秦池营销案例

『壹』 著名企业的失败案例

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。 回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。 飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。 从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。 张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。 战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。 只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。 前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。 有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。

『贰』 1.什么是秦池模式2.秦池失败的原因是什么

一、模式：来以大手笔的广告投入源为特征的秦池模式在经历了短暂的辉煌后迅速被市场套牢，随后进入动荡的盘整期，进而在市场经济的大海中了无声息。想当初，首夺标王的壮举，曾使名不见经传的秦池酒厂声名鹊起，而二夺标王却将秦池陷入“身死人手为天下笑”的尴尬境地。
二、原因：
1、首夺标王带来的巨大的品牌效应与经济效益，使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计以及对不夺标王会引起市场萎缩的担心，秦池人终于决定二度争夺标王。王卓胜带领着秦池人走上了一条不成功便成仁的不归路。
2、未将精力主要用于调整产品结构，进行技术改造。由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌，如果不以连续不断的广告来支持，一段时间后，消费者心目中的品牌形象就会为竞争对手所取代。
3、只重广告不注重营销。一报纸披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。秦池的市场形势开始全面恶化。

『叁』 秦池 为何昙花一现

提到秦朝灭亡的原因,大家都会认为是因为秦始皇的暴政,比如修长城,焚书坑儒等,其实这样解释有一定的道理,这也是秦朝灭亡的原因之一,但不是根本原因,其最根本的原因应该是政治制度的原因
大家都知道，我国的西周实行的是封建政治制度,其实这种制度在夏朝以前就开始了，炎帝，黄帝，大禹，以及夏商两朝帝王子孙的封地在哪里，史书上都有记载，西周是我们封建制度的顶峰，春秋战国时期是我们封建制度解体的时期，在周朝各诸侯国中，秦国通过商鞅变法最先废除了做为封建制度核心的“世卿世禄”制度，而是实行郡县制度，秦朝统一六国后，秦始皇，采用了法家知识分子李斯的建议将郡县制度推广到了全国，并且铁腕回击了来自儒家知识分子的反对（焚书坑儒），自此中国的封建制社会结束，进入了郡县制社会。
现代意义上的国家是指主权国家，也就是主权集中的国家，中国自秦朝以来就成为主权国家，比西方早约两千年，西方是在近代才建立起主权国家的，首先是法国的路易十四仿照中国建立了君主主权的政治制度，后来俄国的彼得一世、普鲁士的胖特烈二世和奥地利特蕾西亚女皇又效仿路易十四分别在自己的国家进行改革建立了君主主权的国家制度，但西方的改革并不彻底，封建贵族的势力并没有得到彻底削弱，这也成为后来资产阶级革命的导火索，封建社会最大的政治特点是国家主权分散，国家的最高统治者并不拥有国家主权，真正掌握国家主权的是各地的封建诸侯，当然各封建诸侯也负有勤王的义务，在封建社会里，战争一般发生在各诸侯国之间，皇帝并没有实际权利，因此也没有人争夺皇帝的地位，因此实行封建制度的朝代一般存在时间较长，比如夏朝存在了约400年，商朝存在了约600年，商朝存在了800年，而到了郡县制社会，国家主权集中到君主一个人手里，因此皇帝的宝座也就成为人们争夺的对象，并且皇帝不再大规模的将自己的儿子或同姓宗族分封到各地为王,这样在皇帝遇到其他人的攻击时,也就缺少自己的亲戚来帮忙,并且在冷兵器时代,武器很落后,很容易组织起一支军队,也就是反对皇帝的力量很容易在短时间内集中起来对政府进行攻击，国家很容易灭亡,因此中国自秦朝以来的朝代存在时间都比较短。
因此我们可以做出这样的结论，实行封建制度越彻底的朝代，存在时间越长，实行郡县制度越彻底的朝代，存在时间越短，周朝是我国封建制度实行最彻底的朝代，存在了800年，秦朝是我国实行郡县制度最彻底的朝代，其存在时间只有15年，因此实行郡县制度过于彻底才是秦朝灭亡的根本原因，试想秦始皇如果将自己的同姓宗族分封到各地为王,当秦王朝遇到农民起义的打击时,各地诸侯就会前来勤王（当时距秦朝建立才十几年）,农民起义也就很容易剿灭,然而秦始皇并没有这样做,当陈胜,吴广起义时,只能依靠朝廷的军队进行镇压,而朝廷的军队在当时地域辽阔,交通不遍的情况下,朝廷军队的战斗力十分有限,再加上秦朝的建立并不仅仅是改朝换代那样简单，而是一场彻底的社会革命，革的是那些在封建社会享受“世卿世禄”的封建贵族的命，（自秦以后中国不再有封建贵族这一特殊阶层），秦朝建立后，这些人无时无刻不想着反扑，因此实行单一郡县制度的秦王朝在遇到农民起义，和封建贵族势力的反扑（项羽就是代表，项羽称霸后实行的就是封建制度）时，也就不可避免的遭到了很快灭亡的命运，汉朝建立后，刘邦吸取了秦朝灭亡的教训，实行了以郡县制度为主体，以封建制度为辅助的社会制度，这种制度在保证国家主权集中的同时也有利于王朝建立之初的统治巩固，因此自汉朝到清朝的历朝历代也都采取了这种复合政治制度。
中国的历史观问题
古代中国是主张“仁义”的儒家知识分子把握话语权的时代，儒家知识分子一般将国家灭亡的原因归为统治者的残暴,比如贾宜在其名作《过秦论》中将秦朝灭亡的原因归为”仁义不施”就是典型的儒家式评论,在新中国成立后,中国采用革命历史观对历史进行解释,一般高调赞扬农民起义,而秦末农民起义的直接原因就是秦朝的暴政,这样在客观上也就肯定了秦王朝的灭亡是因为暴政,因此我们一直以来就认为秦朝灭亡的原因是因为暴政,但我们在看到秦朝灭亡的表面原因时更应用看到背后的深层次制度因素，因为这才是最根本的原因。

