组织营销案例

1. 组织营销案例哪里有的找，最好案例能多一点的，只要提供能找到案例的地方就可以了

介绍营销案例的书籍很多，《小企业·大营销》（安徽人民出版社）一书中深刻分版析了小企业进权行大营销的必要性和可能性，深入具体的剖析了小企业在激烈的市场中运用独到的营销策略和技巧取得成功的案例。《市场决定行销》主要是职业经理营销管理职业标准分析，内容包括营销计划管理，市场策略选择，销售管理。两本书在淘宝网和拍拍上都有出售，希望可以帮助您。 追问： 虽然您的答案很及时..但是我需要的是组织营销方面的（主要是 工业产品 的），不是单纯的营销，不过还是谢谢你..

2. 营销组织的营销组织

·营销部门应在企业内扮演什么角色？
这就是说，大部分营销部门都还没有充分认识到自己的职责，他们把太多的精力和预算放在想方设法地销售企业已经事先决定的市场供给品上。因此，他们是实际上的促销部门，而不是营销部门；他们是所谓1P（Promotion）营销人员，而不是4P营销人员。营销就是这样走向边缘化的。
企业应走向“以客户为中心”？
公司的CEO需要从整体采取一系列措施以使企业转向以消费者为中心。步骤如下：
1． CEO需要向公司高层说明转向以消费者为中心的必要性；
2． 任命一个最高营销主管和营销团队；
3． 征求外界的帮助和指导；
4． 改企业的薪酬措施和制度；
5． 雇用营销人才；
6． 发展强有力的室内营销训练课程；
7． 建立现代营销策划体系；
8． 建立年度营销绩效考核制度；
9．从以部门为中心转向以“过程－结果”为中心；
10．授权予自己的员工。
·企业每一个人都以客户为中心时，营销部门会出现什么变化？
假设企业每一个人都神奇地以客户为中心，营销部门也不会变得没有用处。它还需要履行三个职能。第一，雇用、安置、培训和评估营销专家来进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠道开拓等；第二，负责营销战略的制定；第三，负责整合企业所有与客户有接触的各部门，保证企业的市场供给品、产品和服务对客户的一致性。
·根据职能划分部门的企业组织方式是否是企业的最佳选择？
传统上，企业通过职能的不同来划分企业的各部门，造成各部门都致力于最大化本部门的利益，而不是企业的整体利益。各部门之间存在太多的隔阂，阻碍了他们的相互协作。企业正在审视自己的基本业务流程，重组这些流程，以提高企业的效率。流程重塑计划由流程负责人牵头，他和一个跨部门的团队共同协作以保证业务流程重组（business process reengineering）的效率。我非常赞同这种做法。
·现在的营销部门里，哪一种缺陷最使你不满？
营销部门建立了一套不变的预算分配模式，年复一年的实施。每个负责人都要求分配给自己的预算和往年相比至少不变，或者更多。没有人对这种做法提出疑问，提出预算能够得到更好的使用。但极其重要的一点是，根据经济环境、客户行为和竞争情况经常大幅调整预算是必需的。
·企业的CEO似乎还没有充分意识到营销人员在企业中应扮演的角色，问题何在？营销人员应怎样更好地把自己的想法传达给企业？
太多的情况下，营销人员已经成为1P营销人员，这1P即促销。营销人员对于其他三个“P”——产品、价格和地点（分销）的责任和影响力被弱化了，更多地由其他人去处理。这种情况的一个原因在于，企业的CEO们往往把只是从预算的角度来看待营销——其大部分预算用于促销，而其他部门的人员对于其他的“P”有更多的发言权，产品由研发部门负责，价格由财务部门负责，分销由销售队伍负责。
