⑴ 谁帮我介绍一下铁通公司的来历和经营的业务啊，谢谢了
铁道通信信息有限责任公司(简称铁通公司)是经国务院批准，2000年12月20日经国家工商管理局注册的国有大型电信运营企业。2004年1月20日，铁通公司由铁道部移交国资委管理，铁通公司原有股权全部划转国资委。铁通公司同时更名为“中国铁通集团有限公司”(简称中国铁通)，作为国有独资基础电信运营企业独立运作。
公司成立之初注册资本103亿元，总资产136亿。截至2003年底，公司总资产达431亿元。公司在全国设有31个省级分公司，316个地市级分公司，5个控股子公司及1个独立事业部。
公司拥有覆盖全国、技术先进、功能齐备、规模较大网络资源，实行全程全网统一指挥、统一调度、统一协调管理，具有快速反应、灵活组网的优势，尤其适合开展跨地区业务。截至2003年底，公司通信线路长达15万公里，其中光缆线路达10万公里，交换机总容量达1800多万线，已与国内其它电信运营企业实现了互联互通。
目前，公司已开展固定网本地电话、国内国际长途电话、IP电话、数据传送、互联网、视讯业务等除公众移动业务以外的各项基础和增值电信业务。
公司坚持以服务赢得市场，以质量塑造品牌，以差异化增强企业竞争力，加快开拓市场。牢固树立“以客户需求为导向，以追求客户满意为宗旨”的服务理念,全力提高服务质量。
公司虽然成立仅三年，但各项业务发展强劲，收入以每年35%以上的幅度递增，用户数保持持续快速增长。公司实力不断增强，连年在国家开发银行、民生银行的信用等级逐年稳步提高，达到A级、AA级。
公司长期服务于对通信质量要求极高的特大客户—铁路，今后将继续致力于满足铁路运输安全生产及信息化建设的需求，为铁路跨越式发展提供优质的通信服务。同时，公司愿以为铁路服务积累的经验，与社会各界加强合作，共谋发展。
面向未来，中国铁通将以建立现代企业制度为手段，全面规划和实施发展战略，提高网络质量，提升服务水平，加快市场开拓，深化企业改革，建立和完善适应市场变化的新体制和新机制，积极争取全业务经营，力争用3至5年的时间发展成一个具有一定竞争实力的基础电信运营商。
⑵ 中移铁通市场经营讨论发言稿
2月24-25日，中移铁通2016年市场经营工作会议在西安成功召开，全国30个省分公司及总部相关部门的154人参加了会议，中移铁通公司副总经理臧学运出席会议并作了题为《聚焦业务定位 加快转型突破 做中国移动全业务发展支撑、服务、拓展者》的重要讲话，臧总传达了集团公司市场经营会、铁通公司工作会议精神，对公司2015年的经营情况进行了回顾，围绕公司的转型发展对2016年的市场经营工作提出了“打造电信业营装维服一体化的4S团队”的转型目标、“转变方式、争取政策、理顺流程、加强支撑”的总体经营思路和“稳存量、抓增量”的具体要求。臧总还从四个方面对重点工作进行了安排部署：一是全力拓展全业务的营销。做好存量保有，进一步加强线上渠道的建设，大力营销移动个人和家庭全业务产品，创新发展无线固话业务；二是做好铁路集客营销。围绕“创新协同发展”主线，提升“组织保障能力”和“运营管理能力”，立足三个市场，实现集团业务快速、健康发展；三是做好互联网运营支撑。同步拓展内、外“两个市场”，探索产品创新和经营模式创新，完善流量经营和运营体系；四是强化云数据支撑。巩固并提升集团客户、互联网运营支撑能力，重视创新，加强交流，为传统业务、转型业务持续健康发展提供支撑，提升支撑体系工作效率。
