加油站油卡非润一体化营销案例

Ⅰ 加油站提升油卡非业绩的思路有哪几点

你的开票信息就可以了，开票信息是有公司名称、纳税人识别号、开户地址、电话、开户行、开户行账号组成

Ⅱ 中化道达尔加油站油品怎么样

一般水平：月薪1800元左右；中等水平：月薪3600元左右；高级水平：月薪9000元左右。
成立于2005年的中化道达尔油品有限公司，是中国中化集团与法国道达尔集团成立的合资公司。道达尔是全球第四大石油与天然气一体化上市公司，业务遍及全球130多个国家，涵盖整个石油天然气产业链。中化道达尔在华东地区专业从事成品油销售网络开发建设工作，将在华东地区（江浙沪）建立拥有100座加油站的零售网络，并在条件允许时在该地区发展一定数量的特许加盟站。前景非常可观。

Ⅲ 大家都说昆仑超长里程的润滑油特别划算，真的吗

你说的是昆仑润滑15W-40 D12长寿命柴油机油吧？
确实，这款昆仑润滑油较之换油周期为专1-2万公里的产品，缩短属了换油服务时长及换油频率，大大提高车辆出勤率，降低了用油、耗材和人工等成本。
以一个拥有100辆车的重卡车队为例，每辆车平均每年可直接节约保养费用5000元以上，100台车1年就可直接节省成本50余万元以上。确实很划算。

Ⅳ 成立石油销售公司需要办理那些手续

从2001年开始，个人和集体是不能自主申请设立加油站的；据省经贸委市场处介绍，根据国务院2001年下发的72号文件，目前个人和集体还不能自主申请设立加油站，必须要由中石油和中石化两大集团控股。而且加油站的选址，也必须是在政府的规划许可范围之内。

目前加油站网站，中石油和中石化两大集团占了60%左右的份额，部分多个加油站（点）因为是在72号文件出台之前就已存在，基本属于私人所有。

现在，不存在购买加油站执照的概念，私下收购纯属市场行为，个人可以私下转让收购加油站的经营权，政府不会干预。但是根据规定，加油站被收购后不能异地经营，只能根据营业执照就地经营。

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1、资源战略

该公司以谋求油气资源最大化、多元化和有序接替作为战略的基点，坚持油气并重、加强国内、扩大境外、拓展海域、增强储备、发展替代的原则，实现油气产量快速增长，新兴能源取得突破，巩固上游业务在国内的主导地位，不断增强该公司持续发展的基础。

2、市场战略

该公司谋求持续的市场主导地位和最大效益，充分利用规模经济优势和上下游一体化的优势，巩固成熟市场，扩大高效市场，开拓战略市场，发展国际市场，不断增强在国内外市场的竞争能力。

3、国际化战略

按照积极稳妥、互利双赢的原则，按照引进来和走出去相结合，资源、市场、技术和资本相结合的思路，以发展油气业务为主，加大国际合作和资本运作力度，重点加强海外油气勘探开发，谨慎、有效、适度发展中下游业务。

Ⅳ 中国加油站品牌前十名是什么

中国石化、中国石油、中国海油、壳牌加油站、中化道达尔、中石化BP、中油BP、闽海石化、中福石油、大桥石化

一、中国石化

中国石油化工集团有限公司，是1998年7月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团。目前，中石化已经是中国最大的成品油和石化产品供应商、第二大油气生产商，是世界第一大炼油公司、第三大化工公司，在2019年《财富》世界500强企业中排名第2位。

七、中油BP

中油碧辟广东石油有限公司，于2004年11月18日正式成立，是中国石油天然气股份有限公司与英国BP集团联合组建的中国第一家、同时也是最具规模的成品油零售合资企业。中油碧辟是华南地区最大的加油站便利店营销网络，每天为超过20万的机动车驾驶员提供亲切而专业的服务。

八、闽海石化

闽海石化加油站，隶属福建闽海集团，创立于1995年，是一家集成品油批发贸易、石化仓储投资建设、加油站开发运营和成品油物流配送为一体的综合性能源集团。

那么经过20余年的发展，现今已成为福建省最大的民营成品油贸易企业，目前在福建、广东、浙江三省运营超过40座加油站，站内便利店供应商品多达2000种。

九、中福石油

“中福石油集团”始创于1988年，总部设在北京东城区，是一家布局全国的加油加气站连锁企业集团，专注于“成品油天然气批发、加油加气站连锁经营、能源项目开发、汽车服务等领域的投资管理。那么历经30年的努力奋斗，现已成为在全国民营行业里享有较高知名度的成品油销售品牌。

