㈠ 商业模式是如何发挥作用的
清晰明确的商业模式首先对构成一个企业的许多元素进行逻辑划分—从市场到收入报表和领导力开发计划。这些元素分别纳入商业模式的3个组成部分：外部现实情形，财务目标，以及内部活动。将财务目标、外部现实与战略经营和人员联系起来—以便彼此融为一体—以及寻找商业模式中所有3个部分的正确答案，是一项要求很高、难度很大的脑力活动。获得正确的组合并 平衡各个方面是一个很值得投入时间和精力的发现的过程，因为其最终结果是指导你的企业的基于现实的工具。关键是要牢记四点。第一，商业模式是从整体角度考虑你的企业的一种工具。思考你的商业模式的一个有效办法是在你分析外部现实和内部活动的时候，对你希望实现的财务目标有个总体的意识。第二，商业模式不是机械化的。其中的有些内容—比如历史赢利状况数据—是可以量化的，但许多却是不可量化的。每一个步骤都需要做出判断。你必须评估那些不可量化的因素—比如趋势的性质和效果、新法规的影响、周期性变化与结构性变化之间的区别、业内有些对手相对更加成功的原因和对你的客户群构成的威胁。你必须将事实与假设区分开来。你必须用大量事实来检验你做出的假设，其中不仅包括外部现实，还包括你的企业的能力。第三，你必须通晓各组成部分的相互关系。商业模式的全部价值要通过连接其所有组成部分来实现。通过应用商业模式来分析企业，要求细致地审视其所有3个部分，并在制定决策、执行行动计划的时候认清他们彼此之间的连接性和关系。这就要求量化和非量化的判断、讲究实效、诚实的理智、可靠的信息来源，以及准确预测和判断风险。第四，商业模式是动态的，不是静止的。几乎可以肯定你需要数次返工—也许是很多次—这样才能一开始就把模式做对。之后你需要定期进行检验—当你认定外部环境和企业的内部能力已经出现变化时再不断更新之。但是，只要你坚持对自己企业的商业模式采取实事求是的态度，则无论你对该模式的哪些部分进行修订，它都能保持前后的一致性。
㈡ 国际营销在企业中的重要意义
。国际市场营销与国内营销一样，需要企业文化整合,市场调研、市场分析、市场细分、市场营销组合、实行目标营销等一系列营销过程的战略确定及战术实施。在确定正确的市场定位后制定适当的营销组合方案以满足国际市场的需要，从而实现企业的利润。国际营销既要适应国内环境，又要适应国际环境，国际市场营销比之国内市场营销具有更大、更多的差异性、复杂性和风险性。
㈢ 什么是商业模式，什么是盈利模式
㈣ 商业模式对于企业战略有什么意义
1、重定义企业价值主张，开辟企业市场蓝海或蓝海市场；
2、多元化企业价值获取方式，如开发新产品、开发新市场、提供新服务，等等；
3、改善企业价值巩固法则，如制定行业准则、设置行业壁垒、设定市场秩序；
总而言之，商业模式的不断创新能够为企业在未来的市场竞争中持续地保持竞争优势。
㈤ 在整个市场营销的策划中起着核心作用的是
不同的营销策划面临的问题都是不一样的，如果要说核心的话，那就是战略策划了；
战略策划决定着一切战术策划的制定和配合 ，所以说战略策划是营销策划的核心也很合适
㈥ 感觉在商业营销中的作用
在我国，无论是理论界还是企业界，我们一般都将“消费者”与“顾客”这两个概念互相替代使用，很少思考过它们之间的不同。企业在制定与实施市场营销战略时，更是没有将二者区分开来，导致企业的营销目标抽象、笼统，营销策略缺乏针对性，理所当然影响营销效果。在我国市场经济日渐成熟、竞争日趋激烈的今天，正确区分消费者与顾客，有利于企业整合自身的营销资源，有利于制定正确的营销战略，从而实现企业的经营目标。 一、消费者与顾客是企业不同性质的营销对象 在西方经典的营销学著作中，尽管并没有明确给消费者与顾客这两个概念下定义，但在使用这两个概念时却有很明显的区别，而且他们并不将二者互相替代使用。如在菲利普·科特勒等著的《市场营销管理》（亚洲版）一书中，他更多的是使用“顾客”一说，而很少使用“消费者”的概念。而在j·保罗·彼德、杰里·c·奥尔森合著的《消费者行为与营销战略》一书中，主要使用“消费者”而少使用“顾客”一词。这种情况在其他专著当中也常见。但是这些经典著作也没有明确地给二者下定义以区别。 当全球经济步入知识经济与互联网时代，企业之间的竞争越来越激烈，市场的变化越来越快，企业要想在如此纷繁复杂多变的环境中求生存与发展，那么企业的营销战略必须更具有确定性与针对性，而不是抽象的、空泛的原则与指针。这样，区分“消费者”与“顾客”这两个营销对象，就显得十分重要。 对二者的定义，我们可以这样理解——“消费者是指企业产品、服务的最终使用者和受益者。”而“顾客则是指与企业直接进行商业交往的人或群体”。 消费者的消费活动是整个社会经济运行的基础，也是企业经营活动的出发点与归缩。人类的一切活动都是为了人类自身生活得更好。在市场营销学理论研究中，我们使用“消费者”一词，一是明确企业生存的理由是能够“满足企业产品、服务的最终使用者与受益者的需求”；二是从这个角度出发，区分不同的消费者类型，便于制定正确的市场营销战略与策略。