大型活动的组织管理与营销

『壹』 如何策划、组织大型活动

大型活动组织通俗地讲，就是一项有目的、有计划、有步骤地组织众多人参与的社会协调活动。包括：会展形式、节庆形式、民俗形式、宗教形式、企业形象公关宣传形式等。 第一阶段：调研。任何一个大型活动必须要有一个鲜明的主题。在进行一个大型的活动策划之前必须就主题进行调研。一次大型的活动，即是这个主题对公众或参与者的重要展示，市场调研可以帮助活动的策划者确定哪个是活动的目标客户市场或第一市场，以及了解到目标客户对大型活动的期待性要求有哪些，希望达到什么样的目的和效果。调研的内容可以是国家关于有关大型活动的法律法规，如消防安全等规定，以及适用人群、公众关注点、是否有道德或宗教限制、活动的时间及地点是否适宜等。 第二阶段：设计，提练主题，进行创意。在活动的调研完成并确定这项活动的举办是可行的之后，就需要进行活动的设计。这是激发创意与灵感的阶段，是让活动组织者设计整个大型活动蓝图的阶段。要想让大型活动不落俗套，必须要有创意性的思路及变革的想法。在创意过程中，可以运用头脑风暴法等来集思广益，用纸张记录下大家的奇思妙想，不要一开始就进行评价与归类。然后再根据所记录的想法，运用5W1H的方法进行提问，使一些想法能够与大型活动的主题目标达到一致性。在此过程中，一定要评估可能实施并能运用的资源是否可行，如政治资源、人力资源、财务资源等等。例如审慎的考虑财务资源，是否能提供足以维持此活动的开发与执行，以及是否有渠道运用此活动进行筹集到足够的活动经费，以及各类资金的流向，从而确定收益与支出之间的关系，以及此支出是否与当初的主题及目标能否达到预期效果。 第三阶段，活动的有效策划。策划期通常是大型活动组织管理中用时最长的周期。从各种大型活动策划与实践中，如果调研越准确，设计质量越高，那么策划期相应的越简单，用的时间也越少。在此阶段要充分运用时间、空间以及速度三个因素来确定直接的资源是否得到充分的运用，三因素能否有效的运用直接关系到大型活动的最终结果成功与否。 时间因素即指你可以运用来做大型活动的时间，或者说是你拥有多少采取行动或做出反应的时间。策划和实际创作的用时多少对活动组织的成本，有时甚至对活动的成功，起着重大的影响。制订详细的活动计划，每个细节所需要的时间都要明确考虑。一般情况下，你都是预测，所以必须对每个阶段都要加上一定的超时保险系数，以免到时手忙脚乱。一般情况下，按10%的超时保险数就足够了，这样策划组织者在每个阶段都可以很从容完成相应的工作。 空间因素是指与活动有关的各种重大决定之间制订的时间，也指大型活动的物理空间。时间与空间的关系不间断地贯彻于活动的全过程。空间的选择要看参加活动的人群，例如上了年纪的老人无法进行激烈的活动或者在冰冷的天气下活动，那么对于此类人群的活动空间就需要格外注意。此外，对于大型活动场所外的交通安排，人群的紧急通行安排等，都要做出详细的规划。 活动策划的最后一个因素即是关于大型活动策划期间对于行动发生的速度。意即对策划的组织者是否每项行动都能在最佳的时间内展开，要对每个行动完成的速度进行管理。一个良好的活动策划，组织者能把握每一个细节任务的速度，当急则急，当缓则缓。在大型活动举行当中，有效地把握活动进行的速度，有利于调动活动的气氛，以及让参与者能够休息与参与相结合，达到最佳的活动效果。 第四个阶段：大型活动的协调。在大型活动的过程当中，需要协调的因素很多。对外需要协调政府，以及一些职能部门如公安消防、交通管理部门、医院、学校等等凡是能涉及到的因素。对内需要协调场地、人员、时间、参加者等等。任何事情都不可能一帆风顺，所以要求大型活动的策划组织者，始终保持良好的心态，以积极的态度，探索使用正确的方法去解决大型活动实施过程中所遇到的每一个细小或者重大的事情，并视解决问题为一种挑战，视解决协调问题有结果为一种乐趣。 评估是大型活动策划与管理的最后一个阶段，也是总结及检讨改善，以及策划与管理下一个大型活动的阶段。

