『壹』 陷入整合营销误区的案例有哪些
汉马传播。所谓事件营销又称活动营销或话题营销，在英文中为Event Marketing。是指企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件，吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注，以求提高企业或产品的知名度、美誉度，树立良好品牌形象，并最终促成产品或服务的销售的手段和方式。 事件营销是近年来国内外较为流行的一种公关传播与市场推广手段，所有新闻效应、公共关系、广告效应和客户关系等特点，集较强的目的性、多性性、风险性、新颖性和低成本大效果于一体，可以为企业品牌展示、新产品的推介创造机会。 汉马传播认为，由于新兴的媒体手段日趋成多样化和投入少见效快的聚合效应，将越来越受到企业或公关策划人员的喜爱。
在商业悲情故事剧中，盲目扩张成为最刺眼的公司失败因素之一。
在新的商业文明发育期，探究公司失败成因，盲目扩张的企业成为推倒公司的第一张多米诺骨牌。不管这种扩张是来自固有业态复制、产业链延伸，还是跨行业多元化扩张，失去了控制的盲目扩张大都打开了潘多拉魔盒。
翻阅中原商业大潮中因盲目扩张而裸泳的公司，掀起中原商战的亚细亚集团公司（以下简称亚细亚）具有典型的剖析价值。因为亚细亚不仅创造了经营骄绩，而且开启了国内新的商业文明风气，由此，中原商战成为国内MBA经典的商业案例之一。它的轰然倒下，更具备警醒意味。
剖析亚细亚的盲目扩张，就可解读与亚细亚一样“踏进同一条河流”的顺驰等公司，为什么会败在扩张之途？
扩张的宏观推手
打开了体制缺口的亚细亚，体制压挤成扩张动因之一
企业的微观战略抉择与宏观经济环境息息相关。企业发展的战略判断与实践首先是建立在宏观经济政策趋势之上，宏观政策释放了市场信息、资源的流向。因此，亚细亚的扩张战略实施的背景，离不开时代商业的政策环境。
1989年，正是国内商业流通体制改革的发端期，这一年，亚细亚作为郑州商业股份制集体企业改革的标兵应运而生，其领国内商业改革风气之先的经营机制创新，搅动了沉闷的郑州商业格局，引发了轰动国内商业界的“中原商战”。
惨烈的竞争，让机制灵活的亚细亚脱颖而出，继1990年大幅业绩增长以后，每年以30％的营收业绩递增，成为河南商业的No．1。由此，亚细亚不仅获得了市场的高度认可，还获得了政府的褒奖。
但是，脱胎于计划体制的亚细亚，其成功经营，必然对计划体制造成冲击，遭遇计划体制下的众多同行的打击也就在所难免。但是，这并不是亚细亚持续走向成功的绊脚石，而是被盛名所累的亚细亚陷于商战之中，无法清醒地找到未来发展的方向。
20年后，再审视这场商战，其成功之处是为郑州商贸城建设提供了推力，其失误之处，正显现在参与商战的企业并没有形成效仿亚细亚进行体制变革的新商业企业涌现，而是陷入了新旧体制之战。
虽然我们无法再追问当时商业流通体制改革的配套政策滞后，但是，商业企业体制改革并没有跟进经营机制的变革是一个事实。表面红火而凌乱的竞争之下，难掩体制弊端下沉重的负累，让人为这些未能借机改制的企业最终落败而惋惜。
成功而又孤独无援的亚细亚要选择突围。它的方向不是借机进行彻底的股份改制上市，为自身积累更为强大的筋骨，而是抉择了横向开拓市场，渴望异地复制自己成功商业模式。
站在当时的经济背景下分析，突破国有经济一统天下的郑州商业格局，并获得政府的认可，这对亚细亚来说，寻求更大范围的成功，这是政府正向激励的效应，也是亚细亚突围旧体制竞争格局的现实需要。实施扩张战略，对亚细亚来说，是再合理不过的思维。因为当年积淀的品牌效应、市场效应以及政府激励所带来的银信资源等，让亚细亚无法抵挡来自市场的诱惑。
正是有了最辉煌的铺垫，亚细亚开始了自己的“扩张之旅”。考察盲目扩张而倒下的公司，发现一个共同的规律是：最为成功时，公司开始进行扩张，不管是对自身固有商业业态的复制、向产业链的上下延伸，还是实施跨行业多元化扩张。比如春都、比如汇通、比如郑百文、顺驰等等，不一而足。
疯狂扩张
赢家通吃，成为亚细亚们扩张的心理诱因
研究企业盲目扩张，“赢家通吃”的企业心态成为其走向溃败的诱导性因素。
回忆1991年前后，亚细亚成功的商业经验，过度地被全国媒体放大为“效应”、“现象”进行深度解读时，伴随着声誉日隆的亚细亚，客观上也助长了亚细亚渴望复制成功的激情。
1993年，亚细亚的掌门人王遂舟决定了以郑州亚细亚商场为基础，吸收外来资本成立郑州亚细亚集团股份有限公司，股东由两家扩大到了五家。王吸纳资本，只有一个目标，就是扩张。由此，亚细亚开始走上了“连锁经营”的扩张之路。
梦想起飞之时，没有人能够依靠理性的投资分析打动抉择扩张的掌门人，并非王遂舟如此，春都的掌门人，还有汇通的老板郭号召，顺驰老板张宏斌等等，都被做大的欲望深深地俘虏着。
亚细亚提出的目标是，打造中国零售连锁帝国，要比肩美国的沃尔玛、法国的家乐福、日本的八佰伴。记者阅读三十年来中国商业发展史时，发现一个奇特的现象，就是有了资本与商誉的企业掌门人，往往在开创新的事业之前，就会喊出一个响亮而刺耳的口号，目标之大，往往让人感觉“无知者无畏”的生猛。
事实上，亚细亚凭借在商业并不发达的郑州硬闯下的一片小天地，赢得了仍然是体制夹缝中的成功，就以为打遍全国无敌手，显然是过高地估计了自己的实力。事实上，亚细亚扩张的一开始就意味着其失败的结局。
一个数字就能够看出其扩张的“神话”。自有资本4000万元，扩张投资规模达到了20亿元。在4年时间内，先后在南阳、开封、许昌等省内城市建设6家亚细亚，又在北京、上海、广州、成都、西安等地开设了9家仟村百货。几千万元资本要做几十亿元的事，并非亚细亚如此，春都是一个与亚细亚几乎同时跨入扩张门槛的典型。
1994年，随着春都在火腿肠市场内连续5年的高速增长之后，寻求新的经济增长点成为春都掌门人做大春都的新选择。兼并扩张，追求规模效应成为春都的战略抉择。
