❶ 听说光明牛奶的营销方案独特，具体是怎样展开营销的
单从光明牛奶的营销方式来看，它具体分为现代商超、送奶上门、深度分销渠道专。正因属为营销方式不同，所以光明牛奶每年的销售额增长均在15%以上的。可见，一个企业，想要打开市场，没有好的营销方案做后盾，那是万万不行的。
❷ 大家帮我找找光明品牌的传播策略
光明乳业已进入了战国时代，从大量中小资本的蜂拥而至到国内大小企业的强势整合，人们依稀看到了乳业遍地纷燃的战火，“战国时代”便因此坊间频传。然而，业内有“乳业一哥”之谓的伊利却看法迥异：战国时代是群雄并起，争抢地盘，但中国乳业市场却是你中有我，我中有你，与抢地盘相去甚远，其结果是通过竞争，使市场越变越大，越是大家争抢积极，市场就越是变得更加宽广。
事实正是如此，光明乳业市场现今仍处在需求驱动阶段，国内竞争者业务量的增长在很大程度上并不是源于竞争，而是得益于这个高速成长市场的既有市场份额的同步扩大。在这个正在建构的分散型行业里，竞争通常被局限在一个狭小的范围内，它需要用一种完全区别于成熟市场竞争策略的态度来诠释。
市场基本面分析
（一）乳品特性
简单的从形态上划分，乳品有液态奶和固态奶之别。固态奶以奶粉为主，液态奶根据生产工艺的不同，也有巴氏杀菌奶、超高温灭菌保鲜奶和酸奶之分。据中国食品行业协会推估，在全国乳制品产量中，奶粉类产品有70%，在奶粉类产量中，全脂奶粉约占19.8%，全脂加糖奶粉约占38%，脱脂奶粉约占2.6%，婴儿配方奶粉约占18.1%，其他奶粉约占21.5%。在全国液态奶产量中，巴氏杀菌奶约占53.1%，超高温灭菌保鲜奶约占29.9%，酸奶约占17.0%。从趋势上看，液态奶产量有看涨之势，近两年增势迅猛。
仅以液态奶为例。根据包装的不同，液态奶有利乐包/枕、屋顶盒、PET瓶、玻璃瓶等四种，根据顾客的口味及营养偏好，又有加钙、香浓、特浓、脱脂、低脂等之分，另外，就产品分布层次来看，60%以上集聚低端，40%主攻高端，由此综合分析，在乳业市场产品属性的挖掘上，市场尚存大量尚未开发的盲点，乳业市场的竞争当是百花齐放，争奇斗艳，然而事实并非如此，由于现实乳业需求和行业技术易扩散的原因，国内各大厂商产品间的差异性很小，相互之间极易复制，比如奶的浓度、口感、味道以及添加物就可以比较容易的调整，厂家在产品上极难构筑持续强势的差异化。
（二）需求特性
如今乳品的消费已不再属于专供老年人、婴幼儿、病人和少数高消费者的奢侈品，它已渐趋成为了一种大众化的生活必需品。以液态奶消费为例，据北京等地的调查，如今婴幼儿对液态奶的消费占整个消费群的19%，60岁以上的老人占28%，其他年龄的人占53%，消费者的职业结构遍及各类人群。另据权威机构调查显示，消费者对乳品不同属性的关注是有鲜明层次性的，其中“新鲜”占到60.5%，“营养丰富”占到50.3%，“来自无污染的草原牧场”51.5%，“纯天然”28.1%，“口感细腻柔滑”27.9%，“口味纯正”19.8%，“奶源优质”18.6%，“牛奶颜色为白色”10%，“采用最先进的加工工艺”8.3%，“采用先进的保险包装”7.9%，“闻起来很香”5.7%。
由以上调查结合各地域的消费偏好分析，乳业需求差异性非常显著，厂家存在着构筑差异化优势的空间，但现实的情况是，由于中国奶业消费有其独特的文化结构，中国人的消费以植物型消费为主，是典型的亚洲型消费，与欧洲型的动物食品消费相比，亚洲型在奶制品的消费潜量上要远远小于欧洲，再加上现行市场竞争者对潜在市场消费的引导、培育不够，细分市场的有效需求并不可观，这客观上也给厂家的差异化竞争制造了一定的障碍。
（三）行业竞争激烈程度分析
目前我国年人均奶类消费仅为7.2公斤，不到全球年人均奶类消费量100公斤的8%。业内一致认为，中国乳品市场在未来10年中将是世界上潜力最大的牛奶消费市场，其依据是：中国年人均乳品占有量，仅为乳制品市场尚处发育期的亚洲年人均乳品占有量的1/6，不到世界年人均乳品占有量的1/12。假如中国年人均消费20公斤的话，那么需年产乳品2600万吨，总值近1360亿元，市场潜量非常可观。
据中国奶业协会统计，自1999年起，中国奶业持续5年以高达45%的速度增长，其中北京、上海、广州、重庆等城市消费尤其旺盛。在这一块高速成长的热土上，云集着大小乳制品企业1500多家，其中年销售额500万以上的395家，上亿元的仅有12家，而象伊利、光明、蒙牛这样年产值20—30亿的产业集团更市少之又少。从数据显示的整体竞争格局来看，2002年全国乳业10强的产值占行业总产值的52%，利税额占行业60%，由此分析，乳业品牌集中趋势明显，但现实的集中度并不高。
