营销提报渠道策略

A. 旺旺经销商网站上的特陈提报怎么弄得

这个就是你必须，经过一些销售渠道以后搞到的。

B. 如何做好区域销售

我在网上看到的希望对你有所帮助
大区域销售经理的工作内容更多的是在做和人的沟通，有上司、属下、经销商、公司职能部门、行业内外人际，这就要求要先学会如何沟通。
如何做好领导的沟通工作，领悟领导的工作意图、思维并转化为实际工作，这是工作开展的起点。设想没有良好沟通并取得的上级的认可，大区销售经理在资源请求等方面就会是何等的举步为艰。用合适的方式为上司提出现实问题并提报改进建议，关键是整该建议（做销售的问题点谁都会提）而不是把问题直接推给上级，这是作为一为大区经理最基本的条件。也只有这样才能让上司觉得是可信可用可交。其次对属下，作为小团队的领导，同样要以自己在对上司时候的感觉来换位思考为属下着想，保持和下属良好的沟通关系，又不失自己的威信，在呆板的规章制度下，针对不同的人用不同的沟通方式来管理，达到“无人情制度，人情化执行”，才能得到属下的拥护，也只有这样才能顺利的开展销售工作，在上司眼里也才是称职的。再次对经销商，如何以恰当的身份进入到经销商视野里，将公司的政策落实到经销商的销售工作中去，也主要是以所属团队沟通进行为主。如何在“鬼话连篇”的经销商面前混，很大程度上是经销商对你个人的认可为基础的，在经销商面前除做好自己公司的“布道者”以外还要学会作为经销商的顾问的角色，能为其提供良好的建设性建议（如：运营管理、成本控制、经营品种的结构配置等）这是获得认可的基础，最后还能成为真正的朋友而非利益上的。
具备良好的素质：诚实正直、品德优良、敏锐机智、积极进取；这些是做人的基本要求，否则很难得到所有人的认可，没有诚实正直，你就无法得到任何人的信任，工作从何开始？没有优良的品德，在经销商那边你永远都融不进去，什么都不能以说话来调控经销商，因为你已经被他所看不起，或则你已经掉入了他给你做好的笼子，在上司看来你更是资源自耗的巨大威胁，而下属将因不尊重你，使你难以树立必须的威信。敏锐机智是对竞争激烈的市场和交错繁杂的信息的必要。作为一名大区销售经理身上有着多重压力，上司和下属，政策和市场，经销商和公司——自己总被夹在中间，难免会有很多失败的打击，没有积极进取的生活态度，将很难抵挡这些苦恼的冲击，而走向萎靡不振。
影响他人、正确思考、有效管理、数理能力；影响他人：既然是大区销售经理，就是要求对所辖区域负责，即为该区域的领导，而对领导最基本的要求就是有影响能力，也就是号召力，号召力从本身来说是职位赋予的，就好比战场上的长官命令，但实际中必须是先有一定影响能力的，上司才有可能给你领导权利，而这时候影响能力，又受其他方面的能力的影响，能在业务上有所见解，有指导能力的就容易得到他人的认可，区域团队作为一个战斗单元，在战争中战斗如何，受团队气氛影响比较大，作为大区经理必须有这样的能力，通过个人魅力、表率行动、管理手段来影响团队中的人，发挥强大的战斗力；在经销商那里也是一样，要达到良好的沟通效果，如果硬靠公司的政策规定和我们大区销售经理的职位强压，往往达不到太好的效果，这时候最需要的是我们在经销商那里有一定的影响力，这种影响力是我们站在经销商角度为他考虑，是多次给经销商出谋划策并为他带来效益，是自己工作中表现出来的良好品行，让他出于内心的对你信任的影响力。当然除以上原因，大区销售经理就必须更加注意我们自己的行为，因为有双眼睛在注视着我们。