从1995年起，春都踏上了多元化扩张之路，不仅兼并了安阳内黄县冬夏枣茶饲料公司、南阳猕猴桃饲料厂、西峡县罐头食品厂等7家企业，新上低温肉制品、茶饮料、饲料、包装材料等项目；还参股郑州航空食品有限公司等企业。最为疯狂的时候，春都同时上马8个项目，所需投资资金规模在10亿元以上，而当时春都的利润额仅为1．5亿元。
就是作为全国批发市场一面旗帜的郑百文上市之后，同样在扩张的道路上一路狂奔。从1996年起着手建立全国性的营销网络，在没有一份可行性论证的情况下，大规模投入资金上亿元，建起了40多个分公司，最后把1998年的配股资金1．26亿元也提前花完。
溃败结局
盲目扩张，打开了潘多拉魔盒
当扩张膨胀了公司的资产规模时，账面的负债规模也一同翻番增长，溃败就成为亚细亚们无奈的结局。
阅读亚细亚扩张的历史资料，能够读到的是，当亚细亚一路扩张到1997年时，已耗尽了亚细亚所有的资源与声誉。
截至1997年底，亚细亚销售额已在7大商场中倒数第二，拖欠银行债务、厂商货款等近两亿元，资产负债率已达168％。与此同时，省内外的15家连锁店因经营失利造成的数亿元负债也压到了亚细亚的肩上。
据亚细亚当事人回忆，从亚细亚15家连锁店开张之日，便是亏损之时，就能看出其超速扩张背后的惨淡经营。1997年3月，亚细亚掌门人抱病辞职，不仅为亚细亚疯狂扩张画上了句号，也预示着亚细亚扩张的失败。
从企业管理的角度看，扩张并不意味着失败，企业扩张是扩大市场竞争力的有效手段，是抢占市场份额的必然选择，但是，导致失控的是盲目扩张，亚细亚的盲目扩张打开了潘多拉魔盒，走上了公司溃败之路。
与亚细亚同样走上盲目扩张之路的春都，最多时其兼并扩张而来的旗下公司达32家。8亿多真金白银如同胡椒面一样撒向各个公司。
在整个扩张的过程中，来自春都的财务数据显示，账面资产由1987年的3950万元迅速膨胀到30亿元，年均增速近6倍。盲目扩张已让春都彻底失血无救。扩张拖累其主业的市场占有率从1997年最高时的70％跌至2002年的10％。
再看看郑百文，因为过度扩张以及内部失控，到了1999年，其有效资产不足6亿元，而亏损超过15亿元，拖欠银行债务高达25亿元。郑百文从郑州的一面商业旗帜，不得不走到了卖“壳”求生的地步。
如果说从亚细亚、郑百文的同业态复制无方，到春都的跨行业多元化扩张乱无章法，人们能够看到的是在现代商业文明的发育期企业管理仍然处于萌芽状态之下，盲目扩张有着企业探索之意的话，那么刚刚因产业链上下游扩张而倒下的汇通公司，其失败就没有吸取“前辈”春都的教训了。
据介绍，汇通公司辉煌之时，形成了以肉类加工为主，以种植业、养殖业、饲料业、速冻食品、精炼油、肠衣、彩印包装、商业连锁等一体化的产业链扩张，寄望把肉类加工业上下游链条中每一个环节的利润全部吞下。然而正是在扩张因资金链紧绷而跌入区域担保链之中，最终被紧箍的担保链拴死。
地产公司顺驰的扩张更为疯狂。一年之内，数个城市攻城略地达100亿元以上，但是，在宏观调控之下，其资金、人才与技术的内部管理系统无法支撑其庞大的扩张而快速倒掉。
支撑体系缺失
企业扩张的各种要素与体系支撑，亚细亚们并不具备，其失败成为必然
盲目扩张压倒企业的第一根稻草往往是资金链断裂。事实上，这仅是表面，更为深层的因素则是支撑企业扩张的内部系统性紊乱，包括战略理念、管理团队、人才储备、异地商业文化的把握等等。
企业适当运用财务杠杆，走资本运作之路进行扩张并无不可。但，“度”是必须把握的。
考察亚细亚的扩张，人们不难发现，4000万元要做20亿元的事情，5000％的高负债率显然超出了亚细亚的财务许可范围。市场利润指标让人们从侧面看到了亚细亚当时的经营业绩。相关数据显示，1996年，郑州市大型国有零售商场的利润率最高的为1．66％，最低的竟为－7．92％。1997年，郑州市8家重点大商场的经营利润率半数以上呈现负增长。
从亚细亚商业模式分析，其商场连锁经营模式的复制性存在着巨大的市场风险。比如亚细亚商场本身的核心竞争力并不是商业模式带来的，因为商场业态已在过度竞争的市场面前显露疲态。当时的市场竞争环境下，各类专业批发市场、连锁专卖店、便民店已渐显峥嵘，亚细亚只是在经营服务有所创新之外，其商场连锁业态已失去了竞争力。
企业本身因素之外，外部环境的挤压同样是亚细亚扩张失败的成因。从体制因素上分析，当时亚细亚在郑州商圈第一个吃螃蟹，走体制创新之路搞活了经营机制，赢得了市场，却得罪了国有体制下的同行们，尤其是同商圈的“冤家”。据了解，为了联手打压亚细亚，同商圈内的五家大型国有商业企业出台价格联盟，一个矛头对准亚细亚，寻求突围的亚细亚走向了扩张之路，也为自己立下了墓碑。
而企业核心价值观的缺失，更显得亚细亚的扩张战略莽撞而混乱。翻读亚细亚扩张的历史，记者发现其扩张中到海南经营酒店业，并在那里成立了经营总部，遥控指挥郑州亚细亚的经营，其急功近利的思维暴露无遗。一个没有造福员工、回馈社会等价值观体系支撑的企业，其经营战略的紊乱就显得可以理解了。
就支撑扩张的管理与人才方面，亚细亚的扩张准备不足，也成为亚细亚倒下的技术性因素。据介绍，亚细亚最为艰难的1997年，其管理费用高达18．6％，物色管理人员竟然靠“目测”。
而异地商业文化的冲突，也让亚细亚始料未及。据了解，在北京等地的亚细亚商场，当地员工对亚细亚商业文化并不认同，屡有发生罢工事件，让亚细亚难以实现资源的最佳整合。事实上，这暴露出了亚细亚在迈出异地扩张的第一步时，其在经营当地政商关系的博弈能力不足的事实。
可以判断，亚细亚扩张基因的内在缺失，不仅导致亚细亚的失败，同样是盲目扩张企业共同的宿命。
『贰』 怎么做好饲料销售策略和怎么做好饲料销售案例