公司市场部、集客部、互联网部、支撑中心在会上做了专题发言，河南、广东、福建、广西、湖北、山东、上海、湖南、陕西等9个省分公司做了经验介绍，参会人员分组进行了热烈的讨论，大会还对在2015年度市场经营方面取得突出成绩的集体及个人进行了表彰。会议全面落实了公司工作会上
⑶ 铁通主要做什么，有哪些业务。各个方面的
中国铁通的前身--铁道通信信息有限责任公司于2000年12月20日成立。2004年1月20日，铁通公司由铁道部移交国资委管理，更名为“中国铁通集团有限公司”，是国有大型基础电信运营企业。 中国铁通到2003年底总资产已达424亿元，在全国设有31个省（自治区、直辖市）分公司、316个地市分公司以及5个控股子公司。中国铁通已开展的业务范围有：国际国内语音、数据、图象及多媒体通信,国内通信设施服务等基础电信业务，以及各类增值电信业务。 中国铁通”是铁通公司的企业品牌，2004年铁通公司由铁道部移交给国资委之后更名换标，组成新的领导班子，中国铁通以新的形象展示给广大消费者。但是，由于铁通成立时间短，并且刚刚从铁道部剥离，所以在通信市场上，中国铁通的企业品牌知名度比较低。 企业品牌起到整个品牌体系的统领作用，接下来是业务品牌和用户品牌。中国铁通的主要业务有本网业务、他网业务、互联网业务和新业务，在这个体系下，铁通推出了“预付费固定电话业务”、“IP直通车”、“96403拨号”、“家园e-Home”等业务品牌以及“韩国卡”、“17995都市通”、“197200京城友情卡”、“天骄冲浪卡”等用户品牌。可以看出，有些业务品牌个性鲜明，和消费者具有很强的亲和力。但部分用户品牌交叉重叠，定位不清。一个业务品牌可以包含多种业务，且能根据用户群的不同而划分成多个用户品牌，一个用户品牌也可能包含多种业务，运营商应该随着业务的推广和新业务的推出随时调整品牌体系。
⑷ 我有位朋友有机会去铁通工作，工作为集团客户部业务员，请问下，在铁通工作的福利待遇如何，稍微详细点
铁通广州去年做过业务员的，签了1年合同，试用期拿的是2400，本来面试时候说好3个月后转正后给到4000的，做了2个多月快试用期结束的时候说是最多转正3400了，除了4险1金外，其它也没什么福利了。总共做了3个月不到就离职了。待遇真心不行。
⑸ 全业务运营下电信服务模式如何创新
服务模式创新，不仅是一种服务经营模式的变革，更是带动企业文化升华的前提和基础。服务模式的创新除了消除弊端，实现服务形式的创新外，还必须在服务理念、服务意识和服务管理上立意创新。 “不创造，便死亡。”英特尔创始人葛洛夫感叹现今的产业环境已进入十倍速竞争的时代，企业在面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机，因此创新是企业发展的根本动力。中国电信作为已步入全业务运营的电信运营商，服务创新显得尤为重要和迫切。只有通过创造新的服务模式，实现向以市场为导向，网络为基础，客户为中心，积极与媒体、娱乐、信息内容服务商合作的转型，才能提升全业务运营效能，打造完整的产业生态价值链和国际一流的现代综合信息服务提供商。创新1：开辟多元化服务窗口开辟多元化服务窗口，大力发展“委办”、“代办”，开办更多的“合作”营业厅。营业厅既是业务受理部门又是重要的服务窗口，标志着该企业服务的深度和广度，又同时体现着该企业的服务水平。因此，中国电信要提升全业务运营效能必须先从抓营业厅入手。要增加营业厅的数量，同时要提升营业厅的硬件环境和营业员的素质。通过发展“委办”、“代办”，开办“合作”营业厅等手段可以快速增加营业厅的数量。