风投企业营销案例

⑴ 企业投资风险案例

． 创业风险投资排头兵——IDG技术创业投资基金(IDGVC Partners)

IDG技术创业投资基金成立于1992年，在北京、上海、广州、波士顿、硅谷等地均设有办事处。作为最早进入中国市场的美国风险投资公司之一，IDGVC Partners已成为中国风险投资行业的领先者，管理总金额达8亿美元的风险基金。主要集中于互联网、通讯、无线、数字媒体、半导体和生命科学等高科技领域。目前已经在中国投资了100多个优秀的创业公司，包括携程、网络、搜狐、腾讯、金蝶等公司，已有30多家所投公司公开上市或并购。

IDGVC Partners的强大优势之一就是与中国的创业者之间建立了广泛的联络渠道，同时与他们保持亲密的合作关系；对投资组合中的每一家公司，提供资金、经验、商务关系等强有力的支持。IDGVC Partners获得了国际数据集团（IDG）及ACCEL Partners的鼎力支持，并与中国政府部门保持密切合作，先后与国家科技部、信息产业部签署了扶植支持中国发展高新技术产业的投资合作备忘录。I

IDGVC对每一家企业的投资额通常在50万至500万美元之间，并追加投资于业绩良好的已投企业中。IDGVC在投资中非常关注企业在专业技术和管理方面的杰出表现，同时为所投资企业提供管理及财务咨询等增值服务。

2． 具备成长潜力的本土创投——维众创业投资

维众创业投资成立于2004年，是一家完全由中国人自己创立、自己管理的风险投资企业，目前已经吸收了超过七千万美金的海外基金，并只投资于中国大陆这个区域。投资项目涉及新媒体、信息技术、新型材料、金融服务等众多领域。

维众秉承“商道就是人道，投资就是投人”的投资理念，致力于打造中国人自己的风险投资品牌。关注人的价值，关注团队的价值，成为了维众投资项目的最重要考量。

维众投资拥有自己独特的投资哲学，维众投资深深理解创业的困难，以及达到成功所必需付出的努力。所以不仅重视资本的投入，更关注如何使维众本身所具备的资源与创业企业达到成功所需要的相关条件相互匹配。维众投资了一系列战略性公司，这些企业本身就具备基础资源的功能，并且各自能够独立运作，同时又可为所有的其他成员企业提供最直接的资源和支持。例如，由维众参与投资组建的上海多媒体产业园创业有限公司就是一个最适合初创企业的孵化基地，入驻产业园的孵化器，不但可以减少行政审批的繁琐工作，还可以获得最优惠的税收政策支持；而公司投资的另一个新媒体公司－－分众传媒，又可以为成员企业提供广告和宣传服务，直接面向中国上千万白领人群进行营销。除此之外，维众还在中国投资于一些创新网络和金融服务项目，因此维众能够将创业公司带入一个由众多战略合作伙伴以及成功企业所组成的维众大家庭。在这一大家庭中，所有的企业相互支持、共享资源，形成具有整合作用的外延价值链，共同创造最大的商业价值。

维众内部成员知识结构合理是其快速发展的可靠保障。公司已构建起一支由职业投资人、财务管理专家、高级咨询顾问、资深法务人士、信息技术顾问、人力资源专家等各类专业人士组成的管理团队。他们曾就职于软银中国风险投资(SOFTBANK China Venture Capital)、普华永道(Pricewaterhouse Coopers)、毕马威国际(KPMG)、IBM咨询等国际知名的风险投资公司、咨询公司、会计师事务所或律师事务所，为众多著名企业提供项目融资、战略规划、财务及法律咨询等各方面服务。通过他们的帮助和管理，这些企业最终走向海外资本市场，成功上市。

维众重点投资那些刚处于起步阶段或只实行过一次融资的公司，对所投资的企业采用分段投资、联合投资、组合投资等多种方式，投资额的大小取决于公司成长的阶段以及公司的评估价值。公司积极参与和跟踪所投企业的管理，通常希望持有较多的股份(一般为20％-30％)，以此帮助创业企业迅速渡过初创期，进入快速发展的轨道。

3. 成功创投企业经验借鉴

IDG技术创业投资基金作为一只海外基金能够在中国成为行业领先者除了其先进的管理和资本运作水平外，更重要的是其注重拓展其在华的关系网络，与政府的密切关系无疑为其发展带来诸多便利。

维众投资能够成功关键赢在其深刻的投资理念与独到的投资哲学。维众投资能够认识到创业投资本质上不是对项目的投资而是对人的投资，最大限度地挖掘创业者的价值是其投资的关键。在其投资哲学的引领下，维众注重价值网络的构建，在为投资企业构件优质成长网络的同时也在为自己公司的发展搭建一个高起点的事业拓展平台，“一箭双雕”，公司投资远见略显一斑。

⑵ 中国都有哪些著名的风投失败的案例

风险投资（venture capital）简称是VC在我国是一个约定俗成的具有特定内涵的概念，其实把它翻译成创业投资更为妥当。广义的风险投资泛指一切具有高风险、高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以高新技术为基础，生产与经营技术密集型产品的投资。根据美国全美风险投资协会的定义，风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企业中一种权益资本。想了解风险投资的相关知识，可以看一下《中国风险投资杂志》、《风险投资在中国》、《风投大败局》等，介绍了中国风险投资失败的案例，可以从最基础的知识入手，看一下这方面的案例。

⑶ 当当网获得风险投资的案例内容,越详细越好!!