『贰』 管理与营销的关系

管理就是监督、指挥、指导、控制的简单说法，是对于人或事，对于单位或个人进行的管控专、制约和引导属。
营销则是对企业或个人提供的产品或劳务进行销售的活动。
管理可能涉及到营销活动的管理；
营销活动中，也有相关的管理问题。比如对于营销团队的管理，对于营销活动的管理等等。
但是这两者本质上是不同的概念。

『叁』 大型活动策划与管理的作品目录

第1章 大型活动概述
1.1 大型活动内涵
1.2 大型活动性质和特点
1.3 大型活动基本类型
1.4 大型活动功能
1.5 大型活动的发展
案例
专家评析
复习思考题
第2章 大型活动策划
2.1 策划原理
2.2 大型活动策划
2.3 大型活动策划流程
案例
专家评析
复习思考题
第3章 大型活动立项与可行性分析
3.1 大型活动立项
3.2 大型活动可行性分析
3.3 大型活动策划书
案例
专家评析
复习思考题
第4章 大型活动营销策略与管理
4.1 大型活动营销的含义
4.2 大型活动营销计划
4.3 大型活动营销流程
4.4 大型活动营销策略
4.5 大型活动营销方法
案例
专家评析
复习思考题
第5章 大型活动的战略执行与控制
5.1 大型活动赞助
5.2 大型活动供应商类型
5.3 供应商的选择与组织
案例
专家评析
复习思考题
第6章 大型活动市场组织
6.1 大型活动市场参与主体
6.2 大型活动组织结构
6.3 大型活动组织职能
案例
专家评析
复习思考题
第7章 大型活动管理
7.1 大型活动人力资源管理
7.2 大型活动危机管理
7.3 大型活动财务管理
案例
专家评析
复习思考题
第8章 我国城市大型活动的产业化发展
8.1 我国城市大型活动产业化发展现状
8.2 我国城市大型活动产业化发展的进程与特征
8.3 我国城市大型活动产业化发展趋势
案例
专家评析
复习思考题
第9章 大型活动品牌塑造与经营
9.1 大型活动品牌概述
9.2 大型活动品牌塑造
9.3 大型活动品牌识别系统
9.4 大型活动品牌经营
案例
专家评析
复习思考题
第10章 大型文化娱乐活动策划
10.1 大型文化娱乐活动的含义
10.2 大型文化娱乐活动策划
10.3 大型文化娱乐活动策划案的写作
案例
专家评析
复习思考题
第11章 大型活动旅游与发展
11.1 大型活动业与旅游业的关系
11.2 大型活动旅游的含义
11.3 大型活动旅游者的特点和需求
11.4 大型活动旅游的发展趋势及基本策略
案例
专家评析
复习思考题
参考文献
后记

『肆』 什么是组织营销，组织营销的方式或者方法有哪些

组织营销的定义：
1.组织营销是指发生在组织与组织之间的营销，其目的是在两个或版多个组织权之间交换产品与服务。特布尔将组织简单定义为通过协调活动追求同一目标的一群人，因此组织营销是发生在“一群人与一群人之间”的营销，而不是像消费者营销那样是对一个人的营销。组织营销是一种互动营销，主动营销的组织与一个或多个被动营销组织的营销目标和需求都非常的明确且强烈，双方或多方都希望实现持续交易，维系长久的交易关系。可以说，组织营销不仅仅是组织间产品和服务的营销，更是组织间交换关系的管理和发展。

组织营销的方式：
制定企业产品和服务商业策略的原动力。所有的商业策略都需要从市场出发，由比营销部门更了解市场的人员发起，把他们的营销调研提交给营销部门。原则上，这样能够更好地了解消费者、竞争者和分销商的行为。主要包含以下方式：
1.塑造品牌；

2.数据库管理和数据挖掘；
3.客户关系管理；
4.公共关系和蜂鸣营销技能；
5.特殊事件管理和体验营销；
6.直邮、目录营销和电话营销。
7.营销是否真的能够作为企业战略的原动力

