A. 企业市场竞争的总体战略
我国有竞争力的大型企业总体战略选择企业一般历史不长，根基不牢固，从而给中小企业的发展企业总体战略留出了更广大的空间，中小企业只要选择企业总体战略类型正确的竞争战略，完全能够改变市场格局。 中小企业在实市场竞争战略力逊色的情况下，需要采取积极的、进攻型战企业竞争战略略来改变被动、落后的形势。中小企业竞争战略的核心应该企业竞争战略理论是：在总体实力不足的情况下，集中力量，争取在局部市企业的总体战略场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，促进自己的发展。那么，中小企业有哪些竞争竞争性市场营销战略战略的选择呢？ 1.两种差别化企业市场竞争 战略竞争战略 竞争战略的本质是通过企业的竞争战略形成差别来获取竞争优势，对中小企业来企业总体战略选择说尤其如此。从形成“差别”企业总体战略的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是企业经企业总体战略类型营差别化战略。 如果中小企业既市场竞争战略没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型企业要想取企业竞争战略得长足发展的难度很大。 如果产品没有企业竞争战略理论明显优势的情况，中小企业可以设法通过更低成本、更低价格、更好的渠道、更快的市企业的总体战略场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，我国多数中小型企业都是通过竞争性市场营销战略这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长企业市场竞争 战略虹、TCL、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略企业的竞争战略在本质上也属于这一 ... 管理咨询是帮助企业总体战略选择管理者和组织，通过解决管理企业总体战略和经营的问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革，以实现组织目的和企业总体战略类型目标的一种独立的，专业性咨询服务。 中经咨询专家提示：本土企业要想市场竞争战略在全球化竞争环境中实现持续成长，就必须创造世界一企业竞争战略流的产品和服务，从决策和管理企业竞争战略理论的基本点出发，借鉴国内外企企业的总体战略业的成功经验，融合专家见解，联系企业实际，才能创造世界竞争性市场营销战略一流的公司；中经咨询还愿帮企业市场竞争 战略助全球更多企业，超越对手，超越自我，走向成功！ 围绕营销职能的咨询工作通常将企业的竞争战略可发展成两种完全不同的任务，一种属于策略企业总体战略选择形成这一级，另一种则属于业务企业总体战略活动或执行这一级。 第三类是市场研究，是对企业产品在市场上企业总体战略类型的前景和业绩的研究。 信息技术（IT），基于用电话网络或其他方市场竞争战略式连接到一起的计算机群，现在已经牢固地在许多企业竞争战略营销和销售领域中立足。其发展几乎是爆炸性的。至少在今后的若干年内，其应用不是受限于技术能力企业竞争战略理论而是更受限于用户的创造性。其效果是深刻的，而未与这方面的发展保持同步企业的总体战略的营销咨询会很快变得过时。 营销策略的标准 策略可以区分三种竞争性市场营销战略类别：面向产品，面向生产，和面向市场。对面向产品的企业，重点是在产品的本身，对面向生产的企业，则其主导的考虑是企业市场竞争 战略关于产品设计或者 ... 所属行业： 能源(电力·石企业总体战略选择油)·水利 企业性质： 私营·民营企业 企业规模： 500-999人 发布日期： 岗位职责： 1.组织制定和实施公企业总体战略司总体发展战略； 2.组织制定年度经营计划，经董事会批准后，负责组织实施； 3.负责建立保证公司经企业总体战略类型营业绩的各项机制，做好日常经营管理； 4.具备现代企业管市场竞争战略理理念和技能，熟悉市场营销，能带领团队完成集企业竞争战略团下达的各项任务； 5.通过各种公关活动，建立良好的对外关系，为实现公司战略创造和谐企业竞争战略理论、稳定、长期的外部环境； 6.负责对公司财务企业的总体战略进行监督管理，确保公司资产安竞争性市场营销战略全并保值增值； 7.负责公司企业文企业市场竞争 战略化和团队建设，为公司长远发展目企业的竞争战略标实现奠定基础。 学历要求：全日制企业总体战略选择统招本科或以上 专业要求：暖通、机械、自动企业总体战略化或热能工程等相近专业 总工作年限：企业总体战略类型10年以上 任职资格的具市场竞争战略体描述： 1.38-50岁，暖通、机械、自动化或热能工企业竞争战略程等相近专业本科以上学历，同时具有管理类企业竞争战略理论硕士学历者优先； 2.10年以上工作经验，5年以上企业同企业的总体战略岗位工作经验； 3.掌握相应的国竞争性市场营销战略家政策法规，了解市场情况，具备战略制定能力； 4.具备人力资源管理能力，机制建设能力，文化推动能力，以及融资与社企业市场竞争 战略会公关能力； 5.具备全面的经企业的竞争战略营管理知识，财务知识，信息化管理知识，和各类风险 ...
