⑴ 从心理营销学角度回答。彪马的市场细分的核心是什么。彪马是如何将消费者个性和品牌个性
(中国电子商务研究中心讯)心理学中个性原是对人的心理特征的一种描述，是个体在心理发展过程中逐渐形成的稳定的心理特点。在消费者行为学中个性则是指让消费者从同质的商品中持久地选择自己的产品的内在特质，它是影响消费者行为的重要因素。
当年百事可乐在入市之初采取的是仿效策略，即从口感、包装、宣传上对可口可乐依样画瓢，注重的是品牌外在的建设，结果不可避免地遭受了挫折，后来在确认了从品牌个性上彻底与可口可乐对抗，百事可乐就成了新一代的选择，成功地做到了与可口可乐的差异化，从而开辟了一个消费者认可的新市场。
可口可乐与百事可乐，两个世界最具影响力的品牌，若没有"永远的、美国精神"与"渴望无限，新一代的选择"这样充满个性的品牌内涵做支撑，让消费者仅仅从名称、标识甚至口味上对此两者做出区分并能持续地辨别这些差异，恐怕是很难的。
尽管品牌个性问题有关专家Gardner&Levy(1955)早就提出，但一直以来品牌个性的相关研究进展比较缓慢。自20世纪80年代，Sirgy(1982)提出品牌或产品都应该具有个性以及Aaker(1997)运用心理学中的"大五"人格理论模型对品牌个性维度进行探索性研究以来，众多学者开始涉足品牌个性的研究，目前品牌个性已经成为营销学、心理学研究领域的焦点之一。今天越来越多的经营者意识到在市场中一个没有品牌个性的商品，唯一能够引起消费者产生消费需求并引致消费行为的最简单的方法就是价格战。没有个性的品牌就像一杯白开水，在竞争如此激烈的市场上，想得到消费者的厚爱和忠诚，是不可能的。
在上世纪80年代的品牌形象论过分强调了品牌个性与品牌形象的一致性，而没有加以区别，目前已经逐渐被学界所否定。现在学界比较赞同"品牌个性是品牌形象(品牌表现、品牌个性、公司形象)的一个重要构成维度，而非唯一构成维度的观点"(Keller，1993；Hayes，2000)。学者Batra，Lehmann和singh(1993)将品牌个性定义为消费者所感知到的品牌所表现出来的个性特征，Keller(1993)认为品牌个性体现的是消费者对某一品牌的感觉，与产品特性相比，它能够提供象征及自我表达的功能；，Sirgy(1982)认为品牌个性是品牌所具有的个性特征，可以用一些形容个性特征的词来描述，如友善的、摩登的、传统的、年轻的，Goodyear(1993)将品牌个性定义为品牌所创造的自然和生活的特质，Blackston(1995)则认为品牌个性是指品牌所具有的人的特质，Aaker和Fournier(1995)总结归纳认为品牌个性是指品牌所具有的一组人类特征。这里的人类特征既包括个性特征，例如可靠的、时尚的、成功的；又包括其它人口统计特征，例如性别、年龄、社会地位。Aaker等人的品牌个性观点被学界所认可、推崇。
在品牌营销中如何让品牌个性更能满足消费者呢？实施这一策略的理论依据是消费者个性与品牌商品个性存在着交互作用，由于品牌象征意义及其所传达的信息使两者可能建立其亲密的情感联系，此时消费者将品牌商品视为带有人格特征的"朋友"。从这一层面意义来说，品牌有了生命，也有了独特的个性。
然而市场中品牌个性的塑造，决不是一朝一夕能够做到的，经过对长期的市场考察，我们认为目前有以下两点非常重要。
1.把握消费者需求，正确进行市场定位
要塑造品牌个性，先要明确品牌的个性是什么，品牌个性其实质就是针对消费者的个性。消费者所要购买的商品都会与他们的自我与个性认知相匹配。因此发现并把握消费者需求就非常重要了。那么怎样来发现并把握这样的需求呢？主要可以通过市场调查和统计的方法加以区分和把握，但经营者的洞察力也十分重要。