能力不是先天都有的，凡事用心、留心并善于总结检讨就会得到不断的提升，也不乏有些外力的因素能在我们没有下一步台阶（即能力不够）的时候，推我们一把上去的，这个时候很多人会不理解，其实这也是攀登者自己争取到的，并且作为一名理智的人，会在登上后及时的补上下面的这一阶，而不能洋洋自得、忘乎所以，这样会把帮你的人给害了。正确思考：大区销售经理所面队的工作对象一定程度上来说是最为复杂的，从市场来说，一般为辖区内的全部市场（各种通路、环节），各区域市场情况各有不同，大小、贫富、消费者习惯、人情习俗等都不尽相同，而总部的指导思路或方案都不可套搬，只能是将上面的思维化为自己销售工作手段，再去执行、调整；从团队管理来说，各个省区经理的思维、悟性、业务素质都不均衡，这就要求大区销售经理要用更大的精力来细分人员情况，因材施教，带领好团队；
从工作职责来说，大区销售经理要承上启下，一方面自己和领导相处机会不多，领导也不会过多的参与区域事务的过程管理，更多时候只注重结果如何，这就要求大区经理要有很强的思考能力，领悟上级思路分解为执行并监控执行情况，能做到具体问题具体分析，灵活运用思考能力来分析问题本质，以来改变经销商规模较小，操作不成熟，辖区销售组织管理不完善等问题，做到正确快速的整改。
有效管理：管理应该是大区销售经理工作的核心部分，主要包括如下三个方面的管理：办事机构日常工作管理、经销商管理及业务队伍管理。办事机构日常工作管理视规模大小决定，但主要是总部对办事机构的目标要求来进行的，也就是上面多次提到的对上级领导工作思路的分解成规章制度和办事机构的执行细节，大区经理要有效的将政策理解才能有序执行进而达到良好的效果；对经销商层面的管理主要是靠省经理和城市经理，通过计划、沟通、追踪、协调并让部属的工作更加便利是取得期望目标的根本。教导部属在经销商操控中，单纯的行政式的管理经常得不到经销商的配合支持，所以我们更应该注重的是沟通，并以“利、情、理、法”为基础，达到“管理”的目的，而不至于走入“管理经销商”的误区，即由于缺乏理性的管理得不到经销商的支持，无法完成工作目标。团队的管理中执行的手段、方式、进度控制等方面要细节化，才能达到有效管理的目标，针对不同的受管者，在“诱之以利、动之以情、晓之以理、处之以法”的四大基本原则的前提下，具体运用加以处理。
数理能力：大区经理必须有很强的数理能力，一定程度上说是区别于一般销售人员的根本区别，数理能力一方面体现为财务知识，做为大区负责人，必须对公司资产及销售负责，没有一定的财务知识，在谈判过程，办事机构日常工作过程中很多工作都无法顺利进行，若公司发展迅速改为分公司制更是如此。一定的数理能力能有效的帮助大区经理在工作中更为顺手；另一方面，数理能力体现在大区经理在面对大量的数据信息时的处理能力，从销售数据，到市场反馈的信息数据，到日常工作数据处理等都要求大区经理要有很强的数理能力，要能从这些数据中发现问题，看到工作的进展情况，没有数理能力的只会在数字中迷失自我。一方面数理能力还表现在对自我时间管理、销售进度安排等方面。数理能力一定程度上反映大区经理的逻辑思维能力，而思维能力对大区经理相当重要，因为大区经理的下一职业生涯将主要是在思维领域中展开的这对大区经理更为重要，对销售人员来说最大的敌人是自己，而不是其他，期间如果没有强有力的精神支柱，任何一个人都不可能在销售风浪中走过来，我想主要有如下精神：耐的住寂寞，乐在其中；持之以恒，积极进取；满怀信心，雄心壮志；
耐的住寂寞，乐在其中：做销售是寂寞孤独的，并且压力又非常的大。喜爱营销是化解寂寞的有效手段之一，总结、改进、赢得收获，让自己乐在其中。持之以恒，积极进取：销售过程中的打击是不断的，没有良好的心态准备，不敢正面失败，逃避问题，那才是致命的打击，要