十、大桥石化

大桥石化集团股份有限公司成立于1998年，现已发展成为一家以成品油的批发、仓储、配送及零售终端为主，集天然气、新能源、高速公路服务区投资经营、房地产开发等行业一体的现代化民营石化企业集团。现有企业员工总数2600多人，总部位于河南省会郑州。

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国内发展现状

中国的加油站已经形成多种所有制并存的格局目。全部加油站中，国有加油站占53.3%，其他所有制形式的占46.7%，非国有加油站中，外商投资企业占2%。随着中国经济的快速发展和人民生活水平的不断提高，对成品油的需求迅速增长。

Ⅵ 举例说明纵向一体化战略 举出例子

关于通用与费雪纵向一体化案例的进一步思考 2008-02-29 23:59 交易成本经济学认为：企业专用性投资的增加会增加敲竹杠的有关市场交易成本，进而增加纵向一体化的可能性。而研究纵向一体化，最为经典的莫过于通用汽车公司兼并费雪车身公司这一案例了。为了便于分析，在这里将这个过程简单回顾一下。1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成本加上17.6%的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制造商同类车身价格的变化幅度，也不能超过除费雪公司以外的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方的机会主义行为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的，因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费雪公司的劳动力和运输成本上加上17.6%的利润率。最后，通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于1962年最终吞并了费雪公司。科斯认为，通过纵向一体化，一系列契约被一个契约代替了，从而减少了与制定和执行合同有关的签约成本，而由于市场的运行是有成本的，如果允许企业家来支配资源，就能节约某些市场运行成本。显然，在这里，科斯将签约成本当成一个重要的交易成本构成了，但是，在通用汽车公司兼并费雪车身公司这一案例中，契约减少的数量并不明显。在费雪车身作为一个独立的企业时，企业的所有雇员都要与费雪兄弟签订合约，而被兼并后，雇员的签约对象变成了通用汽车，另外再加上通用汽车与费雪兄弟的合约，因此，可以说，在兼并前后，契约数量的变化并不大，显然，签约成本并不是主要的交易成本组成部分。而通用汽车之所以要兼并费雪车身公司，显然兼并对它是有利可图的；而对于费雪车身公司，如果保持独立能获得更大的收益，那么它也是不会接受兼并的，因此可以认定费雪公司至少没有从这次兼并中蒙受损失。没有证据表明通用汽车的管理水平显著高于费雪车身公司，二者的人力资本也同样是由企业家指挥。给定签约成本基本不变，生产率没有明显变化的情况下，兼并又得以实施，那么兼并的收益从什么地方来呢？兼并所产生的收益又如何分配呢？对此，克莱因的回答是：纵向一体化节约的交易成本并非主要源自科斯强调的制定合约的签约成本，而是源于契约所诱发的与敲竹杠有关的成本。由于专用性投资可能诱发敲竹杠，通过纵向一体化改变了企业组织资产的所有权，创造了一定程度的灵活性，从而避免了不完全合约下敲竹杠的可能，避免了不完全合约下谈判和再谈判过程中产生的租金耗散，进而显著地节约了交易成本。同时，通过纵向一体化，人力资本的敲竹杠问题也能得以解决。因为纵向一体化不但令费雪兄弟成为通用公司的雇员，而且将费雪车身的全部雇员收归旗下。通过获取费雪公司的组织所有权，包括该组织中全部写作生产工人的劳动合同以及如何制造车身的全部知识，通用公司从购买车身转变为制造车身。因为从拥有企业的一系列相互依赖的劳动合同以及具体化在组织中的雇员团队的企业专用知识的意义而言，企业的所有者才能够拥有该企业的人力资本。……经过这样的权力转移后，不再发生敲竹杠问题的根本原因在于，作为经济主体的雇员数目庞大，以至于难以达成共谋，不可能所有雇员同时开小差或者离职，因而大型团队组织中纵向一体化意味着人力资本的所有权十分接近于实物资本。这个洞见无疑是深刻的，但是，从个体主义的角度出发，那么具体是谁在实施敲竹杠呢？