饲料的主要市场农村具有分布广泛、地形复杂等特征。主要用户农民比较贫困，缺内乏资金和养殖技术，需要饲容料供应商赊销产品、送货上门、提供技术服务等。而这一切，饲料厂家很难直接提供。华饲特美表示，大部分饲料厂家饲料的销售，都需要通过经销商去分销和推广。可以这么说，对于大多数的饲料厂家而言，没有经销商就没有销量， 没有经销商的增长，就没有销量的增长。
然而，由于大部分饲料厂家销售员都是学农的，以畜牧兽医、动物营养等专业为主。他们拥有饲料的专业知识，能胜任产品技术服务，但是要他们去开发新的经销商并不是那么容易。因为开发新的经销商要有激情、“狼性”和很强的判断能力与沟通能 力，这些正是学农的营销人员的缺陷。
成功开发饲料经销商是一个系统工程，需要事前精心的准备，事中准确的判断和细心的沟通，事后细致周到的服务。同时，它也需要企业其他资源的支持与协作。饲料销售员在新市场上开发经销商要经过十个步骤。（来自网络）
『叁』 你知道哪些营销的经典案例
5月9号，各大品牌又进入了紧张的备战状态。百雀羚交出了一份令人惊艳的答卷。支一镜到底的神广告由局部气候调查组设计绘制，长度427厘米，看完大概需要6分钟。一镜到底长图广告并非百雀羚首创，而百雀羚却无疑是玩得最成功的一个。百雀羚，凭借母亲节定制礼盒「月光宝盒」的广告，成为广告、营销、公关、新媒体、传媒……各种圈的热议话题，诸多赏析、评论文章的发布更是促进了广告的传播。虽然转化率不高，但传播性、口碑都堪称上乘之作。随后，更多品牌方开始使用一镜到底长图的营销方式。
『肆』 2017年节能环保产业的营销环境案例分析节能环保企业面临的营销环境中有哪些市场机会和威胁
市场机会就是现在人们的观念越来越关注到环保，所以他普及的时候更容易被接受威胁，就是还是有不少落后地区的人对环保置之不理
『伍』 塞飞亚营销策略案例
摘要：本文考察了塞飞亚公司与农户签约的“历史”，分析了从“公司加农户合约”转化为“公司+农户+基地”的“准一体化合约”的各种现实约束条件，解释了公司和农户各自进行“专用性资产”投资，却并未缔结成经典企业理论所定义的一体化科层组织结构的原因。通过引进历史主义分析，本文论证了“公司+农户+基地合约”兼有市场高能激励和降低交易成本的双重优势，因而是给定条件下的最优合约。
农业产业化经营中的合约有多种存在形态：＿种是市场合约模式。公司以一对「的方式向农户定购所需要的中间品；公司与农户间是一种完全的市场交易关系。一种是要素合约模式.公司购入农户土地，并把农民变成农场工人。还有一种是“股田制”模式。农户将土地入股，成为龙头企业的股东，参与公司的股息和红利分配。目前“公司+农户”的市场模式很多，而本案例讨论的“公司+农户+基地”的合约模式是一种值得人们重视的合约发展形式或组织形式。这种合约模式是对农业产业化经营中协调和稳定公司与农户间的合约关系，进而提高农民进入市场的组织化程度的自主选择和有益探索。因而，它有着许多待挖掘和解析的经济内涵。
一、塞飞亚公司的合约条件
塞飞亚公司座落于内蒙古宁城县汐子镇，其前身为塞外实业总公司，属乡镇企业。1996年该公司经过股份制改造成为今天的塞飞亚有限责任公司，其中，汐子镇政府拥有塞飞亚公司15%的股权。公司的主营业务为饲料、肉鸭养殖与深加工。公司拥有种鸭厂、食品加工厂、包装厂、饲料厂、养殖厂等。塞飞亚公司的畜牧养殖、生产、加工一体化的产业链流程为：
理论上讲，以上产业链流程可以选择不同的组织形式。一种是由组建多个具有紧密上下游关系的独立企业，通过市场交易以商品合约形式在市场中联结。另一种是将商品合约内部化为要素合约，组建一个一体化企业。然而，塞飞亚公司和农户却最终选择了介于两者之间的一种特殊合约安排，即“公司+农户+基地”的合约安排。笔者将其称为“准一体化”合约。之所以如此，是因为这一产业链流程中的(4)、(5)和(7)三个环节不是在企业内部完成的，而是在公司与农户一组合约的背后并由农户来完成的。这种合约安排集中了市场高效激励和组织内行政效率的双重优势。
塞飞亚公司选择“公司+农户”合约，一方面，因为鸭养殖投资巨大，企业无力独自承担，加之当地特殊的地理环境，决定了这种投资具有高度专用性；双方签订合约，可避免因“套牢”问题造成的投资不足和投资风险，进而确保养殖生产的连续性。另一方面，当地政府希望龙头企业充分吸纳闲置劳动力，充分利用农户的闲置资产，以带动当地农户增收致富。
内蒙古汐子镇，有农业人口32000人，主产玉米。要在这样偏僻的山区发展养殖工业，必须要满足如下几个条件：①产业选择必须切合当地的资源禀赋；②要有相当的原始积累或能通过可置信的质押品来获得必要贷款；③要能利用当地的廉价劳动，从而将产业发展变成一个政府愿意支持、农民热切参与的共同事业；④产品要有好的市场前景，而且投入—产出的周期不能过长；⑤要有适用于发展农业产业化的稳定的技术支撑和有效率的、稳定的制度安排，即合约安排，以使参与交易的各方获得持续性的合作(交易)剩余。
根据笔者对汐子镇的考察，上述条件除⑤可改进外，其他条件均能满足并相当稳定。本文将集中探讨条件，进而阐释为什么塞飞亚公司和农户初选了“一对一计件合约”的制度安排，后来又如何演变成“公司+农户+基地”合约的。
二、初始合约及其不完备性
塞飞亚公司与当地农户初始签订计件合约的诱因源于它具有较充裕的雏鸭生产潜力，而公司养殖厂的实际生产能力又不能满足市场需要。因此，公司必须借助农户在养殖上的参与来解决公司生产流程中局部生产能力大及由此带来的产品结构不协调的矛盾。同时，通过和农户签订收购合约也能保证及时扩大市场份额，提高公司在同类企业中的竞争力。另一个重要原因是，雏鸭所需食料由当地主要农作物——玉米加工而成；鸭粪恰好又是天然无污染肥料，可通过水流循环回归农田。因此，塞飞亚公司与当地农户签订合约。这不仅对农业升级和农民增收有重要意义，而且对生态环境具有正的外部效应。笔者将这种对环境的正效应称之为“交易的环保溢价”。正是这种“溢价”，才使塞飞亚公司与农产的合作成为当地政府重点扶持的生态农业产业化项目，也使公司有了要求金融部门贷款支持的充足理由。