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当当网的创始人俞渝和李国庆是典型的“中西合璧”。俞渝早年留学美国，20世纪90年代中期在华尔街担任顾问，并在纽约创办一家名叫TRIPOD的企业兼并财务顾问公司，谙熟投融资业务。
李国庆于1987年毕业于北大社会学系后，进入当时最热门的政府机关——国务院发展研究中心和中共中央书记处农村政策研究室，在这里他积累了丰富的人脉。1989年，李国庆下海从商，做图书出版。1993年，他联合北京大学、中国社会科学院、农业部等创办“北京科文经贸总公司”，任总经理、总裁。经过近10年在国内图书出版领域的摸爬滚打，使他对图书行业的各个环节了若指掌。两人结婚后，俞渝空闲之余就帮着丈夫做一些MBA教科书的选题，有时候也给国外的一些公司包括网上零售公司做图书分销，这些经历使她学到了一定的运作经验和经营理念。这期间，网络经济热得发烫，看到亚马逊在美国网络经济的热潮下成为“时势英雄”，而中国的网络经济也在兴起和发展，俞渝决定在网络行业创业。
虽然当时俞渝对网络并不了解，顶多就是收发电子邮件和看看新闻，但是俞渝的海归经历，使她知道要想获得海外风投，至少要让他们了解自己的商业模式，而最好的方式莫过于直接拷贝已经在华尔街得到资本市场承认的模式。于是“亚马逊”的“中国版”——“当当网”诞生了。为了获取VC的认可，当当不仅创意方面拷贝“亚马逊”，而且在其他方面也参照亚马逊，包括财务报表的侧重点，营销手段的模仿等。
1999年11月份，由IDG、卢森堡剑桥集团、软银和北京科文经贸总公司共同投资，李国庆和俞渝任联合总裁的当当网正式投入运营。IDG、卢森堡剑桥、软银等向当当网投入800万美元风险投资，换取当当网59%股份，俞渝、李国庆夫妇及其创业团队通过北京科文经贸总公司共持有当当网41%的股份。投资者不光给当当带来继续支撑下去的资金，还带来了更多的东西。像IDG就一直在推动着当当的发展，卢森堡剑桥更有一些著名的国外专家和丰富的研究报告等资源，也使当当受益匪浅。双方相处的一直很愉快。 二、控股权之争 （一）起因：不完善的约定 因为有了足够的资金，当当很快就发展成为全球最大的中文网上图书音像书店，占大陆图书市场图书品种的90%。2003年，当当在经历了几年的“烧钱”阶段后，开始“收钱进账”，销售规模一举突破8000万元人民币，全国各地，甚至美国、巴西等国家和地区都有当当的读者。但也就在这一年，李国庆和股东之间的矛盾不可避免地出现了。 2003年6月，李国庆夫妇提出要股东奖励创业股份的要求，希望将增值部分分一半给管理团队作为奖励，遭到了股东的集体反对，理由作为创业股份的奖励的比例太高。而李国庆夫妇坚持“分一半”这个比例不退让，由于只有口头承诺并无书面协议，因此，每次在这个问题上融资双方谈论的都不欢而散。李国庆抱怨说：“资本结构是一个非常敏感的话题，我和股东们每到融资的时候就打架，因为开始没说清楚，到底是资本创造财富，还是创业企业家创造财富，这个问题很难办……没有和他们签字画押，好多口头的承诺都不算数了。”
（二）转机：老虎基金的出现 双方僵持局面到2003年8月老虎基金的出现而打破。老虎基金在中国投资了卓越网、e龙网两家电子商务网站之后，把目光投向了当当网。俞渝凭着多年在华尔街练就的谈判技巧，加上IDG、卢森堡剑桥、软银急于套现，也运用各种关系推动谈判合作，当当很快就和老虎科技基金达成了投资意向。但当李国庆再次以老虎科技基金的6500万美元估值证明当当已经有了数倍增值，提出要给夫妇两人18%的创业股份奖励时，遭到IDG和卢森堡剑桥的拒绝。 于是，李国庆打出辞职变现另起炉灶这张牌，老虎基金也在背后推波助澜，表示愿意将此次投给当当的全部1100万美元转投给新成立的公司，并且投资金额可以继续追加。 当时，当当网第二轮私募之后的现金已经所剩不多，仅100万美元，而当当网仍然还处于跑马圈地、亏损经营的状态。李国庆、俞渝夫妇如果带领管理团队另立门户，IDG、软银、卢森堡剑桥相当于要在100万美元的基础上追加投资继续支撑当当网。同时，由于失去了一个稳定的管理团队，投资风险将会更大。 迫于无奈，3家投资方最后只得屈服，同意接受老虎基金的投资，并由老虎科技基金出面，向老股东买走了一些股份，再送给管理团队。此次，老股东获得部分变现，IDG套现350万美元，获利3倍以上，当当则被估值7000万美元，老虎科技基金投资1100万美元。经此一役，李、俞二人认识到了自己作为管理者的价值，进一步要求绝对控股权。 2003年12月李国庆夫妻与老虎科技基金签订了融资1100万美元资金协议，但是老虎科技基金的资金迟迟未到账。这期间，俞渝曾与老虎基金谈判代表几度争执，甚至威胁说“现在交割期限已过，当当有权找新的投资人了”。俞渝所说的“新的投资人”就是亚马逊。就在他们夫妇在美国与老虎基金面谈的时候，也顺便秘访了亚马逊。 亚马逊公司的出现，对老虎科技基金构成了相当的压力。几经拖延，在激烈的利益交锋和一次次不欢而散的电话会谈之后，考虑到作为对冲基金，在投资了当当的竞争对手卓越之后，如果不投资当当，将有违对冲基金的初衷，2004年2月25日，老虎科技基金终于兑现了两个月前的承诺，将约定的1100万美元划到当当账户上，获得17.5%的股份，而IDG、卢森堡剑桥、软银等几家则减持为23%，当当网管理层的股份变为59.5%。引人注意的是，与在卓越董事会占有二席形成鲜明反差，老虎科技基金在董事会未占一席之地。
三、新融资备战上市 2006年6月26日，当当网从DCM、华登国际和Alto Global三家基金引入2700万美元资金，出让12%股份。当当网方面表示，这轮融资是提高公司抗风险的资金准备，并为公司未来发展提供充分财务支持。资金的用途确定针对地面图书市场发动超低折扣的价格战，以此来巩固其全球最大中文网上书店的地位。据悉，此轮融资完成后，当当上市已经紧锣密鼓开始进行。 四、案例解析 三轮融资，两轮较量。借老虎科技基金从老股东手中获取了绝对控股权，又借亚马逊让老虎科技基金不得不履行自己的承诺，俞渝夫妇终于如愿以偿。但是，并非每一个创业企业家都能像俞渝夫妇在和风险投资机构的较量中胜出。由于股权结构的变化、经营不善、外部经理人的引入等因素造成创业企业家失去对企业的控制权屡见不鲜，这是创业企业家所不愿意看见的，也是不得不面对的一个问题。实际上，对VC来说，本意是为了企业发展壮大，并不想剥夺创业家的控制权，若非如此也是万不得已。 李国庆夫妇是幸运的，凭借自身融资能力、谈判能力、对创业团队的号召能力、经营管理能力以另起炉灶相胁以及借后来老虎科技基金的介入，李国庆夫妇如愿获得了控股权，最终的结果也是各方皆大欢喜。
而另一个创业者王志东就没有如此幸运，三轮融资过后，新浪的股权结构日益分散，当时身为CEO和总裁的王志东从当初持股21%不断稀释到6%，最终失去对公司的控制，并导致出局。其实，创业者和风险投资家之间既是一种合作关系，又是一种竞争关系，双方的利益就交织在这种彼此之间的博弈之中。那么，创业者和VC如何跨越博弈中的误区，走向双赢呢？
（一）完备的协约很重要 如果当初当当和风险投资机构就创业者激励这个问题明确地写入协议，约定网站价值增值多少倍时可以获得多少管理层股权，也就没有创业者股份奖励比例之争，而风险投资机构在和约中限定创业者离开原来的创业公司后，一定时间内不得从事与原来创业公司竞争性业务，也就不会面临当当网创始人以创办新公司和当当竞争的相胁。矛盾会破坏创业企业家和风险投资机构之间合作的基础，危害的双方整体的利益，可谓是“两败俱伤”。所以，一份明确的协约对保证双方的利益很重要，也是双方长久合作的基础。尤其是对没有多少融资经验的创业企业家来说，要对融资相关的程序、法律法规有深入的研究和了解。如果条件许可，可以请融资顾问或者投资银行协助，免得日后节外生枝，后悔莫及。
（二）克服非积极合作心态 当当和风险投资机构之间的博弈，利益争夺背后涉及的是风险企业的剩余控制权和剩余索取权这一问题。风险资本家与风险企业家之间的分配与转移是风险投资独特治理机制的核心内容之一。风险投资的重要特征之一就是风险资本家通过阶段性投资，可转换优先股合同以及管理监控等手段来减少信息不对称性和代理风险，这些手段从本质上讲都是控制权的分配，而控制权的分配往往是谈判的结果，能否达成有约束力的最优激励约束合约，取决于双方的谈判力量或地位。 站在创业融资的角度，李国庆采取“另立炉灶”的做法，不惜和VC闹得不可开交的做法并不可取。李国庆后来表示，这并不是一种与股东相要挟的手段，也不是试探性的行为。风险投资的目的是通过投资和提供增值服务把被投资的企业做大，然后通过公开上市、兼并收购或其他方式退出，在产权流动中实现其投资的增值变现。在每一次企业家和风险投资家的博弈与中，双方最终的目的是双赢，即创造价值、实现资本的增值。企业家也克服非积极合作的心态，遇到问题应该尽量同风险投资家进行充分的交流和沟通，以获得风险投资家的理解和支持。无论如何，双方的沟通都很重要。而对于合作过程中难免出现的各种分歧，双方也可以通过商业规则进行有效的解决，不必心存顾虑。