『肆』 曾经的“标王”今天的“秦池酒”会不会在去用勾兑来坑害消费者

勾兑是一种工艺，飞天茅台也必须经过勾兑这一工艺，不懂得可以去网络版。当年信息闭塞，没有权互联网等，我们唯一获取信息的渠道就是媒体，而一些无良媒体大肆攻击秦池从四川购进原酒然后勾兑，大家都知道天下最好的酒出自于四川贵州，而从四川购进原酒也是行业公开的秘密了，所以说秦池选择在四川而不是山东买原酒也算是良心企业了。

『伍』 市场营销中企业营销失败的案例

时间仓促，给你些参考吧，希望对你有所帮助

奥妮之败

1998年奥美国际广告公司参与的旨在拯救奥妮皂角洗发浸膏的行动，成了奥妮的“滑铁卢”———在广告市场砸进8000万元后，销售货款只收回1亿元，减去广告费用后可谓是血本无归。
奥妮从此一蹶不振。

秦池“标王”之殇

曾经名不见经传的秦池酒厂通过采用广告促销战略，以巨额资金获得中央电视台1996年黄金时段的广告“标王”，迅速提升品牌知名度从而使白酒的销售额直线上升，由一个默默无闻的小酒厂一跃成为全年销售收入达9.5亿元，利税达2.2亿元的知名白酒企业。但是，广告促销会带来很大效益，但同时也会带来很大风险。初尝广告甜头的酒厂人开始有些过分依赖广告的作用了。他们把“宝”完全压在广告的投入上，希望凭借广告“标王”的身份再度称雄市场。但是，这样的决策给该厂带来的并不是希翼中的滚滚财源，而是难以咽下的苦酒。由于生产管理方面没有相应加大力度，而且巨额的广告收入又给企业造成沉重的资金负担，该厂的经济指标开始大幅下滑。之后，该厂连续亏损，最后到了破产边缘，“秦池神话”最终破灭。