据奶协的另一份资料显示，目前，全国现有存栏奶牛约600万头，根据奶牛增长客观规律，中国奶牛头数的年增长幅度是10%，相比乳业平均高达30%的年增速，可以肯定的是，奶源的稀缺将成为制约行业发展的一大瓶颈，这样，现行乳业市场的竞争，有很大一部分便转移到了上游供应链资源的争夺上来。由于奶源的制肘，绝大多数厂家存在着产品线开工不足，生产开工率长期在60%—70%间徘徊，再加上乳品易腐、难储存等特点，乳业中并不存在着过剩生产能力，行业库存的积压也不甚明显，乳业竞争者从整体上尚处在一个相当宽松的气氛中角逐，市场竞争程度并不激烈。
（四）行业投资风险评估
从现行乳品的消费结构来看，乳品的竞争很大程度上集结在无差异的液态奶产品上，由于液态奶特别是巴氏杀菌奶和超高温灭菌保鲜奶承载着乳品市场的主体消费群，这一部分产品规模效应显著。有数据显示，大规模乳品企业的成本收益率平均在48.98%左右，而小规模企业只有7.97%，前者是后者的6.15倍，因而乳品企业构筑规模化是存在着潜在优势的，不过其仅仅局限于大众消费乳品上，由于市场容量的有限性，尚不具备规模化的条件。
近两年伴随着法国达能、意大利帕马拉特等外资品牌的陆续淡出，乳业关键资源奶源基地占有的权重开始日益突显。目前中国的奶源基地业已瓜分殆尽，除伊利、蒙牛、光明等全国瓜分奶源基地外，地方品牌手中也掌握着大量资源，洋品牌黯然退居幕后的一个很大原因即在于此。当然，这也为其他潜在竞争者构筑了一定的进入壁垒，不过，对新希望、维维这样的资本巨头而言，借力资本运作的大规模的并购已足以将之轻松跨越，并且在获取奶源的同时，他们还可将乳业千金难求的分销网络兼收并蓄，根据自己的战略资源需要整合成一张全新的强势网络。
但乳业现行行业竞争的不规范和诸如“鲜奶”等行业标准确立的迟滞，以及乳业固有的资金占有多，周期长，新增资本有着明显的延后效应等特点，还是给潜在竞争者的进入带来了一定的风险。如果潜在竞争者力争大众消费群体，投注规模化的产能集聚，意欲与业内伊利、光明等乳业巨头兵行全国一争高下，其所面临的将是一个进入壁垒低而退出壁垒高的不利境遇，这样的局面非新希望这样的资本巨擎是难以支撑的；如果潜在竞争者择取的是一个小众化的细分市场，其竞争压力则相对小得多，市场可预测的潜在收益较少却相对稳定，对一些想在乳业分一杯羹而又本钱不济的小资本，这未必不是一个上好的选择。
竞争策略分析
（一）“无差异市场”竞争
乳业无差异市场的竞争主要集结在一些产品属性几近同质化的市场上，其中尤以液态奶为甚。无差异市场的常规策略是诉诸于品牌竞争，但在乳业现行的分散型行业格局下，品牌忠诚度并不高，也就是说品牌对消费者购买决策的影响实在有限，在如此情况之下，乳业共性的传统竞争要素便开始突显，并逐步升华成了乳业现行无差异市场的主流竞争模式。
其集中表现在三个方面。
（1）“概念”之争
乳业概念之争有高低端之分，低端概念上的较量表现在业内一些产品概念的噱头上，如“还原奶”“纯鲜奶”“特浓奶”“加钙奶”等，高端概念上的争端则更多的体现在产品定位诉求点的提炼上，如“天然牧场”以前一直是各大品牌争抢的彩头，以奶源来反衬品质，而伊利反其道而行，百尺竿头更进一步，大胆提出“天然牛奶，均衡营养”，倡导“营养均衡”才是上好品质，一举突破了原有品牌概念上的桎梏。
（2）“人才”之争
目前不少快速发展的乳品企业，一个客观存在的现实是，大批20岁出头，只有一两年工作经验的青年人就做了企业的重要主管，这种不拘一格的用人机制当然值得提倡，但从一个侧面折射出了乳品行业人才匮乏的尴尬。就目前业内来看，优势人才资源已成为了一个企业综合竞争力的重要变量，蒙牛即是这方面的典范，蒙牛仅有3年多的历史，但公司高层大多有乳业从业10年以上的经历，这是一种用资本都难以置换的竞争财富。
（3）“价格”竞争
价格是各行业常见的一种竞争手段，乳业也不例外。现今伊利、光明等之所以在无差异液态奶产品上疯狂构筑产能优势，就是寄希望于规模效应所争取的让利空间，能在与竞争对手的价格拼争中博取优势。如在广东市场的争夺上，伊利蒙牛不约而同的压低超高温灭菌奶价格，光明又以低价抢夺鲜奶市场，两相夹击，广东乳企正在市场尴尬的夹缝中挣扎。
（二）“供应链”竞争
