1. 柯达网络营销的特点主要表现在哪些方面
柯达比较失败，最好别学他们，被历史淘汰了
2. 如何从营销环境和市场机会分析百年老店柯达的落败
销环节的市场分起来的百年老店，一定要经营好，不然落败。
3. 从营销战略上说明柯达，摩托罗诺基亚为什么倒下
没能以开放的心胸拥抱时代潮流，墨守成规的心态不敢迎接新时代的机遇。认为新的事物就是昙花一现，而没有深刻理解时代的变迁和桑海沧田。
新的事物确实容易昙花一现，但是当整个潮流整个时代都是新的事物时，哪些昙花一现的东西只是在整个时代发展过程中的绿叶而已，那不是主旋律。真正的主旋律是：进步、发展、创新！
读史明智啊！时代变了，我们也要跟着变！
4. 柯达公司生产胶卷而却率先开发出售相机的经营战略能给企业营销带来什么启发
目的是扩大市场影响力、丰富产品线，利用高关联度产品来优化现有产品。简单说就是柯达做胶卷的，做相机能让更多人参与到摄影中来，无形中提高胶卷的销量，同时利用对相机的研发和生产，来研究摄影中对胶卷的需求，反过来优化和改进自己的胶卷。就好像引擎公司一定具有生产汽车的能力，但汽车厂家不一定有引擎生产能力。引擎公司通过生产汽车或合作研发来扩大影响力，反过积累相关的数据来对引擎产品进行优化。
同样的例子还有好多，比如索尼早年是做WORKMAN播放器的，为了扩大市场，索尼开始做唱片公司，开始做录音，反过来又促进拳头产品WORKMAN的产品优化，形成产业链，最终通过音频延展到视频，从电子厂变成唱片公司、电影公司、游戏娱乐公司、电视公司、音响公司等等，硬件公司变为娱乐内容一体化供应商，本质上还是从最基础的音频进行相关性延展的，所以索尼有电视机录像机音响，但索尼从来不做空调、冰箱、洗衣机这些与最核心的（音频娱乐所延展出来的）娱乐无关的产品。在这里索尼的影像部门跟柯达很像，索尼最早实现CMOS的低成本生产，所以一方面它义无反顾的收购美能达相机部门，开始生产数码相机，一方面大量出售成品CMOS，对比同样是采购索尼CMOS的企业，却只有索尼能把A7R2的分辨率做到4000万以上，反过来就是索尼CMOS强大性能活生生的广告，直接奠定索尼CMOS全球市占率35%的地位，这是整体战略上的相辅相成。
再看华为也是个典型案例，做交换机、大型通讯设备的企业，所以华为延伸到手机领域，包含路由器手机这些本质上都没有脱离华为的核心竞争力，而手机、家用路由这些对它的核心领域——数据交换机有着补充、优化、扩大影响、拓展市场的帮助。
微软、苹果也是一样的，从电脑公司延展到智能科技，也是通过自身优势的相关性进行延展，反过来开辟出更多的市场。
这些案例对于企业的启发，并不是营销方面的，营销盘子太小装不下，而是整个企业战略布局的纬度，涉及到供应链、物流、研发、生产、品控等等环节，这些解决之后最后才到营销。这里面涉及两个重要的问题，一个是企业的核心能力，第二个是核心能力的相关性延展。在个别时候不一定准确，但大部分时候仍旧起决定性作用。诺基亚从木材公司转为通讯公司的案例只有一个，但作为通讯公司的诺基亚，从始至今都没脱离核心能力和相关性延展的范畴，都是在通讯领域摸爬滚打，当年诺基亚手机积累下的专利，反过来就是现在诺基亚微型基站全球第一的有力支撑。
所以从营销角度看这个问题，视野太小，从公司整体战略来看这个问题才能有清晰的认知。
5. 柯达为什么破产
关于柯达濒临破产的传言一直不断。自2003年9月柯达公司宣布重大战略转型后，其经营一直面临难题，连年巨额亏损使投资者信心大降。
2003年9月，柯达宣布进行重大战略转型，业务重心全面向数码、医疗影像以及喷墨打印机等倾斜，试图适应形势，作出改变。但著名投资人卡尔·伊坎却选择在2004年初从柯达撤资，因为他并不看好柯达的战略转型，认为柯达的商业模式很难奏效。伊坎认为，柯达采取的措施远远不足以扭转局势，而且为时过晚。
早在2003年，因为胶卷销售开始萎缩，柯达传统影像部门当年销售利润就从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达71%。
而自2005年以来，柯达仅有一年盈利，其他年份全部亏损。为节约经营成本，柯达自2004年以来累计裁员约20%，全球员工数从1998年的8.6万人减至2010年年底时的不足2万人。
而屋漏偏逢连夜雨，柯达日渐式微的时候却金融危机不断，而在这次的欧洲金融危机再次爆发的时候大概是终于撑不下去了。
6. 柯达公司坚持的是什么市场营销观念
我就渐渐的什么也市场一下观展，我认为他坚持的是一些正常的市场相关的。
7. 从营销战略上说明柯达、摩托罗诺基亚为什么倒下，小米为什么成功
饥渴营销，而且小米的价格优势。