B. 电子商务经营的竞争策略有哪些
当前，网络经济和电子商务的大潮滚滚而来。网站建设呈爆炸式增长。据统计，至３月底，国内的商业网站已有近９０００家。仅商务网站就有近８００家，网上书店就有近２００家，网上拍卖店铺１８０家。网站的爆炸式增长和网站的无效益落地形成了巨大的反差，一场网络企业的淘汰赛已经开始。因此，认真研究电子商务的竞争战略问题，就十分必要了。 一、抢占快车道战略 抢占快车道战略是一种抢先控制市场的战略。抢占快车道战略的优点在于，易于形成—种商业龙风，迅速增强互联网企业的业务胎能力；易于调动企业内部的驱动力，使企业各方面的力量为抢占市场形价种合力；易于吸引人才和争取宽松的外在市场环境；易于增强和各方对手谈判的主控力；易于调动媒体花钱的嘴。进行炒作，动摇竞争对手在同—业务领域扩展的信心。 新浪、网易、搜弧均是当前抢进快车道的网站。以新浪为例，抢占快车道的战略确实给它帮了大忙，使它既打出了品位又得尽了香火。特别是当他具有了抗风险能力以后，又加快了全线的资本运作，迅速地进军电子商务，快捷地并购小型网站，使网站迈入了快速发展的历程。 抢占快车道战略有优点也有弊端。一是目标具有不可替代性，因此不好随意变动和更改，否则将丧失竞争中的有利形势和主动地位。二是你的战略目标是暴露的。你的决心、招法、态势、技术上的进展、访问量的多少、成交量的大小、人员的变动、机构的调整，一切一切，都会成为对手研究分析的重点。抢先还具有冒险性。这种冒险性主要表现在：较早地进行了大量的资源投入，用于竞争的成本过大，难于短收回；进入快车道后，需要强大的技术和资金支持，一旦有的环节出现问题，被别人反超的可能性很大；迅即膨胀起来的机构，必然造成朗上的黑洞，留下很大的隐患。 二、专一化战略 专一化战略，是一种避免全面出击，平均使用兵力的个性化战略。这种专一，是从全局出发的专一。专一的出发点和落脚点是为了争得在全局中的有利形势和主动地位。它把有限的人力、财力、物力、领导的关注力、企业的潜在力，集聚在某一方面，力求从某一局部、某一专业，进行渗透和突破，形成和突现出局部优势。进而通过局部优势的能量累积，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。 ８８４８网站是实施专一化战略的突出代表。该网站从自身具有进销存和市场促销经验的实际出发，以自己熟悉的软件、音像制品、图书等为切入点，进军电子商务领域，获得了较快的发展。 在网上商城构建上，目前，他们的日访问量已近２００万ＰａｇｅＶｉｅｗ，日营业额在３０.５０万元。经营的商品已达３０万余种，已成为一座大型的网上超市。 在配送体系上，他们建立了专业和民间双向配送系统，从而保证了他们在全国４００多个城市可以实现送货上门。 在支付手段上，他们采取了多种支付方式。既可以在网上即时划付，又可以从银行转账、邮局汇款，部分地区可以货到付款，使网民感受到了电子商务的便利。 在技术支撑上，他们建立了从接单开始，全程跟踪的一整套电子管理系统。自主开发出了一套高适应性、高扩展性的在线销售系统，并且取得了英特尔公司的后续支持，从而保证了电子商务的安全运行。 单看某一项局部的突破，其能量都是有限的。但是，无数局部的连锁突破，就会形成一种增量无形资本。正是这种增量无形资本，使８８４８网站站住了脚，挺直了腰。 在电子商务实践中，个性化越强的网站，越有稳定的客户群。像国内首家消费者权威信息网站——阿凡提网站；全国最大的少年儿童网上超市——乐友网站；肾病人的专业网站——肾移植网站等，都以其鲜明的专一特色，赢得了网民的喜爱。 三、人才风险战略 人才是互联网企业的未来。人才的竞争，比资源的竞争、市场的竞争，更加外露，更加明显，更加激烈。 １．无声走失风险。这是当前各个网络公司遇到的最普遍、最头痛的一个问题。绝大多数网络企业都经历了因人才流失而造成的痛苦与无奈。因此，对于人才走失可能造成的风险和震颤，不少企业已经体会很深。在各种诱惑之下，他们经常拔腿走人，无声离去。 ２.无形资产流失风险。网络企业一项最重要的资本就是无形资产。通过获取竞争对手的商业秘密、技术机密，把对歹搞垮是一种非常险恶的招法。由于网络实在太没有规则，太缺少秩序，恰恰绘竞争者们太多的施展心计的余地和机遇。他们会选择你最困难的时候下手。既挖走了人才，又获取了价值连城的无形资产。 值得指出的是，当前一些网络公司的领导，缺少对竞争残酷性的认识。一面善待竞争对手，一面继续对人才进行大幅度调整。有的单位人才的进出比高达５０％。这种大进大出的最大恶果，在于破坏了网络企业稳定的工作环境、心理环境和文化氛围。企业筛选人才的自自由度越大，人才流动的随意性越大，人才带走的无形资产越多。长此以往，要么成了结工资的培训学校。