如何统一协调定义目标市场，发现需要并且以此为出发点提出一套整合的解决方案呢？我的观点是营销必须成为商业策略的原动力。不只如此，营销人员还应在企业的董事会中有一席之地，这种情况现在还很少见。今天的最高管理层主要是由精于会计、财务和法律等专业的人士构成的。
这就是说，营销的边缘化问题不是一夜之间就能够解决的。首先，太多的营销人员过于本专业化，不懂得从公司整体出发来认识自己的职能，营销人员一般都缺乏财务和战略管理的知识，这需要对他们进行更多的培训；其次，营销人员必须学会如何用投资收益率的方式来表达他们的支出给企业带来的收益前景，只有这样，营销人员才会得到应有的重视。CEO们要求而且确实应当得到营销投资收益率的数据。
·卓越的商业领导者应具备哪些特质？
经理人应该成为领导者，然而他们大多数还只是管理者。如果你耗费大量的时间在预算、成本和流程图上，那么你只是一个管理者。要成为领导者，经理人必须和自己的人员一起确认机会，设计战略和支持他们的任务。真正的领导者能够赢得属下的尊敬，在他们心中确立领导者的形象。
CEO们需要站在企业利益相关者的立场上，而不只是股东的立场，来看待公司的成功。否则，他会成为一位“阿尔电锯” (AL Dunlap)24，无情地削减成本和岗位，损害供应商和分销商的利益来获得额外的短期利益。长期来看，这会毁掉整个企业。一个领导者知道企业的强大取决于其运营中最薄弱的环节，不满的供应商、雇员、分销商、交易商和其他终端用户都可能给企业造成损害。越来越多企业的CEO们开始使用一种平衡积分卡描述企业各个伙伴的满意程度，来管理企业，这些企业包括惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）、通用电气等等。
许多人认为成为领导者需要领袖气质，其实这不是必需的。许多很好的领导者并没有刻意地去建立自己的形象。他们和蔼可亲，看起来平凡简单，但他们关心自己的客户和员工。
·营销部门未来的发展方向是怎样的？
传统的营销部门需要的技能包括营销调研、广告、销售促进和销售管理。在今天这个e时代，营销部门还需要一些另外的技能，包括：
· 塑造品牌；
· 数据库管理和数据挖掘；
· 客户关系管理；
· 公共关系和蜂鸣营销技能；
· 特殊事件管理和体验营销；
· 直邮、目录营销和电话营销。
·营销是否真的能够作为企业战略的原动力？
尽管我反复提到营销应该作为企业战略的原动力，但并不是说企业一切都由营销部门来做主。产品应该由营销人员和科学家、工程师、生产和采购人员共同开发和设计，价格应该和财务人员共同计划，分销渠道的开拓应该需要和企业的律师和财务人员合作。促销预算的提议应当征求财务人员的意见，我想说的是，4P是一个不可分割的整体，统一在一个主导思想下，即交付与众不同的价值，更好地满足某一个用户群体的需要。营销人员应当使4P中各个方面一致地、令人信服地完成这样的要求。
·营销部门是怎样成为所谓的1P部门的？
营销人员的工作随着产品所处的产品生命周期各个不同阶段而不同。就新产品而言，营销需要准备全面的4P工作计划——选择产品特性和突出优势、产品定价、决定分销地点、安排全面的促销。但是如果产品处于成熟阶段，营销人员大部分精力应该放在促销上。如果一个企业大部分产品都是成熟的产品，营销部门大部分的工作就是促销。
促销作为营销的重点不只是成熟期产品众多造成的，日益增长的超竞争和产品的相似性也是因素之一。太多的企业专心于拷贝其他企业的成功产品造成了品牌商品相似性。
