⑴ 怎样制定师傅带徒弟培训计划
给你参考吧 如果你现在问任何一个国内成长起来的企业：你的销售人员是如何培养的？不管他如何描述他们的训练过程，你会发现师傅带徒弟的方式是最普遍的一种，所谓的师傅带徒弟，就是公司在招到新的销售人员之后，经过初步的培养派到工作岗位，同时指定一个日常工作的指导人，这个指导人负责新员工在试用期期间的训练、指导甚至考核，这个人就是所谓的“师傅”。这种方式之所以在国内的企业中比较盛行，可能跟企业在发家时，老板就是采用师傅带徒弟的方式建立销售队伍有关系。这一点很好理解，企业初期很多事老板指望不了别人，特别是人的问题，只有老板亲自培养才能留下来，许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的，今天队伍的中坚力量多半是老板那时的杰作，但是企业大了，发展快了，这种师傅带徒弟的方式越来越体现出了各种弊端。 一、“师傅”并不是真正的“师傅” 我曾经服务于一家食品企业，该企业有5000多名销售人员，每年员工的流动率在20%左右，也就是说每年将近1000人的销售人员需要训练，这是一个非常惊人的数字，为了降低费用，公司采用了本地化师傅带徒弟的方式，所有新员工在大区经过简单的训练，就交到了师傅手里，但是这样的方式并没有解决缺人的问题，反而人员的流失越来越严重。经研究发现核心问题是： 首先，缺乏系统性。多数的师傅都是销售人员的出身，并没有太多的训练技巧，这就象优秀的士兵，并不一定是一个良好的教官一样，士兵强调自身的作战能力，而教官强调如何“教会”士兵，这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程，必须经过严格的训练，所谓的好的销售人员就是好的师傅这本身就是作坊式的思想。其次，周期长。由于师傅自身的素质限制，销售人员的成长基本上处在自由生长的状态，对于公司的产品、客户、销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来，而师傅在这个过程中，一方面不愿意教，另一方面没有时间交，这些都严重影响了销售人员的成长时间。我们曾经做过试验，将师傅带徒弟的方式与模压式销售训练系统比较，发现后者的周期可以缩短30%-50%。第三，成活率低。销售人员的成活率很多情况下取决于“上手”的时间，过晚的上手将挫败销售人员的信心而造成人员流失，尽管人员“上手”的因素非常复杂，但是师傅自身素质无疑是最重要的因素。另外，师傅本身也是士兵，也有很重的任务要完成，在任务与带人之间，师傅更多的会选择前者，而不会选择后者。 二、作坊方式，难以大面积复制 师傅带徒弟的另外一个弊端就是不能形成规模化，不同的师傅擅长的不一样，强调的技巧不一样，而且很多的技能可能仅仅适合他自己，放到别人的身上就不行了。我们在研究中经常发现，很多企业的销售人员是通过在市场的磨砺中自学成才，他们所谓的经验带有一定的片面性，甚至代有极端的个性化色彩，单纯的将这些经验不加提炼的直接传授给新的销售人员，并不能迅速提升销售人员的战斗力。因此，企业必须在个性化与标准化之间进行协调，事实上，任何企业的销售人员多数都有一些共同的特点，而这些共同的特点多半是销售人员最基础的技能部分，只要对这些特点进行有效的归纳总结，并应用于新销售人员的身上，企业就可以实现部分标准化的制造过程。这就是模压式训练系统的精髓所在。就象新兵的培养一样，站姿、行军、刺杀、射击等基本动作必须达到规范一致，在基础动作一致的基础上，再结合个人的特点进行专项的训练。 三、容易形成帮派势力 师傅带徒弟的方式经常促使师傅将徒弟作为自身的私有财产，甚至是自身的缩影与附庸，中国传统的“一日为师终身为父”观念更加助长了帮派势力的形成，员工效忠的目标已经不是企业而是师傅的，这种状况一旦形成蔓延的趋势破坏性极大，曾经有一家企业的区域销售人员都是区域经理培养的，一次某个区域的销售员工在业绩上弄虚作假被发现，当时企业开除并严厉的处罚了这名销售人员，事情本来这样就可以结束了，但是由于这名销售人员是地区经理的徒弟，在处理时，地区经理百般阻挠，依仗自己对区域的控制与公司分庭抗礼，虽然在公司的高压下解决了问题，但是为以后埋下了隐患，三个月以后，该地区经理带领所有区域销售人员集体叛变，对公司造成了巨大损失。企业为此甚至闹到法庭，希望通过这种形式对其他的销售人员形成震慑作用。但是仔细分析可以发现，即便是法庭胜诉，真正失败的仍然是企业自己，因为他没有真正解决企业员工的归属问题，这样的事情迟早还会发生。因此师傅带徒弟的只能是局部的某个阶段或者是某个项目，而不是全部，企业绝不能当甩手先生，将徒弟完全的推给师傅。 