益力多的营销模式

Ⅰ 快消品的有效销售模式是怎样的说的详细点

快消品一直以来都是营销行业最为关注的市场，随着快消品市场需求不断升级，快消品的竞争越来越激烈，形成各种快消品的有效销售模式：

一、不同行业联合营销的模式

不同行业的快消品具有共同的目标市场，可以通过资源整合来实现几个快消品或者行业的整合，完成共同销售目标。

通过不同行业联合营销，使原有的优势资源更为突出，让竞争对手无法超越，不仅可利用合作者资源为其扩大销售量，更强化了消费者对品牌的记忆，使品牌形象深入人心。

如在2008北京奥运会前夕，可口可乐与联想集团结成市场战略伙伴关系，双方联合举办“揭金盖，畅饮畅赢，欢享我的数码世界”的促销活动，此次营销模式双方获利菲浅。

二、采取外置资源相互交换的模式

企业凭借一己之力难以催动一个快消品的市场，即使强行催动，其成本也会很大，企业可以采取外置资源相互交换的方式，把所获的部分利益与外界资源进行“兑换”，这样可以使营销成本更低，风险更小。

如与营销平台达成战略合作协议，借助营销平台实现主流网络媒体宣传全部覆盖，通过按销售效果提成的方式将营销推广成功转移出去。可以起到行之有效的销售目标。

三、电视媒体与网络媒体广告模式

快消品一直以电视媒体做为主要媒体播放平台，快消品要想在短时间获得知名度，电视媒体的广告非常必要，电视媒体可以凭借精美的画面和广泛的视众人群，让快消品广泛被消费者认知。

随着网络的发展，网络已经成为人们日常生活中不可缺少的重要媒体，快消品通过主流媒体的黄金时间段投放广告，树立品牌形象，同时与著名的网络平台合作，吸引年轻消费者。经过一系列的操作推广，将会成为普罗大众非常熟悉的快消品。

四、多媒体植入广告营销模式

当下多媒体植入广告非常热门，这种植入广告，从让人反感的赤裸裸的广告模式，改变为潜移默化的情景融合模式，让大众在欣赏文艺节目中不知不觉熟悉和认知快消品，而不是那种直白的广告让人反感。

这种广告模式也是很容易有效实现销售目的。

随着经济的的发展，快消品的规模化和竞争越来越激烈，在营销模式上，新型的营销模式，显然是不断迎接新时期的挑战的需要。

(1)益力多的营销模式扩展阅读：

快消品有以属性：

① 产品周转周期短；

② 进入市场的通路短而宽；

③ 市场生动化，在人流量大、档次高的地区设立户外广告牌做产品形象广告，在卖场进行现场演示、促销、折价销售等活动；

④ 一般为分公司或代理商体制的销售组织形式，在分公司所辖区域设库房；

⑤ 售后服务的重点主要体现在对客户投诉的迅速反馈和有效处理。

快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。

快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。

因此，快速消费品有三个基本特点，即：

① 便利性：消费者可以习惯性的就近购买

② 视觉化产品：消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响

③ 品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌

这些特征决定了消费者对快速消费品的购买习惯是：简单、迅速、冲动、感性。

参考资料：快消品——网络

Ⅱ 伊利产品的品牌营销策略研究

2003年，伊利公司荣登乳业榜首，其市场营销策略值得我们去研究。

一、伊利公司的市场营销策略

1.产品策略

伊利是全国乳业首家上市公司，2002年又通过增发股票募集了大量的资金。伊利集团董事长郑俊怀认为尽管资本是促进伊利发展的重要因素，但对产品质量一以贯之的关注，才是伊利保持惊人发展速度的关键。众所周知，还原奶存在着很大的利润诱惑，但伊利公司的秉承绝无还原奶的承诺，为消费者建立了健康和可信赖的企业形象。