消费者的主要特征是“最终使用产品、服务并最终受益”。在这里，我们必须撇开消费者是如何获得产品或服务的（他可能是获得的馈赠、补偿或其他途径、方式——如家庭成员享受主妇购买的食品等）途径与方式。只考察消费者“使用”、“受益”于产品或服务方面。这样我们便可很清楚地知道，消费者是否与企业直接打交道并不是确定其消费者身份的标准。 “顾客”——作为直接与企业进行商业交往的人或群体，它在很多时候是与消费者的身份重叠的，如我们购买电影票看电影，我们到快餐厅购买快餐并享用，但也有很多情况下这两种身份是分开的。比如某先生陪太太逛商场时，他自己既不购买任何东西，太太买的东西也不是给他消费的，他陪太太的目的，或者只是为陪陪太太，或者只提出自己的参考意见，这时他只是纯粹的“顾客”。又如集团购买者，他们购买设备、工业原辅村料或办公用品，并不是自己使用和消费，而是供集团内部其他人使用或消费，购买者在这里只是购买，他也是典型的“顾客”。我们可以这样理解“顾客”，无论他的目的如何，只要他与企业发生直接的商业交往（购买、咨询、参观、、谈判、投诉、交流信息等），他就是企业的“顾客”。 在企业的营销对象中，“顾客”与“消费者”是两个外延交叉的思维范畴，它们的重叠部分，使我们在以往的研究中对二者不加区分，而它们的非重叠部分却是我们忽视的地方。 二、“顾客”、“消费者”需求结构差异 区别顾客与消费者，主要是根据他们是否与企业直接进行商业交往。从这个角度出发，我们可以明显地判断出二者在需求结构上的差异。 首先，二者的需求结构中各要素的权重不同。如“顾客”因为直接参与或实施购买行为，所以产品、服务的价格在其需求结构的“货币成本”中占有极重要的地位，而消费者在使用、消费产品或服务时，因其货币成本已经支付或已由别人支付，所以在其需求结构中，价格因素的作用已下降，或已不再是主要因素。又如，因为顾客与企业直接打交道，所以企业人员的形象对顾客影响较大，而消费者不与企业直接发生关系，所以企业相关人员形象在需求结构中的权重也就较低。 其次，对环境因素的要求不同。作为顾客，其身份是在与企业直接进行商业交往时予以确认的，或者说，只有当他与企业发生直接的商业交往时，他才具有“顾客身份”，这样，与企业打交道时的环境才是“顾客环境”，当“顾客”身份与“消费者” 身份在同一时间完全脱离时，这种“顾客环境”是一种完全的“客观环境”或“不可控环境”，营造环境的主要责任在企业而不在顾客。而消费者的消费环境则不然，一是这种环境具有更大的随意性与可控性，二是消费环境一般具有更大的自主性。消费环境在更多时候，并不由企业来营造，而是由社会、家庭或消费者个人来营造，只有在购买与消费同时进行的条件下，消费环境才由企业营造（如餐饮业、娱乐业、旅游业等）。所以，顾客与消费者对各自所处的环境要求也不一样。 第三，顾客与消费者的满意度来源不同。自从1987年美国商务部设立鲍德里奇国家质量奖以来，“满意度”一词便开始在企业界和理论界流行起来。在我国现在，已有许多企业重视“顾客满意度”，并认为顾客满意度是顾客忠诚的基础。顾客资产的建立，在很大程度上首先是创建顾客满意。但是我们更多的是论述“顾客满意”而非“消费者满意”。顾客满意来源于顾客与企业的直接交往。在这种商业交往中，企业提供的信息的准确性、可靠性、及时性、完整性，企业人员的专业水平、敬业精神，企业提供的环境的好坏，企业提供的服务的周到与否等直接决定顾客的满意程度；而消费者满意更多地来源于使用、消费产品和服务的过程——在这一过程中，他们的消费体验、产品实际效用与消费者期望值的比较、社会评价等决定消费者满意度的高低。这种满意度来源的差别，实际上是顾客需求与消费者需求结构的差异的具体表现。 三、区分顾客与消费者的营销意义 无疑，企业如果从利润的角度看，顾客直接关系着企业利润的来源。因此，企业更注重与顾客的每笔交易行为。这正是我们现在许多企业的经营重点：几乎所有促销活动都是针对顾客——促成交易的达成。但是对顾客的承诺——本质上是对消费者的承诺，却有许多企业不予兑现，甚至将其视为沉重的经营负担（这正是企业诚信缺失的基本根源）。区分顾客与消费者，有助于我们正确理解顾客资产的建立或顾客忠诚度的建立。 ◆建立与消费者的良好关系是建立顾客资产的基础。顾客资产的建立是一项长期的工程，但它却不是从与顾客打交道开始的，更不会结束于每一笔交易，而是从与消费者的关系开始的，或者说是由与消费者的关系决定的。不论当顾客身份与消费者身份完全重叠的情况是如此，就是那些二者完全分离的情况下，也是与消费者的关系决定顾客关系。比如儿子送给父亲一个按摩器，结果这个按摩器的功能并不如企业广告所说的那样，父亲很不满意，则儿子将会降低自己的满意度，而且会将这次购买经历传播给自己的相关群体，从而影响潜在顾客的购买决策。如某单位新购进某品牌的汽车后，司乘人员（消费者）对其质量与售后服务极不满意，那么当下次需更新汽车时，该品牌将不会予以考虑。企业采购部门采购的原辅材料从车间或办公室反馈的情况如果很理想，则会强化这种采行为。