1997年12月，塞飞亚公司种鸭厂、饲料厂、孵化厂纷纷建成投产，兼并收购的原宁城县食品公司也已改造成标准的成品鸭加工流水线，生产全面启动。塞飞亚公司(下称甲方)第一次与34家农户(下称乙方)签订了成品鸭养殖合约。合约规定：①每户养殖最小单位为二百只。②由甲方提供雏鸭和鸭饲料。乙方付给甲方的雏鸭购价和鸭饲料价格由甲乙双方商定，价格基准参照北京一家大型养殖公司的出厂价，且不高于此价。③甲方按一定折价为农户提供经过严格配方的食料(每只雏鸭在生长期内配3公斤食料)。④甲方提供免费技术指导。
合同还规定，甲方必须按双方约定价格收购成品鸭，不能以任何理由拒收。乙方须按甲方的技术要求养殖，甲方有责任和义务解决乙方在养殖过程中出现的各种技术问题。成品鸭收购价格能保证农户在扣除养殖成本(不包括劳动力成本和农户家庭资产“租金”)后每只净赚2.5元。
起初，农户对公司能否守诺收购成品鸭存有疑虑，签约的积极性不高。后来，汐子镇政府出面担保，表示如果公司违约，镇政府免收农户应缴政府的各种税收和提留(相应赔偿额由政府向公司追讨)。政府的及时介入使部分农户打消了顾虑，但大部分农户还在观望。由于鸭养殖周期较短，一般雏鸭到成品鸭的生长周期为50天左右。合约实行几个月后，养殖农户得到实际好处，良好预期对观望农户参与养鸭产生了很大激励。半年内，与塞飞亚公司签约的农户数达到200多户，单户最大养殖规模达1500只。至1998年底，全部农户养殖量达70万余只(签约数)。
随着养殖规模的扩大，开始出现鸭意外死亡问题。由于初始合同并未就鸭子死亡损失作详细界定，公司与农户间风险分摊问题凸现。相对于公司而言，农户承担意外风险的能力较弱。如果公司不能就鸭子的非正常死亡损失作适当补偿，农户签约和续约的激励就会下降。公司利用技术和信息优势为农产提供技术指导和食料供应，属于技术保障行为，客观上具有利用生物技术降低生产风险的功能。只要农户按技术规定养殖，雏鸭的发病机率就不大。笔者称此举为最低限度的技术保险，它能够降低雏鸭的自然死亡率。但是，技术保险不等于法律保险。如果合约条款不能对雏鸭死亡造成的损失和责任作出明细规定，那么合约就缺乏应对意外风险的调适能力，从而会改变交易双方对合作前景的预期，最终影响交易双方的签约数量及合约关系的稳定性。遗漏上述意外风险条款会引发交易双方发生纠纷。这也说明，合约如果不具备法律所认可的“保险功能”，将导致交易成本上升。对一份完备的合约来说，单有最低限度的技术条款及该条款所隐含的技术性保险是远远不够的。养鸭的生产风险、市场风险造成的后果和应对措施以及由此而来的责任和权利分摊，必须在合约中得到规定，而合约又总是不完全的。
第一轮签约后的两个事件导致了重新签约的内在要求。第一个事件是，约七、八户签约农户在养殖过程中出现了不明原因的雏鸭死亡。这些农户以塞飞亚公司提供的雏鸭有病为由要求赔偿损失。而要真实客观地辨别鸭的死因从而界定责任，成本极高。考虑到单个农户的承受能力，同时也为了保护农户养鸭的积极性，塞飞亚公司需要与全体养殖户修改原有合约。第二个事件发生在1999年初，由成品鸭市价变得对农户有利而引起。市场上农产品和养殖品价格本来波动就大，这也是为什么许多农产品贸易要采用期货交易方式进行的重要原因。通过交易双方约定期货价格，可以在相当程度上平抑农产品和养殖品的价格波动。参与签约的农户发现市价高于签约价格，就以“养殖不当出现死亡”为由，将成品鸭向市场售卖。塞飞亚公司因此而蒙受很大损失。为改变这种单方面违约的机会主义行为，公司也需要与农户再次修约。
三、合约修订与专用性投资
当地政府一直希望这种“公司+农户’!的产业化经营能给更多农户带来好处，因此，总是要求公司扩大养殖户数，让更多边远农户参与养殖和交易。但是，公司有自己的考虑：一是如果养殖户过于分散会增加公司在收购上(路途远)和技术服务上(上门指导的对象多)的困难，交易成本因此加大。二是原来参加签约的养殖农户已经积累了丰富经验，由他们扩大养殖数量比单纯增加养殖户数会节省一大笔学习成本和协调成本(此外，公司和养殖户已经形成和创造了许多默契和“关系资本”)。但是，对政府的态度公司不能不考虑。讨价还价的结果是，公司在扩大养殖户数和提高农户养殖数量方面作了折衷处理。为激励更多农户扩大养殖数量，当地政府和公司经过多方努力，充分利用西部大开发的有关政策，争取到400万元长期农业扶贫贷款，经公司研究并得到有关部门批准，决定将该笔贷款用于养鸭户的鸭舍改造。具体做法为：
如果农户养殖数量在500—1000只之间，企业给予农产一定的鸭舍改造补偿；如果农户养殖数量超过1500只，公司将以抵押担保的方式为农户贷款修建鸭舍。
公司对养鸭特大户采取“一户一议”方式。公司与农户在投资数额、投资风险承担和每只成品鸭获得的“无风险利润”之间进行权衡。公司原则上保证养殖户随着规模的扩大(在扣除了投资风险后)总利润不断增加。为此双方签署如下两项合约：(a)甲方承担全部投资风险，按双方商定的期限，乙方将应获得的每只鸭的“无风险利润”2.5元调整为每只0.5—1元不等(依投资规模而定)。规定期限过后，重新商定每只鸭的“无风险利润”(相当于优惠利率下的按揭贷款)。(b)乙方自愿承担投资风险，按双方商定的期限，甲方为乙方在原来“无风险利润”基础上每只鸭增加0.05—0.2元(依投资规模而定)。规定期限过后，重新商定每只鸭“无风险利润”(相当于投资风险成本补偿)。
用扶贫贷款进行鸭舍改造属于专用性投资。对于养殖数量较多的农户来说，专用性投资不仅可以扩大养殖规模，而且可以获“无风险利润”；对于公司而言，为农产贷款提供抵押担保不仅有助于稳定交易合约(农户退出交易会蒙受损失)，同时，可以增进产出，创造更大剩余。合约修订重新配置了风险和利润；专用性投资培育了养殖大户，进而也为公司与农户长期合作提供了物质支撑。