巨额广告费拖垮智强

因每年上亿元的高昂广告费所累，曾经辉煌一时的“中国核桃粉大王”———四川智强集团因破产最终走上拍卖台。
智强集团原是一家地方国营食品企业，在1998年央视广告招标会上，该集团以6750万元的巨资夺得央视在1999年第一、二、四季度广告黄金段位的“A特段”。加上在其他媒体投放的广告，所耗广告费用高达1亿多元，成为当年四川投放广告最多的企业，被称为四川“标王”。
在巨额广告费的轰炸下，“智强”商标的知名度在全国范围内迅速提升。该集团的主导产品“智强核桃粉”、“智强鸡精”等产品销往全国近400个大中城市，出口到了新加坡、泰国等东南亚国家。企业也先后获得“四川省重点企业”、“四川省小巨人企业”等殊荣，并被誉为“中国核桃粉大王”。
然而，由于该集团鼎盛时期的年产值才1.6亿元，而每年的广告费就超过1亿元，企业经营被高昂广告费所困，因而经营每况愈下，出现了借钱或贷款打广告的现象。2003年成都春季糖酒会，智强出巨资包断主会场的大门和最重要的展场，做最后一拼，不久就溃败得不可收拾，半年后，集团即向法院提出了破产申请。

『陆』 市场营销失败的香水案例

最早的可以参考秦池酒业和旭日升冰红茶这两个市场营销案例，很经典的昙花一现营销案例，在中国营销历史上很有教育意义

『柒』 帮忙解释一下有关秦池的"得三北者成诸候,得京户者得天下"

得三北(西北、华北、东北)者成诸候,得京沪者得天下
请参见下文:

20年代美国最伟大的广告大师克劳德·霍普金斯在他的<<科学的广告>>一书中曾经不太经意的写下过这样的一段文字:
我所看到过的很多经营危机大都是因为下面的这几种原因:做事太过分，在潜在机遇面前不够大胆,看不起保守作风而仓促行事,害怕竞争者可能比自己走得更远或者是爬得更高，所以自己不惜在一条未曾开辟的小路上贸然领跑!
对于任何一个企业家，在开始他的辉煌生活的第一天能够看到这些文字，并将它背诵下来，那么他是幸运的,因为在80多年后的今天，我们所看到的绝大多数的企业危机仍然无非是霍普金斯罗列过的这些原因引起的.
秦池,爱多,玫瑰园,飞龙,巨人,三株,太阳神.亚细亚.........这些曾经让我们耳熟能详的名字，无一不是风光无限的企业,但是他们走了多远，他们就想昙花一样，在你不经意间爆发，也在不经意间消失,但是留下了太多太多的思考.....我愿意与大家一起探讨这其中的奥秘!
今天我们先从曾经的标王秦池说起 我加的标题就是

秦池,没有永远的标王

在一片本不属于自己的天地里，呼啸而起，创造奇迹,顶多算一个"强人";然而,能够在一鸣之后,竭力的遏止内在的非理性冲动,迅速的脱胎换骨,以一种平常的姿态和形象的持续的成长，才算得上是真正的大英雄!

中国企业圈,有一种特殊的,宜于奇迹萌芽的土壤.
这可能更东方人的审美趣味有关,我们总渴望有一些超出常规和想象的事件发生,病以此为兴奋剂来刺激我们的感官，因此,我们往往乐于看到奇迹的发生，并大声的将它传播!
然而,任何一个奇迹的基因中，总无非生长着这样的一些特质:非理性的,激情的,超常规的,不可思议的。总而言之,它不是理性的儿子.
这样,我们需要来研究的是:作为奇迹创造者的本身,能够在一鸣之后,竭力的遏止内在的非理性冲动,迅速的脱胎换骨,以一种平常的姿态和形象成为经济生态圈的一分子.
这是是一中中庸的回归，但这用时更是一个活得更长久一点的生存之道.