『伍』 活动营销的意义和好处都有哪些

市场营销策划对于企业生存和发展有其特别重要的作用：
（一）、营销策划能够为企业明确将来应该实现的目标。通过市场营销策划，可以使企业确立明确的营销目标。不仅可以加速企业营销由现实状态迁跃，而且可以减少许多迂回寻找目标造成的无效劳动。有了目标，企业的营销活动就有了方向，就可以进行人力、物力、财力的优化配置，采取措施调动职工的积极性和创造性，朝着目标不断努力。
（二）、营销策划为企业明确未来的发展方向和业务框架。由于营销策划明确规定了企业的业务发展方向和业务框架，对企业的核心业务、增长业务、种子业务是什么？都做出了明确的界定，因此，企业领导和管理层在进行业务决策时减少了难度。营销策划使企业明白：所有一切有利于实现企业战略目标的业务选择，才是真正有价值和应该进行的业务选择，所有与实现企业发展战略无关的业务选择，尤其是新业务的开发，都是应该避免和否定的业务选择。
（三）、通过制定和实施营销策划，企业所有员工还得以深刻理解了企业作为一个整体，各部门各员工的工作都必须紧紧围绕着公司的营销策划来进行，所有员工的工作，都必须为实现战略目标而服务。因此，营销策划更能使企业全体员工领会到：企业是一个完整的大系统，要更好更快地实现目标，企业各部门各员工必须认真履行自己的职责，与企业的其他成员紧密配合、协调一致。稳定性，若稍遇风吹草动，就妄加更改，必须导致营销资源的巨大浪费；再次，一个完整的市场营销策划，是在对市场情况、产品情况、管理情况、生产情况等进行全面了解与考察的基础上，站在战略的高度上为企业所作的规划，它是企业未来进行营销决策的依据，将对未来相当长一段时间的企业营销起指导作用。由此可见，市场营销策划是一项高智能的脑力操作，是关系到企业前途和命运的战略设计，必须遵循战略性原则，操作时要认真、细致、周密、完善。一旦操作失误，就可能影响企业发展，甚至毁掉企业。
（四）、营销策划还能帮助企业更好地组合利用资源。由于营销策划明确了企业较长时期内应该达到的目标，从而有利于企业根据战略需要，前瞻性地组织和配置企业有限的资源，使资源用到最需要和最恰当的地方，最终使同样多的资源发挥出更大的作用，对增强企业的综合竞争能力有巨大帮助。企业营销活动经过精心策划，可以用较少的费用支出取得较好的效果。因为营销策划要对未来的营销活动进行周密的费用预算，并对费用的支出进行最优化组合安排，这样就有效避免了盲目行动所造成的巨大浪费。据美国布朗市场调查事务所的统计，有系统营销策划的企业比无系统营销策划的企业，在营销费用上要节省2/5～1/2，由此可见市场营销策划的作用。
（五）、营销策划还能帮助企业更好地获取市场竞争的胜利。由于战略的整体性和前瞻性，更由于营销策划的制定会充分考虑到行业状况和业内竞争对手的竞争态势，在营销策划中又制定出了针对对手的竞争战略措施，从而有利于企业在与对手的市场竞争中获得竞争优势。