因此，顾客的重复购买行为决定于消费者的态度。这正是现代市场营销理念强调“从消费者需求出发”的根本原因。 ◆区分顾客与消费者，企业可以更好地利用二级传播，从而达到建立顾客资产的目的。消费者满意度的来源在上文已有论述。但消费者满意度的高低却可以由顾客来影响。这种影响主要是顾客在在与企业进行直接的商业交往时获得相关信息，然后再将这些信息传播给消费者（实现二次传播），从而影响消费者对产品的期望值与评价。在现代知识经济条件下，产品的科技含量在不断增加，功能在不断改进，相对而言，有关产品的知识，企业无疑掌握得最多，顾客次之，而消费者最少，而最需要掌握产品知识的又恰恰是消费者。企业通过首先影响顾客，进而影响消费者，使消费者产生企业所期望的满意度，从而强化与顾客的关系，达到建立顾客资产的目的。 ◆区分顾客与消费者，可以更加有效地利用企业的营销资源， 实现企业的营销目的。因为顾客与消费者对同一企业或同一产品与服务所关注的重点要所不同，其需求结构存在差异。则整合好企业的营销资源、建立与顾客、与消费者的良好关系的过程中，就应有所差别。比如，作为顾客来说，其获取信息的难易程度、购买的方便程度、购买过程的长短以及在购买过程中得到企业相关人员的尊重与理解程度等是相当重要的，企业在设计整个营销流程时必须予以考虑；而消费者对产品科技含量与自身利益的相关度、产品功能的先进性与可靠性、使用消费过程中的安全性、经济性、便利性、维修服务的方便性等予以更多的关注，则是企业营销战略的出发点。企业的营销资源应该围绕这两个方面进行整合利用，才能使企业的营销战略更具有针对性与可操作性，最终才能实现企业的营销目标。
㈦ 营销突破与商业模式转型
Business Model已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。几乎每一个人都确信，有了一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是Business Model？它包含什么要素，又有哪些常见类型呢？
用最直白的话告诉大家：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
商业模式是一个比较新的名词。尽管它第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。在翻阅了大量文献后给出的定义为：
商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。
人们在文献中使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义：一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的：前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型（ReferenceModel），用以描述公司的商业模式。
商业模式的概念
商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：
价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。
消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。
分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。
客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。
价值配置（ValueConfigurations）：即资源和活动的配置。
核心能力（CoreCapabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。
合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。
泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。
商业模式的设计是商业策略（Business Strategy）的一个组成部分。而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和生产线等）中去则是商业运作（Business Operations）的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词：业务建模（Business Modeling）通常指的是在操作层面上的业务流程设计（Business Process Design）；而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑（Business Logic）的定义。