合约修订后，农户养殖总量逐步扩大，但养殖户数却相对减少，养殖农产趋于相对集中。截止2000年12月，年养殖总量达到近300万只。养殖分布格局见表1。
四、二步合约：公司“套牢”农户
公司与农户分工合作的必要性源于养鸭流程和产品生成过程在技术上的可分性，同时，由于鸭子的养殖、生产、加工流程的特点，使双方所拥有的资产具有高度互补性。若合同约束出现问题(或出现一方或双方毁约)，例如，公司完全靠市场收购获得肉鸭(中间投入品)，或者农户完全靠即时市场出售肉鸭来获取收益，公司的专用性设备和农户的专用性资产都可能因对方退出交易而蒙受损失。双方的不稳定预期将导致更多的不确定性，并产生市场风险。这使交易双方必然进一步签定合约，用以约束对方行动。资产专用性增进了交易双方的“双边依赖”(Bilateral dcpendency)，使合约关系复杂化。这种依赖在不完全合同和机会主义条件下会产生合约风险。塞飞亚公司二步合约就是为了提供“合约安全保证”(contractual safeguards)，降低风险。在给定交易双方都拥有互补性资产的情况下，公司和农户的二步合约具有稳定性和永久性合约的特征。
为了稳定合约、降低风险值，公司采用“成本加利润”的合约条款来规范和约束农户的违约行为。公司对部分条款作了重新修订：公司大幅度地提高了(约提高了2倍)对农产出售雏鸭和饲料的价格，回收成品鸭价格则依据“成本加利润”确定，但要确保农产扣除从公司实际购买所支付的成本后，每只成品鸭可净赚2.5—2.6元。这个条款使农户向市场售卖成品鸭没有价格优势，但又使农户在守约的情况下能得到足够多的利益。这些新条款有力地杜绝了农户违约行为造成的成品鸭“外漏”现象，化解了市价波动对公司造成的风险。修订后的合约既保护了公司利益，又使农户增加了收入，农户的养殖规模也随之扩大。
在合约条款上，公司有意抬高农户购买雏鸭及其饲料的价格，使农户投入的成本比市场形成的价格成本高，等到农户履行了合约并按合同规定由公司收购时，公司通过支付比市场更高的收购价格来补偿农户多投入的成本，并使之获得比把肉鸭转售给其他卖主更高的收入。公司以此来保证农户养鸭和履约的积极性。
同时，二步合约还规范了农户生产肉鸭的技术、饲料、生产周期和产品质量，也规定了公司向农户传授生产技术、帮助农户获得必要贷款、全数收购农户提供的肉鸭等责任条款。合约安排强化了公司对农户生产肉鸭全程的技术和质量管理。虽然在交易关系和利润分成上仍采用“计件合约”形式，但专用性投资、投资担保和“成本加利润”使合约的稳定性大大增强。然而，随着市场容量不断扩大，塞飞亚公司要进一步提高养殖、加工肉鸭的能力，原有分散式的合约格局已难以适应这种需要(见表3)。同时，依存于分散村落自然分布的肉鸭养殖布局还会加大管理成本、组织成本和运输成本。
二步合约部分地解决了合约的稳定性问题，但并没有从根本上解决因养殖户布局分散和产业流程链长对生产能力扩大产生的制约。同时，公司在稳定交易、降低风险方面主要是依托于对初始合同条款的不断补充和修订。农业产业化的进一步发展需要生产结构及其相适应的合约结构的重新构建。在集中化生产(养殖)的效率明显高于分散养殖的效率时，公司与分散农户间“一对一计件合约”形式会被一体化程度更高的计件合约形式所替代。把养殖过程等生产流程集中在一起的新合约形式——“基地合约”应运而生。
五、生产结构调整与基地
由“公司+农户”到“公司+农户+基地”模式是农业产业化经营中的一种新探索，也是继二次合约后塞飞亚公司对原有生产结构和合约结构的改进与提升。养鸭户以20户为单位集中在某个荒滩地(多是盐碱地)或山头，按合约规定的房舍标准和数量标准集中建房，进行规模养殖。每一基地要造20栋简易养鸭房，一户拥有一栋鸭舍。每栋鸭舍约230平方米，一平方米可养鸭5到8只，其中，专辟一间为满足鸭农生活的起居室和接待室，其余都是鸭舍。每一养鸭户一轮下来可养鸭1300只左右，一年可养5—8轮。建房花费约3万元，其中，鸭舍约2.6万元，圈养设施约0.4万元。假如1只肉鸭净赚1.6元，一个普通鸭农一年可得纯收入约12000元。
若不采用基地的合约，鸭农仅利用宅前屋后的剩余空间来养殖肉鸭，扩大再生产的养殖数量会受制于剩余宅屋的面积。对公司而言，要扩大生产规模就必须借助自身投资提高养殖量，这需要有一笔相当数量的投入。建一栋鸭舍的造价约3万元，建100栋鸭舍的造价即300万元。要从2001年300万只肉鸭养殖规模扩展到2002年的450万只的规模，需增加180余栋鸭舍(每栋鸭舍年养殖8500只)，总计需投入金额600万元左右(见表4)，而且这种投资是公司的净投入。如果将集中养殖所带来的鸭农互相学习而节约的培训成本以及集中管理而节约的组织成本计算其中，“公司+农户+基地”的合约安排可以给交易双方带来效率上的改进和成本节约。因为这种替代使生产(养殖)、管理、技术指导、运输和鸭粪处理等诸多方面集中在一起，从而带来规模经济，既节约了农村用地，又优化了农民的生活环境(合约规定，基地必须离村庄约1—2公里，因为鸭粪会招来蚊蝇并传播疾病，恶化农户的生活质量，使农户享受不到清新的空气和洁净的环境)。
对农户来说，解决建鸭舍的资金途径有三：一是农户自身的再生产积累；二是向亲友借款；三是通过龙头企业担保和信贷机构的资格审查从金融机构获得低息贷款。银行对农户的信任主要取决于三个因素：龙头企业的产业前景所形成的良好信誉；当地政府对龙头企业的政策性扶持；肉鸭养殖相对于农业的比较优势(见表4)。从塞飞亚公司的情况看，通过信贷机构获得贷款的农户占绝大多数。
养鸭基地的形成提升了塞飞亚公司的产业结构，扩大了其生产规模，进而也在改变着它的合约结构。从塞飞亚模式的发展实践看，基地合约形式不仅为交易双方所选择，而且得到了地方政府的支持。其经济意义还在于，它强化了公司和农户投资的互补性和风险的共担性。农户投资修建鸭舍，公司投资提高饲料和肉鸭加工能力。双方投入越多，各自拥有资产的互补性越大，产业依存度及交易合约的稳定性越强，进而选择一体化合约的趋势就越明显。