促销作为营销部门的重心，这种情况在经济衰退时更为严重了，这时候大多数企业为了生存而不只是利润而竞争。尽管促销费用被削减到最低限度，在随后可能到来的产品过剩时又会极大地增加。
另一个问题是促销工具的选择。我们知道不同的促销工具——电视广告、电台广播、杂志广告、活动赞助，其效果随时间而不同。比如，越来越多的交通拥堵意味着人们在车里的时间增加，因此，电台广告的听众增加。然而，企业常常无视这种变化，长年坚持一种促销方案不变。
原因何在？首先，这对于营销策划制定者来说是比较“安全”的。重复过去奏效的做法，毕竟是无可厚非的。尝试有可能会失败的新方式是冒险的。
其次，更改促销方案需要变更人员和机构。例如，如果企业决定将其一半的广告预算转到公共关系和电子营销上来，其负责广告的员工和机构将不得不裁撤。解雇人总是令人不愉快的。
总之，现今营销的很大一部分工作并不是在对产品、定价和渠道进行创新，而是把人力物力消耗在发展促销上。
这样更加坚定了CEO们对于营销的看法——营销等于促销和销售。营销的基本工作——产品、价格、分销面对企业不惜一切代价销售出已生产产品的决心，就这样被忽略了。
·CEO是否有营销的职责？
CEO应当扮演首席营销官的角色。他的角色对于大宗的B2B销售项目至关重要，诸如大型计算机系统和电厂。路·郭士纳（Lou Gerstner）复兴IBM的成功部分归因于他花费30%的时间会见客户。通用电气前CEO杰克·韦尔奇意识到销售从高层做起的重要性。他将GE每个主要部门主管的头衔由副总裁变为CEO。现在GE有13个CEO与客户企业的高层管理者进行沟通。而韦尔奇自己每年就拜访超过100个CE的主要客户。
·现在的企业董事会能否充分体现出营销人员的意志？
很多企业董事会的组成都缺少营销人员。每个董事会都应当包括一个真正的营销思想家，对于每一个企业的提案，他能够追问这样的问题：“这个提案将如何影响客户的获得、偏好和保留？”
·未来企业的营销事务会不会完全被外包？
如今，许多营销部门的业务都被外包出去。企业雇用广告代理商来进行广告，雇佣营销调研公司来进行营销调研。实际上，有一些企业已经在将所有与某项新产品相关的发布和宣传的营销业务外包出去。第一次接触出口业务的企业往往雇用一家进出口管理公司来处理出口相关的工作。
·理想情况下，企业营销主管与财务主管的关系应该是什么样的？是什么因素阻碍了这种理想关系的实现，问题应归咎于哪一方？
营销人员应当承担两个部门关系紧张的主要责任。财务主管想要自己分配的预算能够确保获得利润，营销人员往往不能提供有力的数字来支持他们的提案。即使预测提议的广告活动和销售促进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力图用更多的会计化数据说话。当然，财务主管也需要对营销的业务特点有进一步的了解，即营销的作用是累积的，许多财务主管将其费用化的科目应当归为投资。
·企业员工在执行企业的营销战略和目标时扮演着什么样的角色？
企业必须建立一套清晰有力的战略，设立自己的政策，并将其有效地传达给员工。一个政策是“客户至上”，每个员工都必须牢记这个信条并相应地行动。诸如四季饭店（Four Seasons Hotel）和容器商店（Container Store）的员工被要求时时想到“顾客总是对的”，并且以此为行动指南。这对建立忠实的客户群大有好处。
·怎样才能真正激励员工，使其自觉主动地为用户服务？