『陆』 营销组织的营销组织

·营销部门应在企业内扮演什么角色？
这就是说，大部分营销部门都还没有充分认识到自己的职责，他们把太多的精力和预算放在想方设法地销售企业已经事先决定的市场供给品上。因此，他们是实际上的促销部门，而不是营销部门；他们是所谓1P（Promotion）营销人员，而不是4P营销人员。营销就是这样走向边缘化的。
企业应走向“以客户为中心”？
公司的CEO需要从整体采取一系列措施以使企业转向以消费者为中心。步骤如下：
1． CEO需要向公司高层说明转向以消费者为中心的必要性；
2． 任命一个最高营销主管和营销团队；
3． 征求外界的帮助和指导；
4． 改企业的薪酬措施和制度；
5． 雇用营销人才；
6． 发展强有力的室内营销训练课程；
7． 建立现代营销策划体系；
8． 建立年度营销绩效考核制度；
9．从以部门为中心转向以“过程－结果”为中心；
10．授权予自己的员工。
·企业每一个人都以客户为中心时，营销部门会出现什么变化？
假设企业每一个人都神奇地以客户为中心，营销部门也不会变得没有用处。它还需要履行三个职能。第一，雇用、安置、培训和评估营销专家来进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠道开拓等；第二，负责营销战略的制定；第三，负责整合企业所有与客户有接触的各部门，保证企业的市场供给品、产品和服务对客户的一致性。
·根据职能划分部门的企业组织方式是否是企业的最佳选择？
传统上，企业通过职能的不同来划分企业的各部门，造成各部门都致力于最大化本部门的利益，而不是企业的整体利益。各部门之间存在太多的隔阂，阻碍了他们的相互协作。企业正在审视自己的基本业务流程，重组这些流程，以提高企业的效率。流程重塑计划由流程负责人牵头，他和一个跨部门的团队共同协作以保证业务流程重组（business process reengineering）的效率。我非常赞同这种做法。
·现在的营销部门里，哪一种缺陷最使你不满？
营销部门建立了一套不变的预算分配模式，年复一年的实施。每个负责人都要求分配给自己的预算和往年相比至少不变，或者更多。没有人对这种做法提出疑问，提出预算能够得到更好的使用。但极其重要的一点是，根据经济环境、客户行为和竞争情况经常大幅调整预算是必需的。
·企业的CEO似乎还没有充分意识到营销人员在企业中应扮演的角色，问题何在？营销人员应怎样更好地把自己的想法传达给企业？
太多的情况下，营销人员已经成为1P营销人员，这1P即促销。营销人员对于其他三个“P”——产品、价格和地点（分销）的责任和影响力被弱化了，更多地由其他人去处理。这种情况的一个原因在于，企业的CEO们往往把只是从预算的角度来看待营销——其大部分预算用于促销，而其他部门的人员对于其他的“P”有更多的发言权，产品由研发部门负责，价格由财务部门负责，分销由销售队伍负责。
如何统一协调定义目标市场，发现需要并且以此为出发点提出一套整合的解决方案呢？我的观点是营销必须成为商业策略的原动力。不只如此，营销人员还应在企业的董事会中有一席之地，这种情况现在还很少见。今天的最高管理层主要是由精于会计、财务和法律等专业的人士构成的。
这就是说，营销的边缘化问题不是一夜之间就能够解决的。首先，太多的营销人员过于本专业化，不懂得从公司整体出发来认识自己的职能，营销人员一般都缺乏财务和战略管理的知识，这需要对他们进行更多的培训；其次，营销人员必须学会如何用投资收益率的方式来表达他们的支出给企业带来的收益前景，只有这样，营销人员才会得到应有的重视。CEO们要求而且确实应当得到营销投资收益率的数据。
·卓越的商业领导者应具备哪些特质？
经理人应该成为领导者，然而他们大多数还只是管理者。如果你耗费大量的时间在预算、成本和流程图上，那么你只是一个管理者。要成为领导者，经理人必须和自己的人员一起确认机会，设计战略和支持他们的任务。真正的领导者能够赢得属下的尊敬，在他们心中确立领导者的形象。
CEO们需要站在企业利益相关者的立场上，而不只是股东的立场，来看待公司的成功。否则，他会成为一位“阿尔电锯” (AL Dunlap)24，无情地削减成本和岗位，损害供应商和分销商的利益来获得额外的短期利益。长期来看，这会毁掉整个企业。一个领导者知道企业的强大取决于其运营中最薄弱的环节，不满的供应商、雇员、分销商、交易商和其他终端用户都可能给企业造成损害。越来越多企业的CEO们开始使用一种平衡积分卡描述企业各个伙伴的满意程度，来管理企业，这些企业包括惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）、通用电气等等。