市场定位是经营者对目标消费者的选择。通过市场细分，经营者应该说对市场的组成或消费者特征有了比较详尽的了解，通过对自身优势、资源的分析，选择自己最有优势的细分市场，并生产相应的产品以满足上述细分市场消费者。在具体实施中要注意以下几个问题：
第一，对某个消费群体的需求认识是否准确。商家在把握消费者方面常受到经营者自我认识偏差，同时也有调查手段是否科学的问题。
第二，在对企业自身优势、资源的分析过程中，也存在着被夸大或被缩小的误差。在需求把握、市场定位这个步骤上，科学严谨的态度是一方面，持续跟进不断修正与洞察消费者变化更是必要的。
2.选择正确传媒，传播精确到位
经营者对通过何种传媒能够将产品或品牌信息传递给目标消费群体，应该说是影响营销成功的重要环节。当然这些渠道、媒介绝对不是仅有的，各个渠道、媒介的覆盖程度、消费者的接触率、传播效率也是各不相同的，因此选择适合的传媒对商家非常重要以此才能确保传播精确到位。在具体实施中要注意以下几个问题：
第一，如果商家在宣传一项新产品或品牌是针对年青人的，传播目标就应是针对年青人并通过选择适合于他们的传播媒体进行宣传，让年青人从中得到精神或生活方式方面的启示。
第二，如果传播是品牌个性，就要选择好形象代言人，因为年青人是从他们所热衷的代言人那里得到精神的力量。可见只有选择正确传媒，传播精确到位，才能实现传播目标。
为什么会有那么多的商家和经营者做不到这两点呢？原因可能有如下几点：
第一，商家在看到品牌入市初期取得的不错成绩后，觉得大功告成，思想开始麻痹，更多地开始尽享成功的喜悦了(需要分析与定位可能是对的)。这就导致服务态度水平下降、产品品质下降，关键是品牌传播不能持续，品牌倒塌是必然的。
第二，有些商家在取得初步业绩后自信心开始膨胀，对自己的优势、资源的认知出现偏差，开始涉足所谓更大的市场，搞一体化、多元化，使得消费者对品牌的认知即需要分析出现矛盾和混淆，最终难逃噩运。因此坚持应以消费者需求和定位为导向，保持清醒头脑，坚守对消费者的品牌承诺，在遇到挫折时也不能动摇。
第三，随着社会的发展，人们的需求一直就在向着更高与更深层次的方向发展。所谓更高就是精神领域的需求越来越高，所谓更深就是需求越来越细化。伴随着消费者需求的不断变化，通过对消费者需求的把握，传播媒介的精确选择，在坚守对消费者的品牌承诺基础上，商家和经营者对品牌个性理解也要不断地赋予新的含义，新的形象。通过品牌个性塑造，才能不断地与消费者深入沟通联系在一起，这样才会使品牌真正深入消费者心底。记住：没有个性的品牌(商品)，无论花费怎样的巨资进行推广与传播，还是不会有生命力的。(来源：卖家网 编选：中国电子商务研究中心）
⑵ 市场营销 案例分析
市场眼光独到，市场细分准确
⑶ 市场营销的题，要专业的回答！不会的别瞎说，好的话追分！
耐克选择的目标市场是： 青少年 产品为：跑鞋
首先，从案例来分析，运动鞋此类产品在生命周期中，应该还处于发展阶段，所以产品的不同性，不会想产品成熟期那样剧烈。
同时由于铁三角，占领大部分市场份额，所以一般很难取得专业化优势。目标市场也将是延伸性目标市场（多目标市场）。
耐克的成功在于，锁定在nich市场，也就是单一市场，以至于取得专业化的竞争优势。 并且着重于增加产品的价值，从生产到最终用户。比如开发新式跑鞋，一直开发多用途产品，和宣传。 从而进行客观性以及增加性质革新，以致扩大产品竞争优势以及不同性，能更好的实现客户价值。 并且由于产品处于发展阶段，所以使得大量生产成为可能。