只有一个答案，面向市场。你要像看待客户那样看待你的员工，他们是企业的内部客户，有自己的需要和欲求。如果我们能够更好地满足员工的需要和欲求，我们就能够增进他们的满意度和绩效。一些组织定期地进行雇员满意度调查。还可以更进一步，让员工匿名给自己的老板打分。我认为这些措施都可以帮助增进组织的绩效。
·出于更好地促进企业发展，企业应当选择成为哪种类型：1）重视盈利；2）重视员工福利？
出色的盈利和良好的福利是相容的，企业同时具备这两者要比企业盈利很高、福利却很差更合乎逻辑。过去，零和思维在生产商的思维中占据主导，他们认为支付尽可能少的费用给供应商、雇员和分销商，自己的盈利才可以最大化，这导致投入、产出的低劣和雇员、合作伙伴的高流动性。今天，聪明的企业已经学会了正和思维，将他们的供应商、雇员和分销商变成自己的合作伙伴，激励他们为客户交付更高的价值。“你赢，我赢，他赢”的思维方式将会代替传统的“我赢你输”方式。
近来的普遍裁员已经极大地伤害了员工忠诚。雇员们不再信任他们的老板。他们开始日益地为自己寻求出路，培养别的企业需要的技能，以便必要时跳槽。对于CEO们来说，重塑裁员摧毁的员工忠诚是一个重大的挑战。老板们削减员工的薪酬时，自己的薪水也必须降低，否则将失去员工的信任。实际上，一些企业的高管人员离谱的薪水和不断的丑闻已经极大地影响了员工的忠诚。
豪尔·罗柏斯（Hal Rosenbluth）经营着一家大型旅行社，他写过一本畅销书，书名标新立异——《消费者次要论》（The Customer Comes Second，William Morrow，1992）。在服务行业，像旅馆、餐厅和银行，使员工满意是企业第一位的工作。小比尔·马里奥特（Bill Marriott Jr）说如果他能够使他的员工感到满意，他的员工将会使客户满意，客户就会有很高的回头率，股东们将享受到良好的收益。所以Marriott和其他服务业的领先企业非常重视员工的利益。这项工作称为“内部营销”，因为我们在试图感知、服务和满足一个企业内部市场——员工。
领导者可以通过很多途径来获知其内部客户的需要。通用电气的韦尔奇建立了一套群策群力方法（workout approach）25，每个部门主管都要倾听其员工的看法和建议，并给他们反馈。还有的企业阶段性地发给员工表格，给自己的老板评分。我认为老板们如果能有机会进入其员工的位置，尝试担当员工的角色，他将会对这个岗位员工的需要有深切的了解。麦当劳和迪斯尼的高层经理们每年都有一周的时间离开办公室，体验下属岗位的工作，如烹制汉堡、售票、会见客户和员工等。
企业的领导者提出的不应仅仅是一项计划，更应是一个鼓舞人心的目标。企业的目标不应仅仅站在财务的角度来表达，更应站在社会效益的角度来提出。一家化肥企业不仅仅是在生产化肥，它的宏图应是帮助救治天下的饥民，结束世界的饥荒。建立崇高的目标，可以对整个企业有激励作用。
营销背景的领导者的优势在于：他们可以引入由外而内的思维方式到原本充斥着由内而外思维方式的企业。来自其他背景（生产、财务等）的领导者往往只关注企业组织内部的运营，而忽视了企业应该与日新月异的市场情况保持同步。营销类型的领导者可以意识到市场变化的潮流，可以感知到企业何时需要进行创新来保持生命力。
领导者有一个很重要的职责——使企业每个人都能以客户为一切工作的中心。员工必须明白他的薪酬不是来自于企业，而是来自于客户。企业的高层管理者应当仔细地对每个部门说明，其运营如何对客户满意和保留造成影响，而当企业失去一个客户时，企业及其员工将付出什么样的代价。