C. CISS跨网通的CISS跨网通六大管理系统平台

CISS跨网通之OA办公系统，帮助中小企业建立一个统一、整合的办公管理平台，规范员工的日常工作习惯，提高执行力，让每一个人都可以成为管理者。
主要包括人力资源管理平台、签核流程管理平台、知识管理平台、有效沟通管理平台、信息发布管理平台、目标/项目管理平台、行政办公管理平台、常用工具、工作流表单引擎六大平台。 CISS跨网通之客户关系管理系统，以客户为中心，完整记录客户生命周期的全过程，帮助企业更好的获取客户信息、保留客户及提升客户价值，同时协助企业管理层有效管理营销团队。
主要包括：客户管理、销售管理、事务管理、商务管理、服务管理、汇总中心六大模块。 CISS跨网通之进销存管理系统，可以真正帮助中小企业以最少的投入，实现企业多店面、多厂房、跨地域的管理，可以使企业管理者实时了解企业在实际运营过程中，有关采购、生产、销售、库存，以及往来账款等方面的情况，并且支持多种报警功能，有效降低运营风险。
主要包括：采购管理、生产管理、销售管理、库存管理、往来账款、统计中心、存货核查、报警预警八大模块。 CISS跨网通之分销管理系统，为企业提供完整的渠道分销解决方案，适用于制造业连锁专卖、流通业连锁零售、独立销售公司等各种模式及混合模式的分销管理，系统全面整合企业的销售资源，手机提报可将终端的销售数据及订货信息及时反馈，能够帮助企业建立敏捷的市场反应体系，及时应对市场及营销体系的变化，建立最佳的库存量、降低营销成本和坏账损失，确立企业的核心竞争优势。
主要包括：分销渠道管理、终端销售单据在线录入、终端销售数据手机提报、终端销售价络策略等。 存在问题
（1）对于纯水机租赁行业，公司经营比较分散，各个分公司都使用传统的EXCEL文档管理自己的经营数据，主管不能及时了解各分公司的运营情况。
（2）纯水机的租赁是周期性的，每个客户的设备维修换芯和续费周期各有不同，传统管理方式，公司不能根据客户具体情况，及时提醒公司为客户服务或收费。也不能自动计算工作人员的提成和分红，不利于对工作人员进行监控。
（3）传统管理方式不能对客户的积分和积分兑换进行管理，不利于客户忠诚度的建立和口碑传播。
解决方案
（1）CISS跨网通用工作流表单搭建的系统平台，只要能上网就能使用，登陆系统后公司老总或各分公司主管就可以通过网络快速了解各分公司各项数据，为其进行统筹决策提供有效依据。
（2）系统循环提醒公司每月应服务客户（维修换芯）和应收费客户（续费）的信息，主管通过报表就可以随时掌握这些客户信息，立即分派相应的任务。
（3）系统可以自动统计每一张订单不同角色的人员的提成或分红的金额，免去了EXCEL表格手动计算金额繁琐、易出错的困扰。
（4）系统可以自动统计监控工作员安装设备记录，完全杜绝了工作员为了获得更多提成而为客户重复安装设备的情况。
（5）系统可以分别记录介绍积分和续费积分从而对积分进行管理，提供积分换礼管理，从而鼓励老客户介绍新客户和老客户继续使用设备。 存在问题
（1）企业在生产管理方面主要是纸面作业和口头通知的方式，相关负责人员不能及时得到通知进行生产，以至于订单不能及时交付；
（2）产品加工工序复杂，会涉及多个工序组共同完成，各个流程之间的衔接需要主管人工再次分配任务，容易造成生产过程延误；
（3），手动制作报表耗时较长，生产主管无法及时统计数据。
解决方案
（1）生产型企业在进行生产管理时往往倾向使用ERP系统，但是一些中小型生产加工企业，并不适合大型的ERP系统，会造成企业管理成本过高，推行困难。而CISS跨网通方案，只针对客户所需为其搭建体系统，简化管理流程，节约了成本。
（2）客户订单可以通过生产通知单及时下达到各组，各组组长可以通过生产组长日报来体现出本组的工作完成量和工时的消耗，生产主管通过平台就能了解到各组工作情况，提高了工作效率。
（3）生产主管可以通过“订单进度跟踪表”来监控各组的生产完成情况，及时分派相应的组去完成相应的工序。
（4）检验员将所属产品检验后，将错件、漏焊等一系列问题记录在系统中，生产主管从报表中即可监控产品合格和失误率，从而高效指导生产。
（5）主管可以通过产品的入库和出库情况来判断产品的发货情况。 存在问题
（1）装修行业管理细节千变万化，公版系统使用效果差，不能贴合自身管理流程。
（2）公司指派设计师专人跟单，在管理中客户信息不能实现对其他员工保密的要求。
（3）工程施工会由公司派人监理，对施工队的资金奖惩记录统计不便。
（4）款项结算过程复杂。工程从立项到最后交付会涉及方案、材料费、施工费等多次变更，在最后与客户、施工队进行工程款结算时统计复杂，需要多次核对、确认。
解决方案
（1）通过访问互联网即可登陆该系统，公司老总和各部门经理可以及时查询到合同执行的状态信息。
（2）系统功能按照客户实际流程设计并对管理进行了合理的规范，大大提升了企业运营和理的效率。
（3）设定‘锁定身份’功能，设计师权责明确。每位设计师只可以查看到自己提交的客户和合约，解除了信息不保密的困扰。
（4）具备跨网提醒功能，可对在工程施工现场没有上网条件的员工进行信息通知与提醒。
（5）便捷的项目数据汇总与统计。以工程款结算为例：财务人员不再需要按合约编号找出全部相关单据进行核算，通过应收应付汇总表即可查询到合约执行过程的全部款项明细。 存在问题
（1）由于项目和公司人员的分散性，领导不能及时了解到各项目的进度情况及监理工作中的问题，也不能及时对各个项目进行相关评价和指示；
（2）公司发布的各项制度和通知不能及时传达公司所有员工；
（3）项目施工人员对电脑操作不熟悉，希望系统能够简化操作步骤便于员工使用。
解决方案
（1）登陆系统公司相关负责人可以及时查询到工作计划及工作进度的状态信息。
（2）系统功能按照用户实际流程设计并对管理进行了合理的规范，大大提升了企业运营和管理的效率。
（3）设定‘锁定身份’功能，科室、项目负责人权责明确。公司信息只对相关责职人员开放，增强了信息的保密性。
（4）具备跨网提醒功能，可对在工程施工现场没有上网条件的员工进行信息通知与提醒。
（5）便捷的项目数据汇总与统计。以公司经营情况为例：财务人员不再需要按每个时间段各部门的经营金额和计划金额去计算公司的目标达成率，只需要由报表中点击各经营部门的报表情况就可达到统计目的。 存在问题
（1）投资担保公司客户群庞大且分散，各个客户的还款日不同，公司很难及时掌握每天有哪些客户需要还款。
（2）公司需每月要向贷款客户收取利息，如遇客户超期还款还需要收取滞纳金。由于利息计算方式与本金、周期等因素有关，算法相对复杂，原来手工计算繁琐容易出错。
（3）传统手动记账的方式不能及时了解当前现金库内金额以及现金流水账。
（4）在传统纸张作业方式下，通常需要手工制作报表，公司老总不能随时了解每个客户的应缴、已缴和欠缴的本金、利息、滞纳金金额等统计数据。