这些人，今后将使企业增加１０倍的管理成本。 ３．竞争战略外泄风险。通过获取对手的竞争战略，把对手搞垮，是现代商战中常用的手法。竞争战略外泄，一般有三种可能：一是核心人员走失而带去的；二是竞争对手刺探挖去的；三是内部人员无意泄露的。因此，我们一定要有清醒的认识和恰切的估价，并尽快建立起抵抗人才风险的机制和严格的管理制度，防范和化解人才风险。 ４.整合聚才风险。电子商务网站增多的结果，必然是部分有实力网站的迅速崛起和一批弱小网站的接连倒闭。这就是市场的法则。这种法则在人才问题上的最激化的表现，就是“为了得到鱼仔而吞掉鱼”。通过收并弱小网站，迅速地把各路人才聚拢起来，搭建起自己的、合理的人才构架。这被那些正在崛起的网站，看成是最便宜的事。这里，整合是手段，赤裸裸地挖人才是目的。事情的结果，已经不是人才的个别和局部的流失，而是整个网站的灭失。 四、从不定式中寻找定式战略 一条道大家都走，必然拥挤不堪。于是人们开始另辟蹊径。在我们进军电子商务的进程中，很有必要把这种另辟蹊径的思路，提升到战略高度来审视。当前电子商务中，业界公认的有三种商业运作模式。即ＣｔｏＣ模式、ＢｂＣ模式和ＢｔｏＢ模式。第一种模式是一种交易市场模式。网站提供交易区和拍品，消费者对消费者自由竞价成交。雅宝、易趣网均是这种类型的。第二种模式是商家通过网站，把商品直接交给最终消费者。亚马逊和８８４８网站均是这种类型。第三种模式是从企业到企业之间进行的买卖行为。通用、波音、福特等一大批企业，较早地就在互联网上进行了这种商务运作，极大地降低了他们采购成本。 克隆以上三种模式似乎成了电子商务的定式。于是，它获得了多种技术支持。然而，我国市场发育尚不健全，市场的不确定性，地域情况的差异性，资源的受约性，产业发展的外在性，都要求我们结合我国国情进行新的探索。当初，书生之家网站就走出了这样一条探索之路。王东临没有因袭亚马逊模式。他认为做单和构建庞大的配送系统，不是自己的优势。而在中文全息化技术上，在数十万源代码软件的积累上他具有自己的优势。他扬其所长，避其所短，找到了一种以自己独有技术为依托，以网上开架浏览为特点，以销售服务延伸下家，连锁完成配送，发展出ＢｔｏｏＢｔｏＣ的新模式。王东临走出了一条电子商务模式的创新之路，而且形成和利用了自己的无形资产，减少了技术上的依赖性。 五、隐形进攻战略 隐形进攻战略是避开对手锋芒的一种进攻战略，是在竞争态势上隐蔽地进攻，渐进地成长，悄然地发展。后起的、弱小的网站宜采用这种战略。其主要特点是： １．利用特色，快速发展。网上营销要有特色。有特色，才能有人气；有人气，才能有商机。为了让网上竞标和网下交易在大学更加方便，易趣网前不久开展了一项别具特色的校园行活动。他们这样做的战略出发点，是想完善校园物品交换的网络平台和条件，抓住１０００万网民中最有希望、最活跃的群体，使之成为网站的主体。他们还把网上交流和网下交易有机地结合起来，让网上交易促进网下交易市场的形成和发展；网下交易，成为网上交易的发展和延伸。 ２．利用夹缝，快速发展。大山深处的几朵小花，注往长得很茂盛。当别人发现它们的时候，它们已经具有了抗风险能力。实行夹缝战略要随时掌握全局的动态和发展。商战中，竞争的态势干变万化，商机的出现稍现即逝。我们必须适时地、谨慎地做出第一反应。与此同时，还要抓好理财。摒弃那种一掷干金的阔少作风，力争以最小的投入产出比，在最快的时间内，走出亏损。 ３．参与整合，寻求发展。随着竞争的加剧，网络企业必然出现狼吃小羊的现象，收购和兼并是竞争的必然。你越有特色，越容易成为整合的目标。这时，有两种办法。一是参与整合，获得发展。要在参与的过程中借船海，借鸡下蛋，使自己尽快发展壮大起来。“脱壳整合”，不失为另一上策。作为被整合者，脱空交壳，既可以实现无形资产的无成本转移，又可以增强谈判的实力，其实是一种反竞争战略。
C. 如何制定一个网络营销方案
您好，很高兴为您回答：
制定网络营销方案，主要有如下方法：
一、目标客户定位
1）什么样的人是目标客户？
2）目标客户在哪里？
3）目标客户具体是谁？
4）在什么地方可以找到？
目标客户都有哪些共性呢？找出这些共性，企业的目标客户自然就浮出水面了，这也是判断谁是企业目标客户的准则。具体方法有：
1）分析企业已有客户特征--尤其是占到销售额80%的那群人，是最直接的目标客户；
2）找到对企业产品或者服务有需求的群体--无论是自身的需要，或者是基于他人的需求；
3）目标客户必须是有决策权的人--能决策是选择目标客户的重要参考因素，如果对购买没有决定权，即使他有需求，也算不上目标客户；
4）具有相当的消费能力和购买欲--只有那些能够消费得起、愿意消费的人才是目标客户。