通过营业厅的规范化建设可以保证营业厅的硬件环境达标，同时通过对营业员的严格选拔，全面培训，提高营业员的综合素质，实现营业厅的软件提升，做到即使是“合作”营业厅的营业员也要持岗位合格证上岗。创新2：构建一体化服务平台拓展多样化的服务渠道，构建一体化服务平台，提升企业整体服务品质。提高服务效能，渠道建设尤为重要，但服务渠道既要多样化，又要有统一性。为此，既要有窗口营业、镇乡社区服务、政企客户服务等渠道，也要有10000号服务中心和网上营业厅服务等渠道。渠道多样化，客户办业务、买产品，才能便捷及时，运营商也才能适应并满足客户多样化和个性化的需求。但渠道多了，则极容易产生“码头上的锣鼓———各敲各”的现象，产品价格、优惠幅度、服务维度等，在同类客户间各渠道的标准应该是统一的。如出现差异，则会引起客户的不满和质疑。为此，构建一体化的服务平台就显得十分迫切和重要了。现在多数电信公司已经建成并逐步完善了BSS系统和营业计费系统，但作为能体现全方位客户服务的电子平台还没有建成或不够完善。建议10000号客户服务中心作为呼叫中心乃至整个电子渠道的生产运营单位，应充分运用多媒体手段，统筹安排前后端、人工及各电子渠道的协同配合、交叉引导和组合联动，以利统一各个渠道，化解服务偏差及异样，从而有效提升企业整体服务的品质。创新3：开展主动服务营销创新营销服务形式，积极开展社区营销、流动营销、上门营销和体验营销活动。创新服务模式绕不开营销服务形式的创新。2009年以来，各地电信分公司都程度不等地开展了各种营销的活动，这正是对服务模式的有效创新，不仅拓展了服务内涵，延伸了服务外延，使窗口服务得以延展并前置，取得了营业厅服务所不能获得的营销服务成果；同时还锻炼了员工队伍，并通过对客户近距离的沟通，让客户亲身体验产品等手段，较好地宣传了电信全业务产品，较清楚地知晓了各类目标客户的需求及愿景，增强了客户忠诚度和黏合度，也有助于进一步聚焦客户，提高市场竞争力。创新4：建立便捷式服务体系建立便捷式服务体系，以客户为导向，不断优化服务流程，提升快速反应能力。这一体系应通过前、后端及管控部门的融合服务和相互支撑服务，有效提高并加强前端客户部门的快速反应能力和服务营销效能。优化服务流程，就应分别由客户部门对不同客户群体实行积极高效的“一揽子”营销和服务，实现名副其实的“一对一”。如对政企客户的服务应实行“三优”，即优质、优先和优惠，用一个窗口和服务界面来面对这些政企客户，从信息通信、网络应用、电信服务等多方面，为他们提供完整的全业务解决方案，全方位地满足他们的各类需求。同时，开辟固化“绿色通道”，创建充实“客户俱乐部”，逐步实现端到端、全过程、零距离、零中断、零时延、零缺陷和个性化的服务。对商业客户的服务则应做到满足和激发这类客户的电信需求，为他们提供最佳的通信服务方案，在搞好全业务标准化和规范化服务的同时，通过“一对一”的有效沟通，关心和解决他们的每一个电信需求，开发并培植这一群体的业务增长点，增进企业与客户间的友谊，提高客户的忠诚度和满意度。对广大的公众客户则认真做好普遍服务和承诺服务，切实履行售前、售中和售后服务；同时，要通过对最终和最基本客户的沟通交流，尽可能地了解和把握广大客户的电信业务需求，创新和定制全业务电信服务产品，以开拓广阔市场，促进多样化的销售。