信息来源： 农业经济导刊
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『陆』 一个养殖场成功的秘诀在哪里
卫生，养殖密度，防病，饲料和生长相匹配（成分比例，投放量），人员管理精细度，品种选择，销路好，养殖场设施，温度湿度控制，空气流通等等
『柒』 有没有农民致富的事情、事例
咸蛋黄大王龙金平
龙金平，今年38岁，是湖南省衡东县霞流镇李花村农民。目前，他以创办的衡金优质农产品有限公司为龙头，组建了全国最大的咸蛋黄加工基地。2001年，他已向北京、广东、上海、香港等地销售咸蛋黄1980万枚，产值1600万元。在他的影响和带动下，鸭业已成为衡东县的支柱产业，全县有3.1万农民因从事养鸭、鸭蛋加工、收购、销售而脱贫致富。近几年来，他多次被省、市、县有关部门评为“优秀经理”、“先进企业家”、“全省农产品营销大户”。2001年他被评为全省劳动模范。
依托本地资源 创办龙头企业
龙金平家紧靠京广铁路，邻里乡亲有传统的养鸭习惯。9岁时，他被生活所迫，每天一大早就用篮子提着20只鸭蛋去火车站，偷偷卖给列车员。每只鸭蛋净赚2分钱，以此解决自己的部分生活费用和学费。
1980年，他高中毕业后，来到衡阳市某建筑队打工。他每天将2400块红砖挑上6楼。当拿到第1个月160元工钱时，他哭了：在乡下时，父母辛苦半年也难挣到这么多钱呀！
一年的打工经历使他成熟了许多，他不相信在家乡的土地上发不了财。于是，他揣着打工挣下的一点钱回到了家乡，立志干出点名堂来。
那个时候，政策还没有放开，城里居民很难吃上农村的新鲜鸭蛋。他与爱人每人挑一担鸭蛋，乘火车到广东去卖。车到广州时，已是晚上10点多钟，他们往火车站边的大樟树下一倒，便蒙头大睡。第2天清晨，他们又提心吊胆将蛋挑到10公里外的清平市场卖。一次来回1个星期，可净赚50元。
改革开放后，他从霞流镇信用社贷款200元起家，以家乡作为大后方，在广州不断开拓销售的前沿阵地，赚的钱也越来越多。
但龙金平不满足。他发现：养鸭虽然是个传统产业，但效益不高，乡亲们主要靠出售新鲜蛋来获取微薄的利润，营销途径大多局限于农贸市场交易。一种强烈的责任感和使命感驱使着他去开拓新的事业，那就是：创办自己的蛋品加工厂，变卖原料为卖产品。当地有众多的养鸭专业户，有丰富的鸭蛋资源，有传统的盐蛋、皮蛋加工技术，这些不正是得天独厚的条件吗？
说干就干，立项、论证、筹资、建厂房、购设备，一气呵成。1997年4月，他成立了以鸭蛋收购、加工、销售为主要业务的衡金优质农产品有限责任公司。他引进先进技术对鲜蛋进行深加工，从而结束了只卖原料的历史，增加了农产品附加值，带动了蛋鸭产业的发展。
通过几年的努力，他创办的公司已发展成为内联千万农户、货畅大江南北的龙头企业。
依靠先进技术 开发名牌产品
公司办起来了，但要使它发展壮大，单靠加工普通盐蛋、皮蛋是远远不能满足市场需求的，必须要有自己的名优产品，才能使公司在激烈的市场竞争中站稳脚跟，永远立于不败之地！龙金平凭自己在生意场上摸爬滚打的经验和对蛋品市场的敏锐洞察力，认为随着人民生活水平的提高，蛋黄月饼、蛋黄粽子、蛋黄糕点等食品将越来越受消费者青睐，而咸蛋黄是这类食品的基础性原料，其市场销路必定大增。他果断地作出了开发营养价值高、市场潜力大、经济效益好的咸蛋黄系列产品的决策。
1997年底，他风尘仆仆地来到广东华南食品工业研究所，花5万元请专家将鸭蛋保鲜技术研究成功。接着，他花3万元买来了盐蛋腌制配方及咸蛋黄脱水、保鲜、杀菌、烘干、包装技术，到北京花5万元请来了中国农业大学著名教授现场讲解操作要点。
经过反复试验，他终于生产出了色红、光亮、香浓、味佳的“金黄”牌红心咸蛋黄，克服了一般产品具有腥味、易霉变的弱点。该产品经全国食品协会烘焙分会鉴定为优质农产品，在1999年湖南省首届农副产品博览会上获得了银奖，2000年获得国家专利。
1999年中秋节，他生产的首批40万枚咸蛋黄被运进人民大会堂，端上了国宴餐桌。1999年国庆这天，在人民大会堂门口，国旗护卫队的卫士们抬着一个边长1.99米的正方形大月饼走向天安门广场，那月饼上面用他生产的1999个咸蛋黄组成了“天安门”、“1949-1999”和“国庆”等彩色图案，象征着中华民族的复兴、团圆和强盛。
拓展内外市场 壮大公司规模
为了拓宽销路，争取较多的市场份额，龙金平绞尽脑汁，在上海、广州、成都、北京设立了4个销售点，以便及时掌握信息，签订合同，组织生产。他常常把生产的重担交给妻子和合作伙伴，独自一个人背着行囊，带着样品走南闯北推销产品，一去就是10多天。1998年5月，他花费7万多元参加在北京举行的全国中秋月饼订货会，印发宣传资料2万多份，签订了400多万枚咸蛋黄的供销合同。目前，他已与全国30多家大型食品厂建立了稳定的供销关系，拿到了2000多万枚的销售订单。随着生产规模的不断扩大，他的产品走出国门，成为美国、马来西亚、加拿大等地华人的“抢手货”。到2001年止，他的公司拥有固定资产300多万元，厂房面积3000多平方米。公司每年可加工鲜蛋2000万枚以上，实现产值2000多万元，盈利100多万元，为国家提供税收30多万元。
李花村以衡金优质农产品有限公司为龙头，带动全村男女老少加工咸蛋，建成了全国最大的咸蛋黄生产基地。目前，全村从事咸蛋加工的有520多人。
在公司的带动下，周边地区养殖的蛋鸭由最初的10万羽发展到现在的60万羽，养鸭大户由原先的100多户发展到500多户，蛋鸭饲养户因此而增收1000万元以上。
菇业大王圆了现代农庄梦
磨砺 满身技术 身无分文