至于耐克如何推出新产品，获得成功的原因关键在于，从案例中此句，“少一点商业气息的产品”。 可以看出耐克先前的市场战略为 产品驱动市场战略，即追求产品与竞争者间的不同，从而获得更多的市场份额。 而后期的改革，应该指的是有产品驱动到市场驱动战略的转变，即有关注与产品不同性与竞争，转化到顾客价值为驱动。 其案例中同时提及市场饱和，说明产品已经进入成熟阶段，这时候，成功的关键在于，如何更好的提高顾客价值，即找出顾客的使用经验与顾客的期盼之间的间隙。以及潜在客户， 其中改革的方式有三种，完全革新，客观革新，以及增加性革新。 耐克明显使用的是第二种，和第三种。 实现革新的关键在于始终了解并且运用新技术。从而开辟新市场，以及满足现有客户的需求和潜在客户需求。
（如果是考试的话，感觉楼上的可能对吧， 因为我是在国外学的市场营销，所以不知道国内市场营销教材具体是怎么说的。呵呵，主要是为主楼提供些信息与意见希望有帮助。）
⑷ 『求』市场营销案例!
巴门特尔家具公司市场营销案例
巴门特尔家具公司因业务需要，需委托当地会计师事务所对其财务报告进行审计。巴门特尔公司对目前为其提供审计业务服务的本地一家小会计师事务所提供的服务不太满意，有意更换会计师事务所。巴门特尔公司的总裁爱德华先生明确指出，审计项目成本价格是选择会计师事务所的一个重要条件。
詹姆斯—威廉姆斯会计师事务所是加拿大主要的国内/国际业务的会计师事务所之一，其经营范围覆盖了审计、税务代理、管理咨询和其它各类相关会计项目服务，该会计师事务所在巴利市设有营业部。巴利营业部在巴门特尔公司审计项目投标中面临极强的竞争，为了争取到巴门特尔家具公司项目，该会计师事务所应如何提交竞标方案，并努力使竞标方案更具竞争力则成为该案例讨论焦点。
—外部环境
加拿大面临经济不景气、市场萧条的局面。
加拿大会计师行业规模效益低，会计事务所行业内出现合并、精简裁员，竞争激烈。
—客户分析
背景资料：巴门特尔公司是一家以多渠道经销家具由家族管理和控制的企业，已形成一定的经营规模，并拥有海外贸易业务，处于经营业务的扩张期。
—客户分析
财务经营状况：在海外家具市场拓展过程中，出现支付所需现金周转不足，很大程度上需要依靠银行短期贷款解决。
—客户分析
—客户分析
客户需求：
1、客户对那家小型会计师事务所提供的审计服务不满意，基本上会在詹姆斯—威廉姆斯和彼得斯—狄朗特会计师事务所中选择合作伙伴。
2、由于巴公司92年比91年经营业绩出现大幅下滑，需要更深入的业务咨询指导来摆脱目前困境，所以表现出对急待解决的税务问题，对T.Q.M项目的积极关注等。
客户心理：对价格较为敏感，明确表示审计项目成本价格是其选择合作伙伴的一个重要条件。
1、当地地方小型会计师事务所：该所历史悠久，但规模较小，业务范围有限，巴门特尔公司对其审计服务不满意；由于与詹氏会计师事务相比实力悬殊过大，不做过多考虑。
2、彼得斯会计师事务所：该事务所营业规模较大、业务范围广、执业水平较高，在当地行业竞争中，该所也通过兼并另一家会计师事务所实现自己的业务扩展，可以由此看出，该所具有较强的竞争实力。也拥有国内/国际各种会计业务项目授权，其人员富足，在巴利市设有会计营业部，其规模和服务水准与JAMES会计师事务所的服务水平及经营成本都较为接近。
竞争对手反应：
考虑到巴门特尔公司该项审计业务带来的潜在市场机会，以及目前的经济不景气等因素，彼得斯——狄朗特会计师事务所为了赢得该项目很可能会报出成本价或略低于成本的价格,但从其经营成本和所处市场地位来看，该所不太可能报出过低的倾销性的价格。