“用全球的资源，做中国的市场”，这是伊利提出多年的口号。在伊利看来，要在竞争激烈的乳品业市场生存发展，关键是控制好链条的两头——一头是奶源，一头是销售。内蒙古有着发展奶业得天独厚的自然资源。但是，资源优势并不等同于经济优势。牧场、奶牛、加工、市场是一个有机的链条。要达到顶端的经济优势，必然要经过转化与整合。

伊利首先将重拳用在了加快奶源建设上面。自20世纪90年代中期以来，先后投资2亿多元建成了标准化挤奶站360个，建成奶牛饲养专业区15个，向农民发放购牛款1.3亿元，使呼市地区的奶牛养殖业达到了年40％的增长速度。伊利开创了“分散饲养、集中挤奶、优质优价、全面服务”的奶源发展新模式，与千万个奶户结成了相互依托、同呼吸、共命运的利益共同体，形成了奶站与养殖小区相呼应、规模与效益同步增长的良好格局。

纯奶与酸奶在未来一段时间内仍将是市场的主流产品。伊利在区域、人员结构及通路建设方面有着较为明显的优势，主流液态奶还会有二三年较好的上升空间。海洋生物奶、高镁高钙高维奶等仍处于制造概念或树立形象的阶段。因此，我们认为，在奶源得到保障的基础上，首先要认清乳业的发展趋势，确认主攻方向是常温奶还是保鲜奶。同时，着手开发差异化产品，作为企业新的利润增长点。

2.渠道策略

渠道变革正朝着扁平化方向发展：就是减少分销环节、降低分销管理重心。这意味着厂方对零售终端开展直销，以及自己建立奶站。伊利目前还做不到这点，因为它还需要借助经销商的财力、销售网络进一步开拓市场，因此伊利在经销制基础上进行深度分销：就是淡化一批、加强二批，建立强大的二批分销体系，通常运作模式是片区分销商制。

液态奶的主导性零售终端是连锁超市、大卖场与社区奶站。超市与大卖场能为企业带来品牌的提升，扩大销量；社区奶站能锁定顾客，改善现金流量；就通路本身比较而言，社区奶站是企业的专用渠道，顾客很少受竞争品的干扰，因此能保证客源与产品价格的稳定性，然而要建立这样一条渠道需要较长时间。面对家庭销售逐渐形成直复营销模式，电话订购、送奶上户在不少地区已渐成气候。这一销售方式在当前阶段突出的是服务功能，它在一定程度上提升了瓶袋装牛奶的附加值；进一步的发展将会过渡到客户资料库营销，将突出一对一的个性化营销与服务。连锁超市与大卖场是一条公用的渠道，品牌之间相互干扰相当严重，顾客对品牌选择余地大，并且经常受促销影响而转换品牌，因此想稳定客源与保证正常售价往往比较困难。

因此伊利公司充分意识到竞争环境使牛奶的利润空间逐渐减少，已不适合走多级分销渠道。2003年，即加大对终端的投入：包括买断大卖场的堆头位置，加大伊利形象店的建设、投入大批促销人员等。2004年依然是持续对大卖场、连锁超市与社区奶店这些零售终端的掌控与建设，并且逐步重视对市场变化作出快速反应的机制建设。

3.促销策略

2004年伊利的广告投放焦点仍然是央视。2亿元的广告投入，对任何一个企业来说，都是一笔很庞大的支出，没有强有力的销售收入作后盾，是绝对花不起这些钱的。但是相比乳业新军蒙牛，其以3.2亿勇夺央视标王的做法，是不是显得伊利在营销方面的保守？我们认为蒙牛的做法虽然突显了其欲在乳业大展拳脚的雄心，但其决策却不见得稳健，略显冲动。其可能凭借事件营销之势将品牌建设再上一层楼，但是否以缩减市场费用为代价？如果真如此，作为快速消费品，仅有品牌之名，而不能给予消费者以品牌之实，结果堪忧。