⑷ 求风险投资成功案例

风险投资的过程其实就是一个科技公司创办的过程。在美国，一个新兴的科技公司(Startups)的创业过程通常是这样的：来自思科公司的工程师山姆和IBM公司的工程师强尼发明了一种无线通信的技术，当然这种技术和他们所在公司的核心业务无关，两人觉得这种技术很有商业前景，他们就写了个专利草案，又花五千美元找了个专利律师，向美国专利局递交了专利申请(关键之一，知识产权很重要)。两个人下班后以及周末的所有时间全泡在山姆家的车库里用模拟软件 Matlab 进行模拟，证明这种技术可以将无线通信速度提高五十倍(关键之二，是否有数量级的提高是衡量一项新技术是革命性的还是革新性的关键。)两个人想了好几种应用，比如代替现有的计算机 Wifi，或者用到手机上，于是在原有的专利上又添加了两个补充性专利。强尼和山姆于是拿着自己做的 Powerpoint 投影胶片、实验结果和专利申请材料到处找投资者，在碰了七八次壁以后，找到了山姆原来的老板，思科早期雇员亚平。亚平从思科发了财后不再当技术主管了，自己和几个志同道合的有钱人一起在做天使投资人。亚平和不下百十来个创业者谈过投资，对新技术眼光颇为敏锐，发现山姆和强尼的技术很有独到之处，但是因为山姆和强尼讲不清楚这种技术的具体商业前景在哪里，建议他们找一个精通商业的人制定一个商业计划 Business Plan(关键之三，商业计划很重要)。

强尼找到做市场和销售的朋友迪克，并向迪克大致介绍了自己的发明，希望迪克加盟共同开发市场。迪克觉得和这两个人谈得来，愿意共同创业。这时出现了第一次股权分配问题。

到目前为止，所有的工作都是山姆和强尼做的，两个人各占未来公司的 50% 股权和投票权。迪克加盟后，三个人商定，如果迪克制定出一个商业计划书，他将获得 20% 的股权，山姆和强尼将减持到 40%。迪克经过调查发现，山姆和强尼的发明在高清晰度家庭娱乐中心的前景十分可观，于是制定了可行的商业计划书，并得到了 20% 的股权。

三个人再次找到亚平，亚平请他的朋友，斯坦福大学电机工程系的查理曼教授作了评估，证实了山姆等人的技术是先进的并有相当的复杂度，而且有专利保护，别人不易抄袭模仿。亚平觉得可以投资了，他和他的天使投资团觉得山姆、强尼和迪克的工作到目前为止值(未融资前)一百五十万美元，而三个创业者觉得他们的工作值二百五十万，最后商定定价二百万(注：对公司的估价方法有按融资前估价，即 Pre-Money ，和融资后估价，即 Post-Money 两种。从本质上讲，这两种方法是一样的，我们这里的估计都以 Pre-Money 来计算)。亚平和他的投资团投入五十万，占到股份的 20%。同时，亚平提出下列要求：
1.亚平要成为董事会成员;

2.山姆、强尼和迪克三人必须从原有公司辞职，全职为新公司工作。并且在没有新的投资进来以前，三个人的工资不得高于每月四千美元;

3.山姆等三人的股票必须按月在今后的四年里逐步获得(Vested)，而不是在公司成立时立即获得。这样如果其中有人离开了，他只能得到一部分股票;

4.如果有新的任何融资行为必须通知亚平的天使投资团。

现在山姆等人就必须正式成立公司了。为了将来融资和开展业务方便起见，他们在特拉华州注册了赛通科技有限公司。山姆任董事会主席、迪克和亚平任董事。山姆任总裁，强尼任主管技术的副总裁兼首席技术官，迪克任主管市场和营销的副总裁。三个人均为共同创始人。公司注册股票一千五百万股，内部核算价格每股二十美分。