公司的战略目标：在宏观经济环境不佳、行业状况不景气的情况下，应采取防守稳健型战略，以维持和扩大市场份额为主，同时兼顾目前财务经营状况，利用业务增长实现规模效益增长实现长期利润目标。如果JAMES会计师事务所获得该客户的审计项目，就有可能获得其他会计业务项目的机遇（税务代理项目、财务经营策略规划项目、该公司以后在各个地区经营扩展后存在的会计项目等）。以此获得有利可图的经营地位。
2、成本因素：JAMES公司平均人员成本为70美元/小时，第一年实际工作量为600-620小时，项目第一年度成本约为42000~43400美元（即600*70USD~620*70UUSD）
较好的经营实力：面对激烈的竞争，JAMES会计师事务所兼并了几家规模较小的会计师事务所，扩大了自已在特定行业的业务，同时在部分营业部内部进行精简裁员，开展市场营销培训项目和市场支持系统项目等改革措施，有利于所内人员的相互交流、业务的共同发展。
完成现场会计斟查：JAMES事务所对巴门特尔公司中已进行了三次现场勘察，对客户的财务情况有了初步了解，同时也对公司的税务问题进行了分析。巴门特尔公司对他们的意见表示兴趣。
自身优势项目：威廉姆斯事务所与巴门特尔公司的高层进行了接触，巴门特尔公司的高层对JAMES事务所的优势项目既T.Q.M 项目和税务问题表明了兴趣和关注，而这是JAMES事务所的优势项目。
竞标方案中审计项目价格是评估选择会计师事务所的一个重要条件，詹氏会计师事务所在竞标方案中如何处理巴门特尔公司审计项目的报价问题？
如何使竞标方案既具有较强竞争力又能符合詹姆斯-威廉姆斯会计师事务所经营战略利益？
在竞标方案中如何避免与竞争对手产生单纯的价格竞争，而利用自身服务优势战胜对手？
高价方案：
该方案以争取实现当期经营利润为定价目标, 80－85美元/小时也是詹氏会计师事务所目标收费价格，但在目前市场情况下，巴门特尔公司由于经营中财务状况不佳，所以在审计投标方案选择中对价格敏感度高，而竞争对手采取中低价策略可能性较大，过高的报价会削弱投标方案的竞争力；另一方面，该方案与詹氏事务所 “追求业务增长，实现规模效益” 的经营战略目标产生矛盾；因此放弃该方案。
低价方案：
该方案以建立市场占有率为目标，虽然能够抢占市场，但将付出较大代价，本会计师事务所在业内拥有一定的行业地位，服务够水准，同时在巴氏家具公司目前急需解决经营难题的相关业务领域具有明显专业优势，如采取过低价格报价，既有损品牌形象又有业内恶性竞争之嫌；且目前詹氏事务所仍要兼顾利润因素，不宜长期亏损经营，因此放弃该方案。
成本价方案：
适度牺牲一定的眼前利益使价格更具竞争力，争取业务增长，符合詹氏事务所目前所持的经营战略，同时使超值服务策略效果更加凸显出来，而报价越接近成本70美元/小时，未来实现盈利所需时间就越短。此方案按平均成本报价，第一年审计业务仅能收回成本，但到第二第三年度审计时，詹氏会计师事务所就能产生规模效益，实现80－85美元的目标收费标准，从而在一年以后就实现盈利。该报价方案代价相对较小，成本价格再辅助以超值服务策略，就有相当定的竞争力。不足之处是由于竞争对手经营情况与之很相似，很可能也以成本价或低于成本价报出，但考虑到超值服务部分对客户具有较大吸引力，即使价格差不多，詹氏方案仍有竞争力。
定价方案：针对竞争者的真实价格，采取相应的价格策略，赢得顾客。同时提供竞争对手所没有的产品和服务来吸引顾客。