总之，创新电信服务模式，是剔除原服务模式中的弊端，融入更多而且新颖的合理成分，但不是将原服务模式全部舍弃，而是传统服务模式的变革、置换、扩展和升华，是在大力挖掘传统电信业务信息需求的基础上的“涅槃”和“再生”是从“通信”走向“信息”全业务运营态势下新服务模式的开发、充实、拓展和提升，从而使我们的服务模式更加丰富有效，更具新意和活力，使广大电信客服能得到更多的便利，更大的实惠，更能满足其多样化，个性化的需求信息。旧有服务模式弊端：服务窗口偏少。中国电信全业务运营之前，多数电信分公司只有自己办的即“自办”的营业厅，而“委办”、“代办”和“合作”营业厅极少。这种一城只有三两家、一镇（乡）只一家的“一花独放”的局面，不能较好满足客户日益增长的通信服务需求。服务形式单一。中国电信作为传统的以固定电话业务产品销售为主的电信运营商，长期以来以窗口服务为主，“等客上门”成为常态。尽管在较早时就开始倡导“走出去”服务、“上客户门”营销等活动，但这些活动还只是零星的、非常规性的。服务机制呆板。传统电信运营商追求的是由投资和需求拉动的规模增长，经营活动是以“企业为中心”和“产品售出”为重心展开的。
⑹ 如何实现真正意义上的全业务经营——中国移动、中国铁通协同开展全业务经营相关法律问题探讨
随着新一轮电信重组和基础电信业务经营许可证的发放，全业务经营成为中国电信、中国移动(包括中国铁通)、中国联通三家全业务运营商的核心竞争手段。由于中国移动与目前独立运营的中国铁通的特殊重组形式和目前新的基础电信业务经营许可证发放方式，中国移动与中国铁通携手开展全业务经营的形式相比中国电信、中国联通形成了不同的特点。发挥各自优势，相互协同，推动“固网业务+移动业务”的协同发展模式成为中国移动和中国铁通开展全业务经营的必要模式，也是在当前形势下中国铁通参与中国移动3G时代全业务竞争的必然要求和唯一手段。如何推动中国铁通与中国移动的协同发展等问题成为当前两个企业面临的重要课题。中国移动、中国铁通协同开展全业务经营的特殊性和局限性从中国移动与目前独立运营的中国铁通的特殊重组形式和目前电信经营许可证发放方式的角度分析，与中国电信、中国联通两个竞争对手拥有全业务牌照相比，中国移动和中国铁通只拥有部分业务经营许可，在市场竞争中存在着法规规章和行业监管政策上的局限性。
⑺ 全业务运营时代中国移动如何应对竞争
在此形势下，中国移动的竞争重点要集中于有效的业务领域，首先还是放在维护现有的网络和客户群体上，重点经营高端用户，其次是进一步深化集团客户市场，扩展家庭市场，重点放在收入型业务上，以差异化战略为主，培养针对客户需求的深度洞察力和创新能力。具体的竞争策略包括：进一步打造“移动信息专家”的品牌形象、采取局部的低成本竞争策略、推出多样的捆绑组合方案、创新新业务概念内容和形式、有效利用资源进行商务运作和营销模式创新、注重移动服务文化提升与推广。 最近，有关全业务运营的话题成为业界关注的焦点。信产部、发改委等监管部门不断表态和制定相关政策，业内专家与各界不断呼吁，几大运营商在网络、技术、业务研发、支撑系统、客户维护等方面不断进行投入和准备。种种迹象表明，电信产业的全业务时代即将来临。面对这个新的时代，中国移动需要认清形势，做好准备，规划竞争战略，增强核心竞争能力。 一、全业务运营时代给中国移动带来的挑战与冲击 在获得全业务运营牌照后，运营商将面临巨大机遇，但也会遇到很多挑战，全业务经营带来的洗牌机会，目前来看，将更多有利于固网运营商，对中国移动来说，直接的表现是一种冲击。 1、首先，中国移动由于其“一家独大”的优势市场地位，备受多方责难，未来必将受到政策性的冲击。