许多人认为成为领导者需要领袖气质，其实这不是必需的。许多很好的领导者并没有刻意地去建立自己的形象。他们和蔼可亲，看起来平凡简单，但他们关心自己的客户和员工。
·营销部门未来的发展方向是怎样的？
传统的营销部门需要的技能包括营销调研、广告、销售促进和销售管理。在今天这个e时代，营销部门还需要一些另外的技能，包括：
· 塑造品牌；
· 数据库管理和数据挖掘；
· 客户关系管理；
· 公共关系和蜂鸣营销技能；
· 特殊事件管理和体验营销；
· 直邮、目录营销和电话营销。
·营销是否真的能够作为企业战略的原动力？
尽管我反复提到营销应该作为企业战略的原动力，但并不是说企业一切都由营销部门来做主。产品应该由营销人员和科学家、工程师、生产和采购人员共同开发和设计，价格应该和财务人员共同计划，分销渠道的开拓应该需要和企业的律师和财务人员合作。促销预算的提议应当征求财务人员的意见，我想说的是，4P是一个不可分割的整体，统一在一个主导思想下，即交付与众不同的价值，更好地满足某一个用户群体的需要。营销人员应当使4P中各个方面一致地、令人信服地完成这样的要求。
·营销部门是怎样成为所谓的1P部门的？
营销人员的工作随着产品所处的产品生命周期各个不同阶段而不同。就新产品而言，营销需要准备全面的4P工作计划——选择产品特性和突出优势、产品定价、决定分销地点、安排全面的促销。但是如果产品处于成熟阶段，营销人员大部分精力应该放在促销上。如果一个企业大部分产品都是成熟的产品，营销部门大部分的工作就是促销。
促销作为营销的重点不只是成熟期产品众多造成的，日益增长的超竞争和产品的相似性也是因素之一。太多的企业专心于拷贝其他企业的成功产品造成了品牌商品相似性。
促销作为营销部门的重心，这种情况在经济衰退时更为严重了，这时候大多数企业为了生存而不只是利润而竞争。尽管促销费用被削减到最低限度，在随后可能到来的产品过剩时又会极大地增加。
另一个问题是促销工具的选择。我们知道不同的促销工具——电视广告、电台广播、杂志广告、活动赞助，其效果随时间而不同。比如，越来越多的交通拥堵意味着人们在车里的时间增加，因此，电台广告的听众增加。然而，企业常常无视这种变化，长年坚持一种促销方案不变。
原因何在？首先，这对于营销策划制定者来说是比较“安全”的。重复过去奏效的做法，毕竟是无可厚非的。尝试有可能会失败的新方式是冒险的。
其次，更改促销方案需要变更人员和机构。例如，如果企业决定将其一半的广告预算转到公共关系和电子营销上来，其负责广告的员工和机构将不得不裁撤。解雇人总是令人不愉快的。
总之，现今营销的很大一部分工作并不是在对产品、定价和渠道进行创新，而是把人力物力消耗在发展促销上。
这样更加坚定了CEO们对于营销的看法——营销等于促销和销售。营销的基本工作——产品、价格、分销面对企业不惜一切代价销售出已生产产品的决心，就这样被忽略了。
·CEO是否有营销的职责？
CEO应当扮演首席营销官的角色。他的角色对于大宗的B2B销售项目至关重要，诸如大型计算机系统和电厂。路·郭士纳（Lou Gerstner）复兴IBM的成功部分归因于他花费30%的时间会见客户。通用电气前CEO杰克·韦尔奇意识到销售从高层做起的重要性。他将GE每个主要部门主管的头衔由副总裁变为CEO。现在GE有13个CEO与客户企业的高层管理者进行沟通。而韦尔奇自己每年就拜访超过100个CE的主要客户。
·现在的企业董事会能否充分体现出营销人员的意志？
很多企业董事会的组成都缺少营销人员。每个董事会都应当包括一个真正的营销思想家，对于每一个企业的提案，他能够追问这样的问题：“这个提案将如何影响客户的获得、偏好和保留？”
·未来企业的营销事务会不会完全被外包？
如今，许多营销部门的业务都被外包出去。企业雇用广告代理商来进行广告，雇佣营销调研公司来进行营销调研。实际上，有一些企业已经在将所有与某项新产品相关的发布和宣传的营销业务外包出去。第一次接触出口业务的企业往往雇用一家进出口管理公司来处理出口相关的工作。
·理想情况下，企业营销主管与财务主管的关系应该是什么样的？是什么因素阻碍了这种理想关系的实现，问题应归咎于哪一方？
营销人员应当承担两个部门关系紧张的主要责任。财务主管想要自己分配的预算能够确保获得利润，营销人员往往不能提供有力的数字来支持他们的提案。即使预测提议的广告活动和销售促进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力图用更多的会计化数据说话。当然，财务主管也需要对营销的业务特点有进一步的了解，即营销的作用是累积的，许多财务主管将其费用化的科目应当归为投资。