在亚平投资后(的那一瞬间)，该公司的内部估计已经从两百万增加到二百五十万，以每股二十美分计算，所有股东的股票只占到 1250 万股(250万/0.2=1250万)。那么为什么会多出来 250 万股，它们并没有相应的资金或者技术做抵押，这些股票的存在实际上稀释了(Dilute)所有股东的股权。为什么公司自己要印这些空头钞票呢?因为它们必须留出来给下面的用途：

1.由于山姆等人的工资很低，他们将根据自己的贡献，拿到一部分股票作为补偿;

2.公司正式成立后需要雇人，需要给员工发股票期权;

3.公司还有一些重要的成员没有进来，包括 CEO，他们将获得相当数量的股票。

接下来，山姆等人辞去以前的职务，全职创业。公司很成功，半年后做出了产品的原型(Prototype)。但是，50 万投资已经花完了，公司也发展到 20 多人。250 万股票也用去了 150 万股。这时，他们必须再融资。由于该公司前景可观，终于得到了红杉风投的青睐。红杉风投为该公司作价 1500 万美元，这时，该公司的股票每股值 1 美元了，比亚平投资时涨了四倍。红杉同意投资 500 万美元，占 25%，这样总股数增加到 2000 万股。同时，红杉风投将委派一人到该公司董事会任职。山姆等人还答应，由红杉风投帮助寻找一位职业经理人做公司的正式 CEO。双方还商定，融资后再稀释 5%，即 100 万股，为以后的员工发期权。

读者也许已经注意到，红杉风投现在已经成为了最大的股东。

两年后，该公司的样品研制成功，并获得东芝公司的订单，同时请到了前博通公司的 COO 比尔出任 CEO。比尔进入了董事会，并以每股三美元的价钱获得 100 万股的期权。当然新来的员工也用去一些未分配的股票。这时该公司的股价其实比红杉风投投资时，已经涨了两倍。比尔到任后，公司进一步发展，但是仍然没有盈利。于是，董事会决定再一次融资，由红杉风投领头协同另两家风投投资一千五百万。公司在投资时作价一亿五百万，即每股五美元。

⑸ 为什么风险投资人热衷内容营销

风险投资的发展趋势
NextView Ventures 是一家投资于种子阶段的风险投资机构，投资领域集中在互联网及移动技术公司。2014年，NextView Ventures 决定成为波士顿第一家聘请 “平台” 副总裁的风投机构。“平台” 是投资人对内容营销及其他许多企业支撑项目的模糊描述。（事实证明，行业内对 “营销” 一词的认可度并不高，与其必要性不一致，直到现在仍然是这样。更多详情请见后文。）
最终，NextView 找到了我。当时我就职于 HubSpot 公司，负责内容营销；那之前还在谷歌和一家本地创业公司的数字媒体部门工作过。他们看中了我丰富的内容营销背景，而我却视之为特例。
我真是大错特错。
似乎一夜之间，同行企业都开始招聘诸如 “平台总监”、“内容及社区营销负责人” 一类的 职位。不知不觉中，我发现自己正处于风投行业新一轮热门趋势中。
突然间，所有风险投资人似乎都发现并回应了两个相同的趋势：同行热门博客所取得的成功；投资于优秀创业者的竞争日益激烈——他们中的大多数在资金尚不充分的情况下也能启动互联网业务。
让我们分别来看看这两个趋势。

⑹ 蒋晓冬的成功案例

蒋晓冬2005年回国之后投资的第一个案子是北京的红孩子。与其说蒋晓冬看好未来中国婴童产业的发展，不如说他更看好“直销模式”。红孩子主要依靠网络直销和目录销售。
蒋晓冬看好它们，基于两点：一是，中国国内的零售市场极端分散，在美国，前十名的零售企业占零售市场总体销售额的20%多，而在中国这个数据只有4%。高度分散的零售市场表明，如果依赖常规的渠道和经销商系统到达客户，成本非常高昂。红孩子的直销模式可以大幅度降低成本，供应商一定有这个需求，所以这里面有机会！第二，中国零售业不管以什么形式出现，有一点法则，货总比货架要多，这表明老百姓有这个需求，这就决定了非实体店面的营销模式存在机会。既然供需双方都有需求，那么就有机会。蒋晓冬的判断果然没有错。红孩子的项目他们投进去不到两年，即将完成新一轮融资，NEA的盈利已经涨了15倍。这种价值的增长并非一种炒作，在蒋晓冬看来，这是对红孩子两年来实际经营业绩的一种认可：“我们投进去的时候，整个网站一天只有几万块收入，现在每天有150万收入。当时只在北京有销售，现在北京、天津市、河北省、辽宁省、四川省等地方都有销售。”
这是蒋晓冬的得意之作，不过更加让他得意的，还是他在这一系列数据背后所作的努力：NEA进入之后，作了一个很小的改动，却没有想到，就此开拓了红孩子更为广阔的发展前景。“在中国市场，有很多婴童产业，类似于红孩子。当时我就考虑：孩子吃的东西能够从你这里买，那这个母亲一定对你的网站，有着极高的信任度。而且一个家庭里面决定买什么，不买什么，决定权来自于孩子他妈，所以我们经过深思熟虑，决定从‘母婴’这个角度出发，去拓展业务。”蒋晓冬说自己很幸运，因为虽然他们只是小股东，但是红孩子的管理层吸取了他们的建议，“到现在为止，红孩子30%的业务量来自于化妆品、健康产品、家具产品等等。”在蒋晓冬的长期规划里面，今后这一比例显然还将继续提高，“我们希望最后能够做成一个网上沃尔玛”。 “进入一个投资机构，参与一些项目，成功做成几个案例，而后晋升为合伙人，资深合伙人，奠定自己在投资界的声望，自创投资机构。”这几乎是大多数投资人发展的潜在轨迹，但是蒋晓冬说他并没有这样的想法。
始建于30年前的NEA管理着86亿美元的基金，迄今已经发展到第三代管理人。这一点在风投领域也是一个奇迹。一般来说风险投资公司很难做大，做大了也很难延续，因为投资人之间的关系都是赤裸裸的金钱关系，很难形成极具粘性的企业文化。
但是NEA的理想却是：打造一家百年老店。“我们的创始人做风险投资做了40多年，投过Intel、苹果电脑这样的企业。”蒋晓冬说他也没有想通，“风险投资大家都是为了赚钱，文化上面有这样的想法，很奇怪。”但是，有了这样的理念之后，选人、培养人、用人的方式都会随之改变。
“在做项目的时候，我们总是希望把自己投资的企业做成一家百年老店，我们希望不仅仅能够做好的项目赚钱，而且还希望帮助这个企业建立一种长久的文化。而且，NEA的员工也都希望能把NEA做成百年老店。我们也希望自己能够不断适应市场变化，在共同的远景、目标、回报的前提下不断前行。”NEA不仅仅是美国年份最长的投资机构之一，而且已经有159家企业上市，业绩也在全美的风投排前3名。
蒋晓冬认为自己不是一个非常有野心的人，虽然他足够勤奋，可是他的理想并不是自立门户。他为NEA特有的企业文化所深深痴迷：NEA里面全职员工40多人，这里有诺贝尔奖的获得者，也有贝尔实验室的全球一流的科学家，更不用说来自美国著名大学的知名教授了。但是他们都没有任何的架子，投资人、合伙人之间的关系简单而纯粹，彼此之间的沟通平和而通畅。