例如，发改委经济体制与管理研究所一份报告建议：先对固网运营商发放移动业务牌照，条件成熟后再对移动运营商发放固网业务牌照，同时强化非对称管制政策，扶持各项业务的新进入者，尽快推出单向号码携带、强制提供互联互通、网间漫游、基站共享等服务，限制与价值链伙伴签订排他性协议等促进竞争的管制政策。 2、其次，移动网与固网的融合，将给具有宽带优势的固网运营商带来机会，对中国移动的市场地位产生威胁。固网公司一旦拥有移动业务牌照，有可能从中国移动手中争取到部分彩铃、彩信和短信客户，而且可以借助已有的宽带优势，在固网与移动之间大规模地开展音、视频的组合业务，可通过对传统固话终端的改造，使大量数据业务在移动终端和固话终端上同时实现，并通过接入网与家庭多种视频的连接，使短信、彩铃、娱乐等进入家庭的多个空间。总之，在大容量、高速、稳定、高清晰的数据业务领域，固网运营商获得移动牌照后会较容易发展新的业务内容。 3、再次，移动网与互联网的融合，以及“三网合一”加速融合通信的趋势必将带来竞争格局的复杂化。一方面，全业务运营概念和范围有所延伸，以往狭义的全业务运营是指提供固定及移动的基础电信业务和相应的增值服务，在放宽管制与实现融合后，将转变为提供包括语音、数据、多媒体等在内的全方位信息服务概念。另一方面，全业务运营时代，中国移动将直接面对新的竞争对手和竞争力量，商业模式也将随之发生变化。竞争对手将不只是业内的运营商，还包括和有线电视运营商、增值业务服务/内容提供商、互联网公司、设备商、手机厂商等的合作与竞争，而且，随着全业务内涵的不断扩展，技术的发展，未来最大的竞争将来自于电信业外的相关行业竞争者。 二、预热全业务运营，中国移动需要考虑的几大问题 挑战的同时也意味着机遇，针对以上的机遇和挑战，中国移动需要做好充分准备，重点考虑 1、竞争战略问题：简而言之，就是在哪里竞争、竞争什么和如何应对竞争的问题。 关于这个问题，可以参考一些美国运营商的市场行为和它们现在的发展状况，有很多值得借鉴的地方。AT&T并购了非常多的运营商以实现它的ICT和三网融合的战略，在行业变革中，试图通过IT、通信和各类网络的能力吸引每一个客户，但是在转型过程中由于没有专注于客户的真实需求，太着重于试图通过业务扩张来实现战略目标，以至于它的财力、人员等都放到运营更多的业务上，导致它背负非常大的债务，最后转型失败。反观另一家运营商Verizon，它在美国的通信行业表现十分优秀。从1996年收购了NYNEX到1999年收购GTE，做专做细的意图非常明确。Verizon在过去几年进入到了有线电视领域并且也取得了成功。在所有这些业务领域，Verizon都力图把业务的拓展首先建立在更有效的运营上，这样的战略促成了它在各个业务领域里的成功。中国移动也应该主要将资源集中于有效的业务领域上，做深做细，而不是单一的业务扩张。 1）哪里竞争：中国移动战略要点首先还是要集中于维护现有的网络和客户群体上，重点经营高端用户；其次是进一步深化集团客户市场，扩展家庭市场。 2）竞争什么：短期内，中国移动还是要重点经营收入型、规模型业务。短信、彩信、彩铃等业务，都属于收入型业务，具有发展快、效益好的特点，必须下功夫做精做优。移动现有的收入型业务基本都依赖于移动网络，但全业务时代，未来的明星业务则可能不完全依赖于移动网络，如音乐、视频、手机电视等内容型业务，移动全业务的竞争重点就在于保有旧的收入型业务市场，寻找和开发新的收入型业务，并迅速占有该业务的市场。 