正如前所述，奶源是乳业的一项关键性的竞争资源，从全国牛奶市场整体的供求格局来看，牛奶市场的供不应求，理应让上游供应链在与下游生产厂家的议价关系上处于优势，但事实并不如此。实际上，牛奶易腐、保质期短、储存运输复杂的快速消费品的特性在很大程度上让奶农和牧场主等上游供应链成员的议价优势大打折扣。这种实际上的议价弱势大大削弱了下游厂家获取上游供应链资源的成本，因而在乳业突显“奶源”之争后，仅仅在两三年的时间内，国内的几大奶源基地和重要的区域集散地便已被业内大小资本瓜分殆尽。
就供应链与厂家关系结合的紧密程度来看，目前业内的供应链竞争模式主要有两种。一类是“公司 + 农户”的传统模式，一类是“公司 + 规模牧场”的探索模式，前者多见于一些中小乳企，后者则以新秀长富乳业的崛起为代表，不过，一些颇见实力的一线品牌大有将两种模式融合之势，如伊利、光明等，因为“公司 + 规模牧场”模式虽然能够从严格意义上实现对奶源的全程监控，确保牛奶完美品质，但由于目前规模牧场数量的局限，其还难以承载大规模企业巨量的奶源供给，况且其一次性投入较大，投资周期又长，因而这种模式还难经受现行市场的考验。这样，伊利等企业便将奶源决胜的希望寄托在了两相融合的过度模式上，以传统供给方式来弥补奶源不足，同时积极构建和发展新奶源，以免在未来规模牧场的竞争中遭至淘汰出局。
（三）“顾客源”竞争
在乳企厂家与其下端顾客源的竞争中，厂家是占据着议价优势的。因为牛奶作为一种普及性快速消费品，其购买支出在顾客总收入比重中是微乎其微，消费者对其价格表现的并不敏感，在与“一杯牛奶强壮一个民族”的“健康”价值的平衡上，他们更看重的是其营养品质所赋予的“健康”理念。但另一方面，随着伊利等乳企的全国扩张以及市场二三线品牌市场争夺的风起云涌，处于议价弱势而形成的优质顾客资源成为了大小资本竞逐的焦点，为了吸引顾客目光，切取一块蛋糕，他们施以各种手法加以争夺。
（1）产品差异化
根据前述的分析，尽管产品差异化优势难于持久，但其作为一种暂时的竞争策略，有利于企业快速的切入一个新兴市场并获取领先优势。如三元携手交大昂立开发功能型乳品进入上海，显然是想以其暂时领先的新品直击区域巨头光明产品开发的软肋。在大势进军上海之前先由先遣部队构筑桥头堡，以助后续攻势。
（2）渠道拓展。
渠道拓展具体表现在三个方面，一是渠道主体的拓展，传统的渠道有大卖场、商超、便利店、士多店，个体奶摊，单位食堂等，但现在一些专业乳品有向餐馆、酒楼发展的趋势；二是渠道运营方式的拓展，如在传统的批发、零售基础上，一种新型送奶到户的直销模式应运而生，在面对这种散户的征订上，除传统的设点入区征订外，由用户上网预订的方式也渐成潮流；三是渠道的纵深拓展。长期以来，乳业市场的消费和供应一直集中在城市，农村市场是一个被忽视的群体，其潜在消费量是不庸置疑。但在农村市场的开拓上，切需注意产品形态的选择，如选择大袋装、价格相对低廉或保质期稍长的乳品，以形成一种优质低价的产品形象，另外，在网络筹建上，尽可能采取一些特殊的本土化销售通路，形成一个能覆盖区域消费主体的网络。
（3）促销支持
乳业促销常见诸于一些无差异的大众消费乳品，其多应用于对竞争对手的强势狙击和对外埠市场的硬行开拓上，如2003年5月，伊利风行全国的“红配黄”促销活动，就使伊利产品销量在非典期间不降反升，逆势而上。但这种大规模促销是针对的全国市场，在分散的区域市场上则力量有所削弱，伊利的软肋被河南区域品牌三鹿逮个正着，三鹿看准机会，乘势促销反攻，将伊利反手压制在了一个有限的市场空间，重掌河南大佬权杖。
竞争策略的肢解是为了更清楚的认识一个行业竞争的细节。
根据行业既有竞争者竞争战略选择的不同，择取的竞争策略的组合也会有所不同，就倾向于规模竞争的无差异市场而言，品牌、价格、人才、概念等的策略竞争是主，渠道和终端之争为辅；就热衷于小众市场的差异化竞争策略而言，产品差异化、渠道构建和开拓上的差异化是重点，而前述的“价格”和“概念”之争则相对次要。但不管企业选择何种竞争战略，就乳业而言，奶源的竞争都是一个恒定的因素，这是乳业竞争的焦点。
❸ 光明优倍牛奶的市场竞争策略 优势 劣势
光明“优倍”牛奶采用的是在4℃~7℃条件下冷藏、保质期5~7天的新鲜屋包装，也是国内第一款低温高端奶。
优倍鲜奶的高品质，来源于限定优倍生态奶牛社区——真正高品质的奶源社区，它是光明乳业倾力打造的设施和规模均属亚洲领先的现代化种奶牛牧场。因为拥有优秀纯种的进口荷斯坦奶牛，且每头奶牛有独特的电子身份证系统，时刻保证奶牛每天健康；因为拥有先进饲养技术，采用欧美先进的全日粮混合方法，让每头奶牛饮食科学均衡，使产出的牛奶中乳蛋白等营养成分天然充足；因为拥有先进的环抱设施，使之成为完善的生态社区。