⑺ 项目如何吸引风投

蓝海创投总经理杨沛：打动风投团队市场加技术“要在乘电梯的短短几分钟内打动投资人，怎样才能办到？你必须说明以下三个要素：团队、市场和技术。”蓝海创投总经理杨沛说，风险投资对“人”的关注往往超出项目本身，他们认为项目的缺陷和不足可以由团队从商业模式、营销管理等方面来弥补。这就要求团队必须熟悉自己的创业领域，并有一定的经验，而且注重商业道德。尤其是一些本身做技术的创业者，特别要注意商业规则。判断企业是否具有投资价值，投资商希望了解的是你的产品或服务有多少人会购买、他们为什么要买，这就是考察企业产品的市场。如果能够提供某些潜在客户的姓名和电话，会有助于增加说服力。而创业者的常见病是对目标客户的描述过于牵强。比如说：我这个产品很好，只卖一块钱，只要全国有1%的人购买，就有一千多万。除了清晰定位目标用户，企业还必须拥有足够的市场容量。否则尽管你有潜力成为市场领导者，也未必能够获得风险投资的青睐。奇虎360董事长周鸿祎：初见投资人忌讳抒发情怀知名天使投资人、奇虎360董事长周鸿祎告诉寻求风投的创业者们，与风投合伙人初次见面，有三大忌讳。周鸿祎说，有些创业者一上来就开始云山雾罩地谈很多定性的东西，说“我们这个项目，一出来准能把行业老大给灭了，是绝对的世界老大。”周鸿祎称，这是非常忌讳的。“还有一种创业者一上来就谈国际形势，国内会怎么样……这也是非常忌讳的。”周鸿祎解释称，因为投资人天天读产业报道，这些他都知道。周鸿祎还说，还有一类创业者，偏好先抒发个人情怀，就像诗人一样，大谈理想。周鸿祎说：“如果你能把自己的诗集附在商业计划书后面，投资人看都不要看，因为你太感性，投资人不相信你能把商业模式做好。”初次见投资人，周鸿祎支招：其实创业者只需要在几分钟内，用最简单、清晰的语言描述自己做了什么东西，这个东西有什么样的市场，提供了什么样的价值，为什么别人会用它。“至于怎么赚钱，你自己知道就好了，不知道也没关系。”凯雷投资集团董事总经理何欣：商业模式吸引风投的磁石“一个持续增长的财务报表，并不能在第一时间吸引我，真正吸引我投资的是一个良好的商业模式。”凯雷投资集团董事总经理何欣表示，一个成功的商业模式首先必须是能赚钱的。而光是能赚钱也不行，好的商业模式还必须是能不断扩大的。何欣称，很多不能在第一时间赚钱的小企业也能吸引风头，若一个小企业的商业模式符合市场需求，并且处于有潜质的行业中，也能引起风投的兴趣。有了好的商业模式，更需要一个能将这个模式执行下去的团队。一流的团队能将二流的模式做成一流，何欣认为，背景多样、有大量管理经验的团队才能使好项目最终带来利润。在风投进入企业后，可能会因为资方要求对企业进行监管、参与企业经营与企业管理层发生一些摩擦，这就需要双方增大沟通力度。何欣说：“风投向企业注入资金，当然会关心企业的经营状况、资金流向等。”所以风投会对企业做大量的尽职调查，这种调查很可能会使得企业反感，而资企双方之间保持信息的完全透明是最好的解决方式。台湾富鑫投资副总经理刘坤灵：能否上市是我的第一选择“能带给一个风投最高收益的就是让投资企业上市。我在选择商业模式时，最先看的就是这个企业能不能上市。”昨日，台湾富鑫国际投资基金副总经理刘坤灵表示，投资一个能够上市的企业，才是漂亮的退出。而判断一个企业能否上市，靠的不是第六感。首先要分析项目所处的行业，刘称，以前很多人以为高科技公司很容易上市。而在他看来，国内中很多市场还没被完全满足，各种行业都有出现大型上市企业的可能。项目能上市，还需要一个有远见、有经验的创办者。刘认为，一个有经验的创办者的作用，远远大过一个团队。好的创办者能吸引优秀的人才加入他的团队，并留住这些人才，即使有朝一日团队解散，他也能迅速组织一个新的团队。刘坤灵还表示，风投进入企业后会不定期对企业的运营进行尽职调查，这些调查不但会要求企业提供大量完整的财务报表，还会查看企业签署过的全部合约，不定期对公司的基层员工进行面试。这就要求企业和风投之间当用双赢的心态接受彼此。特别提醒商业计划书写10页就够了对于商业计划书如何书写，奇虎360董事长周鸿祎称：“不要长篇大论，不要讴歌自己。用PPT(幻灯片)写最好，就用大白话，越朴实越好。”他还介绍称，商业计划书最好就是十页篇幅：第一页是市场介绍；第二页分析市场问题；第三页写解决问题的方式；第四页调研市场；第五页分析竞争对手；第六页介绍核心竞争力；第七页写盈利模式；第八页写近期目标；第九页写资金预算；第十页就介绍团队。

⑻ 为什么风投纷纷涌入内容营销领域

如果你现在身处营销技术或是媒体营销行业，那么在过去的3个月时间里，肯定被一大波投资搞晕了。如今，风投资金正在涌入营销技术、在线发行，以及相关领域之中。你还别不相信，就在笔者写这篇文章的时候，就有不少内容营销公司获得了种子轮融资，不仅如此，许多混迹于内容营销领域里的软件公司和内容公司也越来越容易获得更大一轮的融资。