3）如何竞争：以差异化的竞争战略为主体，对于现有移动网络和客户群体，主要是加大移动领域的绝对优势，采取各种手段进行业务整合，抢占互联网信息资源，适应细分市场的需求，进而稳固客户群体，同时获取收入；对于集团客户市场，主要是抢占集团和行业客户相关资源，提升竞争壁垒；对于过去比较忽视的家庭市场，移动需要延伸原有优势业务，开发新的业务，弱化固话和固定业务短板，将固定业务逐渐转向在移动网络中实现，同时提升品牌影响力。 2、赢得企业核心竞争力的问题：是中国移动如何赢得长远竞争地位的问题。过去，业务同质化，网络与业务一体，网络直接生产业务，因此，经营网络的能力，是中国移动的核心竞争能力。当前，网络与业务趋于分离，数据业务逐渐成为电信运营商的主营业务，数据业务的种类丰富，价值创造主体多元化，创造模式复杂。在这种情形下，移动需要和终端商、内容提供商、渠道商等协同合作，共创价值。因此，合作能力、把握商机能力，已成为中国移动核心竞争力的关键要素。未来，在全业务竞争的环境下，具有超出竞争对手的合纵连横、调动、集聚社会资源的能力，将使得中国移动继续立于不败的市场地位，而对环境变化、行业结构和客户需求的深度洞察力以及适应这些变化和需求的创新能力是有效集聚和整合资源的关键，也必将成为中国移动的核心竞争能力。美国AT&T因为缺乏对核心竞争力的投资和经营，没有及时抓住用户对互联网业务的需求，导致了在市场上的弱势和用户的流失。中国移动需要加强对用户的精确需求分析，包括用户号码、业务信息、个人信息、通信行为轨迹、兴趣需求等特征信息，采用专业手段、分析系统及工具，将信息有效提炼用于支持营销与创新。 3、资源配置问题：全业务时代，短期内中国移动的网络、设备、人力等资源必将严重不足，多业务运营更会分散资源和精力，移动需要合理配置资源，并加强投入和建设，为全业务运营奠定人、财、物的基础。 4、组织管理问题：当前移动的组织架构难以满足未来全业务运营时的行业环境、客户需求、业务创新变化，需要建立新的分公司、部门或者调整组织结构，管理体系也需要逐步调整甚至重新构建。 5、流程支撑问题：当前移动的业务流程将难以适应全业务运营的要求，三大核心流程——帐单流、订单流、服务保障流都需要优化，积累运作经验，业务支撑系统也面临着融合所带来的扩容、共享、动态分析、安全等问题，这都需要从市场和运营角度进行技术调整和流程再造。 以上这几大问题中，针对全业务运营时代制定竞争战略和提升企业核心竞争力是中国移动应对全业务竞争的重点。 三、全业务运营时代，中国移动可以采取的竞争策略 1、进一步打造“移动信息专家”的品牌形象 注重移动产品、服务的高质量，注重创新，加深在个人、家庭、集团客户心目中“移动专家”的印象，并全面展示中国移动的正面企业形象。 2、采取局部的低成本竞争策略 在局部的话音业务上以较低的价格，较丰富的套餐资费和内容组合，来维护基本的市场地位。主要解决在普通客户和对资费敏感客户的转网问题，并加大移动通信对固定话务量的替代和分流，有效把握好移动电话对固定电话的分流与替代趋势。 3、推出多样的捆绑组合方案 抢在竞争对手之前，率先推出更深、更广意义的一系列捆绑组合方案，如业务捆绑组合、客户捆绑组合、时间捆绑组合、关系捆绑组合、电信产品业务与非电信产品业务（等一系列捆绑组合。其中业务捆绑组合包括移动业务和固话业务、话音业务和数据业务、定制手机终端和新旧业务、移动业务和互联网业务等多种捆绑组合，并将这些捆绑组合方案整合在信息平台上，加以品牌包装。 