解决方案
（1）摒弃了传统纸张作业方式，所有借贷、还款情况都记录在平台上，管理员无需人工记录每个客户的还款日期，当每月到达还款日期限时，系统自动发送邮件提醒管理员为该客户记录利息和违约金。
（2）系统提供自动计算功能，可根据用户的本金、贷款时间、利率、超期天数等因素，自动计算出不同客户每月的应缴利息以及超期客户的违约金。
（3）系统根据不同业务格式提供相应的单据打印功能，让单据管理更加正规，可防止人为恶意手写篡改数据，实现三联打印。 存在问题
（1）需入园孩子的数目太多，招生名额有限，传统的现场报名方式，信息不能完全公开，致使家长质疑幼儿园报名是否公平。
（2）教师和家长之间交流渠道不畅，使孩子的信息不能及时传达给家长，并且家长对于孩子的教育费用情况不能及时了解。
（3）家长时刻关心孩子在幼儿园的学习生活情况，但是没有渠道随时去了解。
（4）幼儿园缺乏对外传播信息和形象展示的媒介。
解决方案
（1）独特的在线报名功能，简化招生管理工作流程，让幼儿园整个报名过程公平、公正、透明，大大减少了因家长报名失败而引起的纠纷问题。
（2）系统设立多个交流区，可以实现教师之间、教师和家长之间的在线交流。通过登陆系统平台，家长们还可以看到自己孩子的教育费用情况，让消费更加合理、透明。
（3）系统具备独特的瞬拍图片在线浏览，让家长登陆系统平台即可观看到每个教室的实景。
（4）专为幼儿园搭建的对外网站，充分展示了幼儿园的师资力量、教学环境和教学成果，提升了幼儿园的整体形象。