从新年伊始，我们就发现，有超过1亿美元的风险资金涌入到了内容营销领域里，比如NewsCred获得了2500万美元投资，Percolate获得了2400万美元，Sharethrough获得了1700万美元，Mashable获得了1300万美元，BusinessInsider获得了1200万美元，Contently获得了900万美元，TripleLift获得了400万美元，还有Flipboard用累计6000万美元的价格收购了Zite，而且笔者只罗列出了其中的一小部分而已。

不过最近，LUMAPartners风投公司发布了一份研究报告LUMAscape，其中他们认为如今的内容营销已经趋于饱和，而且许多公司都在应付一些相似的问题。在内容营销行业里，似乎有什么地方不对劲。就在两年前，内容营销还没有如此引人关注，但是现在，为什么这个领域会如此疯狂的增长呢?

另一方面，一种典型的投资现象也随之出现。投资人会把钱砸在一些早期涉足内容营销行业里的公司，当然他们也是此行业的领导者。当其他公司发现投资人有这样的行为之后，他们也开始进入到内容营销领域，这批公司大多处于种子阶段，但是他们也能获得资金投入，因为有一批在首轮没有得到投资机会的投资人会给他们提供资金支持。这种现象让内容营销行业变得非常热门，也吸引了越来越多的公司进来。

还有一个问题，那就是市场需要。就拿笔者自己的公司NewsCred举个例子，我们的客户包括宝洁公司，百事公司，以及Xerox，我们发现他们经常会有三个共性问题：

1、实时交流

由于移动设备和社交网络的兴起，让人们变得几乎7*24小时在线，这不仅改变了人们相互之间的互动行为，也改变了人们消费和发现内容的方式。

消费者需要的是即时，因此品牌商们必须要满足他们的需求，除了要推广大众广告活动之外，企业最好能有一个24小时运作的新闻工作室，这样不仅可以进行内容制作，还可以处理内容营销工作流并管理整体流程。

2、全球一致性

一直以来，全球性的品牌商们都希望能够找到一种方法，让自己的品牌能够在保持一致性的同时，也能与不同国家地区的本地特色结合起来。

那么他们会有哪些挑战呢?

全球性企业要确保自己分布在世界各地的团队能够在合适的时间里发布正确的、且经过总公司授权的内容(最好还能有足够量的内容)。不仅如此，这些内容还要让消费者易于访问，易于部署之外，还需要与本地有一定的相关性，同时内容营销要让消费者觉得受用，更要激励人心。企业如何实现上述这些要求呢?答案就是要有一个适用于全球范围的统一内容营销平台。

3、多渠道参与

优秀的营销可以触及到各个渠道、各种设备的受众群体。实际上渠道有很多，比如发表博客，编写微博，实时通讯，甚至可以在Snapchat上搞一场“阅后即焚”的营销活动，但是如果要吸引消费者参与其中，品牌商就必须要改变自己的内容营销整体流程。

对于上述这个新问题，品牌商需要一个解决方案。而且，他们的营销预算也不再投入到过去那些传统的营销渠道，比如展示广告，而是投入进了更起作用的营销渠道之中。

创造营销内容并不是一件容易的事情，管理内容也不简单，分发内容更是困难。毫无疑问，市场拉动才是最实际的。因此，过去那些提供廉价内容，或是低质量广告文案的公司现在必须要重新定位自己了，如果他们无法把自己看做是一家内容营销公司，那么就算给自己做再多的润色也无济于事。

更糟糕的是，有些内容营销公司竟然把自己定位成软件公司。说实在的，构建软件所需要的DNA和构建一家内容营销代理公司的DNA是完全不同的。

除了上面提到的各种市场挑战之外，我们还不得不面对一个新问题，那就是内容营销市场是过饱和的。太多公司涉足内容营销行业，他们几乎遍布所有内容营销流程，包括工作流，内容制造，策展，出版，分析，等等。从很多角度来看，这些公司都无法做到可持续性。

另外一个挑战来自于金融行业，笔者在此需要说的是，许多处于种子阶段的初创公司将永远不会得到A轮融资了。实际上，这些初创公司解决的都是内容营销领域里的一小部分问题，比如聚合自由撰稿人，或是开发一个共享编辑日程表，等等，这些问题都无法触发一个足够大的市场。

总之一句话，内容营销行业需要简化。

回到开头，在出现了如此多的投资交易之后，我们可以肯定的说，内容营销行业迫切需要一次整合。我们也许会看到一些公司倒闭，因为品牌公司的那些首席营销官们完全不需要N多内容营销公司帮他们解决同一个问题。

如今品牌公司的首席营销官们可选择的内容营销公司太多了，根据LUMAscape研报显示，这一领域里至少有数百家公司，而且非常混乱。不过笔者需要承认的是，公司得到风险投资还是让人非常兴奋的，但是对于内容营销行业来说，2014年一季度有如此多的投资交易的确值得关注，也非常有必要深入挖掘其中原因。

内容营销行业水涨船高，笔者唯一担心的是，不是所有的船只都为出海做足了准备。

⑼ 如何写一份风投喜欢的商业计划书

一份好的商业计划书，哪些因素起到决定作用？

BP的页数：看似一个简单的文稿处理工作，其实起到了敲门的作用，对于绝大部分早期项目，BP不应该超过20页PPT的信息量。许多投资人对于超过20页的BP，内心是抵触的，更有些创始人为了追求美观，用了太多设计图片，造成一份BP超过20M，投资人在收到这类BP的时候，如果周边信号不佳，很大可能是不会选择下载查看，这样就白白错过了许多机会。

BP的逻辑：这点是一份BP的核心价值，每个投资人一天要看的BP不会少于20份，能从这几十份BP中脱颖而出，让投资人牢牢记住你的项目，靠的就是清晰的逻辑。另外投资人看BP通常都是快速扫描，甚至一分钟读完。所以一定要直奔主题，讲重点，在最短的篇幅内讲述自己项目的商业逻辑。

BP的美观：之前说过有些创始人为了追求美观，过度包装造成BP过大，这一点是不可取的，不过适当的颜色搭配选择，还是可以让投资人在大量垃圾BP中耳目一新的。“创业者不要过于迷信模板，相信你干的事情是独一无二的，不建议代为撰写BP，亲自撰写与修改BP也是对自己创业逻辑的一次次梳理，最终面对投资人的也是创业者自己，代写人无法取代。