伊利“心灵的天然牧场”定位是相当成功的，给人以一种亲切而又迷人的感觉，不失活力、贴近消费者而又没有盛气凌人的霸气。天然牧场，突出了内蒙古奶源的优势，而通过心灵的沟通又对品牌形象进行了感性的升华。在推广过程中，辅之较强视觉冲击力的广告画面，取得了消费者的信赖，并逐渐建立起清新健康的品牌形象，这为伊利打下市场销售神话提供了强有力的感性支持。可以说，伊利成功的品牌定位使其在市场运作中事半功倍。

二、对伊利公司营销策略的分析与思考

1.形象策划缺乏连续性

2003年中国本土乳品企业之争很精彩，但竞争手法同质化严重，大多停留在策略和战术层面上，采取的促销手法基本上是降价和买赠，而且是没有间断地在执行，乳品业之争达到你死我活的阶段。这种竞争手法暴露了我国乳品行业暗藏的危机。当价格战进行到一定阶段，逼近行业的成本底线的时候，将会有众多的企业被淘汰出局，对于胜出的企业说，实际上也并未取得实质意义上的胜利，当降价价格被公众认为是正常价格时，利润已经全面损失。

在经过一年的血拼，同时面临乳品行业的另一头蒙牛咄咄逼人的攻势，伊利并没有推出让人耳目一新的广告诉求，前期成功为其建立起品牌形象的“心灵的天然牧场”，但伊利的行销人员们并未就这一宝贵财富进行挖掘与深化，反而是弃之不顾，离之越来越远。2003年，伊利推出了以“天天天然，伊利纯牛奶”为诉求的呼啦圈牛为代表的系列广告，并在全国务大中城市进行巡回路演推广，但是效果差强人意。归根结底，是缺乏品牌推广的延续性和品牌诉求的闪亮点。在营销策略方面也是采取了跟随的态度，缺乏主动性和创新，在蒙牛强大的事件（借“神五”推广其“航天员专用牛奶”）行销之下，伊利显得措手无策，2004年，乳业最闪亮的主角可能是蒙牛而非伊利。

伊利2004年的广告路线，在我们看来并不明朗，建立在感性层面上的“心灵的天然牧场”与建立在理性层面上的“天天天然，伊利纯牛奶”，看起来并无关联，前者有打动人心，引起共鸣之感，而后者却显得苍白无力，停留在纯粹的口号上，没有让消费者感受到它实质性的内容和依托。我们认为：对前者进行挖掘与深化，是伊利的品牌建设之道。伊利提出要做中国乳业的第一品牌，这就意味着它必须维护好消费者对乳制品恒久的心理期望，那就是绝对的绿色、天然，至鲜至纯。为此，伊利必须把自己的经营理念定位在为消费者营造“心灵的天然牧场”，并将这一概念融会到产品和企业文化中。

2.主力产品过于单一，缺乏对产品线的管理

产品线管理策略将对企业提出挑战，挑战来自于两个方面——其一是如何确立核心产品线与非核心产品线；其二是如何确定不同产品线的战略目标。对产品线的管理策略不仅限于产品线本身，它还折射出企业经营战略思想与素养，因为这涉及到企业对行业发展的深刻分析与把握，对企业自身资源的正确认识，以及在此基础上对企业的战略定位等等。在应对第一方面的挑战时，企业必须了解与把握行业及当地市场的发展趋势，同时要充分认识到自己既有的优势及可得性资源，进而界定自己有哪些比较性优势、容易培养哪种核心竞争力，然后才能够确立自己的核心产品线。应对第二方面的挑战时，一个多产品线的企业必须对低中高档产品线作出明确的战略目标。这些目标反映出不同产品线在开拓市场中的作用，以及为企业带来不同的效益。一般而言，低档产品的主要目标是达到一个铺货率，中高档产品的目标主要是提升品牌以及为企业创造赢利。因此，伊利公司采取正确的产品线管理策略不仅能达到产品铺货率与赢利的双重目标，更为重要的是使企业在确定自己比较优势的基础上建立起核心竞争力。