反映真实的成本和利润，使本公司服务在顾客心目中的相对价值较高。
该案例所讨论的是企业的产品\服务定价的决策问题，尤其是处于竞争激烈的市场背景下且决策信息相对不足情况下的定价决策，决策中需要对内、外部情况仔细考察分析，充分利用现有信息，并根据实际情况进行合理的推测，在明确定价的目标基础上制定相应的价格策略，定价过程中即要重视价格本身同时也应发掘相关辅助性策略，影响客户对价格的态度和判断，使定价更有说服力和竞争力。
⑸ 安踏的市场分析
安踏品牌超越耐克、阿迪，是安踏公司及至丁先生、安踏品牌总监充满激情的持续愿望，然而这却是个不明智的愿望，并不是因为不可能。
财经文章上这样的表述是有误的：耐克、阿迪达斯是一线品牌，李宁、安踏等是二线品牌。为什么有误呢？因为，它们的品牌目标市场定位不同，耐克等定位高端，李宁等则定位于中档。我们没有理由说，定位于高端的就是一线品牌。当然市场上的耐克、阿迪的表现确实不错，然而在李宁、安踏的目标细分市场——中档市场，他们表现优异。那么正确的表述也许应当是这样：在耐克、阿迪、彪马、锐步、美津浓等品牌中，耐克、阿迪是一线品牌，彪马、锐步、美津浓是二线品牌，上述的品牌毫无例外都把自己定位于高端。
这与安踏的品牌的不明智的愿望有何关系？
耐克、阿迪从城市走向农村，直接占领上海、北京这样的大城市作为根据地，再转战二线市场，消费水平与品牌高端定位相吻合，发展迅猛、业绩喜人，让我们看到了战略的力量；十几年来，安踏的“农村包围城市” 战术——由城镇、二三线城市包围大城市是正确的，避开直接与高端品牌正面冲突，在中档细分市场求得生存、发展、壮大。
在中国体育运动用品市场，耐克、阿迪等凭借跨国公司的实力、巨额研发投入、超强明星代言、遍布全球的分销网络、高超的营销技巧、最强势的品牌号召力等等已占据国际、国内高端市场，是当之无愧的世界品牌，运动品牌的精神信仰，那些作者表述的“一线品牌”；而安踏，无论产品价格、目标市场定位、研发实力、品牌号召力等等与它们相比，还是有比较大的差距的，给经销商、零售商、消费者一种“中档品牌“的印象，强势的中档品牌。这其实没有什么不好，因为安踏在中档细分市场已经得到认可，并取得了不小的成就。
那不是更要乘机向高端延伸或转变，以实现长久以来的愿望？
问题就出现在这里！事实上，当今消费者的需求呈现多样化与复杂化，而市场细分是针对复杂市场的一种重要营销手法。体育运动用品市场可以大致粗略细分为高端、中高、中档、中低、低档等细分市场，耐克、阿迪占据高端市场，二线品牌如彪马、锐步、匡威等占据中高市场，李宁、安踏占据了中档细分市场。现在假设安踏往中高、高端细分市场延伸或者转变，那么安踏品牌总监就得构思进行品牌的超越竞争——超越耐克、阿迪的战术与策略，比如说，国际顶级运动巨星代言，成为奥运盛会的合作伙伴，不断更新产品技术与提高产品设计能力等等，提升安踏品牌的高度。
安踏已不可能成为2008年北京奥运会合作伙伴，因为2005年1月24日，在北京奥林匹克中心，北京奥委会执行副主席王伟和阿迪达斯大中华地区总裁桑德琳分别在合作协议书上签字——阿迪成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴，赞助13亿元。这意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员以及工作人员、技术官员等等届时将穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰，此举必将树立阿迪达斯在众多运动品牌之间的高度，而当阿迪标识与五星红旗并列的旗帜出现在发布会现场时，再次淅沥尽致地维护与提升了阿迪达斯的高端形象。阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久，最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋。安踏向高端进发，暂不考虑其资金实力与运作技巧的可行性，那会出现什么情况？
