万达营销模式

A. 万达项目管理模式

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期
2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部
2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）
项目总体经营期：
计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。
2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算
2.2.1时间要求：签订决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①项目经营期已确认；
②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；
③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。
2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部 2.3经营决策文件
2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月
2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案
2.3.3责任部门：股份公司成本控制部 2.3.5执行提示：
①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；
③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部； ④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；
⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。 2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长

B. 万达复利是传销模式吗

何为传销：
传销是指组织者或者经营者发展人员，通过对被发展人员以其直接或者间接发展的人员数量或者销售业绩为依据计算和给付报酬，或者要求被发展人员以交纳一定费用为条件取得加入资格等方式。其目的是牟取非法利益，扰乱经济秩序，影响社会稳定的行为。

需从法律规定以及具体的运作模判断是否属于传销。
《禁止传销条例》第七条下列行为，属于传销行为:
(一)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，对发展的人员以其直接或者间接滚动发展的人员数量为依据计算和给付报酬(包括物质奖励和其他经济利益，下同)，牟取非法利益的;
(二)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员交纳费用或者以认购商品等方式变相交纳费用，取得加入或者发展其他人员加入的资格，牟取非法利益的;
(三)组织者或者经营者通过发展人员，要求被发展人员发展其他人员加入，形成上下线关系，并以下线的销售业绩为依据计算和给付上线报酬，牟取非法利益的。

传销的明显特征：
1、传销的商品价格严重背离商品本身的实际价值，有的传销商品根本没有任何使用价值和价值，服务项目纯属虚构；
2、参加人员所获得的收益并非来源于销售产品或服务等所得的合理利润，而是他人加入时所交纳的费用。

C. 万达百货的经营方式

万达百货分复别以高端制奢华店、精致生活店、时尚流行店以及社区生活店四种店态形式，适应不同地区和客群的消费需求。
万达百货努力在商品定位、服务标准 、营销模式和店面装修设计等方面塑造经营与服务的特色。
万达百货不仅将服务对象定义为顾客，还扩展到供应商和员工，为此万达百货制定和颁布了相应的服务标准，并定期组织服务对象和第三方对万达服务水准的考评，以此作为企业改进的主要方向。
秉承万达集团“共创财富，公益社会”的使命，万达百货追求成为社会企业，主动承担社会责任，积极致力于教育、扶贫和社会义工等各类慈善和公益活动，以爱心回报社会。

D. 万达电商的模式到底是什么

1.o2o的模式，必须深度的做下去，但现状是：熟悉了传统电商销售模式的人，很难转变为基于区域属性明显的服务型电商的玩法。
2.万达电商的o2o模式的闭环结构趋于传统，精细化、本地化、服务化产品特征明显。
3.靠产品、流量转化的方法，不适合万达电商的区域属性特点，所以只能自己创立和摸索。
4.万达电商的目标是让消费者记住万达的o2o属性，这一点的实现，要寄托于商家的互联网营销水平，但这又有别于传统电商。
5.区域属性特征，决定了万达电商的优势和劣势，优势在于落地容易，劣势是o2o模式对服务的要求更高，对从业者以及商户而言，要求较高。(当我看到经济半小时报道某地五十多岁农民都能开网店交流的新闻后，我觉得还是有希望的)。
6.电商强调的高效率面前，这是万达面临的挑战。
7.万达电商基于本地化的推广，应该不是问题，商业体以及房产开发的营销推广水平足够。
8.o2o，尤其本地化的o2o，活儿比较琐碎，业界认为“苦脏累”，能否坚持做真正的o2o，值得商榷。
9.万达的一卡通，发卡阶段的激活和用户活跃度不会存在问题，长期来看，这又是最大的问题，维护区域内的用户，产生基于线上到线下过程中的转化，很重要。
10.基于移动互联网的应用，建立万达广场互联网生活模式，形成多屏合一的无缝对接，b2c过程互联网化。

E. 万达的四个经营战略是什么

第一、确定整体的战略。
每一个万达广场的关键时间节点要全部确定，比如开业的时间与节奏、重大的调整方案、大型营销企划活动等。比如每年的8月-12月份，各地广场都会做周年庆、年终庆等活动。还有每年两次营业期间的消防演习，也要先把时间规划好，这个期间内不能做重大的市场推广活动。
第二，认识项目的优劣势。
对项目的认识就是从优劣势开始，如何去分析优势和劣势呢？先要看优势，包括项目自身的优势、交通位置的优势、硬件环境的优势、主力店和主力业态的优势。劣势看哪里呢？内部的劣势通常包括主力店面积太大、业态结构不完整、人才流动不合理等；外部的劣势主要是市场竞争、商业氛围、住宅环境的劣势。
第三，寻找项目定位。
分析完项目的优劣势后，就要开始对此项目进行定位。首先要确定项目的江湖地位，它到底是一个怎样的万达广场。比如呼和浩特万达广场，就是要做都市型的购物中心，它是整个呼和浩特的标杆型购物中心，在呼和浩特数一数二；而宁波的江北万达，定位是做江北区域购物中心。定位解决的，不光是开业之前，项目要怎么去做到满铺开场；经营多年后，商业环境发生转变，消费特点也和最初预想的不一样，应该及时根据变化来调整定位。未来万达广场主力店面积要减少，引进更多国际精品品牌，把万达广场整体品牌升级。
第四，招商调整方向。
每个经营策略只管一年，招商调整主要是确定调整方向和整体思路，再分步骤实施。例如，在天津时我们确定的调整方向是，第一步，先把品质不佳的品牌剔除，第二步，将剩下来的品牌定位再做出调整，第三步，再添加生活精品类的业态，等等。

F. 分析万达各广场的促销策略应该是统一的还是差异化的为什么

万达购物广场的促销策略应该是统一的，还是他一会儿万达购物广场的这种特效营销策略的话都是统一的所以统一的万达统一的销售模式。

G. 万达影院采用了哪些独特而有效的服务营销策略

万达影院是采用了一些他独创的服务经营策略，然后才会吸引大量的人是观看的。

H. 万达广场营销中心是干什么相当于售楼部么

万达广场营销中心主要是以商场百货为主，临近也可以有写字楼的存在，不是售房部。万达广场一直都是以商圈中心来策划

I. 万达影城的经营模式是什么

电影商家，消费者。