正因为光明的这种高科技优势，才能不断给消费者带来如此优秀的高品质新鲜奶。
适用人群： 30～40岁高收入人群
产品特点： 奶源限定优倍生态奶牛社区,口味香浓醇厚，鲜活高蛋白
光明纯牛奶工艺方面肯定没优倍复杂 口味和口感都肯定不如优倍 一定程度上优倍也稍贵点
策略：
创新发展、产品竞争渠道、竞争市场专门化、顾客专门化、产品专门化、仿效跟随、差距跟随、选择跟随
优势：增加产品的竞争力，确定消费群体有能力消费，想去消费，消费者更倾向于消费企业产品，增加企业利润
劣势：这种策略必然使一部分消费者去选择其他可接受的产品，无形中损失一部分销量
❹ 光明乳业股份有限公司近三年采取了什么营销策略(产品策略 价格策略 渠道策略 促销策略) 谢谢啊~~~
好像没什么大动作 我在伊利上班 现在光明的奶都往我们这里送
❺ 关于营销策略论文
我自己的毕业论文 给你了 摘 要 本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。文章在阐述国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。 关键词：家乐福，大型超级市场，营销策略 第3章 家乐福市场营销环境分析 市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。3.1 宏观环境分析 3.1.1经济环境分析 经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。3.1.2政治法律环境分析 政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术，主要有以下几方面:1.信息、通讯、情报处理技术。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集与分析方式的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，目的是使企业总部立刻找到问题答案；2.物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合；3.自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果；3.2 家乐福内部环境分析 3.2.1家乐福简介 成立于1599年的法国家乐福集团，总部设在巴黎近郊。经过40 多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布于世界26个国家和地区，员工总数超过40万人，年销售额突破600亿美元。在全球零售行业中国际化程度排名第一，综合实力排名第二位，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。而且其“开心购物家乐福”和“一站式购物” 等先进经营理念也得到广大消费者的青睐。所以说，家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。3.2.2家乐福在中国的发展 1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的大型超级市场，并且，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。截止到2003年，家乐福在中国26个城市相继开设了60多家商店，拥有员工3万多人。另外家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。家乐福中国公司经营的商品95%来自本地.2004年，家乐福采购出口额达到32.35亿美元。家乐福不仅在纳税方面为国家及地方经济作贡献，而且经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极地贡献。目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资;积极参与北京申奥等活动:支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设.