一、提升安踏品牌的高度很困难
品牌积累需要一段比较长久的时期，高端品牌受认可的数量有限，——彪马、锐步、KAPPA、美津浓、匡威等比安踏的品牌高度还要高，并且“太多品牌都是一线品牌，就无所谓一线品牌”，还有在国际品牌压迫，短期内安踏品牌难以再上台阶。
二、高端市场比较难得到消费者认可
由于安踏品牌高度短期内难以再上台阶，那么如果安踏向高端品牌延伸或转变，其产品价格必定很难得到消费者的认可，因为“作为”高端品牌，其价格也定然要与耐克、阿迪“比肩”，而品牌高度又不够，那消费者如何能接受？
三、可能会错失中档细分市场
随着安踏“提升品牌高度”，那么品牌传播、营销等等费用必然上涨，产品价格向高端品牌看齐，原先消费水平集中在100-200元的中档消费者必然把目光转向定位于中档的特步、三六一度、鸿星尔克、乔丹等品牌。
左右为难，——这很可能就是安踏品牌经营战略——提升品牌高度的后果。
稍有营销知识的人知道，一个品牌是没有办法覆盖所有细分市场的。市场需要细分，品牌定位也需要细分，定位高端、中档、低端等。耐克在前不久，鉴于中档市场需求旺盛且增长快速，就“蠢蠢欲动”，也开发出中档产品，但是得到市场的否决。为什么？一双100-200左右的耐克运动鞋，你会要吗？仿牌、B品、假货，这就是消费者对于价格远低于品牌高度的品牌产品的反应。而高端消费者也必然无法接受，他们深爱的高端品牌沦为中低档品牌。耐克迅速收手。
那么笔者对安踏品牌经营战略的建议就是，立足于中档这个有利的细分市场（消费群体相对于高端市场大很多），巩固并维护它。精确定位于中档市场，不去考虑品牌高度超越耐克、阿迪等定位高端的品牌，考虑超越李宁，这里只是从品牌定位，而不是指公司经营层面。
海马汽车是第一个而且一直坚守“中级车”清晰的定位，无论公司经理级职员还是普通员工几乎都能清晰而准确地说出这个定位，无论是合资时代还是自主品牌时代。海马汽车之福美来和普力马，一开始便是以中级车的姿态进入市场，一个是中级家轿市场，一个是中级商务车市。基于其所累积下来的“中级车”品牌效应，更在于其“中级车”市场渠道、清晰精准市场策略的构建展开，使得其销售表现令人瞠目。
劳斯莱斯、奔驰、宝马以及奥迪，这些全球顶级厂商，无一不以“专注”作为宗旨。基于对造车工艺、生产流程和市场理念的严苛甚至变态式的专注，它们得以在各自的细分市场成为不可争议的王者。
谈到汽车，可能会有读者以丰田公司的品牌经营发出质疑，——丰田公司旗下汽车品牌可以说出好几个，威驰、雷克萨斯、凯美瑞、皇冠，“那丰田公司不是用一个品牌覆盖所有细分市场”？丰田公司正是凭借其超强的公司实力，采用多品牌策略来针对各个细分市场，威驰定位于中低市场，凯美瑞于中档市场，雷克萨斯、皇冠（采用各自的标识）于高端市场。
安踏公司是否也可以采用多品牌战略或是副品牌战略来延伸产品线？
体育用品市场的品牌对于多品牌（或副品牌）策略的运用还鲜有先例，领袖品牌耐克、阿迪只是专注于运营好母品牌，另外体育用品市场与汽车行业毕竟不同，既使这一策略可行，也有待于安踏公司实力的再一个层次的提升。
中档的安踏会走得更好，更远。