3. 团队销售的团队销售的经典案例

华为技术来有限公司善于通过源团队销售来确保其客户获得最佳的信息和最好的服务。华为组建了由各部门抽调的专家组成的技术团队来为每位客户提供顾问式服务，通过更好地掌握客户的需求来为客户提供最佳的解决方案。华为项目团队中的专家大都具有客户业务领域的丰富经验，他们可以凭借自己的业务知识和经验赢得客户的尊重。凭借“团队销售”这种模式，华为赢得了行业领先者的地位，并赢得了与客户组织内各级采购决策者的好感与信任，华为也因此得以在过去一直以每年2位数的增长率高速增长，并且，这种模式还为华为在未来持续获得成功提供了保障。

4. 什么是营销组织

营销组织就是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金内、设备、信息等各种容要素进行整合而构成的有机体群体。

营销组织作为企业组织体系的重要组成部分，应具有以下特点。
(1)组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为企业发展创造条件。
(2)组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型组织、产品型组织、顾客型组织及复合型组织。
(3)组织的管理，以顾客为导向，对人、财、物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用。
(4)组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革，以保证较高的组织运行效率。

5. 营销组织结构的改革案例

李伟是X制药企业的老总，这些天来他一直被公司的销售发展问题困绕。刚才他主持召开了一个会议，营销部的经理们各抒己见，提了很多建议和想法。看来他们都是经过深思熟虑的，李伟长长的吐了一口气。他对自己的部下感到满意，
李伟在医药行业滚爬打磨几十年，从普通的销售做起，到现在担任这家中型制药企业的老总，他的能力和魄力在业界是有目共睹的，因此也赢得了不少忠实的追随者。自从他开始组建这家企业，不到6年时间，公司的销售总额就已突破4个亿，实现利润5000多万，发展的速度是超常规的。可是，繁荣的背后潜伏着危机。李伟点燃一支烟，今后的路该怎样走呢？
这些年来，X公司的发展也并非一凡风顺。1998年公司的产品刚投放市场时，采取快速渗透战略，强调以学术推广、终端促销、创建品牌效应来带动产品销售，这也是当时国外大药厂普遍采取的方式。为此，公司组建了地区型的销售组织，全国分为8个区共34个办事处，颇有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的味道，在业界引起一番轰动。但是，公司股东们对X公司的业绩却极为不满。他们认为公司市场开发速度太慢，销售费用太大，财务亏损严重。迫于公司股东的压力，以及结合国内药品销售的特色，公司在经过多方论证后从 2000年开始转变营销体制，采用底价承包制。取消了区域经理，各办事处经理直接与公司发生关系，以底价从公司拿货，全权负责当地的销售。
这种销售体制打破了以往吃大锅饭的局面，体现了能者多得，优胜劣汰，最终实现公司和销售人员的双赢。公司各种产品的销量迅速增长，以往令人头痛的回款问题大大减轻。从2000年到去年年底，公司的销售额连续翻番，截至去年年底，公司销售总额达4个亿，利润5000万。
但是公司目标绝不只是这4个亿。今年年初的股东大会上提出的下一个5年计划是销售额突破10个亿，成为国内销售额排名前30位的制药企业。
难哪！李伟掐灭烟头，拿起桌上的销售分析报告。刚才会议上销售总经理王强把上季度的销售报表做了详细分析，最近大部分地区的销量增长均呈下降趋势，有几个品种的销售与去年同期持平，公司寄与厚望的新产品A的销售也极为不理想，只有4个办事处有少量出货。
“我认为我们的价格缺乏竞争优势。”王强首先发言：“现在各地都在招标，争取中标已成为药品在各地医院存续的关键，也成为开发新医院的主要方式。而我公司的产品与国内同类产品相比，在报价上过高，所以中标率低，我认为我们应该重新考虑一下各产品的投标指导价。”
“还有，”销售副总赵宏鸣补充道：“低价的产品在招商中也占有巨大优势。现在广州、武汉、北京等几个办事处经理反应Y公司的产品招商价格比我们低5个百分点。” 市场部总监张宁的发言也值得深思。随着底价承包制的实施，市场部费用骤减，市场部职能日益缩小，基本退缩成医学部的功能，有着国外大企业从业背景的张宁一直以来都觉得气闷。“我认为要想成为国内一流企业，创品牌、树立企业形象是十分重要的，这几年我们实行底价承包制，在公司原始积累阶段这种体制无疑是有效的。但是从长远来看，不利于公司创建和维护品牌形象。
“我同意张总监的说法。”营销管理部陈经理说：‘底价承包制导致销售人员相对分散，各自为政，只注重自身利益，给企业落实营销政策和各项规章制度带来极大的困难和阻力，不利于企业整体营销运作。”陈经理还列举了一些例子。
“我认为，我们的销售网络主要集中在医院，零售市场开发不够，如果加强在这方面的重视，销量增长的潜力巨大。”市场部产品经理张丽最后发言：“另外，我们目前在全国主要城市共设有34个办事处，销售人员共160人，如此人力远不足以覆盖整个大陆，因此，有待开发的市场空白点很多，这也是销量增长的来源。
„„。
李伟仔细考虑着这些经理们的意见，每个人说得似乎都有道理，看来最为关键的问题要首先解决，即：从整个公司角度来看，底价承包制是否是一个很好的体制？
底价承包制的一些弊端他早就清楚，而且无论怎样加强管理，仍然无法克服底价承包制所有的弊端。那么，今后公司是继续沿用这一方式还是重新回到学术推广的老路上？
事实上，在中国目前这样一个医药环境中，单一体制已无法适应公司发展的需求。对，应该是“多种体制并存，相互补充，扬长避短”。
李伟的思路明晰起来。那么首先要做的就是构建新的营销组织结构。他的基本想法如下：
把原销售总公司分为2个公司，即药品公司和新药公司。药品公司经营公司现有品种以及陆续上市的一些普药，仍以底价承包方式给办事处。同时，对于办事处无法覆盖的区域，由药品公司总部派人去设联络处或招商，弥补公司经营空白点。新药公司经营公司将来上市的新药，以学术推广方式为主，招商为辅，在各主要城市设办事处，高薪招聘优秀销售人员，承担树立企业形象和创建产品品牌的任务。待产品较为成熟后，转给药品公司，利用其网络迅速向全国范围渗透。
李伟兴奋地那起电话，看来今天晚上又要开通宵会议了。