家乐福在中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖气”。 第4章 家乐福超市营销战略分析 4.1 家乐福超市SWOT分析 4.1.1优势分析 1．家乐福在许多地区作为大型连锁超市的先发者开设新店，获得了先发者利益。先发者作为市场的最初参与者，相对于后发者来说，能掌握更多差异化优势和更多的机会。先发者的规模往往比后发者大，这样先发者通过规模经济，就可以获得商品原价率和销售管理费用的优越性。2．家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超的政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中的垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展；3．家乐福的超大规模是其区别于传统零售业的重要特征之一，家乐福却认为大规模自有大规模的优势;大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。4．家乐福的本地化策略是其为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规集中采购的管理体制，赋予各门店一部分权力，使每家店面都拥有部分采购和销售体系，这样而来物流的成本就很低，这为家乐福赢得了发展的时间；4.1.2劣势分析 1．质量管理存在漏洞当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中.家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。2.向供应商收取高额入场费家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业的36%左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。4.1.3机会分析 营销机会存在于一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域里，营销机会是以多种形式存在的。1．中国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于2004年12月1日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环境；2．城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。4.2 STP战略分析 STP战略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用于产品的营销活动，后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。STP卫战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分，顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也经历了传播定位、产品定位，再到营销要素组合定位的过程。对很多未能实现差异化战略的零售公司来说，定位的简单概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解决定位的选择和如何实现定位的问题。零售公司的市场定位战略是非常重要的，市场定位不清或缺乏可行性会使零售店经营陷入混乱，从而影响其市场表现。4.2.1市场细分和目标市场选择 家乐福大型超级市场的目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。家乐福公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比.”4.2.2市场定位 家乐福制定的宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推论家乐福确定的定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。 