明确了上面这些问题，其实也就知道了企业的目标客户是谁，接下来就只要明确企业目标客户经常在哪里聚集，将企业的相关信息展示在目标客户眼前就可以了，也就是选择合适的渠道发布信息。
二、核心产品定位
首先明确3个基本的问题：
1）你在网上主要是销售的是什么产品？
2）确认你的产品在网络是否是唯一的？
如果有存在一样的产品那么竞争者又谁，你的产品和他相比有什么优势？
3）客户需要你的产品是碰到什么情况需要的，你又是如何去把自己产品描述给客户知道的？
如果你对上面3个问题进行一个综合的结合而的到答案，那么你的产品定位已经得到了一个明确的定位。
如果想更具体明确，还需要继续挖掘：
1）产品能为顾客解决什么问题？
2）产品对顾客有哪些独特的优势和服务？ （此列为重要）
3）产品会有那些经常出的问题和弱点，那么你又是如何去为顾客提供服务呢？ （此列为重要）
4）产品的销售点，如何进行出售，以及服务是如何进行？
5）产品的种类是否分为高低种类市场进行？
6）产品是否有区域性和季节性的考虑？
明确核心产品定位非常重要，现在很少有独一无二的产品，核心产品定位解决的是如何让你的产品在同类产品中脱颖而出，形成独特的卖点，形成核心竞争力。只有明确了核心产品定位，才能吸引目标客户，接到订单。
三、独特卖点定位
独特卖点定位是给顾客的印象和感觉，以及你要切的市场的这块饼。你的公司=什么字眼。
比如：麦当劳=速食店，微软=软件的霸主，沃尔沃=安全，格兰仕=微波炉；
比尔盖茨=世界首富，没有人会说他是科学家，因为他给人的印象就是世界首富；
李嘉诚=华人首富，没有人说他是股票大王，因为他给人的印象就是华人首富；
一流的企业都不是贩卖产品或服务的企业，他们都是贩卖其在消费者心目中的印象。你如何去找到一个专属的字眼，深入人心，这就是定位。说白了，独特卖点就是你与众不同的核心竞争力的表现。
四、关键字定位
关键字是目标客户在网上搜索寻找相关服务和产品的时候所用到的字眼，是网络营销推广中最核心的部分，它决定了你发布的服务信息是否能被客户搜索到和看到，如果说服务的内容是绿叶，关键子就是红花。那么如何有效定位你的目标关键字呢？
流量词：即搜索量比较大的关键词，除了明确型导航类关键词（行业网站关键词如淘宝、新浪、网易等）之外，这类关键词的竞争强度也是比较大的，也是很多网站争夺的关键词。这类关键词一旦有个好的排名，就会获得非常可观的流量，但是相应地也会消耗大量的精力和资源。比如“软装”、“装修”、“家具”等关键词都有着很大的搜索量。
精准词：即有一定搜索量、但搜索量并不是很大的关键词。这类关键词一般是处于长尾关键词和短尾关键词之间的词。因为这部分关键词不像热门关键词和大部分短尾关键词一样竞争那么大，并且相对短尾关键词来说这部分关键词比较细分和精准，词量又比较大，优化好了可以获得不菲的精准流量，所以成为众多网站的主战场。比如“软装公司”、“装修公”、“家具定制”等是相对精确的关键词。
长尾词：大部分长尾关键词的搜索量虽然很小，但是所有长尾词流量的总和比有限的那几个核心关键词所带来的流量大得多。所以按照长尾理论，搜索引擎营销推广工作应该把工作重心放到长尾关键词上，这样可以获得更多的流量。并且长尾关键词一般都是细分和目的明确的关键词，容易产生转化。搜索精准关键词的用户一般都是需求模糊的，只有一小部分会进行转化，从投入产出比上看，长尾关键词更加适合投入精力重点优化。比如“广州软装公司”、“广州装修公司”“广州家具定制厂家”等。
关键词营销法则：如果你做客户成交量就采用2/8理论，即用80%的精力和资源来主攻精准词和长尾词，这部分关键词如果能够优化成功，将会带来很可观的潜在客户。对于另外流量词就只有20%的精力和资源可以调用了，这样可能会造成网站的流量的缩减。
五、网络推广渠道定位
相对中小企业而言像电视广告、大型门户网站的广告费用都太过昂贵，更适合大型企业做新产品宣传推广，像服务性的企业比如软装公司、装修公司、家具定制厂家等更适合在网络、360好搜等搜索引擎推广，比如“软装”这个词在网络平均每天的搜索指数是709，就说平均每天有709个人在搜索与“软装”相关的信息，“软装公司”搜索的指数平均每天167次，“装修”搜索指数平均每天7597次，“装修公司”平均每天指数1832次，知道了你的客户在哪里获得相关的服务信息，你就在那里做网络推广，以最低的成本来获取精准的客户来源。
注意：
网络营销渠道的定位目的就是要让企业相关的服务信息最大限度的曝光在潜在目标客户的眼前，这是网络推广渠道所要完成的事情。
