⑴ 有没有经典的营销案例分析一下
只花100元，年营业额增加624万，这家餐厅是怎么做的？
为什么现在的餐饮行业这么难做？归根结底是因为时代变了，现在是一个商品过剩的时代，消费者可以选择的东西越来越多，各路料理层出不穷，令人眼花缭乱，谁能找准目标顾客，刺激、放大顾客的欲望，谁就能从顾客那里赚到钱！
今天和大家分享的这家餐厅通过吸引“路过的客流”，顾客天天爆满，每月营业额增加52 万，1年的营业额就增加 624 万，而成本，仅花了 100 元。
【案例背景】
很多人以为，开个餐厅只要租个店面，找几个厨师，装修好门面，就会有消费者主动上门就餐了。这种模式在以前的生意场上，是非常常见的，老板也确实赚到了钱。但现在时代变了，市场也变了，我们一味地“止步不前”，是不可能跟上时代的脚步的，只有不断学习、不断进步，才能不被这个社会淘汰。
这家餐厅位于上海一个购物中心的 4 楼，最初的营业额并不好。我们都知道，一般百货购物中心，楼层都是经过规划的。比如1楼是化妆品、珠宝，2楼女装、3楼男装、4楼餐厅。而这个购物中心的4楼，就是餐饮区。在这个楼层，有许多家餐厅，大家都在抢客人，而该餐厅离电梯位置较远，客流是整个4楼最少的，餐厅老板为了拓流，做了非常多的优惠活动，但收效甚微，最终通过一个方法每月营业额增加52 万，1年的营业额就增加 624 万，而成本，仅花了 100 元。
【方案介绍】
这家餐厅在所有的电梯广告位、指示牌上写道：
“免费欣赏夜景“
在这栋大楼里，只有在本店，才能欣赏到最美的夜景！
写出了这句话，并且为了证明，还特意附上一张唯美的夜景照片，贴在指示海报上！
仅仅这一个改变，来店人数就大幅增加，进店率提升了 40%，月营业额增加 52 万，仅花 100 块更新了指示海报。在使用这个海报后，进店率一直居高不下！
【方案分析】
顾客的逛商场的心理是，一边找饭店，一边会想：在哪家餐厅，我能得到什么样的体验 ？目前，所有的餐厅，都是靠产品来吸引，提供差异化的产品，用吃，用味道，用“产品体验”来打造差异化，来吸引顾客。比如，你是做川菜的，我就做火锅；你做火锅，我就做海鲜；你做海鲜，我就做日本料理·····。
但实质上，你以为差异化了，其实并没有。因为大家都在这么做，都在提供差异化的产品，那么即使你的产品再特殊，也是属于同质化了，那能通过什么方式，来凸显餐厅的独特差异化呢？老板想到了夜景，在其他餐厅也看得到，也看的挺好，但这家餐厅写出来了，并且顾客看到了，就会自动在脑子里浮现景象“自己在那家餐厅用餐时，看着美好夜景的情景”。
想一想，你能为顾客提供什么样的独特体验呢？
⑵ 你见过最精彩的营销案例是什么
提到令人最为印象深刻的事情，那肯定是“金拱门”首当其冲。去年10月，版麦当劳（中国）有限权公司突然宣布改名为金拱门（中国）有限公司。这一事件引起网上的热议。麦当劳这个“无心插柳柳成荫”的行为，给麦当劳带来了巨大的流量热度。
⑶ 低价竞争者该采取什么样的营销策略
以品牌路线为生存，以品质路线为经营，只有这样才可以长久，低价的发展思路是不长久的，也不利企业的发展。
⑷ 求关于营销方面的小案例（有分析过程,总结）
五谷道场 方便面作为一快速消费品，五谷道场的出现也改变了行业的游戏规则，从油炸到煮，是一种质的变化，是过程与机理的改变，“非油炸，更健康”，倡导了一种新的理念与方式，独特的卖点也赢得了市场的亲睐。 其实，社会在不断发展，营销也在与时俱进，无论是方法还是手段，无论是模式还是创意，都需要创新，如当街喝涂料、当街裸体洗浴就是新产品 上市的创意和造势；如嫁接和借道就是借势。为了有效吸引眼球和注意力，首先需要的是打破和颠覆行业规则，引起领导性品牌关注，或者是瞄准领导性品牌软肋，其次是能不能引起主流媒体主动关注；最后是要建立和形成差异，区隔竞争品牌。当然，卖点也并非永远是卖点，特别是在当前同质化竞争的环境下，需要的是动态调整，与时与市俱进，因时因地制宜，进而不仅赢得眼球，而且赢得市场。 农夫山泉 2000年左右，中国水市竞争格局基本上已经成为定势。以娃哈哈、乐百氏为主导的全国性品牌基本上已经实现了对中国市场的瓜分与蚕食！同时，很多区域性品牌也在对水市不断进行冲击，但是往往很难有重大突破。