第5章 家乐福营销组合策略分析 5.1 产品策略分析 产品是指能够提供给市场用来满足人们某种需要和欲望的任何东西，包括有形产也包括无形服务。本文主要从有形产品入手来研究分析家乐福的产品策略。5.1.1产品组合 产品组合是一个特定销售者授予购买者的一组产品，它包括所有的产品线和产品项目。“一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。无论在家乐福的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场，在国外甚至还有赌博场。同时备有临时托儿所，胶卷冲洗店，提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类几百种自有品牌。就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。5.1.2产品采购 1.家乐福的采购网络家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，负责在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。活跃在中国的家乐福采购专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。2.家乐福的本地化策略分析家乐福的产品策略，就不能不谈它的本地化策略。家乐福每进入一个新地方，所做的第一件事就是仔细调查其他商店里有哪些本地产品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些产品应在将来的家乐福店里出现。最简单有效的方法是从当地组织采购本地人熟悉的产品。像家乐福这样，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处于店铺营业总额可以消化的范围内，从而确保企业在赢利中快速成长。家乐福是在分店数发展到一定阶段后，再采取整合供应商物流系统的方法来解决商品配送问题，进一步节约运营成本。5.2价格策略分析 价格是影响消费者购买行为的重要因素，因而作为大型超级市场与顾客交易的基本手段之一，商品价格与利润直接相关。超低价策略一直是家乐福赖以生存的法宝。家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这些商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。家乐福之所以能保证超低价策略的实行，主要得益于以下几个原因:1.大规模经营作为大卖场业态的创始者，家乐福采取大规模经营方式，每个大卖场的面积在5000平方米以上，品项在15000种以上，在这个区间内容易达成规模效应，其商品定价毛利率较高，在14%-25%之间，所以在达到毛利率之前，家乐福的降价空间与同行业其他零售商相比要大，这是家乐福低价策略的保障。2.繁华的商业环境家乐福的大型超级市场一般都是在人口密集、目标客户消费水平较高的商业繁华区，这就为其极低售价策略提供了充分的施展空间。。3.开发自有品牌为了实现低价策略，家乐福努力减少流通环节，降低经营成本。4.本土化采购家乐福在选择商品时一向倾向于本地化，将一部分权力交给分店，所选择的商品会根据不同国家或者地区的风俗习惯、消费心理的不同而相应作出调整。这样，一方面使门店里的商品更能符合消费者的需求，同时由于是本地采购，可以由供应商实现配送，节省了配送运输费用，最终为低价策略的实现打好了基础。5.3地点策略分析 家乐福在选址方面，主要考虑以下几方面因素:(一)当地的人口规模和经济发展水平家乐福在中国主要开设的是大型超级市场，为保证大型超级市场的吞吐量，家乐福首先把发展目标锁定在人口密度高、消费能力强的大中城市，农村地区目前还不在家乐福的考虑范围。 (二)周边的竞争情况家乐福在开业前就把其他商店的劣势了解清楚，以打分的方法发现它们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何，然后依据这种精确的调研结果制订自己的竞争战略。5.4促销策略分析 5.4.1家乐福的促销方式 一般以节假日促销为主，日常促销为辅来体现低价形象。1.货架堆头促销。在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的M架，每档期分摆不同的促销产品。