网络推广要做出效果来，一方面企业的服务信息要有足够量的曝光率，展示在目标客户的眼前，另一方面发布的内容信息要要能引起目标客户的注意力，接下来才有后面质的转化率，有了质的转化率企业才有成交。前面四个步骤都是围绕着吸引客户注意力提高转化率而做的部署和铺垫，最后一个步骤则是为了增加企业服务的曝光率，被更多的目标客户知道和了解企业的服务。企业做网络营销推广更像是一项工程建设，地基挖的越深你能建的楼层就越高，网络推广是这样需要坚持、需要投入才有后面的万丈高楼平地起。
D. 运用竞争策略可以怎么样来处理冲突
竞争性营销策略：在营销管理过程中，管理者不仅要考虑顾客的需要，还要考虑企业在本行业中的竞争地位。企业的营销战略和战术必须从自己的竞争实力地位出发，并根据自己同竞争者实力对比的变化，随时加以调整，使之与自己的竞争地位相匹配。 随着我国社会主义市场经济的逐步成型和规范、完善和发展，以及买方市场的出现，卖方的竞争也愈演愈烈。竞争不仅加速了消费文化、社会生活方式的巨变，而且还促使厂商竞相开发新技术、新产品，创造新型竞争“武器”，不断改变竞争策略，使得产品价格、营销等竞争手段日益丰富。在这样的条件下，企业仅仅了解顾客是不够的，还必须了解竞争者，必须做到知彼知己，才能取得优势，在市场竞争中获胜。本文试就竞争性营销策略谈些粗浅的看法。 竞争性营销产生的原因 （一）在现代市场经济条件下，企业已越来越难以适应多元化的动态市场需求，必须以竞争为出发点来制定营销策略 市场需求导向主张以市场需求为核心组织企业的营销活动，但是，随着社会劳动生产率的提高，物质文明和精神文明的丰富与发展，消费者的需求日益呈现出多元化、层次化，消费需要的动机、水平、结构、方式等方面，在动态变化中日趋复杂而难以测定，影响消费者购买行为的因素也在不断变化。所以，企业如果再按传统的市场调查→需求信息反馈→研究分析→营销决策的途径来进行产品的生产经营活动，不仅会耗费大量的人力、物力、财力，增加营销成本，还可能导致营销滞后，不能获得预期效果。不了解竞争对手，没有竞争性的营销很难成功。 （二）在现代市场营销中，企业的竞争一定程度上已成为影响和威胁本企业生存发展的决定性因素 现代市场是买方市场，大量竞争对手的存在，使得企业会因竞争不利，被挤出市场。例如，法国某时装企业经过反复调查研究，设计了预计能在该年流行的若干款式时装，但因为技术泄密，竞争对手抢先推出了这些时装并一举占领市场，使该企业痛失获取巨额利润的机会。许多企业家认为现代市场营销的实质是竞争性营销，应通过研究竞争者的行为策略来研究市场需求，并采取相应对策，将企业随时竞争风险降到最低限度。 （三）现代市场营销要求企业不能仅仅被动地迎合市场需求，更重要的是走在市场前面，引导和刺激需要，并通过竞争来提高企业的综合素质 一方面，由于消费者需求日趋复杂和多样化，产品的更新换代周期越来越短，企业再不能按传统的市场需求导向对市场需求亦步亦趋，而是应该去主动引导市场需求。另一方面，现代市场营销是全方位竞争，企业必须具备良好的素质、实力、信誉、形象，才能在市场竞争中长期不败，否则，只能被变化莫测的竞争所淘汰。 正是由于现代市场营销中竞争的重要性，一些有识之士认为市场营销不仅包括“产品、价格、促销、渠道”四方面因素，还应让“竞争”成为现代市场营销的第五大因素。竞争意识要在企业的营销决策、营销规划、营销组织中充分体现出来，在营销实践中也要采取有效的策略开展竞争，不断提高企业竞争能力。 现代企业竞争性营销活动的程序 （一）分析评价竞争环境，选择目标市场 对竞争环境的研究分析是企业开展竞争性营销活动的前提和基础，有利于企业更好适应竞争环境，及时调整经营方向和生产结构，科学地拟定营销规划，以最小的代价占领市场，取得市场竞争的胜利。企业应该以系统的、动态的观点全面分析竞争环境，寻找目标市场。 首先，通过搜集多种公开信息、内部资料、市场情报或进行市场调查等，考察目标产品市场的占有状况，该种产品的行业平均产销率、利润率的大小，消费者对该产品的现实需求量和可能激发的需求量，是否有产品销售的空白市场或潜在市场，市场上是否存在垄断集团等，并由此确定对本企业的市场营销会有较大影响的竞争对手。 其次，从本企业的营销目标、生产能力、经营水平出发，根据市场竞争状况、饱和状况、市场进入的难易程度因素，初步进行产品定位和市场定位。 再次，进行目标市场进入的可行性研究分析，重点是预计企业如果进入不同的目标市场由于竞争带来的预期费用、风险、利润的大小值。如比较开发潜在市场的最低成本与现有市场上参与竞争的可能代价两者之间的差额。依据预测的结果，在利润和风险的不同组合中选择适合于本企业的结合点，以此确定出本企业竞争性营销的目标市场。 （二）对主要竞争对手的调查 市场营销竞争是彼此争夺经济利益的商业战争，企业只有“知彼知己”，才能在竞争中“百战不殆”。企业对竞争环境分析评价后，就应对目标市场上存在的主要竞争对手作重点调查。 第一，识别企业的竞争者。