[编辑本段]商业模式的类型
一般地说，服务业的商业模式要比制造业和零售业的商业模式更复杂。最古老也是最基本的商业模式就是“店铺模式（Shopkeeper Model）”，具体点说，就是在具有潜在消费者群的地方开设店铺并展示其产品或服务。
一个商业模式，是对一个组织如何行使其功能的描述，是对其主要活动的提纲挈领的概括。它定义了公司的客户、产品和服务。它还提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与（公司）战略一起，主导了公司的主要决策。商业模式还描述了公司的产品、服务、客户市场以及业务流程。
今天，大多数的商业模式都要依赖于技术。互联网上的创业者们发明了许多全新的商业模式，这些商业模式完全依赖于现有的和新兴的技术。利用技术，企业们可以以最小的代价，接触到更多的消费者。
随着时代的进步，商业模式也变得越来越精巧。“饵与钩（Bait and Hook）”模式——也称为“剃刀与刀片”（Razor and Blades）模式，或是“搭售”（Tied Procts）模式——出现在二十世纪早期年代。在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态；而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵。比如说，剃须刀（饵）和刀片（钩），手机（饵）和通话时间（钩），打印机（饵）和墨盒（钩），相机（饵）和照片（钩），等等。这个模式还有一个很有趣的变形：软件开发者们免费发放他们的文本阅读器，但是对其文本编辑器的定价却高达几百美金。
在50年代，新的商业模式是由麦当劳（McDonald’s）和丰田汽车（Toyota）创造的；60年代的创新者则是沃尔玛（Wal-Mart）和混合式超市（Hypermarkets，指超市和仓储式销售合二为一的超级商场）；到了70年代，新的商业模式则出现在FedEx快递和Toys R US玩具商店的经营里；80年代是Blockbuster，Home Depot，Intel和Dell；90年代则是西南航空（Southwest Airlines），Netflix，eBay，Amazon.com和辛巴克咖啡（Starbucks）。而没有经过深思熟虑的商业模式则是许多dot -com的一个严重问题。
每一次商业模式的革新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合了消费者的优先需求。
有一些学者和专家曾尝试过对商业模式进行系统的分类。最早进行这一尝试的人里有Timmers和Rappa。
[编辑本段]赢利之道：商业模式创新经营
赢利的问题，是每个公司都需要考虑第一问题，也是大家都感兴趣的话题。赢利之道呢，很容易理解，也就是赢利的方法，赢利的思路。那么，我们的企业经营之路该怎么走？鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”在企业成长壮大中，鲁迅先生的警句给予我们力量，鼓励我们一定要积极努力，勇于探索，开辟道路。
但是目前的情况却往往令人困惑，积极努力、勇于探索未必能解决问题。我想大家经常会遇到堵车的烦恼：一到上下班高峰，就说咱们北京北四环吧，十四车道，是足够宽敞的大道吧，却往往是车如潮涌，大摆长龙，爬行缓慢，蔚为壮观。企业经营同样如此，也往往是类似的面孔，熟悉的手段，相同的思路，挤上同一条道，于是是千军万马过独木桥，大家谁也走不动。所以现实给我们的启示是，企业经营必须善于创新，反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”！企业经营要想脱颖而出，必须“不走寻常路”。这也是我们《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程的指导思想。
好，我们先从身边的事情——奥运会说起。看看“不走寻常路”的创新是如何促进社会进步、改变事态发展的。众所周知，奥运会是全球体育和人文的最大盛宴和聚会，多少年来它承载着激情、自豪、光荣和梦想，能在自己的国度里成功举办奥运会，是我们每个朋友的梦想。大家一定记得，2001年7月13日萨马兰奇先生在莫斯科宣布“北京成为2008年奥运会主办城市”的那一刹那，我们13亿人民是如何的万众欢呼、激情燃烧、举国沸腾的，许多同胞激动得留下满脸幸福的泪水。但是并不为所有人知道的是，在1984年以前，奥运会的承办主要是靠强制指定，那个时候并没有哪个国家愿意举办奥运会，更谈不上是大众期盼或者竞争承办，甚至可以说是各个国家都是避之不及。为什么呢？原因很简单而情况严重：举办奥运会开支太大、收入太少，赔钱太厉害，大家都害怕了。