促销堆头主要有四种:端头货架、地堆、红房子(正常货架的中间区域)和区域集中促销；2.节假日促销:通常以中国重大节假日为主题，如:春节、劳动节、中秋节、国庆节等来举行大型的商品促销活动，选取百余种商品做特价来带动消费；3.日常促销:是一种辅助促销方式，以日常每天为单位，分日期、分时段的通过降低某几个单品的价格来促进商品的销售，其方式灵活、快捷，商品变化性强，且便于操作，有较强的吸引作用，容易培养忠诚消费者。例如:生鲜商品，由于其本身所具有的敏感性和与日常生活的贴近性，故多采取这种方法；4.中心主题促销:家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销；5.4.2具体的促销内容 1.“棒”系列商品:是标志为“低价就是棒”的商品，其特点为:选择多、超低价。带有该标志的商品有效的突出了在售商品的价格底线，极高的性价比让顾客享受到更超值的享受，同时对于低价形象的树立起到不断巩固的作用。自从家乐福推出“棒”系列产品以来，一走进家乐福卖场，那些红色醒目的或大或小“棒”字纸牌就成了家乐福为顾客准备的醒目的指示牌；2.自有品牌商品:顾名思义就是“家乐福牌，，它是优质低价的完美结合。其特点为:优质保证，实惠超值，选择丰富、品质监控、精诚合作。这类商品在市场上无可比性，在同类产品中价格相对较低，具有较广阔的市场与利润空间，是家乐福打造的又一低价“亮点”；3.优惠活动特价商品:是家乐福主动特价，厂家让利的大优惠商品，通常以两种方式宣传商品:一种商品优惠幅度较大，并经常在周末做“震撼特价”;另一种商品是供货商支持力度较强，“捆绑装”或“买.送.”的赠品战术。 结 论 本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象，从国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势入手，明确了主要研究对象及概念。通过市场营销基本理论的运用，对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境和技术环境进行详细分析，从中发现企业面临的机会与风险，并通过对其内部条件的研究，了解企业所采取的市场营销战略，它们是做好企业营销工作的重要前提和保证。本文通过SW0T分析，明确得出家乐福的优势有大规模经营、本地化策略、商品种类多样化以及良好的购物环境;而家乐福的劣势是其产品管理存在问题，致使其出现一些质量有瑕疵产品，这令消费者对其颇有微词。而家乐福长期向供应商收取高额入场费也令供应商苦不堪言，长此以往，家乐福将大量流失消费者和供应商，这是家乐福目前鱼待解决的问题。家乐福面临的机遇是国内经济和零售业的迅速发展、2004年我国大幅度放宽了对外资进入中国的限度、中国城市居民收入和消费品支出的增加，以上条件都为家乐福的发展提供了良好的外部环境;而家乐福面临的威胁则是随着中国零售业的放开，大量外资大型超级市场大量涌入中国，这为家乐福带来了强有力的竞争者;而长期向供应商收取高额入场费也使家乐福与供应商的关系趋于紧张，有流失供应商的可能。明确家乐福的优势和劣势、面临的机会和威胁，有利于确定企业的发展方向及竞争优势。本文通过对家乐福营销组合策略的分析，从而得出家乐福的主要采取品种繁多产品的产品策略、超低售价的价格策略、市区商业中心选址的地点策略和多品种多方式的促销策略。本文通过以上的分析过程，对家乐福的营销现状有了较明确的剖析，希望对家乐福的发展与中国零售业的发展有所裨益。
❻ 光明酸奶目标市场营销战略是什么
市场领先者在目标市场上对高、 中、低端产品线的全面设防，既能满足不同消费群体的需求，又能抵御挑战者的进攻。必要时还 能平动发起攻热。
❼ 光明牛奶用的销售营销方式，有什么特别之处
光明牛奶之所以抄在奶品袭市场如此走俏，这跟它的营销方式是息息相关的。其推出的现代商超、送奶上门、深度分销渠道作为分销渠道的三驾马车，使光明牛奶每年的销售额增长均在15%以上的。光明牛奶的成功，和这个独特的营销方式，那是分不开的。
❽ 光明乳业的营销策略存在的问题
除了国内乳品行业竞争激烈，原材料涨价之外，
光明乳液因为采用了麦肯锡的营销策略专导致了失败，另外加速属失败的还有一个重要的原因是回收奶事件。
你可以在某期的商业评论上找到麦肯锡的失败案例，说的很详细，对不起我记不住是哪期了。