企业的竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似的目标顾客和价格的企业。例如，美国可口可乐公司把百事可乐公司作为主要竞争者，通用汽车公司把福特、丰田、本田公司作为主要竞争者。 第二，弄清楚每个竞争者在市场上追求的目标是什么，每个竞争者行为的动力是什么。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先和服务领先等等。企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对不同的竞争行为将如何反应。 第三，确定竞争者的策略。各企业采取的策略越相似，它们之间竞争就越激烈。因此，参与竞争的企业必须具有竞争上的优势，否则很难吸引相同的目标顾客。 第四，估计竞争者的优势及弱点。企业需要估计竞争者的优势及弱点，了解竞争者执行的既定策略，以及是否达到了预期目标。分析竞争者与自己在竞争地位上的优劣，尤其要寻找竞争者弱点，要注意发现竞争者对市场或对他们自己判断上的错误。例如，有些竞争者自以为他们的产品是第一流的，而实际上并非如此。如有的认为：“顾客偏爱产品线齐全的企业”、“人员促销是唯一主要的促销方式”、“顾客认为服务比价格更重要”等等，这些都会导致错误的策略。如果发现竞争者的主要经营思想有某种不符合实际的错误观念，企业就可利用对手这一弱点，出其不意，攻其不备。 第五，判断竞争者的反应模式。竞争者的目标、策略、实力和弱点，决定了它的行为和对市场竞争的反应，如对降价、强化促销、推出新产品等策略的反应。此外，每个竞争者都有一定的经营哲学和指导思想。因此，为了估计竞争者的反应及可能采取的行动，企业的营销管理者要深入了解竞争者的思想和信念。这既是为了全面了解竞争者，参考他们的策略行为并从中得到启发和吸取经验教训，也是为了企业因时而变，采取适宜的营销对策和竞争技巧，正确地开展竞争性营销活动。 （三）正确制定营销方案，开展市场竞争 企业通过对竞争环境的分析评价，结合自己的营销目标，制定出科学的营销活动方案，以期在市场上击败对手，取得营销的成功。 现代市场的竞争是以产品营销竞争为核心，并包括产品的质量、价格、服务以及企业形象等方面的全方位竞争。竞争能力就是企业争取用户，争夺市场的能力。强大的企业竞争力基本表现为“品种新、质量优、价格廉、经营信、服务诚”。 采取竞争性营销策略，既要符合企业自身的实际情况，也要将市场营销组合的能力水平及其效率与竞争企业相比较，以适时地调整或改进组合。如台湾某雨伞厂为将产品打入美国市场，将当初的“高质量，较高价、分销、高促销”的营销组合调整为“低价、普通质量、分销、低促销”的新的营销组合，以廉取胜，击败了众多的竞争者。 常用的竞争性营销策略类型 （一）实力制胜型。资本雄厚、实力强的企业能够“以强有力的研究推动新产品尽快投产”，先声夺人，在技术上处于领先地位，在成本降低方面先于其他企业，还可通过高促销、低价倾销等手段不断开辟新的生产领域和服务领域。 例如，1945年美国实力雄厚的雷诺公司率先引进新技术生产圆珠笔。这种笔在当时的美国市场属于新产品，该产品成本只有0.50美元，按正常定价难以形成新产品的声势。恰好时逢战后第一个圣诞节，人们为了圣诞礼物加紧筹划。该厂别出新裁，大力宣传以圆珠笔作为圣诞的礼物，并采取竞争性定价，结果圆珠笔因此走俏。人们以送圆珠笔或得到圆珠笔为荣。而实际上没经过多少年，圆珠笔的价格就一落千丈，但雷诺公司早已达到目的。 （二）后发制人型。采用这种策略的企业主张“以质量更好的产品”来进行营销竞争，即绕过产品开发这一环节，节省研制费用和减少投资开发的风险。而当市场上出现新产品时，就立即进行仿制或加以改进，消除原产品最初缺陷，改善其性能、外观等，形成自己的独、特、新产品，赶超对手。 (三）特色经营型。这种策略是“在市场的夹缝中生存”。中小企业由于实力有限，想与大企业正面交锋获胜是很困难的，只有扬长避短，采取发挥自身优势的营销策略，寻找市场的薄弱环节，开辟角落市场或专一经营某细分市场，提供最有效的服务，在产品或服务上彻底追求个性化，形成与其他竞争企业的显著区别，突出本企业的经营特色，造成差别优势。 例如，杭州市著名企业家宗庆后在激烈争夺的营养液市场上，他唯独看准了儿童营养液这个细分市场，集中力量开发出“娃哈哈儿童营养液”，一举成功。该厂以11万元开办费起家，仅仅3年多时间就跃入全国500家最佳经济效益工业企业的第85位。他成功的基本经验之一就是从自己的实际出发，选择了适当的定位战略，开发出有独特风格，适合特定需要的新产品。 （四）企业竞争的特殊策略。“水无常形，兵无常势”，这句话形象地说明了在市场竞争中，如果企业运用超常规思维，依据具体情况采取竞争特殊策略，同样可以获胜。 在我国，由于受单一计划经济体制的长期影响，加上囿于传统社会文化的中庸之道、平均主义、保守不争等惰性消极心态的影响，导致许多企业墨守成规、缺乏竞争观念、竞争能力和开拓精神。近年来，随着社会主义市场经济的发展，我国正在逐步建立和完善“统一开放、规则健全、有秩序和平等竞争”的市场，并必将走向国际大市场。因此，我国的企业作为市场主体在国际国内两个市场上参与竞争以求生存发展，就必须根据竞争机制的要求约束和调整自身行为，不断改进和调整营销策略。