四、有虐徒倾向 实践过程中，师傅经常是根据自身的好恶来决定对徒弟的好坏。特别是在性格特点方面，师傅更愿意选择自己喜欢的人，如果自己感觉不好，很有可能就丧失了培养徒弟的兴趣，这种好恶严重影响了销售队伍建设，甚至会因此错失非常优秀的销售人员。经过研究发现，优秀销售人员可能产生于不同性格的销售，比如，我们经常认为销售人员一定要能说，但是我们经常发现，很多不是很能说的销售人员销售的很好；再比如，我们认为销售人员一定要机灵、善辨，但是我们发现很多比较憨厚，甚至有点傻的销售人员，他们反而更容易成功等等。销售人员的培养绝不能够根据某个人的好恶来判断，这会造成严重的近亲繁殖，影响企业销售队伍的综合能力。 另外，师傅除了根据个人的好恶选人之外，更重要是徒弟与师傅之间有潜在的竞争关系，就是所谓的“教会徒弟，饿死师傅”，在这种抵触心理影响下，一方面师傅不会教给徒弟真东西，另一方面师傅会将徒弟作为自己的傀儡。徒弟种地师傅收获，并且在收获以后将徒弟驱逐再换新的徒弟。这样，师傅就可以保证永远不可能有人和他进行竞争，这个地区师傅永远是老大。这些都严重的破坏公司销售团队的建设。
⑵ 怎么写电力师带徒方案
1、一带一，即班组一名专业老师傅带一名新进班组成员或新入厂大学生。
2、签订师带徒合同，专合同期半年，属要求半年内徒弟学出师并能独立当班，否则合同期顺延。
3、师徒合同中明确徒弟应学的内容大纲。
4、师傅按合同如期完成师带徒任务的，奖励师傅一定奖金，徒弟成绩优秀的，也做奖励比通报表扬。如合同延期一个周期完成的，都不作奖励，徒弟视成绩作相应考核，如合同延期二个周期才完成的，师徒都作相应考核。
5、公司或部门应对师带工作提供资料、资金、专业咨询等帮助。
⑶ 如何写【导师带徒培训计划】
身为导师，带领徒弟学习时，不可毫无目标和计划。所以导师带徒培训计划对每一个带徒导师都是很重要的。大家可以看一看汽机的培训计划例文，从而获得一些经验。 导师带徒培训计划步骤一：学习目的。 本次学习培训是为了强化学习，以徒弟自学为主，师傅辅导为次，学习过程中要以本专业现场实际操作基本技能为重点，查阅有关资料，掌握有关汽机操作安全知识，学习其基本工作原理，并在原有基础上对本专业有更深刻的认识和提高。同时能在规定时间内经考试考核后具备汽机运行巡检员岗位的资格。 导师带徒培训计划步骤二：学习任务。 强化学习，要求学习汽机各种设备的作用以及相关性能参数和运行中的有关知识，掌握汽机各方面系统的图构。（下面可以列出分阶段或者分时间列出需要掌握的内容，本文就不再列出了）导师带徒培训计划步骤三：学习要求。 制定本导师带徒培训计划，师徒双方应该严格遵守并实施。在学习期间，学徒应该勤奋好学，不耻下问，积极查阅有关资料；师傅应该尽其所能，全力辅导。通过一年的时间，徒弟应该能具备汽机运行巡检员岗位所需要的水平。 本文在此只是简单的列出了导师带徒培训计划的大概三个步骤，再往细分，还可以列出具体的方案表格和时间规划阶段。其他工种的培训计划大可按照本文进行编写，在这里希望各位学徒学有所成。
⑷ 如何写导师带徒培训计划
身为导师，带领徒弟学习时，不可毫无目标和计划。所以导师带徒培训计划对每一个带徒导师都是很重要的。大家可以看一看汽机的培训计划例文，从而获得一些经验。
导师带徒培训计划步骤一：学习目的。
本次学习培训是为了强化学习，以徒弟自学为主，师傅辅导为次，学习过程中要以本专业现场实际操作基本技能为重点，查阅有关资料，掌握有关汽机操作安全知识，学习其基本工作原理，并在原有基础上对本专业有更深刻的认识和提高。同时能在规定时间内经考试考核后具备汽机运行巡检员岗位的资格。
导师带徒培训计划步骤二：学习任务。
强化学习，要求学习汽机各种设备的作用以及相关性能参数和运行中的有关知识，掌握汽机各方面系统的图构。（下面可以列出分阶段或者分时间列出需要掌握的内容，本文就不再列出了）导师带徒培训计划步骤三：学习要求。
制定本导师带徒培训计划，师徒双方应该严格遵守并实施。在学习期间，学徒应该勤奋好学，不耻下问，积极查阅有关资料；师傅应该尽其所能，全力辅导。通过一年的时间，徒弟应该能具备汽机运行巡检员岗位所需要的水平。
本文在此只是简单的列出了导师带徒培训计划的大概三个步骤，再往细分，还可以列出具体的方案表格和时间规划阶段。其他工种的培训计划大可按照本文进行编写，在这里希望各位学徒学有所成。
⑸ 请问怎样写电力系统技师师带徒方案
师徒合同提纲：根据。。。。xxx与xxx签订师徒合同。培训内容123，达到的标准123，培训方式和时间，双方的约定，等。