3.对经销商过分依赖，未能适应未来渠道发展的趋势

在1997年之前，伊利采用的经销商模式，即产品从企业到一批，一批到二批，然后到终端的营销模式，这在当时还处于初期发展阶段，是一种有效、经济、快捷的模式。但当市场规模扩大后，经销商的模式就使伊利的发展受到遏制，销售上不去，利益得不到保证。1997年伊利将经销商模式转变为控制两端（即一端为奶源，一端为销售），带动中间（即批发渠道）的营销模式。随着现代KA的快速发展，伊利对渠道在迅速地做出调整：首先对经销商的能力提出了更高的要求，伊利与经销商的关系从依赖发展到相互依赖，2003年伊利坐上行业的头把交椅，在位置上也体现了绝对的优势，对经销商的控制也成了不可否认的事实。因此经销商也承担着不断适应伊利的压力：担任着开拓商、配送商、策划商、营运商的全方位的专业公司的角色，从伊利对经销商的态度来看，这是降低自身营运成本和提高市场操作能力的两全之策。

但面对白热化的竞争环境，经销商的经营风险越来越大，许多经销商一年辛辛苦苦却没有利润甚至亏本。越来越多的企业已经将经销商转化为配送商，其意义在于：厂家承担一切经营风险，保证合作伙伴的既得利益。作为配送商，每配送一件产品就获取一份配送费。虽然配送费比经销制下每件货加价收入低，但是除车辆外不需要投入许多人力和冷库费，没有经营风险，实质是无风险回报。另一方面也预示着，厂家具有绝对的市场操控权，但同时必须付出巨大的机构营运费用及人员费用。

目前伊利还未具备独立运作的能力，因此其市场建设也极大地依赖经销商的合作态度与市场营销能力。将自己的产品交付于另外人运作，当然不是一件明智的事情，但处于目前阶段，这却是一个还须持续的模式。和零售商打交道时，要注意技巧，时时提防。

4.对产品的差异化和消费者忠诚度的培育重视不够

因为竞争激烈，使得乳品行业促销此起彼伏，而且到了恶性竞争的地步，乳品企业已习惯采用长期特价、长期买赠促销的方式进行竞争，在大品牌掀起价格战的时候，中小品牌的生存空间受到挤压，但同时行业的利润也遭受了巨大损失，这也许是大品牌所始料未及的。牛奶消费者的品牌忠诚度较高，乳品企业如果单一地用促销来增加销量，而忽视了去培养消费者的忠诚度，那只会让自己的品牌力越来越弱。疲劳的、频繁的促销战术会让消费者习已为常，感觉不到品牌带来的优惠，更可能会失去其潜在的优越性。

越来越多的乳品企业已经意识到“差异化抢市场”的重要性，益力多挟“活性乳酸菌”横扫乳品市场，取得了骄人的业绩。各乳品企业也不断地通过各种各样的方式提升品牌的价值感及消费者的认同度：高钙奶中的天然乳钙、小型包装相继出现早餐奶、学生强化奶等等，种种企业行为表明消费者的需求越来越细化，乳品行业随着竞争的加剧，产品不可置疑地朝着细化的方向发展。可以说找出更多的差异，将获得更多的市场。

5.对营销管理重视不够

作为国企，伊利在管理机制上存在着先天俱来的官僚作风。表现在对于市场运作中的实际问题不去解决而纠缠在无意义的争论中；制订了管理制度和流程，却没有关心执行它们所需要的配套设施是否齐全和完备；最了解市场的人就是业务人员，他们提出的策略往往更有效和更具有杀伤力，但他们的意见不被重视，因而对工作常有不满。