D. 如何制定店面营销方案

制定所有的营销计划都要以历史数据为主要参考依据，公司的整体数据库来源于日常工作中各部门的数据记录与整理，主要参照环比、同比、销售数据总结等，具体需要以下几方面的数据：
1、单店销售额和整体销售额的分析：
2、单店销售量与整体销售量的量化分析。
3、区域分析和季节性分析。
4、产品线分析与价格体系分析。
5、以往的订货计划分析。
6、往年的拓展计划和新开店任务完成情况数据参照。
综合以上的数据参照，再结合财务预算和财务的三大报表，不仅可以找出以往工作中存在的问题，同时也可以找出今后工作的出发点，透过数据看到各项数字所体现的经营实质，透过数据分析看到经营情况，判断经营上的问题点，并做出合理有效的调整，为制定行之有效的营销计划奠定参照基础。
公司的营销计划一般是由直营与加盟两部分组成。
直营店的营销计划制定
1、根据往年的销售额结合明年的企划与订货情况，做好区域内全年的销售额预估。
往年的数据比对要细化到单店，要考虑各店的实际情况，销售前几名的店已没太多增长空间，真正有上升空间的店是那些处在业绩中游的店。
在制定各店明年的增长值时，一定要参考明年的各季节的企划，做好各单店的业绩增长预估后，才可以累加起来做整体的业绩增长预估，切实合理的增长百分比，是分公司明年的战略目标的重要组成部分。
2、结合预算，核算直营系统全年的各项费用开支。
公司的年度预算会因各类开支产生一个相应的盈亏平衡点，初期的公司一般会以减亏或平亏为出发点设立销售目标，而成熟期的公司则会以盈利增长百分比做营销计划的年度目标，盈亏平衡点都很重要的参考值。
我在做费用开支这项工作时，一般是分两步走，第一种是按正常的消耗做一个统计，另一种是由各部门进行节支挖掘，提报上来后再由老总与各部门进行节支论证，许多开支只要进行合理的规划都能有很大的节约值，将节约后的开支纳入预算，再产生一个新的盈亏平衡点，从而生成一个新的年度销售计划做为明年的门槛值。
例1：异地城市有4个店，在季尾要返20个方货品，如果委托物流公司每个方的运费160元，总计要3200元。再加上装卸费和短途运费最少也得3600元。如果包货运专车，运输费用是单程2000元，因为回程是空跑，所以费用很难谈下来。但如果来回都有货品，回程运费就可以打6--7折，3400元就可以解决来去的问题。当时我们在新品开季时都包货运车辆送去，卸下新货的同时再装上要返仓的过季货品，以往3600元的单程运费现在只要3400元，就解决了来去的问题，仅这一项就可以为公司年节支几万元。
关于直营系统的开支，尽量由直营系统自行做到收支平衡，不要觉得都是公司的事，就把加盟与直营的开支混在一起。直营系统有时要通过促销来辅助销售，提高业绩增长。在这里要说明一下，业绩的增长要相对应毛利率的增长，没有毛利率的流水贡献对有销售保底的百货店有用，但对以租金为主的地店与MALL店，则属于成本与贡献度不匹配状态。
制定直营年度计划实则就是制定各店明年的销售计划，一定要符合各店的实际情况，既不可以为了表决心冒高，给员工制定一个根本不可能完成的目标，让员工失去信心。也不能给为求稳妥制定一个过低的目标，让员工没有压力。
3、二次评估直营的全年销售计划，从单店的角度分解到季节、月份，调整后生成直营系统全年销售计划。
销售计划落实到季节、月份，要结合地域的销售情况、各单店所处渠道平台的企划方案、产品季节的淡旺季分配、所订货品的分配情况、季节性产品的价格带等因素都是辅助参考值。要从各单店实际的销售情况出发，生成合理的销售计划与年度增长百分比。
做一些走量的低毛利促销活动，不但拉高流水还可以减少一定的库存，减少的库存量降低了未来的跌价损失，实实在在的促进年度计划达成。但促销活动在销售额的体现上不要看得过重，日常的销售业绩才是你全年销售计划的基本参考值，促销只是辅助你完成年度计划。
反之，如果你去年的业绩中有些是靠促销活动冲上去的，那么在做明年的计划时也要比对这部分的流水额，才可以更做出更精确的开年销售计划。

加盟拓展全年营销计划的制定
加盟商的订货情况直接关系着公司的盈利情况。传统的定货会前的走访洽谈、督促开店也无非是为了稳定或增加业绩。在做加盟部分年度计划前，日常对加盟商营运辅导和帮助，将会稳定其在明年的销售决心与发展思想。未来的加盟发展路线肯定会从服务式加盟管理，发展成为利益共同体的模式，加盟商与生产厂家必须达到同呼吸共命运才会让品牌在竞争中存活下去。
1、现有加盟商完成销售计划的完成情况测评。
要统计去年甚至近几年加盟商的订货情况、提货情况、销售情况，这三种情况是否完成了公司制定的目标值，完成率是多少，要实事求是的测评加盟商的发展潜力，从而生成年度增长百分比。通过测评加盟业绩来做初步的加盟利润分析。良性的渠道加盟绝不是给加盟商硬加任务的，库存的增加最影响加盟商的未来合作的心态。
2、根据公司的加盟目标来制定拓展计划与提升计划。
关于直营的营销计划我们在上半部分已经制定完成，那么余下的就要由加盟来分解完成。如果现有加盟店明年的增长业绩测算后还是不能完成任务，那么就要由拓展新店和提升老店来完成了。在制定拓展计划和提升计划时，一定要以销售月为单位，以后也要以销售月为节点进行工作。
3、现有渠道市场的分级划分，实施中随时调整公司的年度渠道开发计划。
公司的渠道开发计划都是以满足年度销售计划而制定的，日常工作中，要严格监督已有的加盟商对年度销售计划的分解完成情况，分级管理更容易做到督促到位。
传统的只招商、不养商、不护商的管理行为已经不可取了。帮助加盟商梳理销售中的问题，及时传授总部先进的零售理念，辅助加盟商提高销售业绩是完成年度计划的保障。就如同大禹治水一样，要进行通路疏通。如果加盟商的销售通路解决不好，库存压力大，不但当年的销售任务不能完成，明年也将受到影响。
其实，公司的年度营销计划在制定过程中，不管是加盟还是直营无非围绕以下几个要点：
1、通过往年销售数据和盈亏平衡线来预估明年销售计划。
2、通过拓展销售门店的数量，来促进计划完成率。
3、通过提升现有终端门店的业绩，来保证计划完成率。
4、通过内部的减少开支降低盈亏平衡线，降低计划指标来提高完成率。
5、通过后期适应市场发展的监督调整，来促进计划完成率。
营销计划就是一个公司未来的年度发展方向，围绕这个计划如何达成就是这个公司的工作战略。一个公司如果没有切实可行的年度计划，那么第二年的工作都将缺乏正确的考评与分析依据，将严重影响一个公司的发展。