6. 销售团队建设 案例

1 团队建设：自驱力 让员工自己跑

对于成就、权力和亲和的需要，驱动员工积极主动地工作，以争取最大的成功。[/i] [b] 企业发展的动力在哪里？[/b] 在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”。也是企业发展的强大驱动力。 [b] 内驱来自内需[/b] 人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。 自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要，使员工渴求不断地完善自己，将自身的潜能发挥出来。在这个过程中，员工热情主动地投入任务的完成中，甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。 哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： [b]成就需要[/b]：争取成功，希望做得最好的需要。这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功。他们追求成功之后的个人成就感。 [b]权力需要[/b]：影响或控制他人且不受他人控制的需要。这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩。使自己的地位与自己的才能相称。 [b]亲和需要[/b]：寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，保持员工对企业、对工作的高度忠诚。 [b] 驱动人格的动力[/b] 很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上，企图用一种外在驱动力，如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智。而Brandeis 大学的权威研究结果显示，奖励会降低表现的级别，员工自我驱动却可以表现出三种人格动力： [b]出众意识[/b]。它使人自信，追求卓越。使人充分发挥潜力和能量，处于持续不断的发展过程中。 [b]批判意识[/b]。它使人经常向现实挑战，同时欢迎来自现实和他人的挑战，主动发现和改进工作中的问题，欢迎挑战性强的工作或任务。 [b]超前意识[/b]。这是一种向前看的品质，它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近，表现为看重培训机会的或者投资对自我的提升。 [b] 自驱力三步曲[/b] 首先，确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点。每个企业对员工的要求都不一样，每个企业员工的表现也不一样，因此，激励员工自驱力的制度要保持有机平衡。 其次，设计具体策略。比较常规的手段有四类： [b]成就刺激[/b]。适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作：根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标；及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。 [b]环境刺激[/b]。为员工创造相应的环境气氛。和睦、友善的环境可培养员工的合作精神，但容易降低团队进攻性；而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现，但容易各自为政。 [b]对人的发展挑战[/b]。将发展机会置于某种挑战、争取过程中，发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会，也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。 [b]企业与人的合作关系[/b]。建立领导与员工之间的平等关系。将员工的职业发展统一为企业的事业发展，使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就的标记。 最后，是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制。 激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改，而是要将这种制度变成企业文化的一部分；另外，也要设计相应的退出机制，对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。 内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素，只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。