Ⅲ 养乐多的家庭配送

“家庭配送”的销售模式始于1963年的日本，当时养乐多公司出于普及全新的预防医学理念，使消费者坚持每天饮用养乐多产品以维持肠的生态平衡而采取的手手相传的方式，只要一个电话，身穿养乐多统一制服的和蔼可亲的养乐多健康妈妈就会以最快的速度亲手将新鲜的产品送到消费者手中，同时说明产品的科学性，介绍肠道保健及益生菌健康方面的知识，协助做好产品的储存，选择最佳饮用日期等，使消费者手中的每一支养乐多新鲜可口，让消费者轻松构筑健康体魄；养乐多公司用养乐多妈妈温馨的问候和真诚的笑容向每位消费者传递着一种关心，一种希望人人健康的美好愿望。
在日本有养乐多妈妈六万余名，以“家庭配送”为龙头，配合商场，超市的门店销售，养乐多产品在日本日销售量达1000万瓶/日，全球日销售量达2500万瓶/日；位居全球活性乳酸菌乳饮品销售榜首。养乐多公司进入中国是2002年，在广州建立了广州益力多乳品有限公司（广东省内销售的产品称为“益力多”），引进日本养乐多的销售模式，拥有益力多小姐（养乐多妈妈）500多人，销量由最初的5万瓶/日，发展到现在的50万瓶/日，2005年起，上海益力多乳品有限公司也开始家庭配送销售模式，眼下销售量达到15万瓶/日；除已成立的北京，天津，苏州销售公司外，今后在沿海地区，东北三省等地区的主要城市也将设立销售网络，养乐多小姐的身影将遍布全国，养乐多家庭配送模式不仅宣传了理念，销售了产品，传递了爱心，还为社会提供了就业机会。
一个成功的企业，在其发展历程中要经历从做产品到做品牌的战略转变，养乐多公司目前做的“家庭配送”就是品牌营销。21世纪是品牌经营的时代，谁能从低水平的同质化竞争中脱颖而出，谁将赢得市场，强大的品牌竞争力正是企业保持可持续发展的生命力。虽然现在养乐多推行的“家庭配送”运营成本高，效果不如立竿见影的广告来的快，但是当有一天消费者获取的关于乳酸菌的知识都是关于养乐多公司，对其竞争对手来讲那是一件多么可怕的事情。这就是品牌营销中的无形资产发挥了作用。

Ⅳ 益力多企业分析

广州益力多乳品有限公司于2001年1月16日成立，由日本株式会社益力多本社、香港益力多乳品有限公司、养乐多（中国）投资有限公司、广州建智投资顾问有限公司合资兴办，投资总额为2.475亿人民币。

公司经营范围：生产乳酸菌乳制品及其相关系列产品，以及相关包装产品，销售本公司产品并提供售后服务。

日本益力多集团经过七十多年的发展，业务范围已经由传统的饮料制品发展到保健食品、护扶品、医药品、生物科研等更为广泛的科技领域，每年都有大量与益生菌相关的论文在国际学术杂志及学会上发表，其学术成果和技术专利得到了国际学术界的一致认可。事实证明益力多开发研制的干酪乳杆菌代田株等菌株对改善人体肠道功能、提高免疫力、抑制有害菌的繁殖及有害物质的产生吸收、抑制癌病变等作用非常显著。

2002年6月10日，益力多牌活性乳酸菌乳饮品正式在广东上市销售。

广州益力多工厂设在永和经济开发区，占地面积2万多平方米。厂房严格按HACCP标准建设，生产线采用国外进口的先进设备，基本实现自动化。益力多所要求的是最优质的产品，不仅使用高品质的进口脱脂奶粉作为原料，在生产过程中还需要进行多达120项目的质量检验。工厂继2003年取得ISO9001质量管理体系及ISO14001环境管理体系的认证后，2004年顺利取得HACCP安全体系认证，2004年底益力多取得保健食品批号。2006年广州工厂通过保健食品GMP审核。