投资人阅读商业计划书（BP）后需得出3大核心1、你要做什么（what）？你的产品或服务到底有什么价值2、怎么做（how）？你是不是有执行能力和成功的把握3、怎么赚钱（商业模式）、怎么分钱与需要多少钱（融多少资金）

商业计划书的主要框架

商业计划的主要框架主要从事（内事和外事）、人和钱三个部分。商业计划书的框架模型主要分为如下图所示四大部分和十二小节。

二、以下从12个小节介绍商业计划书的撰写细节和注意事

1、项目定位项目定位：通过一句话简明扼要地介绍你们的项目是什么，项目定位介绍写在商业计划书首页，让人一眼就知道你们是干什么的。

2、提出问题（市场痛点在哪里）提出问题：现有的客户需求哪些没有被满足，市场痛点在哪里，市场需求是创业的基础，很多创业者提出的需求多为伪需求或非刚性需求，在确认市场需求的过程中也是创业者在找差异化，如果创业的方向都没有抓住，自然很难获得投资人的青睐，创业需要对自己和对别人负责任，市场需求的了解和深入至关重要。

3、解决方案（产品与服务）解决方案：通过哪些方法与方式解决市场痛点。

4、市场分析（市场容量）市场分析：需要证明市场需求的存在以及这个需求市场容量

5、进入策略（如何启动）进入策略：项目从无到有，如何启动？

6、竞争优势（竞争对手）竞争优势：行业内的竞争对手有哪些，项目的核心竞争力在哪里？

7、核心团队（团队背景）核心团队：核心团队的背景履历，以及要表明为什么你们的团队能干这个事情

8、执行现状（已做的事情）执行现状：目前项目已经进展到什么程度，已经做的事情做个说明

9、计划目标（未来前景）计划目标：未来一段时间需要干的事情有哪些

10、商业模式（怎么赚钱）商业模式：如何赚钱的问题，在什么时间点能够做到盈亏平衡

11、股权结构（怎么分钱）股权结构：创始人及核心团队的股权结构，决定未来长远发展基础

12、融资计划（需要多少钱）融资计划：需要多少钱干这个事情

⑽ 什么是风投 有那些著名的风投公司

沙丘路位于硅谷北部的门罗公园市（Menlo Park），斯坦福大学向北一个高速路的出口处。它只有两三公里长，却有十几家大型风险投资公司。在纳斯达克上市的科技公司至少有一半是由这条街上的风险投资公司投资的。其中最著名的包括红杉资本（Sequoia Capital，在中国称作红杉风投）、KPCB（Kleiner，Perkins，Caufield &Byers）、NEA（New Enterprise Associates）、Mayfield 等等。NEA 虽然诞生于美国“古城”巴尔的摩，但经营活动主要在硅谷，它投资了五百家左右的公司，其中三分之一上市，三分之一被收购，投资准确性远远高于同行。它同时是中国的北极光创投的后备公司（backing company）。Mayfield 是最早的风险投资公司之一，它的传奇之处在于成功投资了世界上最大的两家生物公司基因科技（Genentech）公司和 Amgen 公司（这两家公司占全世界生物公司总市值的一半左右）。除此之外，它还成功投资了康柏、3COM、SGI 和 SanDisk 等科技公司。而所有风投公司中，最值得大书特书的便是红杉风投和 KPCB 了。
6.1 红杉风投 Sequoia 是加州的一种红杉树，它是地球上最大的（可能也是最长寿的）生物。这种红杉树可以高达一百米，直径八米，寿命长达两千两百年。1972 年，投资家唐纳德.凡伦汀（Don Valentine）在硅谷创立了一家风险投资公司，以加州特有的红杉树命名，即 Sequoia Capital。该公司进入中国后，取名红杉风投。 红杉风投是迄今为止最大、最成功的风险投资公司。它投资成功的公司占整个纳斯达克上市公司市值的十分之一以上，包括苹果公司、Google 公司、思科公司、甲骨文公司、Yahoo 公司、网景公司和 YouTube 等 IT 巨头和知名公司。它在美国、中国、印度和以色列有大约五十名合伙人，包括公司的创始人凡伦汀和因为成功投资 Google 而被称为风投之王的麦克.莫利兹（Michael Moritz）。 红杉风投的投资对象覆盖各个发展阶段的未上市公司，从最早期到马上就要上市的公司。红杉风投内部将这些公司分成三类： 种子孵化阶段（Seed Stage）。这种公司通常只有几个创始人和一些发明，要做的东西还没有做出来，有时公司还没有成立，处于天使投资人投资的阶段。红杉风投投资思科时，思科就处于这个阶段，产品还没搞出来； 早期阶段（Early Stage）。这种公司通常已经证明了自己的概念和技术，已经做出了产品，但是在商业上还没有成功，当初它投资 Google 时，Google 就处于这个阶段。当时 Google.com 已经有不少流量了，但是还没有挣钱； 发展阶段（Growth Stage）。这时公司已经有了营业额，甚至有了利润，但是，为了发展，还需要更多的资金。这个阶段的投资属于锦上添花，而非雪中送炭。 红杉风投在每个阶段的投资额差一个数量级，分别为十到一百万、一百万到一千万和一千万到五千万。 相比其它的风投，红杉风投更喜欢投快速发展的公司（而不是快速盈利的），即使它的风险较大。苹果、Google、Yahoo 等公司都具备这个特点。那么如何判定一个公司是否有发展潜力呢？根据我对红杉风投的了解，它大致有两个标准： 第一、被投公司的技术必须有跳变（用红杉风投自己的话讲叫做 Sudden Change），就是我常说的质变或者革命。当然，如何判断一个技术是真的革命性进步还只是一般的革新，需要有专业人士帮助把关。由于红杉风投名气大，联系广，很容易找到很好的专家； 第二、被投公司最好处在一个别人没有尝试过的行业，即是第一个吃螃蟹的人。比如在苹果以前，微机行业是一片空白，在 Yahoo 以前，互联网还没有门户网站。这样的投资方式风险很大，因为以前无人能证明新的领域有商业潜力，当然，回报也高。这种投资要求总合伙人的眼光要很准。相对来讲，红杉风投的合伙人经历的事情较多，眼光是不错的。 