1980年，从部队退伍的农民赵启平顺理成章地回到山东诸城老家，成为乡文化站站长。从事文学创作是他多年的梦想。当时，他的工作是编写地方戏剧本，一年写一个，很清闲。
改革开放的春风吹进了诸城这样的历史文化古城，“万元户”成了家家羡慕的理想目标。赵启平也做起了各种各样的生意，但都不尽如意。
经过种种尝试，赵启平发现了一个可以学技术的无本生意－－种蘑菇。他200元的启动资金在一堆锯末和棉花壳里开办了食用菌厂。从选场地、租大棚、做培养基到种植、养护、出售等一切工序都由他一个人承担，他不知在种植大棚里度过了多少个不眠之夜。当第一株蘑菇捧在双手上时，赵启平不禁流下了热泪。
门外汉很快成为食用菌的栽培能手。他随后应聘到江苏，成为南京食品生物研究所工程师，组建了生物技术开发部并成为中国食用菌协会员。
创业 赔了生意 赚了技术
1992年，赵启平从杏花春雨的江南转战到骏马秋风的塞北，在长白山下开始种植食用菌的二次创业。这次创业，从表面上看是完全失败了。由于决策失误，他的菇业生意赔了本。东北无霜期短，野生菌多，市场不好。但赵启平把长白山野生的榆黄菇、猴头、灵芝都引入大棚，并培植成功，成为种值食用菌的多面手。生意是赔本了，但所学到的技术是赔不掉的。
大雪冰封的东北再一次让赵启平到了走投无 路的境况。多年前，他面对过第一个妻子亡故的惨痛。这一次，和他结婚5年的第二个妻子又在他最艰难的时刻抛下一双儿女，选择了离开。赵启平看着两个未成年的孩子，临近崩溃的边缘。
北京，成了他追逐梦想的启明星。赵启平留下了儿子在东北读书，带着5岁的小女儿在一个北风萧瑟的初春季节踏上了进京的列车。
进京 抓住市场 打下根基
许多寻梦的人都在春节地后闯北京。虽说奏已经来了，但寒冷的天气加上失落的人心，总不免让人有几分凄凉。19984年，赵启平来北京的时候，手里拉着瘦小的年纪的女儿，口袋里装着100块钱，迷茫地从北京站走到天安门。
好心的交警看到他因为坐了几十个小时的火车而消瘦憔悴的面容，上前询问他是丢了钱还是不舒服。就这样几句话，赵启平至今还记得。他说，那时在他人生最低谷时期听到的最温暖的问候。
当时，一位朋友在通州租了几个大棚。但由于不懂技术种不出蘑菇，一年6万元的租金只能白白消耗。赵启平的到来无疑给朋友带来了生机。于是，赵启平又开始了自己的无本买卖产。两人你出资金、大棚，我出技术种蘑菇，一年下来，4个大棚赚了4万多元。
经过4年的努力，赵启平打下了事业的根基－－占地近2000平方米的京都菇业开发中心成立。赵启平认为农业种植更多的是靠经验，靠不断实践。这位曾经想当作家的山东农民在北京种蘑菇种得越来越好，他的基地不断向北京各郊区县扩散。
责任 输出技术 助人致富
作为共产党员、退队军人的赵启平，曾给自己这个民营企业家的身份下了4点责任：一是民营企业要在经济战场上当尖兵，要有当“烈士”的准备；二是民营企业要有精神，要讲政治，在经济上讲政策策略；三是民营企业要有社会责任感，帮助政府排忧解难；四是民营企业要搞好高附加值的带动性产业，对京都菇业来说，就是要把农业产业化搞出名堂来。
有了这4点责任，对于赵启平关注失业人员的举动不不奇怪了。
许多失业人员没有本钱做生意，又不能在一夜间学到技术。于是，赵启平打出广告：“下岗待岗不用愁，租个大棚种蘑菇。”下岗职工租大棚后，从购料到销售均由京都菇业有限公司负责，他们还免费培训技术。截至2002年4月，有上百户下岗职工靠租大棚得到190万元的报酬。赵启平以成为上百户老百姓的打工仔而感到荣幸：“您当老板我打工，我就是个打工的命。”
谈起这些学技术的人，赵启平还记得有个山东寿光的女孩。“1999年9月，有个寿光的女孩看了电视上关于我的报道，她一个人用了三天的时间骑自行车到北京来学技术学了半年，她回去了，自行车还留在这里。”赵启平谈起这些来了又走，走了又来的人们，眼里渗透出一种很慈祥的东西。很多技术好的人，都是在他鼓励下回家乡的。他说：“他们技术好，适合自己创业，我当然得鼓励他们离开，自己当老板。”
圆梦 探索现代庄园经济
说起在京城寻梦的最大收获，赵启平觉得不仅仅是种出了那么多让自己和他人致富的蘑菇，而真正感知了全球化的市场，能够从发达国家的案例中去认识农业产业化，学会对术单农业、观光农业的操作。“开发旅游项目，从种蘑菇发展到种草种树，是我对现代化大农业认识的延伸。”赵启平这种想法的直接结果就是“大家地业”的成立。
他独家承包障日山大面积山地，创立”大家地业“。他的目标就是要在2003年底建成60套农家小院式的度假村，建成占地500亩，既可经营又可观赏的真菌园区。此外，还有占地5000亩左右的植物园区、动物园区、经济林区、百鸟园、鱼文化区、形成立体的观赏农业。
从京都菇业的“租个大棚种蘑菇”到障日山庄投资开发的优惠鼓励政策，赵启平都是为了吸引农科单位、民营科技企业和城乡民营资本的共同参与。
在京都菇业总部的前台有一幅画，上面的二龙戏珠图案全是用灵芝拼成的。传说中，百岁老人吃了灵芝又长出新牙，赵启平希望京都菇业成为失业人员和农民的灵芝，让他们带着技术去创造新事业。京都菇业将和他们一起走向富裕。
还有其它事例：http://www.lzny.gov.cn/info/index.asp?Curpage=1&classid=29&nclassid=72
『捌』 纯土鸡的销售策略求！
批量大，非常急售的话，在你们当地找畜牧局，农业局求助，国家对农业和养殖业都有健全专的管理渠道。现属在的农民不论是养殖还是种植，没有卖不出去的。套用一点小技巧，比如说：微博营销，小成本的植入广告。案例1：云南昭通某贫困小学，一教师通过一条微博，筹得社会广泛的关注和募捐款，一条微博3个月后使贫困小学焕然一新。案例2：某广西养殖虾蟹的农民抓住了上《非诚勿扰》相亲上电视的机会，植入了一小段他养殖的产品广告。事后接到了好多商家的青睐，销量成倍生长，听说他准备要开虾蟹养殖供销招标会。 以上纯属个人想法，案例仅供参考