E. 如何制定店面营销方案

制定所有的营销计划都要以历史数据为主要参考依据，公司的整体数据库来源于日常工作中各部门的数据记录与整理，主要参照环比、同比、销售数据总结等，具体需要以下几方面的数据：

1、单店销售额和整体销售额的分析：

2、单店销售量与整体销售量的量化分析。

3、区域分析和季节性分析。

4、产品线分析与价格体系分析。

5、以往的订货计划分析。

6、往年的拓展计划和新开店任务完成情况数据参照。

综合以上的数据参照，再结合财务预算和财务的三大报表，不仅可以找出以往工作中存在的问题，同时也可以找出今后工作的出发点，透过数据看到各项数字所体现的经营实质，透过数据分析看到经营情况，判断经营上的问题点，并做出合理有效的调整，为制定行之有效的营销计划奠定参照基础。

公司的营销计划一般是由直营与加盟两部分组成。

直营店的营销计划制定

1、根据往年的销售额结合明年的企划与订货情况，做好区域内全年的销售额预估。

往年的数据比对要细化到单店，要考虑各店的实际情况，销售前几名的店已没太多增长空间，真正有上升空间的店是那些处在业绩中游的店。

在制定各店明年的增长值时，一定要参考明年的各季节的企划，做好各单店的业绩增长预估后，才可以累加起来做整体的业绩增长预估，切实合理的增长百分比，是分公司明年的战略目标的重要组成部分。

2、结合预算，核算直营系统全年的各项费用开支。

公司的年度预算会因各类开支产生一个相应的盈亏平衡点，初期的公司一般会以减亏或平亏为出发点设立销售目标，而成熟期的公司则会以盈利增长百分比做营销计划的年度目标，盈亏平衡点都很重要的参考值。

我在做费用开支这项工作时，一般是分两步走，第一种是按正常的消耗做一个统计，另一种是由各部门进行节支挖掘，提报上来后再由老总与各部门进行节支论证，许多开支只要进行合理的规划都能有很大的节约值，将节约后的开支纳入预算，再产生一个新的盈亏平衡点，从而生成一个新的年度销售计划做为明年的门槛值。

例1：异地城市有4个店，在季尾要返20个方货品，如果委托物流公司每个方的运费160元，总计要3200元。再加上装卸费和短途运费最少也得3600元。如果包货运专车，运输费用是单程2000元，因为回程是空跑，所以费用很难谈下来。但如果来回都有货品，回程运费就可以打6--7折，3400元就可以解决来去的问题。当时我们在新品开季时都包货运车辆送去，卸下新货的同时再装上要返仓的过季货品，以往3600元的单程运费现在只要3400元，就解决了来去的问题，仅这一项就可以为公司年节支几万元。

关于直营系统的开支，尽量由直营系统自行做到收支平衡，不要觉得都是公司的事，就把加盟与直营的开支混在一起。直营系统有时要通过促销来辅助销售，提高业绩增长。在这里要说明一下，业绩的增长要相对应毛利率的增长，没有毛利率的流水贡献对有销售保底的百货店有用，但对以租金为主的地店与MALL店，则属于成本与贡献度不匹配状态。

制定直营年度计划实则就是制定各店明年的销售计划，一定要符合各店的实际情况，既不可以为了表决心冒高，给员工制定一个根本不可能完成的目标，让员工失去信心。也不能给为求稳妥制定一个过低的目标，让员工没有压力。

3、二次评估直营的全年销售计划，从单店的角度分解到季节、月份，调整后生成直营系统全年销售计划。

销售计划落实到季节、月份，要结合地域的销售情况、各单店所处渠道平台的企划方案、产品季节的淡旺季分配、所订货品的分配情况、季节性产品的价格带等因素都是辅助参考值。要从各单店实际的销售情况出发，生成合理的销售计划与年度增长百分比。