得"三北"者成诸侯

至今,正营级退伍军人姬长孔还清晰的记得他到山东省潍坊市临胞县秦池酒厂报到那天的情形，几间低矮的平房,一地的大瓦缸,厂里杂草长得有一人多高，全厂500多个工人有一半想往外走。这家1990年3月正式领到工商执照的酒厂，只是山东无数个不景气的小酒厂中的一个,每年白酒产量一万吨左右，产品从来没跑出过潍坊地区.
姬长孔在临胞当地算得上是一个人才,六年前转业到地方后，他担任临胞县食品公司经理，半年后食品公司扭亏为盈，不久调任县饮食服务公司经理，又半年，再次扭亏为盈.然后，他又接到去县里最带的亏损户秦池酒厂担任经营厂长的任命!
一开始，姬长孔显然对这样的调动十分的不乐意，"这不是欺负老实人吗"他无不恼怒的对前来找他谈话的"组织上的人说".可是,当县长亲自跑到他家里"三顾毛庐"的时候，他"没有办法"了，以后的种种迹象表明，军人出身的姬长孔仍保持着对上级绝对服从的职业传统，在这个意思上，他大概还不是一个真正的现代企业家或职业经理人,就是在秦池最火暴的1996年,当有记者问"如同组织上把你调到一个新的岗位,你会怎样想?"时,他迟疑了一下回答还是"服从组织的安排".
刚到秦池酒厂的时候，秦池一年的销售额不足2000万.员工倒有500多人，举目四望,企业的前途一片茫然.山东历来是白酒生产和消费大省,1993年后，孔府家酒以其浓郁的文化北京和独特的广告定位已经在市场上站住了脚跟，其实.当姜文,王姬主演的<<北京人在纽约>>红遍大江南北的时候，孔府家酒邀请了有旅美北京的王姬担任品牌代言人.在一个爱意荡漾的黄昏中,一架空中客车翩翩飞临,归来的王姬与亲人真情相拥,古意盎然的豪华客厅,白发飘飘的老者写下了一个笔意酣然斗大的一个"家"字.孔府家酒及时出现，一句画外音"孔府家酒,让人想家".把情绪推向了高潮.就是这条当时乃至现在都堪称制作经典的广告片把孔府家酒带进了全国性品牌的行列.在这样的竞争对手面前，寒酸的秦池几乎找不到一点抗衡的机会.于是,姬长孔把目光移出了被孔府家酒泡得有点醉醺醺的山东.
天气寒冷的东三省成了姬长孔首选的市场目标，一个十分有趣的现象是,在90年代末的将近20年中，几乎所有在中国市场获得成功的国产品牌,无一不是从打"三北"市场(东北,华北,西北)起家的.大抵也这个三个市场幅员广阔，人口众多，而民众收入不高，性情梗直.消费心态不太成熟，适合那些价格低廉，品质一般而需求量大的日用消费品!相对而言,处于原始积累，创业阶段的国产品刚好适合这些地区的消费需求,更重要的是，它们在"三北"东冲西闯,不会遭遇到跨国品牌的覆盖和冲击.其实，直到今天:得三北者成诸侯，得京沪者得天下.仍是一条屡试不爽的中国市场竞争法则!秦池把第一个目标对准了天气寒冷，喝酒人口众多的东北，显然是一个明智的决定!
到秦池报到数月后，姬长孔开始了他征服中国市场的壮烈之旅,7月，他赶到吉林，在那里他有不少的朋友和战友,以为可以得到帮助，那些东北汉子也是胸脯猛拍,大包大揽.姬长孔惊喜无比，天天穿梭在新来朋友的圈子里，可是饭请过不少，酒了喝醉了无数回,有热情并没有商业经验的朋友和战友门并没有帮他卖出多少白酒.悟性极好的姬长孔隐隐意识到，在家靠父母，出门靠朋友 式的市场推广其实走不了多远。市场的决胜还有待于市场化的手段和智慧!于是,他迅速移师沈阳,从头再来!
在沈阳，他找不到一张熟悉的脸孔,可是他却随身带来了一张人人都熟悉的纸片:50万现金支票,这是秦池最后的家当."我当时想，要么成功，要么死亡.不死不活的状态太让人难受了"姬长孔日后回忆说:如果沈阳打不下来，我在也没脸回秦池了!
在沈阳，姬长孔打了一场漂亮的攻城战役，他在当时的电视上买断段位,密集的投放广告，然后跑到大街上，沿街请市民免费品尝秦池白酒!然后又跟当地的技术监督部门搞好关系，请他们做出质量鉴定报告,并向消费者郑重承诺.最轰动的一招是，他租用了一艘发飞艇在沈阳闹市上空游弋.然后撒下数万张广告传单,一时间场面十分壮观混乱,引来无数是非争议!在1993年的中国,是一个:只怕想不到，没有做不到的年代，市场经济的概念刚刚浮出水面,各种奇门八卦式的促售手段都被允许尝试,政府部门如果能国在企业的市场运动中充当推进者的角色,便被认为是支持改革的举动.在这样的游戏规则和社会觉得都十分混乱的氛围中,声音最响.胆子最大，出招最奇的人无疑是最大的赢家!
20天不到，秦池酒在沈阳已开始被为熟知并热销,姬长孔迅速的在媒体上发布"秦池白酒在沈阳脱销"的新闻.并用上了一些极富传奇色彩的字眼:两个山东大汉.怀揣20万,19天踹开沈阳大门······很显然,姬长孔是一个十分善于造势的人,他懂得怎样利用任何现有的社会资源，他懂得怎样吸引大众的目光!
仅仅一年时间，价位低而宣传手段大胆的秦池酒在"三北"市场寻组的走俏，销售额节节上升,这段时间，姬长孔长期的转战各地，他住十来元甚至几元钱一天的地下室,每天吃的主食是面条，他还指令从临胞开出的货运车必须带上一大袋子青菜,他和他的手下就没有烩一锅葱放上几株青菜了事!这期间的节俭与日后在梅地亚中心一掷亿金构成了鲜明的对照!
如果没有后来的"标王事件",姬长孔和他的秦池可能会开拓出另外一番天地,他会继续在三北市场上勤恳耕作,为争得那部分市场分鹅苦苦拼搏，企业也将以较为稳健的速度积累他的财富.
可是，机遇却偏偏选中了秦池,给了它一个灿烂的瞬间!