『玖』 土鸡蛋营销策划方案，有一个千亩的山林养殖土鸡，如何快速打开市场
其实这个问题你应该想到的，鸡蛋这个东西是易碎品，所以物流还是版短距离运输为好，方圆600公里权的区域是否能够消化掉你这一千亩山林地养的土鸡所产的蛋，而且，你要记住物依稀为贵，你家的土鸡蛋不是要多少有多少，而是按照合理规划，每天只能产那么多蛋出来；
另外你要在鸡蛋包装上给鸡蛋背书，鸡是在山上吃什么，如何养殖，吃了你家土鸡蛋对身体有什么好处，你家的土鸡蛋比饲料鸡蛋营养在哪里，这些好的宣传点要做出来，推广出去；
产品的包装一定要简单、大气，同时要结合时尚的元素
因为没具体见到你的养鸡基地，和你本人进行深度沟通，其他的观点不敢妄下，如有想法和我私聊jsy5408280751850微我
『拾』 有养殖麻雀成功的案例吗
养殖麻雀散养技术
1，麻雀窝的建筑；也是麻雀养殖的第一步，也是最后一步。
1，1 在距离地面2.5米高度建麻雀窝，我的底部用水泥立柱或是大树作支撑，上部建成蜂窝式多层麻雀窝，向空间发展可高达几十米，占地面积三十平方米。
1，2 每个生态乐园可建两到四处麻雀养殖房，每个养殖房每年能繁殖十多万只麻雀。
1，3 每个麻雀窝的结构；墙体厚度35厘米到50厘米，墙体两面都建成麻雀窝，窝与窝上下左右间隔15厘米，隔墙5-8厘米，每个窝的出口是4厘米直径，窝的空间是8-10厘米，大体与人的拳头一样大。
1、4 建筑麻雀窝的材料有；红砖水泥，土坯，珍珠岩加水泥，泡沫板（苯板）泥土加杂草，饮料瓶，大口的玻璃瓶等等。泡沫板制作麻雀窝速度最快。
2，养殖方法；
2，1 这种养殖是散养、生态、自然方法，麻雀满天飞，养殖过程没有成本，不需饲喂，麻雀吃的都是大自然的草籽和昆虫。
2，2 麻雀种的来源；当年麻雀繁殖出的小麻雀到了来年春季，需要找窝安家需要繁殖，老麻雀的窝只有一个，留着自己用，大批的年轻麻雀需要大量的麻雀窝，也就是墙体上面的洞，用来繁殖小麻雀，人为给年轻的小麻雀构建出麻雀窝，麻雀就自己来安家筑巢，进行繁殖。
3，麻雀养殖的稳定性；
3，1 只要麻雀在完工修建的窝里面筑巢、繁殖，这里就是麻雀永久的家了，只要不在麻雀繁殖季节人为破坏麻雀窝，麻雀是不会离开它的鸟窝的。
3，2 在黑龙江省寒冷地区每年繁殖三窝，每窝四只，6-7-8月各繁殖一窝，每年每窝可繁殖12只。
3，3 麻雀繁殖的条件是，大自然有昆虫的季节就繁殖，因为小麻雀生长需要吃大量的昆虫，南方有昆虫的季节相对比北方时间长，有昆虫季节每延长一个月就能多繁殖一窝。
3，4 这是纯属于自然状态养殖方法，日间麻雀大部分时间都是在野外飞翔，找昆虫和草籽吃，只有在下午四点钟-五点钟集中飞回鸟窝或是鸟窝附近的大树上过夜，从不生病永远不用防疫。所以麻雀养殖数量只能是一年比一多，从不会减少。
4，麻雀的生存特性；麻雀是我们人类最近的朋友，它居住的地方就是我们人类居住的房檐下，早出晚归，为了繁衍后代不辞辛苦辛勤劳动，它又是留鸟，一年四季永不离开出生地。它肌肉发达，具有很强的灵活的飞行技巧，抓昆虫的能力特别强，固定不动的和各种飞行的昆虫都能抓到，它可以上下垂直飞行，可以九十度急转弯飞行，它肌肉有较强的硬度，肉呈暗红色。
5，麻雀的用处；可以入药，强身健体，扑肾壮阳，也是餐桌的上乘佳肴，高档礼品。
6，市场营销；目前市场没有麻雀产品，也属于市场空白，销售空间特别大。目前有人为非法扑抓的野生麻雀销售，数量有限，不能满足人们的消费需求，没有定价权，如果能大量的繁殖麻雀，能达到满意的长期共应数量，就掌握了麻雀销售的定价权，未来麻雀养殖事业一定会越来越好，收益会越来越大。
7，生态园养殖麻雀可以把它打造成高档食品，高档礼品，观光产品。
7，1 繁殖季节老麻雀给小麻雀喂昆虫，来来往往忙忙碌碌飞来飞去，老麻雀刚一到窝，小麻雀就唧唧咋咋叫的状态，会带给青年人、小孩增添许多观光的乐趣。
7，2 如果将麻雀窝里面，每个窝安装上摄像头，在地面演放，还能吸引观众观看，麻雀是如何产蛋，如何喂养小麻雀，如何将小麻雀引导到窝外进行培育的。
7，3 如果在麻雀窝内面装上玻璃，再在中心剩余空间，让游人进到里面观看麻雀的产蛋，孵化，饲喂小麻雀昆虫，又怎样引导小麻雀离开窝，就更具有观光效果了。
8，最适合养殖地区；果园、林地、荒山荒坡、大粒粮食种植区（玉米、大豆等）。
9，最不适合养殖地区；小粒粮食种植区（小麦、水稻、油菜籽、谷子等）。
10、麻雀养殖未来的展望
10、1、由于麻雀养殖十分简单，什么人都能养殖，什么地方都能养殖，养殖过程不需要饲喂，没有成本。
10、2、现在全国各地的养殖户朋友就是一粒种子，一定会在各地生根发芽开花结果，一定会推动当地更多的人参与养殖，这些种子一定能在全国遍地开花，以点带面，形成排山倒海之势迅速遍布全国乃至全世界。
10、3、养殖就会向深度广度全面铺开，屋顶、树干、电线杆、屋檐、墙壁、凉台、房间等等。
10、4、养殖数量向多样化发展，十几个麻雀窝、百十个窝、上千个窝、上万个窝，家家都养殖家家都吃麻雀。
10、5、养殖数量也要向多元化发展，每年能繁殖几十只、上百只、上千只、上万只、几十万只。
10、6、养殖参与者呈现多阶层人士，白领、蓝领、黑领、工薪阶层、尤其农村家家户户都养殖。
10、7、养殖范围呈现多区域，城乡结合部、农村、工矿、办公楼、库房、饭旅店、商铺、加工厂、其他养殖场等等
11、麻雀是国家二级保护动物，目的是不允许乱扑乱抓，养殖麻雀是扩大种群数量，有利于麻，雀保护，有利于生态保护，因为麻雀一生都在吃，自然界的昆虫和草籽，消灭害虫和杂草就是麻雀的功劳，所以不用办证。这种养殖方法与其他养殖方法不同，不是将野生麻雀扑捉来封闭起来养殖，养大了就吃了，而是散养，越养越多，满天飞，吃的都是自然界的昆虫和草籽。种植区的有害昆虫少了，就避免使用大量的杀虫剂，对人类的食物安全，避免农业药害残留，身体健康有巨大的作用。
12、不能封闭式养殖，不繁殖，投入产出比不合理赔钱。