E. 市场营销中，目标市场营销战略和竞争性市场营销战略属于哪一层次的战略。求分析。谢谢
目标市场营销战略是公司层次的战略；竞争性市场营销战略是业务层次的战略。它们是相互关联的战略体系。
目标市场营销战略是从大量营销到产品差异化营销，进而进化为目标市场营销战略。目标市场营销战略是现代策略营销的核心STP（Segmenting、targeting、positioning）。目标市场营销这三个英文的阶段：市场细分；选择目标市场；产品定位。总的思想是用自己的优势跟别人的劣势竞争。
一般而言，竞争性市场营销战略包括竞争者分析、市场领袖战略、市场挑战者战略、市场追随者战略以及市场利基战略。
竞争性市场营销战略在一个行业里寻求竞争有利地位。战略的目的是针对决定产生竞争的各种影响力而建立一个有利可图和持之以恒的地位。
竞争性市场营销战略的目标选择（即联系第一个问题：目标市场营销战略）由两个中心问题构成。首先是从长期市场盈利潜力和企业盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业市场所具有的吸引力。各个行业市场并非都提供同等的持续盈利机会；而企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。竞争战略性营销战略的第二个中心问题是在一个行业内决定企业相对市场竞争地位的因素。
然而，这两个因素 - 行业和企业因素 - 中任何一个都不足以指导对竞争性营销战略的选择。在有非常吸引力的行业里，一个企业如果选择了不利的竞争性营销地位，依然可能得不到令人满意的利润。相反，一个具有竞争性营销地位的企业，由于身处前景黯淡的行业，也会获利甚微。
这两个问题都不是静止不变的。行业市场吸引力和企业竞争性营销地位两者都可以由企业加以改变的。这就是说，单纯从事行业市场结构的5力模型来看竞争性营销战略是不全面的；还要从企业内部的资源整合能力来看营销战略的竞争力问题。
F. 什么是竞争性市场营销战略
a 竞争者分析 b 市场领导者战略 c 市场挑战者战略第六章 竞争性市场营销战略第一节竞争 d 市场跟随者和市场利基者的竞争战略思考题第一节 竞争者分析者分析第二节市场领导者战略第三节 一 识别竞争者 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且有相似目标顾客和相似价格的企业（长虹与康佳、海尔与小天鹅都互把对方看作竞争者）。但从市场竞争的核心来看，竞争者是指所有与本企业争夺同一目标顾客的企业。 1行业竞争观念市场挑战者战略第四节市场跟随者和市场 行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司。长虹电视机价格降低会引起康佳电视机需求减少，IBM电脑价格上升会引起联想电脑需求增加，二者互为密切替代品。 1)销售商数量及产品差异程度 者分析第二节 市场领导者战略第三节 ①完全垄断： 指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。可能由规章法令、专利权、许可证、规模经济或其它因素造成。分为“政府垄断”和“私人垄断”两种。 ②寡头垄断：分析一识别竞争者竞争者一般是指那些 指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争。分为“完全寡头垄断”（无差别寡头垄断）和“不完全寡头垄断”（差别寡头垄断）。 完全寡头垄断：指某一行业内少数几家大公司一共的产品或服务占据绝大部分市场，并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好 分析一 识别竞争者竞争者一般是指那些 不完全寡头垄断：指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市场且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能代替。 ③完全竞争：指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没别。市场挑战者战略第四节 市场跟随者和市场④垄断竞争：指某一行业内有