对于想找投资的新创业的公司，红杉风投有一些基本要求 1.公司的业务要能几句话就讲得清楚。红杉风投的投资人会给你一张名片，看你能不能在名牌背面的一点点地方写清楚。显然，一个连创始人自己也说不清楚的业务将来很难向别人推销。 2.就像我前面讲的那样，如果该公司的生意不是十亿美元的生意，就不用上门了。 3.公司的项目（发明、产品）带给客户的好处必须一目了然。 4.要有绝活，这就不用多说了。 5.公司的业务是花小钱就能作成大生意的。比如说当初投资思科，是因为它不需要雇几个人就能搞定路由器的设计。让红杉风投投资一个钢铁厂，它是绝对不干的。 对于创始人，红杉风投也有一些基本要求 1.思路开阔，脑瓜灵活，能证明自己比对手强。 2.公司和创始人的基因要好。当然这里不是指生物基因。红杉风投认为，一个公司的基因在成立的三个月中形成，优秀创始人才能吸引优秀的团队，优秀的团队才能奠定好的公司的基础。 3.动作快，因为只有这样才有可能打败现有的大公司。刚刚创办的小公司和跨国公司竞争无异于婴儿和巨人交战，要想赢必须快速灵活。 有志创业的读者可以记住红杉风投的联系方式： 美国3000 Sand Hill Road 4-180，Menlo Park, CA 94025 电话: 650.854.3927，传真: 650.854.2977 中国北京 朝阳区霄云路 36 号国航大厦 2408 室，邮编 100027 中国上海 南京西路 1366，恒隆广场二座 2808 室，邮编 200040 找红杉风投前，创业者要准备好一份材料，包括 1.公司目的（一句话讲清楚）。 2.要解决的问题和解决办法，尤其要说清楚该方法对用户有什么好处。 3.要分析为什么现在创业，即证明市场已经成熟。 4.市场规模，再强调一遍，没有十亿美元的市场不要找红杉。 5.对手分析，必须知己知彼。 6.产品及开发计划。 7.商业模式，其重要性就不多讲了。 8.创始人及团队介绍，如果创始人背景不够强，可以拉上一些名人做董事。 9.最后，也是最重要的—想要多少钱，为什么，怎么花。 6.2 KPCB 在风投行业，能和红杉风投分庭对抗的只有同是在 1972 年成立的 KPCB 了。KPCB 是它的四个创始人 Kleiner、 Perkins、 Caufield 和 Byers 名字的首字母。近年来，它甚至有超过红杉风投之势。 KPCB 成功投资了太阳公司、美国在线（AOL）、康柏电脑、基因科技、Google、Ebay、亚马逊（Amazon）和网景等著名公司。它投资的科技公司占 Nasdaq 前一百家的十分之一。KPCB 投资效率之高让人膛目结舌。它最成功的投资包括： 1999 年以每股大约 0.5 美元的价钱投资 Google 一千二百五十万美元，这笔投资的回报今天近千倍； 1994 年，投资网景四百万美元获得其 25% 的股权，回报 250 倍（以网景公司卖给美国在线的价钱计算）； 1997 年投资 Cerent 八百万美元，仅两年后当思科收购 Cerent 后这笔投资获利二十亿美元，也是 250 倍。这可能也是它收回大规模投资最快的一次； 1996 年投资亚马逊八百万美元，获得后者 12% 的股权，这笔投资的回报也有两、三百倍。 它早期成功的投资，包括对太阳公司和康柏电脑等公司的投资回报率不低于上述案例，只是美国证监会没有提供在线的记录，无法计算那些投资准确的回报。从这些成功投资的案例可以看出，风投公司追求五十倍的回报完全是可以做到的。 KPCB 另一个特点就是合伙人知名度极高、联系极广，除了活跃的投资人约翰多尔和布鲁克?贝叶斯（KPCB 中的 B），还包括美国前副总统戈尔、前国务卿鲍威尔和太阳公司的共同创始人 Bill Joy 等人。KPCB 利用他们在政府和工业界的影响，培养新的产业。比如鉴于戈尔同时担任了苹果公司的董事，KPCB 专门设立了一项培养苹果 iPhone 软件开发公司的一亿美元的基金。考虑到今后全球对绿色能源的需求，KPCB 又支持戈尔担任主席的投资绿色能源的基金，并且专门集资四亿美元建立了专门的基金。KPCB 通过这种方式，在美国政府制定能源政策时施加影响。KPCB 的这种做法是一般风险投资公司学不到的。 除了绿色能源外，KPCB 主要的投资集中在IT和生命科学领域。在 IT 领域，KPCB 将重点放在下面六个方向： 通信 消费者产品（比如网络社区） 企业级产品（比如企业数据管理） 信息安全 半导体 无线通信 想创业的读者可以从中找找好的创业题目。 作为世界上最大、最成功的风险投资公司。KPCB 依然保守着“礼贤下士”的好传统。KPCB 的合伙人，包括多尔本人，经常去斯坦福大学的“投资角”参加研讨会。多尔本人对年轻的创业者保证，他一定会读这些创业者写给他的创业计划书和 Email，虽然他可能没有时间一一回复。KPCB对创业者的要求和红杉风投差不多，要找 KPCB 的准备工作也和找红杉风投相似，我们就不再赘述了。中国是 KPCB 在美国本土外唯一有办公室的国家，它在北京和上海设有分部，联系地址是： 北京100738 北京东长安街一号 东方广场 C 座 503-504 房间 上海200031 淮海中路 1010 嘉华中心 2505 最后补充一点，除了红杉风投和 KPCB，日本的软银集团（Soft Bank）是亚洲最著名的风投公司，它成功地投资了雅虎和阿里巴巴，并且控股日本雅虎。IDG 虽然在美国没有太大的名气，但是它最早进入中国市场，在中国反而比红杉风投和 KPCB 成功。 结束语 虽然风险投资的目的是追求高利润，但这些高利润是它们应得的报酬。我对风险投资家的敬意远远高于对华尔街，因为风险投资对社会有很大的正面影响，而华尔街经常会起负面作用（最近美国的金融危机和油价暴涨就是华尔街造成的）。风险投资通常是为创业者雪中送炭，不管创业成功与否，它们都在促进技术进步和产业结构的更新。而华尔街做的事，常常是将一个口袋里的钱放到另一个口袋里，并从中攫取巨大的财富。 风险投资者是创业者幕后的帮手，但是他们不能代替创业者到前台去表演。