1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得•尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。尤伯罗斯大力开源节流，锐意创新经营。大家都知道，举办奥运会最大的两项开支是盖新体育馆和奥运村。尤伯罗斯举张不要盖奥运村了，借用附近的三所大学学生宿舍一共2万名公寓来提供临时接待；比赛场馆也多半是利用现有的设施，没有大兴土木新建场馆。同时一方面大力缩减正规工作人员，常规工作人员减半；另一方面大力招募志愿者以获得支持。在开源方面，尤伯罗斯更是力所能及尽量多收钱：大幅度提高门票价格，同时几乎各项设施都明码标价，一间小型电视广播室收费50万，就连火炬传递每公里也要收3000美元。在赞助费创收方面更是锐意创新：只限定30家企业最终有资格赞助，每个行业一家，每家最低赞助门槛400万美元。赞助方案公布后，各行业内冤家对手大打出手，可口可乐和百氏可乐竞相竞争，最后可口可乐以1260万美元获得独家赞助资格；柯达认为400万太贵只愿意出100万美元，尤伯罗斯立刻飞到日本找到富士总裁，富士正愁找不到进军美国的敲门砖，喜出望外立刻以700万的赞助费用成交；通用900万超越丰田；最高莫过于电视转播权的拍卖，美国三大电视网角逐竞拍，最终NBC以1.2亿获得转播权。
结果是尤伯罗斯成功的运用了2：8原则，30家赞助商共赞助3. 85亿美元，而1980年莫斯科381家赞助商才赞助900万。最后，洛杉矶奥运会总共收入7.6亿，赢利2.5亿美金，成为人类历史上第一次赢利的奥运会。自此之后，奥运会成了市长发财的机会，各地争相抢办。如今的奥运会更是不可同日而语了，奥运会早已摆脱了无人问津的尴尬境地，已经成为各个国家争抢的难得良机。我们今年北京奥运会，仅纪念品——奥运祥云火炬就发行20万只，每只售价2990元，收入好几亿人民币。延续了2000多年的奥运会，顺利得以传承光大。
回头看奥运承办的发展史，尤伯罗斯利用奥运会全球唯一的资源优势，通过赞助限制企业数量和设置赞助门槛成功营造了机会的稀缺性并提升了商业价值，同时大力开源节流并最终一举获利，让洛杉矶奥运会成为奥运发展史的里程碑。我们说，面临困难时往往并不是没有出路，而是我们没有找到解决问题的思路，关键是要找到原来的问题点，并针对问题点找到解决办法。尤伯罗斯通过不走寻常路的思维创新，使用崭新的商业经营方法成功突破了奥运会千年以来严重亏损的困境，营造了奥运会获利经营的成功模式，进一步铸就了奥运会的辉煌。
和困境中的奥运会一样，面临激烈竞争的企业经营同样需要如此突破。我们说，没有夕阳的产业，只有夕阳的企业；没有夕阳的企业，只有夕阳的思维。我们再看看一个身边的例子：一家即将破产的罐头厂如何通过思维创新走向新生。
1992正值国退民进的开始，山东沂源县一名曾担任县外经委主任的朱姓国家干部辞职下海，买下当地一家亏损超过千万元的国有罐头厂。所谓买下，并没有花一分钱，只是开出远期期票——以用项目救活罐头厂、养活数百名工人、外加承担原厂450万元债务为条件将罐头厂盘下。盘下罐头厂后想引进国外先进的生产设备。但是负债累累的朱厂长没有钱来买设备，就想设法通过做补偿贸易来解决问题。罐头厂最终成功引进国外生产设备的解决方案是——在国内生产产品，用未来5年内的产品出口返销来抵偿设备采购款，同时部分付款来还清设备款，结果是引进先进流水生产设备并一口气签下了800 多万美元的单子。1993年初，在20多个德国专家、技术人员的指导下，开始调试生产线生产产品。此时正值德国举办国际性食品博览会，朱厂长单刀赴会，在华侨的帮助下在德国摩尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务——3000吨苹果汁，合约额500多万美元。罐头厂利用此合同预付款采购了原材料并启动了新的生产线，由此掘得第一桶金。此后的发展是一帆风顺，他们找到当时国内的产品空白——果汁饮料，后发先至，迅速发展壮大并占领了最高点。1994年，该企业总部从山东迁到北京，如今已发展成为国内最大的果汁厂家。我们很多朋友每天饮用的果汁饮料，都是该企业生产的。说到这里，大家一定猜得出来，原来那家即将破产的罐头厂是谁？它就是今天汇源集团的前身。而当年只买得起一张飞机票、没带翻译单刀赴会到德国参加食品博览会的厂长，就是今天的著名企业家朱新礼，当然现在已是身价数十亿了。
我们回头梳理一下，汇源的发展思路是，用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。
我们通过这两个真实的案例，能总结出来什么呢？成功一定有方法，经营一定有思路。这两个案例都展示了清晰的商业思路。这里，我们把这种经营思路称之为商业模式。具体什么是商业模式呢？