企业的契约理论认为，企业是一种法律虚构，是一系列契约的连接，企业本身是没有思想和动机的，那么如果存在敲竹杠动机或者行为，在这个案例中，到底是谁在敲竹杠呢？这是克莱因所没有回答的问题。另外，给定人力资本只存在于其载体这一事实，纵向一体化解决人力资本专用性的判断是严谨的吗？企业无非是一个人力资本和非人力资本之间的合约，而拥有这些资本的显然就是人力资本所有者和非人力资本所有者，因此，真正可能敲竹杠的可能是人力资本所有者或非人力资本所有者。在这个案例中，被认为敲竹杠的主要是费雪公司，因此我们将注意力聚焦在费雪公司的人力资本和非人力资本所有者。首先分析纵向一体化后人力资本敲竹杠的问题。由于通用性人力资本的特性，因此其市场价值是相对固定的，兼并前后应该不影响通用性人力资本的报酬，因此我们着重分析专用性人力资本。如果某一特定的专用性人力资本在兼并前付出一定量的劳动，并且得到与之相当的报酬，在兼并后，可能发生两种情况。其一是报酬降低，由于专用性人力资本只有在与特定的交易对象交易时，才能创造出更大的价值，这种专用性人力资本在其他地方将会急剧贬值，因此可以认定通用汽车有这种冲动降低专用性人力资本的报酬。但是，由于人力资本的主动性特征，并且专用性人力资本具有不可替代的特征，在降低报酬之后，专用性人力资本完全可以用偷懒来对抗通用汽车公司的敲竹杠，从而迫使公司提高支付。从另外一个角度，如果通用汽车公司可以对费雪车身公司的具有专用性人力资本的雇员实施敲竹杠策略，那么费雪公司独立的时候仍然也可以实施类似策略，因此通用公司在兼并后对拥有专用性人力资本的所有者实施不同于费雪公司的敲竹杠策略是行不通的（由于材料有限，我们无法得知费雪车身公司独立的时候公司是否对员工实施敲竹杠，况且费雪公司对员工实施敲竹杠并不是通用公司所关心的，所以这不是通用公司兼并费雪车身公司的重要原因）。其二是要求提高报酬，这种情况仍然很难发生，因为索要过高的报酬可能遭致公司弃用，从而使得专用性人力资本毫无价值，因此专用性人力资本将抑制自己索要高价的冲动，选择继续与新公司合作。也就是说，在兼并前后，费雪车身公司的雇员的行为和报酬将会大致保持不变。另外，通用汽车为了维持员工队伍的稳定，一如大多数兼并案例所表现的那样，可能会对其中拥有专用性人力资本的重要成员增加报酬。因此，人力资本敲竹杠问题并不是通用公司兼并费雪公司的主要原因，如果人力资本有敲竹杠的嫌疑，那么兼并前后应该不会有太大的改善，如果能改善的话，那么费雪公司在独立的时候就解决了。没有任何证据表明通用公司在解决人力资本敲竹杠的问题上比费雪公司高出一筹。另外，克莱因所谓的大型团队组织中纵向一体化意味着人力资本接近于非人力资本的判断也稍嫌武断。人力资本与非人力资本的特性迥异，才导致对二者的治理方式截然不同。在这个案例中，除了费雪兄弟以外的其他雇员，只要他们在兼并前后的劳动强度和报酬大致不变，受谁指挥都是没有关系的；同时，这些雇员在长期合作中获得的专用性知识，也只有在被兼并后的这个公司才能得以发挥，而只有专用性人力资本有了用武之地，才能创造效益并获得收益，这才是费雪公司的大部分雇员仍然选择继续留下的最根本的原因。然后分析非人力资本所有者。既然兼并前后人力资本所有者报酬保持基本不变，那么，兼并之前的敲竹杠行为所带来的收益只能归非人力资本所有者所有。的确，在保证了雇员的合约支付之后，任何从对手那里敲竹杠得到的收益都将归非人力资本所有者所有。也就是说，真正对通用公司实施敲竹杠的是费雪车身公司的非人力资本所有者。通过以上分析，我们可以得到这样的结论：纵向一体化只是解决了非人力资本所有者之间可能产生的敲竹杠的问题。对于人力资本，由于人力资本只存在于载体中（我们暂时搁置人力资本的所有权问题），无法通过纵向一体化进入企业，简单的纵向一体化也无法解决人力资本敲竹杠的问题。或者说如果只是纵向一体化，而没有其他针对人力资本的特别的治理措施，人力资本的敲竹杠问题将无法得到改善（至于专用性人力资本的治理机制，将另外行文讨论）。同时，由于在企业已经存在的情况下，非人力资本作为一种被动性资产，无法创造价值，只有与具有主动性的人力资本结合起来，才能创造价值，而现代企业理论虽然也认识到人力资本的重要性，但是却没有将其放到应有的高度，在分析企业时，仍然以非人力资本为主体，由于这种认知角度的误差，使得我们对企业的认识缺乏更深刻的把握。实践中，以非人力资本为主体来认知企业的这种是而是非的理论也误导了公众的视线，从而使得企业的运营并没有达到应有的效率。