4、新业务概念、内容与形式创新，并形成业务品牌 突出差异化的移动数据业务产品和服务概念，要将移动数据业务渗透到客户的家庭生活、学习、工作、文化娱乐中，例如针对家庭用户的“虚拟家庭”业务、团体用户的“虚拟社区”业务，并打造中国移动鲜明生动的业务品牌，如打造中国移动的“××移动社区”品牌。提供针对现实家庭、社团向移动虚拟家庭、社团的转移，进而让客户自主完成对家庭、团体信息活动的无线实时控制、参与、分享和管理。 5、有效利用资源，进行商务运作和营销模式创新 与固网主导运营商相比，中国移动宽带接入线比较匮乏，但更重要的是对各类资源的有效利用，移动可以尽快抢占与个人家庭、集团和行业客户相关的一切资源，包括政府资源、客户关系资源、信息资源、用户资源、合作伙伴资源，丰富的互联网信息资源。将现有各类资源有效利用与结合，进行商务运作和营销模式的创新。如在移动与互联网的结合方面，吸取国外移动运营商成功结合互联网的经验，加大力度抢占互联网信息资源，增强与SP、设备商、各类互联网公司的合作专业度，不断创新合作模式和业务营销模式。例如，在移动定制手机中内置全业务客户端软件，替代设备商、SP的手机上网客户端，采用病毒性营销等新营销手段，保障在移动互联网时代的主控性市场地位，占据价值链核心环节，防止沦为信息管道。 6、注重移动服务文化提升与推广 依托于移动的全球通俱乐部，以及未来的移动社区服务，面向高价值个人用户、家庭用户、社区用户推出一些关爱服务、个性服务、便捷服务。
⑻ 制定大客户营销策略需考虑的因素有哪些
在建筑上，一般高层建筑所采用的都是钢架结构，因为钢架结构里面有几根非常坚实的柱子，这几根简单的柱子能够使建筑更加的稳定，小的波动基本上奈何不了建筑的稳定性。在一个企业中也是一样，能够长期稳定发展的企业都有一些大的客户与其紧密的合作着，这些大客户就是企业中非常重要的支柱，成功的进行大客户的销售，是让企业良好发展的重要手段，如果这些支柱出现问题，企业的稳定性将会受到严重的损害。
特别是近几年来市场竞争的日益加剧，大客户越来越大、小客户越来越不稳定的这种现象已经越来越明显，稳稳的抓住大客户不管是对于企业还是销售员来说都显得尤为的重要。所以在企业中，大客户是非常重要的客户是有原因的。
要挖掘稳定大客户，制定大客户的营销策略是必须要放在首要位置的任务，首先我们需要明白制定的大客户营销策略所要达到的长远效果是什么？
首先，客户的忠诚度，不管我们是稳定大客户、挖掘大客户还是利用策略和客户面对面的进行销售，最终一定要让客户对我们的产品或服务产生一定的忠诚度，这才是具有长远发展的营销策略。有些销售员把客户的满意度视为客户的忠诚度，这是一种错误的理解，客户的满意度是一种心理的满足，可以说是一种短期的心理表现，是在客户使用过我们的产品后对产品的一种赞赏。而客户的忠诚度是一种持续交易的行为，是为了能够与客户持续交易而做出的一个推动策略，这是每一个销售人员乃至企业愿意看到的效果。所以在我们制定的营销策略中如果能够起到这样长远的效果，对以后的发展将具有举足轻重的优势。
其次，感情维系。感情维系其实是巩固大客户忠诚度的一种策略，人是一种感情丰富的高级动物，如果在制定的策略中体现不出感情的存在，那么彼此之间的沟通就像是一个缺乏润滑油的机器，显得有点干涩。比如我们可以对大客户的品行、兴趣爱好、作风、购物习惯等做一个基本的了解，然后再制定营销策略的时候将这些因素融入到营销策略里面。现在很多销售员采用的节假日赠送礼品、请大客户参加联谊会等，都是感情维系发展的一种策略。
国顺化妆品销售有限公司是一家主要销售代理某某牌化妆品的企业，最近公司在中原地区开设了分公司，准备在中原地区打开市场并寻找到愿意代理的二级商。
