

什么叫3E：（External Equity, Internal Equity, Indivaal Equity.）它代表了外部、内部、个体均衡。
外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。
内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值~乙岗位工资/乙岗位价值~N个岗位工资/岗位价值。（必须成正比）
个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。
一般来说，工资的级别不超过24级。3000人以上的企业在18-22级左右，1000—3000人的企业在16-18级左右；500—600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。
新酬设计15步法：
1．选择20个左右的关键岗位；
2．选择6—7个评估要素；（要素太多容易造成分数太接近）
3．做打分量表；
4．成立评估小组进行岗位测评；
5．把得出来的分数与市场价格做“回归拟合”，（R平方要大于或等于0.8，如果小于0.8那么就要返回第2步，直到数值达到要求为止）；
6．把最小分与最大分分成若干段（也就是有了若干个工资级别）；然后做出职级图，横坐标为职位，竖坐标为级别；
7．计算出各级工资的中点值，中点值=落在该级内岗位的实际工资的平均值、落在该级内岗位的市场价格的平均值；
计算方法：岗位工资相加/岗位人数=每级中点；
8． 得出的结果肯定是锯齿状的，要做光滑化处理；方法是：在Excel中设计处理（简略）
9．调整级差；公式为：本级的终点-下级的终点/下级的终点=？%，就是级差。
10．领先滞后调整：市场的薪金水平正常是按照7%递增的，如果企业战略需要，就可以提前量设计；
11．设计级幅度；公式为：（本级最大值-本级最小值）/本级最小值，也就是本级内 （大-小）/小。高端的人才要留住，所以级幅就大一些，低端的就小一些；对于不可替代的岗位，如专业技术人员，可以允许使用2-3个级别，对中层管理人员可以采取岗位职位不变，但是加薪水做法（也就是可以把管理人员分成1、2、3、4级经理等办法，技术人员也可以分为1、2、3级别）；一般高级幅度在45%--60%，中层岗位幅度在35%--45%，低端岗位在25%——35%；
12．求出各级别的最大、最小值（步骤忽略）
13．求重叠度；如果没有重叠度的话，就造成低一级的干的再好也不如上一级干的不好的，重叠度应该在5%--50%之间。公式为：（X大-Y小）/（Y大-Y小）=？
%，这个数应该小于%）%。公司到底需要定多少级别的工资要到这个时间才可以知道。
14．确定固定工资的变动比例
15．对于其他岗位做岗位测评并纳入相应工资级别，采取比较因素法将其他岗位纳入相应岗位中。

4. 将海尔的经验“OEC管理法”，“3E卡”，“三工”，“两索一跳的SST市场链”制度移植到另外的企业

不一定能行得通，成功率很低。海尔的经验是植根于海尔的实际情况的，是在海尔的发现过程中产生的，是为了配合海尔的成长而产生的，将它的经验适用于另一个企业，那要保证另一个企业面临的是跟海尔一样的情况，有着跟海尔一样的资质，不然的话，就会变成邯郸学步，越学越糟。当然，我们也不能全盘否定，有些好东西也是可以学的，关键是要结合实际，实事求是，以我为主，为我所用！

5. 销售管理工作有何大忌

首先要搞好销售管理工作。许多企业销售业绩不佳，如产品销售不畅、应收帐款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题，并非是由于销售策略不正确、销售人员不愿努力，而是由于销售管理工作不到位造成的。许多企业的销售工作是销售黑洞——“无管理销售”。
销售大忌之一：销售无计划
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标;根据目标编制预算和预算分配方案;落实具体执行人员、职责和时间。
然而，许多企业在销售计划的管理上存在一系列的问题：如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划;销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的;销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实;
各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果;公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。

由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
销售大忌之二：过程无控制
“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。
由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核;无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证;业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大;业务员工作效率低下，销售费用高;业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
“没有耕耘，那有收获?”，不对销售过程进行有效的管理控制，就不会有良好的业绩结果。
海尔公司的“3E”管理法，即管好每个业务员的每一天所做的每件事，不正是海尔公司销售工作顺利发展的重要保证吗? 销售大忌之三：客户无管理
一粒麦子有三种命运：一是磨成面被人们消费掉，实现自身的价值;二是作为种子播种，结出一粒丰硕的果实，创造出新的价值;三是由于保管不善，麦子霉烂变质，失去自身的价值。这就是说，管理得当，麦子就会实现自身的价值或是为人类创造出新的价值;管理不善，就会失去自身的价值。
同样道理，企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品;管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效

6. 海尔管理模式是什么

全球外汇资金集中管理_境外放款
海尔集团的全球化经营战略决定了其资金管理方式的特殊性。其外汇资金集中管理采用的是“全球外汇资金集中管理+境外放款”模式。该模式主要是在分别实行境内、外资金集中管理基础上，通过设定境外放款综合头寸进行境内外资金跨境集中运作，通过境内境外两个外汇资金集中管理专户分别对境内境外外汇资金进行集中运营管理，并在外汇局核定的5亿美元跨境放款额度内，初步实现跨境外汇资金集中运营管理。

海尔集团"OEC"管理模式
海尔集团提出的"OEC"管理模式, 即"日事日毕、日清日高"的工作准则, 体现了企业不断进步和持续改进的特点。"OEC"管理模式是海尔集团管理体系的基石, 是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式, 也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团, 2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。
OEC 是Overa ll Every Contro l and C lear的英文缩写, 其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理, 做到􀀁 日事日毕, 日清日高􀀁。具体的讲, 就是企业每天所有的事都有人管, 控制到人不漏项; 所有的人均有管理、控制的内容, 并依据工作标准, 按规定的计划执行。每日对每个过程或每件事进行日控、事事控, 把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏, 确保实现预定的目标。日清日高管理法的实质是: 管理不漏项, 事事有人管, 人人都管事, 管事凭效果, 管人凭考核。简单的说, OEC 的含义就是: 今天的工作必须今天完成; 今天完成的事情必须比昨天有所提高; 明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是"海尔定律"(斜坡球体论): 即企业如同爬坡的一个球, 受到来
自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力, 如果没有一个止动力它就会下滑, 这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。"OEC"管理法由三个基本框架构成, 即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

7. 海尔洗衣机显示3e不脱水

您好存在的问题是 脱水故障

8. 海尔集团管理模式

1、OEC管理模式

海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

2、“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。

3、80／20责任原则

海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称 80：20法则运用于干部管理。即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动 80％。

(8)海尔营销3e模式扩展阅读

海尔股份有限公司

青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。

公司于1993年10月12日向社会公开发行股票， 并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。上市十多年来，公司取得了长足的发展。

海尔简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

9. 海尔空调故障3e

一般情况下都是室外传感器故障，需要修理室外环温传感。