做一些走量的低毛利促销活动，不但拉高流水还可以减少一定的库存，减少的库存量降低了未来的跌价损失，实实在在的促进年度计划达成。但促销活动在销售额的体现上不要看得过重，日常的销售业绩才是你全年销售计划的基本参考值，促销只是辅助你完成年度计划。

反之，如果你去年的业绩中有些是靠促销活动冲上去的，那么在做明年的计划时也要比对这部分的流水额，才可以更做出更精确的开年销售计划。

加盟拓展全年营销计划的制定

加盟商的订货情况直接关系着公司的盈利情况。传统的定货会前的走访洽谈、督促开店也无非是为了稳定或增加业绩。在做加盟部分年度计划前，日常对加盟商营运辅导和帮助，将会稳定其在明年的销售决心与发展思想。未来的加盟发展路线肯定会从服务式加盟管理，发展成为利益共同体的模式，加盟商与生产厂家必须达到同呼吸共命运才会让品牌在竞争中存活下去。

1、现有加盟商完成销售计划的完成情况测评。

要统计去年甚至近几年加盟商的订货情况、提货情况、销售情况，这三种情况是否完成了公司制定的目标值，完成率是多少，要实事求是的测评加盟商的发展潜力，从而生成年度增长百分比。通过测评加盟业绩来做初步的加盟利润分析。良性的渠道加盟绝不是给加盟商硬加任务的，库存的增加最影响加盟商的未来合作的心态。

2、根据公司的加盟目标来制定拓展计划与提升计划。

关于直营的营销计划我们在上半部分已经制定完成，那么余下的就要由加盟来分解完成。如果现有加盟店明年的增长业绩测算后还是不能完成任务，那么就要由拓展新店和提升老店来完成了。在制定拓展计划和提升计划时，一定要以销售月为单位，以后也要以销售月为节点进行工作。

3、现有渠道市场的分级划分，实施中随时调整公司的年度渠道开发计划。

公司的渠道开发计划都是以满足年度销售计划而制定的，日常工作中，要严格监督已有的加盟商对年度销售计划的分解完成情况，分级管理更容易做到督促到位。

传统的只招商、不养商、不护商的管理行为已经不可取了。帮助加盟商梳理销售中的问题，及时传授总部先进的零售理念，辅助加盟商提高销售业绩是完成年度计划的保障。就如同大禹治水一样，要进行通路疏通。如果加盟商的销售通路解决不好，库存压力大，不但当年的销售任务不能完成，明年也将受到影响。

其实，公司的年度营销计划在制定过程中，不管是加盟还是直营无非围绕以下几个要点：

1、通过往年销售数据和盈亏平衡线来预估明年销售计划。

2、通过拓展销售门店的数量，来促进计划完成率。

3、通过提升现有终端门店的业绩，来保证计划完成率。

4、通过内部的减少开支降低盈亏平衡线，降低计划指标来提高完成率。

5、通过后期适应市场发展的监督调整，来促进计划完成率。

营销计划就是一个公司未来的年度发展方向，围绕这个计划如何达成就是这个公司的工作战略。一个公司如果没有切实可行的年度计划，那么第二年的工作都将缺乏正确的考评与分析依据，将严重影响一个公司的发展。

F. 市场营销需要哪些方面的知识

第一部分 前言
策划书目的及目标的说明

第二部分 市场调研及分析

一. 行业动态调研及分析
1. 行业饱和程度

2. 行业发展前景
3. 国家政策影响
4. 行业技术及相关技术发展
5. 社会环境
6. 其他因素
二.
企业内部调研及分析
1. 财务状况，财务支出结构
2. 企业生产能力，产品质量，生产水平
3.
员工能力，待遇，公司对员工的激励、考核、培训（员工调查）
4. 企业策划、销售、执行能力的调研（员工意见）
5.
产品各品项研究：定位、包装、价格、市场目标受众、竞争优势（员工意见）
三. 潜在进入者调研及分析
1. 行业进入成本/壁垒。
2.
行业退出成本。
3. 进入后对本企业的威胁。
4. 对竞争者的威胁。
四. 现有竞争者的调研及分析。
1.
财务状况，财务支出结构。
2. 企业生产能力，产品质量，生产水品。
3. 员工能力，待遇，公司对员工的激励、考核、培训（员工调查）。