田然是最近应聘到这家公司的销售人员，主要负责二级代理商的业务，目前的主要工作也就是开发二级代理商。一方面之前自己没有从事过化妆品行业，对化妆品市场还不是很了解。另一方面这个产品也是刚刚的进入中原地区，所以开发二级代理商也是非常困难的事。
首先他给自己制定了一个传统的销售方法，就是下地市，一家经销商一家经销商的去拜访，将产品及代理优惠向每个经销商做一个介绍，希望能够找到合适的代理自己产品的经销商。这样他每天去拜访4到5家经销商，跑了一个星期之后不仅自己累的不行，而且收效甚微，公司领导见田然工作一个星期了，看似每天非常忙碌的样子，可也没见一个有意向的客户，对田然的态度自然也没有以前那样的客气了。
这天下班他和朋友一起喝酒，郁闷之余说起了自己目前工作的情况，朋友听了田然的遭遇也是非常的同情，随口说道：
“你这样每天一家一家的去挖掘客户，一个星期最多也就拜访20个客户，不但费时间、费精力而且由于你每次的发挥不同，效果也不怎么样。我以前做推销的时候曾经做过一些展会，把有意向的客户全部集中在一起，一次性的进行产品推广，这样效果还不错。”
天然听了朋友的经验后感觉有一定的道理，如果将地市潜在的经销商全部集中在公司，进行一次二级代理的营销会议，然后请老总出面讲解的话，这样不仅效率高、省精力而且客户覆盖面也广，一定会产生很好的效果。
接下来时间，他给地市的每个经销商发送邀请函，请其参加公司举行的二级经销商代理会议，为了保证每个经销商都能够出席，他还买了很多的礼品，并承诺有优惠的政策。两天的时间他一共邀请到了120个客户，到会的有112个，在半天的时间内，他就将自己的产品及代理事宜传递了这些客户，并当时就有人与公司签订了代理协议。
此案例中，如果按照田然的营销策略，每天依靠自己的腿功去挖掘二级代理商，从时间上来讲效率将是非常低下的，跑一个月他也拜访不了多少个客户。其次对自己的体力也是一个巨大的考验。
案例中提到了客户覆盖面，意思是田然如果按照自己的策略去拜访客户，一个星期最多只能拜访20个客户，如果采用集中会议的形式，半天时间内就可以将信息传递给112个客户，20和112这就是两个不同的覆盖面，即在某一时段内接触产品信息的客户的数量。市场如战场，商机总是稍纵即逝的，销售人员要在很短的时间内将产品介绍给对方；在很短的时间内挖掘大客户；在很短的时间内与客户成交，信息传递时的过程中，这些与客户覆盖率将有着很大的关系，所以覆盖的数量越多当然成功的几率就会越大。
在制定大客户营销策略时，我们需要考虑的因素有很多，有近期的、有远期的，比如与大客户迅速的达成协议，让大客户成为我们永久的稳定客户等，除了这些我们还要考虑到费用、时间等方面的因素。
第一，制定大客户营销策略时费用的预算。比如我们在主流媒体上做一个广告100万才能达到介绍产品和宣传的目的；而我们在一些专业的媒体上打广告花费可能只需几万，同样也可以达到非常好的效果，同时也会省下一大笔的费用。
第二，效率。前面讲过效率是现在商场制胜的关键，所以我们制定的营销策略必须是高效的、立竿见影的，能够做到事半功倍才是一个优秀的营销策略。
第三，客户的级别。现在很多的销售员都不善于向高层的客户进行销售，制定的营销策略中总是忽视关键性的人物，要知道，拥有决定权的往往在决策层，如果你拜访的客户总是那些和这笔生意似有似无的人物，那么这个订单将会很难敲定。所以，找对人办对事，这也是一个效率的体现，要弄清谁是具有决策权的，制定的营销策略针对的是谁。