Ⅳ 益力多净水机怎么换离心

1，工具：滤芯，十字螺丝刀或者一字螺丝刀，钳子。

2，将净水器电源关闭，防止在安装过程中发生触电等行为。

3，将净水器三通阀门关闭，不可直接打开滤芯盖，先将水源关闭后再进行操作。

4，将滤芯盖打开，一般滤芯的盖都是旋转模式的，根据标示进行正确方向的旋转。

5，取出净水器里的旧滤芯，之后将净水器里面冲洗干净。

6，新滤芯安装完成后，将滤芯盖关闭，打开阀门测试，10分钟后没有问题或者没有出现异常的声音即可。

Ⅵ 隐藏在中国的日本饮料，每年捞金65亿，你知道吗

不知道大家有没有听过“奶茶续命”的说法，意思就是说，心情不好要喝奶茶，心情好也要喝奶茶，逛街要喝奶茶，上下班也要喝奶茶，正因为如此才有“奶茶续命”，如今大街小巷都是奶茶店，这些饮料对人来说是充满着诱惑力。

养乐多能够发展这么快，除了销售模式之外，也是在说明中国的经济是越来越好，各种各样的国际企业也是来到了中国发展。

Ⅶ 益力多销售年终总结

可代笔，内有号

Ⅷ 益力多-酸奶和蒙牛，伊利的果蔬果汁酸酸乳有什么区别

1、“益力多”是什么？“益力多”是一种高品质的“活性乳酸菌饮料”，自二十世纪三十年代，在日本问世之后，取得不俗的成绩，已成为全球最大乳酸菌饮料产品。
2、“乳酸菌饮料是什么”？简单地说，就是用酸奶作为原料，加糖、水再次进行调配成的一种含活性乳酸菌饮品。一般说来，其活菌数目要少于酸奶。是兼保健、营养与风味的一种饮品。当然“益力多”的产品还是有所区别的，它独特的发酵工艺，使各其产品的含活菌数相当高，且风味独特。
3、酸奶饮料---“益力多”与常见的酸奶的主要共同特点？1）含活性乳酸菌；2）保质期大多都在三周内，且需要低温贮藏。
4、蒙牛“酸酸乳”、伊利“优酸乳”是什么？即人在牛奶中加入水、糖、食用酸而制成的“酸味牛奶饮料”与前面提到的“酸奶”及“酸奶饮料”有着截然的区别。不需要冷藏。如果说其特点，也只能说是含蛋白类的一种饮品罢了，谈不上保健功能。
5、两类产品在中国的市场状况：虽说“益力多”这个优质产品号称全球最大乳酸菌饮料生产企业，但在中国市场的销量并没有多辉煌。最开始，大陆地区的产品由香港益力多进来，后来在广州开发区设厂。有了一定销量后，曾试图在长三角发展，但事与愿违，由于中国的消费者早在九十年代初期被“乐百氏”、“娃哈哈”的果奶（酸味奶饮料）洗礼过了，至今仍有许多消费者还闹不明白什么是“酸奶”，什么是“酸奶饮料”，什么是“活菌型”，什么是“调配型”。加之发酵后的风味独特，使得一些人对此风味反倒不如用食用酸调出来的口感易接受，另外，它的价格不菲。还有就是它的物流与贮藏受低温条件所限，所以它只在一些华南与华东地区的一些城市中取得了一些高端消费人群。顺带说一句，“益力多”在日本的成功与直销模式有较大关系。由于日本的婚后妇女大都不工作，因此，被”益力多“聘为兼职直销员——“益力多妈妈”上门推销，由于她们的工资要求不高，且大家对中年妇女较信任，所以这种直销模式的销量斐然，一度占了其销量的2/3。03年，曾在试图移植这种直销模式到上海，但最终不了了之。
“酸酸乳”、“优酸乳”凭借巨大的广告冲击，使得两种技术平平的产品倒是铺天盖地地充斥了整个市场，说来倒也算中国特色的市场产物了。
6、近两年，光明出了新品“莫斯利安酸奶”，为目前仅有的可在常温下保存的活菌型产品。
最后，喝啥不喝啥，还要您自己决定！

Ⅸ 怎样销售益力多比较快