2 营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！"可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：”如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。"

7. 什么是组织营销，组织营销的方式或者方法有哪些

组织营销的定义：
1.组织营销是指发生在组织与组织之间的营销，其目的是在两个或版多个组织权之间交换产品与服务。特布尔将组织简单定义为通过协调活动追求同一目标的一群人，因此组织营销是发生在“一群人与一群人之间”的营销，而不是像消费者营销那样是对一个人的营销。组织营销是一种互动营销，主动营销的组织与一个或多个被动营销组织的营销目标和需求都非常的明确且强烈，双方或多方都希望实现持续交易，维系长久的交易关系。可以说，组织营销不仅仅是组织间产品和服务的营销，更是组织间交换关系的管理和发展。

组织营销的方式：
制定企业产品和服务商业策略的原动力。所有的商业策略都需要从市场出发，由比营销部门更了解市场的人员发起，把他们的营销调研提交给营销部门。原则上，这样能够更好地了解消费者、竞争者和分销商的行为。主要包含以下方式：
1.塑造品牌；

2.数据库管理和数据挖掘；
3.客户关系管理；
4.公共关系和蜂鸣营销技能；
5.特殊事件管理和体验营销；
6.直邮、目录营销和电话营销。
7.营销是否真的能够作为企业战略的原动力

8. 企业的市场营销组织随着经营思想的发展和企业自身的成长，大体经历了哪几种典型形式

1职能型组织。即在营销副总经理领导下,由各种营销功能专家组成,他们分别对营销副总经理负责,由营销副总经理负责协调各项营销活动。职能型组织的主要优点是行政管理简单,易于管理。但是,随着企业产品品种的增多和市场的扩大,这种组织形式越来越暴露出其效益太低的弱点。

2地区型组织。即按照地理区域安排其销售力量。在销售范围遍及全国甚至跨国销售的公司,通常都采取这种类型的组织。在销售任务比较复杂,推销人员报酬很高,推销人员工作好坏对企业利润的影响极大的情况下,这种分层的具体控制是很有必要的。

3产品管理型组织。即在一名总产品经理的领导下,按每类产品分别设一名产品线经理;在产品线经理之下,在按每个品种分别设一名产品经理,负责各个具体产品。当企业所生产的搁置产品之间差异很大,或产品品种太多,以至于职能型组织无法控制的情况下,适合建立这种类型的组织。其优点是:1)产品经理能够将产品营销组合的各要素较好地协调一致起来;2)产品经理能及时地对其所管产品在市场上出现的问题作出反应;3)由于有产品经理负责,那些不太重要的产品也不会被忽略;4)由于产品经理几乎涉及到企业的每一个领域,因而为培训年轻的管理人员提供了最佳的机会。缺点是:1)产品管理型组织容易产生一些冲突或摩擦。2)产品经理虽然能成为自己所负责的产品方面的专家,但对其他方面的业务却往往不够熟悉。3)这种组织所需要的费用往往比预期的高。4)品牌经理任期通常很短,使公司的营销计划也只能是短期的,从而影响了产品长期优势的建立。

4.市场管理型组织。它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理,各市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。这种组织结构的最大优点是:企业可针对不同的细分市场及不同顾客群的需要,开展营销活动。

5.产品──市场管理型组织。这是一种既有产品经理,又有市场经理的两维矩阵组织。这种类型的组织管理费用太高,而且容易产生矛盾与冲突。

9. 营销策划组织常见的形式有哪些

你好，
（一）职能型组织，这是最常见的市场营销组织的形式，它强调的是市场营专销各种职能的重要性。
（二属）地区型组织，一个销售范围遍及全国的企业，通常都会按照地理区域来安排其营销机构。
（三）产品管理型组织，拥有多种产品或多个品牌的企业，往往按照产品或品牌建立管理组织。
（四）市场管理型组织，它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各细分市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。
（五）产品—市场管理型组织，这是一种既有产品经理，又有市场经理的二维矩阵组织。