4. 企业策划、销售、执行能力的调研（员工意见）。
5. 产品各品项研究：定位、包装、价格、市场目标受众、竞争优势（员工＆顾客意见）。

五. 替代品调研及分析。
1. 替代品工艺。
2. 消费者认可程度。
3. 发展态势。
六. 互补品调研及分析。

1. 是否存在互补品。
2. 互补品价格。
3. 互补品对产品的要求。
4. 互补品发展趋势及其未来新要求。
七.
原料供应商调研及分析。
1. 可供选择的供应者。
2. 原材料是否有替代品。
3. 供应商的讨价还价能力。
4.
我们对其依赖程度。
5. 供应商的供应能力。
八. 中间商调研及分析。
1. 中间商的性质：配送商、经销商、代理商（独家、总代理…）

2. 中间商对我们产品的依赖（关注）程度（相对数值）。我们产品占用他资金的比例，给予他的利润比例…
3.
中间商的给予我们产品的支持（绝对数值）：配送能力、资金实力、人力…
九. 消费者调研及分析。
1.
消费者背景研究：收入、教育、年龄、性别、家庭组成、种族、工作…
2.
消费者对产品和竞品的认知及态度：质量、价值、包装、型号、品牌声誉、品牌形象等及其认知差别。
3.
消费者的使用情况：购买动机、购买量、何时使用、如何使用等。
4. 购买角色。
5.
消费者对现有营销活动的评价。对广告的接受程度、对营业推广的理解等。

第三部分 企业战略及产品策略的制定
一. 企业战略制定
二.
产品策略制定。（提供原则或标准）
1. 产品。
1) 品项：市场定位、目标受众。（打击竞品的专有品项）
2)
包装：陈列显著、方便、符合产品定位、价格等
2. 价格。
1) 符合企业战略？（长线产品/短线投资）
2) 符合产品定位？
①
利润为主/市场占有率为主
② 根据产品市场定位不同，采取不同价格策略。
③
保留一支低利润甚至无利润产品，该品项各种市场表现（如包装宣传诉求点等）模仿主要竞争对手，以破坏其市场及形象。
3. 渠道。
1)
一般通路。对经销商的选择、管理控制、返点等。
2) 特通。由于产品特性及价格不同，我们可以选择那些特殊通道，以便它的目标客户能够便利的获得该产品。

3) 新终端开发队伍。
4) 直营队伍。对于一些特殊情况，如经销商的流失，直营队伍暂时性的弥补空白市场。
5)
客户数据库的管理。业代前期市场推广积累的客户资料及经销商自身对终端的开发，这些终端资料应当及时地通过业代以书面的形式提交公司。公司对这些资料的管理可以避免因业代及经销商的流失而造成的终端流失。

4. 促销。
1) 广告：诉求点
2) 人员推销：
a) 人员的培训
b) 人员的岗位界定
c) 人员的考核

d) 人员的激励
3) 营业推广
a) 对顾客。ⅰ稳定主打产品价格；ⅱ对品牌的宣传
b)
对零售商。稳定价格，保证促销后价格能够恢复，销量得以维持；或者在短时间内抢先占领货架
c)
对中间商。尽量减少短期大力度促销活动，一方面会破坏市场，影响终端价格体系，另一方面经销商对终端很可能没有落实，从中截取，成为其“灰色收入”。
4)
公共关系。事件营销：把握正确的营销事件。直接告知消费者的营销事件应当包含消费者利益点，并且该信息是以直接明了的方式告知消费者利益点的
想知道更多就去企业咨询认证网的论坛逛逛，肯定会有收获。

G. 国内著名的营销策划公司有哪些

国内的营销策划公司非常多，但要说著名的话，那就仁者见仁，智者见智了。

我国目前没有权威机构对品牌策划类的咨询服务公司做出评价与审核，所以这个行业目前还是鱼龙混杂，专业能力参差不齐的，依据不同咨询公司的专业技术也讲此行业分的比较细致。

1. 战略层面的。这类的公司是属于比较有高度的，主要服务项目是产品或品牌的战略制定、营销战略、策略等，就像两军作战的将军一样，会先制定方案，然后再作战，是诸葛亮级别的。如麦肯锡、兰德、天创、叶茂中......

2. 产品及品牌设计层面的。比如产品包装、品牌LOGO、宣传手册、推广物料、广告片及宣传片拍摄等等，就像是作战前的后勤准备工作，这类的工作由于比较量化，所以在咨询公司的比例比较高，这类公司一般对外宣称品牌策划公司。如正邦、东道......

3. 产品及品牌推广层面的。包括线上和线下推广两个层面，线下的推广主要依靠的还是企业的基层销售人员，线上的推广有相关的服务公司，推广内容如下图。

   

4. 品牌资产维护层面的。这个层面基本上也是企业内部自身完成，第三方咨询公司辅助，具体需要哪方面以实际需求为准。

   通过上述的分析不难看出第三方的咨询服务公司包含了很多的工作内容，策划公司好不好还是要根据企业自身需求，多找多沟通才好。