『捌』 奥克斯集团的事件营销

从2000年开始，奥克斯把“事件营销”这把宝剑舞得虎虎生风，从“爹娘革命”到“米卢代言”；从“空调成本白皮书”到“吴士宏风波”；从“中巴之战”到“一分钱空调”；从“9-11反恐计划”到“空调技术白皮书”……奥克斯的每一次运作总是给人留下了深刻的印象。其过程令人称道，其独特的策划选题也别具一格，其中不少经典的案例更是频频被空调业界及营销行业作为当年的十大营销案例，足见其在此领域的深厚功力。而奥克斯硬是凭借这种“王婆卖瓜，自卖自夸”的方式极大的提高了知名度，从而在近几年的空调市场上翻云覆雨，并从中捞到不少好处。
凡事总是有利弊的，似乎还看不到“事件营销”这种武器的不足之处，但如果自以为已经到了炉火纯青的地步了就沾沾自喜，说不定哪天会伤了自己。在上世纪90年代末期的电脑组装机行业，由于竞争激烈，利润越来越低，很多为了标榜自己的价格便宜的企业经常公布一些零配件的成本价，但这些零配件要么是已经销售一空，要么是自己根本没有货，要么就只能跟整机一起出售，总之，玩的只是噱头，最后，只是让消费者和竞争对手嗤之以鼻！仔细看看奥克斯的《空调成本白皮书》，若仔细推敲，就会发现还有很多的费用没有考虑进来，比如安装费用、售后服务的费用都没有标出来。因此，在某种特定阶段和特定环境下起了作用的武器并不意味着总是可以发挥同样的威力。另外，奥克斯人最喜欢讲经济规律，而根据边际效用递减的规律，消费者对这种爱“作秀”的企业容易产生信任危机，觉得华而不实，所以，这种非常规的“武器”应该慎用。其实像这种“成也萧何，败也萧何”的例子有不少，白酒行业中的秦池和孔府宴都是属于典型的“成也广告，败也广告”的事例。
事实上，随着空调行业竞争的进一步加剧，各个企业只有真正依靠科技进步，发展一些高新科技的产品，生产一些上档次的产品，真正满足用户的需求，这样才能够在竞争中立于不败之地。总之一句话：事件营销，该出手时才出手。