当时，比较有代表性的水产品有深圳景田太空水、广州怡宝，大峡谷等等，还有一些处于高端的水品牌，如屈臣氏、康师傅等。但是，中国水市竞争主导与主流位置并没有改变。正是在此时，海南养生堂开始进入水市，农夫山泉的出现改变了中国水市竞争格局，形成了中国市场强劲的后起之秀品牌，并且，随着市场竞争加剧，农夫山泉在一定意义上逐渐取代了乐百氏成为中国市场第二大品牌，从而创造了弱势资源品牌打败强势资源品牌著名战例。在具体的操作过程中，首先，农夫山泉买断了千岛湖五十年水质独家开采权，在这期间，任何一家水企业不可以使用千岛湖水质进行水产品开发，不仅在瓶盖上创新，利用独特的开瓶声来塑造差异，而且打出“甜”的概念，“农夫山泉有点甜”成为了差异化的卖点；其次，为了进一步获得发展和清理行业门户，农夫山泉宣称将不再生产纯净水，而仅仅生产更加健康、更加营养的农夫山泉天然水，并且做了“水仙花对比”实验，分别将三株植物放在纯净水、天然水与污染水之中，我们会发现，放在纯净水与污染水中的植物生长明显不如放在天然水中生长速度，由此，农夫山泉得出一个结论，天然水才是用营养水。其“天然水比纯净水健康”的观点通过学者、孩子之口不断传播，因而赢得了影响力，农夫山泉一气呵成，牢牢占据瓶装水市场前三甲的位置。 农夫山泉的成功，在于其策划与造势，一方面对卖点不断提炼，从瓶盖的开盖声音到有点甜，从有点甜到而今的PH值测试，宣称弱酸弱碱性；另一方面是善于炒作和造势，通过对比来形成差异，进而提升自己。 王老吉 从2002年的1.8亿元到2005年的25亿，是一个快速的增长，王老吉，作为一种凉茶，产生于道光年间，从一个区域性品牌迅速发展为一全国性的品牌，一是改变了观念，“凉茶”当作“饮料”卖，提炼了核心的卖点，不上火，“怕上火，喝王老吉”成为了时尚与流行；二是借助于影响力大的媒体--央视进行了传播，提升了影响力和形象，当然，其红色的包装也获得了足够的视觉冲击力和吸引力，加上在终端和渠道设计，王老吉获得了快速的发展。 案例之四：洽洽瓜子 洽洽瓜子，将一小小瓜子从安徽卖向全球，小小瓜子能够卖出十几亿的销售，洽洽的出现推翻了行业的游戏规则，对行业进行了整合，由炒改为煮，不仅拓大了市场，而且改变了消费行为，演变成了休闲食品，而且不会上火，“洽洽瓜子是煮出来的”，差异化的定位不仅锁定了消费者，而且形成了独特的卖点，当然，洽洽瓜子在营销过程中还主打文化牌，利用集卡等手段培养忠诚。
⑸ 市场营销,相同产品遇到对手更低价怎么办
这个具体要看复你们的产品类制型的，还有就是是否有后续的单子，如果后续还有，那么先适当便宜点拿下客户也行，要么就是提升服务，其实很多客户并不只看价格的，服务和保障更重要，当然如果别人是亏本做吐血价，那就算了。
⑹ 求一营销案例进行个案分析，我希望能够有个例子
当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。
西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？
一、应归功于高效的产品组织体系。
在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，附和现时段时尚流行特点，聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。
二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。
传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。
三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。
ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。
ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么？”成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。
ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”！通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意：
速度的提升来源于集约式的高效管理；
“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。
ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。
当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。
稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。
速度的提升来源于先进的品牌运作方式；
国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。
国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。
所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。
在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。
ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！
原著郝立刚，很有名的哦，这是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html
⑺ 低价，低价，低价，真的是最好的营销策略吗
曾经有一个业务员问老板：“市场上有一个小厂，价格很低，很难对付，怎么办？”老板反问道：“既然这家厂这么厉害，为什么一直是家小厂，而我们却是大厂呢？”实际上，低价在市场上通常只是扮演着“搅局”的角色，成事不足，败事有余。在对抗性竞争中，高价经常被低价搅得心烦意乱甚至胆战心惊，但低价最终总是难敌高价，甚至在高价面前一败涂地。
我们经常发现：市场上销量最差的商品，通常也是价格最低的商品。除非有绝对的成本优势和产品结构优势，低价不再是常规竞争手段，而是战略竞争手段。在常规的价格竞争中，低价经常被有经验的营销者视为绝望者的“救命稻草”，而且往往也是压垮骆驼的最后一根稻草。
高价打败低价是市场的常态，低价打败高价是个案。我们经常看到，低价决定了营销的核心要素只能是价格，因为低价无法支撑其他营销活动。高价决定了它的营销活动可以是丰富多样的，这是由价格所产生的政策空间决定的。
很多人理解的是：高价是需要营销活动来支撑的，而低价不需要，因为低价本身就是证明。我们经常看到，“裸价”上市基本上是失败的。所谓“裸价”，就是价格到底，除此之外，没有营销费用。“裸价”上市的产品，除了上市之初可能在渠道引起一定影响之外，基本上很难在消费者中产生影响。
消费者的购买必须建立在他们对产品的认同基础之上。这种认同源于包装、价格、消费体验、市场推广、品牌传播等。产品上市之后，除了包装和价格的认同之外，其他认同方式都需要一定的营销支持。而低价营销舍弃了包装、价格之外的所有环节，就等于放弃了品牌与消费者进一步关联的渠道，造成品牌发展后劲不足。
活跃度比价格更容易引起消费者关注。低价产品往往是沉默的，高价产品往往是活跃的。在终端市场，有一个很特殊的现象：畅销的产品往往并非价格最低的商品，也不是品牌知名度最高的商品，而是市场表现最活跃的商品。
在终端市场，电动车销售商众多，品类也非常丰富，品牌认同度整体很高，谁的表现活跃，谁就更容易引起消费者关注，消费者关注度才是消费者购买的关键因素之一。因此，品牌活跃度才是企业营销的核心要素。
如爱玛、雅迪、新日、绿源、立马、台铃这样的顶尖品牌，及新大洲、净原一类的品牌企业，在行业不景气的情况下，依然会保持甚至是加强营销层面的投入力度，从而提升自身品牌在终端市场的活跃度，为企业的逆势发展奠定基础。
低价营销在企业前期拓张的过程中可以发挥事半功倍的效果，却无法维持品牌企业的长期发展和消费者口碑的建立。
因此，“低价是最好的营销”只是部分企业唯利是图的谎言，对这样的品牌和企业，笔者还是奉劝消费者和经销商切莫靠近。