·企业员工在执行企业的营销战略和目标时扮演着什么样的角色？
企业必须建立一套清晰有力的战略，设立自己的政策，并将其有效地传达给员工。一个政策是“客户至上”，每个员工都必须牢记这个信条并相应地行动。诸如四季饭店（Four Seasons Hotel）和容器商店（Container Store）的员工被要求时时想到“顾客总是对的”，并且以此为行动指南。这对建立忠实的客户群大有好处。
·怎样才能真正激励员工，使其自觉主动地为用户服务？
只有一个答案，面向市场。你要像看待客户那样看待你的员工，他们是企业的内部客户，有自己的需要和欲求。如果我们能够更好地满足员工的需要和欲求，我们就能够增进他们的满意度和绩效。一些组织定期地进行雇员满意度调查。还可以更进一步，让员工匿名给自己的老板打分。我认为这些措施都可以帮助增进组织的绩效。
·出于更好地促进企业发展，企业应当选择成为哪种类型：1）重视盈利；2）重视员工福利？
出色的盈利和良好的福利是相容的，企业同时具备这两者要比企业盈利很高、福利却很差更合乎逻辑。过去，零和思维在生产商的思维中占据主导，他们认为支付尽可能少的费用给供应商、雇员和分销商，自己的盈利才可以最大化，这导致投入、产出的低劣和雇员、合作伙伴的高流动性。今天，聪明的企业已经学会了正和思维，将他们的供应商、雇员和分销商变成自己的合作伙伴，激励他们为客户交付更高的价值。“你赢，我赢，他赢”的思维方式将会代替传统的“我赢你输”方式。
近来的普遍裁员已经极大地伤害了员工忠诚。雇员们不再信任他们的老板。他们开始日益地为自己寻求出路，培养别的企业需要的技能，以便必要时跳槽。对于CEO们来说，重塑裁员摧毁的员工忠诚是一个重大的挑战。老板们削减员工的薪酬时，自己的薪水也必须降低，否则将失去员工的信任。实际上，一些企业的高管人员离谱的薪水和不断的丑闻已经极大地影响了员工的忠诚。
豪尔·罗柏斯（Hal Rosenbluth）经营着一家大型旅行社，他写过一本畅销书，书名标新立异——《消费者次要论》（The Customer Comes Second，William Morrow，1992）。在服务行业，像旅馆、餐厅和银行，使员工满意是企业第一位的工作。小比尔·马里奥特（Bill Marriott Jr）说如果他能够使他的员工感到满意，他的员工将会使客户满意，客户就会有很高的回头率，股东们将享受到良好的收益。所以Marriott和其他服务业的领先企业非常重视员工的利益。这项工作称为“内部营销”，因为我们在试图感知、服务和满足一个企业内部市场——员工。
领导者可以通过很多途径来获知其内部客户的需要。通用电气的韦尔奇建立了一套群策群力方法（workout approach）25，每个部门主管都要倾听其员工的看法和建议，并给他们反馈。还有的企业阶段性地发给员工表格，给自己的老板评分。我认为老板们如果能有机会进入其员工的位置，尝试担当员工的角色，他将会对这个岗位员工的需要有深切的了解。麦当劳和迪斯尼的高层经理们每年都有一周的时间离开办公室，体验下属岗位的工作，如烹制汉堡、售票、会见客户和员工等。
企业的领导者提出的不应仅仅是一项计划，更应是一个鼓舞人心的目标。企业的目标不应仅仅站在财务的角度来表达，更应站在社会效益的角度来提出。一家化肥企业不仅仅是在生产化肥，它的宏图应是帮助救治天下的饥民，结束世界的饥荒。建立崇高的目标，可以对整个企业有激励作用。
营销背景的领导者的优势在于：他们可以引入由外而内的思维方式到原本充斥着由内而外思维方式的企业。来自其他背景（生产、财务等）的领导者往往只关注企业组织内部的运营，而忽视了企业应该与日新月异的市场情况保持同步。营销类型的领导者可以意识到市场变化的潮流，可以感知到企业何时需要进行创新来保持生命力。
领导者有一个很重要的职责——使企业每个人都能以客户为一切工作的中心。员工必须明白他的薪酬不是来自于企业，而是来自于客户。企业的高层管理者应当仔细地对每个部门说明，其运营如何对客户满意和保留造成影响，而当企业失去一个客户时，企业及其员工将付出什么样的代价。

『柒』 节事活动策划与组织管理的介绍

本书根据会展行业的岗位要求和高职、高专院校会展专业的教学版实际，由劳动和社会保障部权教材办公室组织编写。内容涉及节事活动概论、节事活动策划、节事活动的市场营销、节事赞助与财务管理、节事活动配套管理和节事活动评估等。