1997年10月，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯森•斯蒂文问中国著名高科技企业亚信的CEO田溯宁：“亚信的商业模式是什么？”田溯宁反问罗伯森：“什么是商业模式？”罗伯森很奇怪田溯宁作为CEO竟然不知道什么是商业模式。罗伯森向田溯宁解释说：“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”这个例子形象地说明了什么是商业模式，同时也说明了“商业模式”这个概念的提法是一个舶来品，其实中国的任何一家企业都在出售产品，然后回收资金，这就是商业模式，只不过以前我们不提“商业模式”。洛杉矶奥运会和汇源集团的发展经历其实都分别描述了一个完整的赢利过程，阐述了各自独特的商业模式。
2000年，互联网泡末破裂，一大批没有实际价值、经不起推敲的网络明星企业关门大吉。原时代华纳首席技术官CTO的迈克尔•邓恩在接受美国《商业周刊》采访时说：“一家新兴企业，它必须首次建立一个稳固的商业模式，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”管理学家德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”可见商业模式的重要地位。有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23%是因为战略的失误，28% 是因为执行的问题，而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。
在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。所有的成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。我们说，沃尔玛其实是开杂货店的，可口可乐是卖汽水的，微软是卖软件的，国美是开电器店的，小肥羊是开火锅店的。这些普通的行业的成功说明什么？其实说明一个道理：无论高科技、低科技，都能成功，关键是你要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
商业模式在学术上为多数人公认的定义是：“为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提供产品和服务, 达成持续赢利目标的组织设计的整体解决方案。”其中“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观目的，“持续赢利”是客观结果，也是检验一个商业模式是否成功的唯一的外在标准。
商业模式本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。刚才我们讲了汇源的流程，阐述了他的商业模式。就是通过承诺付款盘下企业、补偿贸易引进设备，新产品返销盈利、签新合同收预付款进入良性发展循环的一个赢利经营过程。
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造，或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。
任何一家大企业都是从小企业起步，我们的骄傲、跑得比风还快的刘翔也是从蹒跚学步开始走上成功的道路。让我们认真审视一次今天我们身边这些“创造了商业传奇”的企业：网络、蒙牛、国美、海尔、联想、李宁、娃哈哈、汇源、五粮液、小肥羊…他们从小到大成功发展的方法是否相同？
列夫•托尔斯泰说：幸福的家庭大体相似，不幸的家庭各有各的不同。而这里，细心的朋友一定看得出：失败的企业大体相似，成功的企业各有各的不同。企业的失败大体就是那几种原因：资金、人才、战略、执行等等。而企业的成功之路则各有千秋。网络的竞价排名，蒙牛的事件营销，国美的多成分系统模式，海尔的专注服务，联想的多元经营，李宁的运动员品牌经营、娃哈哈的渠道联营…每个成功的企业，都是找到了适合自己发展的独特的经营思路和商业模式才能发展壮大，并不断随着经营环境、竞争因素以及消费者变化来调整和升级自己的商业模式。在我们的《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程体系里，我们设计了“商业模式5R模型”，分别从每个企业都会经历的五个篇章：产品篇、经营篇、传播篇、融资篇和社会价值链互动篇章来讨论和设计各个企业独特的商业模式，并最终争取设计出随着时间和环境变化而变化的商业模式体系。
“其实地上本来就有路，走的人多了，也就没有路！”在市场千变万化、竞争日益激烈的今天，我们的企业要想脱颖而出发展壮大，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的成功商业模式。
文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。
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