『玖』 国内十大企业失败案例

飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，在上世纪九十年代辉煌一时。曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们可以发现一些共同特点：第一，抓住了好的契机。飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液一夜成名，在农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。而秦池在夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。第一，没有明确的战略意图。德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会在原地打转。尽管看起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉在新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第一纳税人，言犹在耳，三株却已轰然倒下。第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。三家企业的产品单一，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。这不仅是飞龙、三株和秦池的弊病，更是中国众多流星企业的痈疽。飞龙、三株、秦池的竞争手段何其相似，建立起庞大的营销队伍，不遗余力地打广告，短时间声名鹊起，销售量和销售收入大增。从长期来看，这种竞争手段毫无秘密可言，极易被竞争对手模仿和超越。第三，没有危机管理意识，缺乏危机管理机制。表面上看，飞龙、三株和秦池的猝败是由极偶然的因素引发的：公司上市运作暴露了飞龙的弊病，一场人命官司击倒了三株，秦池则源于新闻单位揭密秦池酒勾兑的流程，但从深层次分析，偶然事件打倒一个庞大企业，则反映出该企业内部管理体制不健全，没有危机管理意识和危机处理机制。

从以上三家企业的兴衰我们可以看到，企业间的竞争犹如越野赛跑，一个企业要想在长期的竞争过程中立于不败之地，必须制定出一个长远的发展思路，一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略。

张瑞敏认为，一个企业没有发展战略，就是没有发展思路，没有思路也就没有出路。企业的发展战略就像是茫茫大海中的灯塔，为企业指明前进的方向。德鲁克认为，对发展战略已不是“是否需要”重视，而是“如何重视”及“重视程度”的问题。企业战略在此被提升到前所未有的高度。就中国企业的现实来说，战略在企业运营中似乎是可有可无的东西。1998年，700家上市公司，仅20％有战略规划部，15％为其它部门代替，55％的公司根本就没有战略，战略仅是偶然从公司决策层中产生，而战略规划在众多的非上市公司中更是少之又少。

战略的重要性不言而喻。那么是否存在一个普遍适用的战略呢？正如管理方法、领导方式具有情境性质，战略也必须因环境而异。无论一个战略制定得多么完善，它未必对所有公司都适用，也不是对某一公司的任一时期都适用。波特说过，每个公司都从不同的起点开始，在不同的背景下经营，并且拥有基本上是不同种类的资源，没有适用于所有多种业务公司的最佳战略。

只有在分析具体企业的环境（包括宏观环境和行业背景）和企业内部资源拥有状况及利用能力基础上，制定出的战略才是切实可行的。另一方面，战略的制定过程也非文字游戏或简单模仿，战略必须与众不同，以此区别于其它企业，并为企业员工注入凝聚力、向心力、自尊心和自豪感。这意味着企业必须仔细选择一组不同的经营活动来传达一套独特的、与企业战略相配套的公司理念和价值观念，形成企业难以被模仿的核心竞争力。没有战略，或者战略和公司经营行为两张皮，轻微的，造成企业平庸的业绩表现，严重的，可能把企业拖向破产的泥沼。

前车之鉴，后事之师。许多企业认识到战略的重要性，纷纷聘请外脑为企业把脉，有的甚至重金聘请国外咨询公司来做战略，但真正的实施效果却差强人意。有人分析认为，这是由于国外公司不了解中国国情，制定出的战略水土不服。我认为这只是部分原因，更主要的原因则是战略实施过程中的问题。一个战略的制定、实施和评估并非一蹴而就的事，也不是一朝一夕之功，往往是十年、八年的时间期限，牵涉到的人、事广泛而复杂。因此，战略的成功并非是做好一件事，甚或者几件事，而在于做好链条上的每一件事。

有了好的战略及战略执行，成为企业界天空常驻的恒星，也并非难事。

『拾』 失败的企业营销案例有么

最早的可以参考秦池酒业和旭日升冰红茶这两个市场营销案例，很经典的昙版花一现营销案例，在权中国营销历史上很有教育意义

下面这个也可以参考

http://kecheng..com/view/eeda1f0c7cd184254b3535ca.html