G. 深圳竞争性营销策略，哪里有比较好的老师可以针对企业做出专门的方案
企业的营销策略分析的内容： 一、产品分析。利益点、价格、品牌等。 二、市场分析。客户定位、竞争者、市场占有率等。 三、渠道分析。渠道结构、渠道关系等 四、策略分析。广告、促销等。 5、营销管理分析。主要是营销队伍建设与管理
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波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)
波特五力分析模型又称波特竞争力模型。
一、简介
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
二、详解
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：
1．供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：
- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
2．购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：
- 购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。
- 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
- 购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
- 购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。
3．新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。
规模经济形成的进入障碍：
①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。
③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。
4．替代品的威胁
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
5．行业内现有竞争者的竞争
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。
根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
三、以下图例显示波特五力模型与一般战略的关系
四、波特五力分析模型的缺陷
实际上，关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。目前较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。
该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：
1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。
而且，五力模型还受到静态本质的限制。它将行业结构看作是稳定的和由外部确定的。行业结构驱动竞争强度，而竞争强度反过来又决定行业的收益率水平。实际上，这并非一个保持行业结构不变的线性过程。竞争是一个动态过程，在其中战略也同样改变行业结构。
因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
I. 市场营销学精要版第二版第七章竞争性市场营销战略案例分析答案
1，建议从以下几个方面答：a，合格的企业营销人员不能只针对存在的市场进行营销，要善于发现潜在的市场b，合格的企业营销人员在发现了潜在市场后要善于对市场进行差异化分析，找出目标市场的需求c，合格的企业营销人员在确定了目标市场，找出了目标市场偏好后能及时对自有产品进行调整，让调整后的产品既能适应新市场的需求，又能保证生产利润。2，第一个业务员只会盯着既有市场，缺乏发现目标市场的能力；第二个业务员能寻找到目标市场，但是缺乏市场分析能力；第三个业务员显然是成功的，他找出了潜在市场，对目标市场进行了差异化分析，并且拿出了合理的调整方案。