1. 如何让本土品牌走向全球化
最近的调查认定，对许多公司的未来而言，全球化是影响最大的因素。根据美国管理协会进行的一项调查，146个受访者中，有一半选择全球化作为未来数年里影响生意的最大因素。在最近由科尔尼公司委托进行的一项调查中，Louis Harris and
Associates公司发现，接受调查的778家欧洲和北美公司中，有一半以上预期在三五年内将扩大其活动的国际范围。然而，公司所做的不止是从全球着想。在Harris调查的公司中，有一半多已经扩大到新的国家市场。
区域经济成长步伐的加速，是全球化的一个主要推动力。这种快速成长率不仅改变了这些经济的规模，而且改变了其先进程度和战略上的重要性。至少，使你的公司全球化，可以大大有助于股票价值的最大化。
按目前的经济成长预测，发展中国家下世纪初在全球经济产出中占据的份额，将比工业化国家更大。例如，中国现在正以全球经济领导者面貌出现，它在不久的将来将取代美国成为最大的经济体。
到2020年，在今天的发展中经济体中，有9个将居世界15大经济体之列(见图1)。一些人预测，继中国之后，将是美国和日本，然后是印度、印尼、德国、南韩、泰国、法国、台湾、巴西、意大利、俄罗斯、英国和墨西哥。这种异乎寻常的成长的原因是：世界人口，特别是过去100年来发展中国家的人口，有了巨大增长，再加上生活水平和人均GDP的提高；战后贸易和金融流动的巨大增长；人们几乎普遍接受以自由经济模式来组织经济活动。
世界人口。1800年，工业化国家只占世界人口的21%；到1950年，比例增加到35%。不过这种分布情况已经快速逆转。现在工业化国家的比例下降到了15%，预期35年内将下降到11%。
贸易流的增大。两个关键因素造成了全球经济的相互依赖，我们就在这种相互依赖之下经营。首先，贸易伙伴抛弃了支持和保护进口替代政策的关税和非关税贸易壁垒；其次，它们将国内经济向外国资本开放，为更多的经济活动提供资金。这种结合更有效率地配置了金融和生产资源，对发展中国家的经济成长作出了贡献。
自由经济政策。财政、货币改革和私有化，使得发展中国家1994年能够筹集174亿美元资金，确立了繁荣的私部门，恢复了财政的均衡。金融部门减少国家调节和资本管理的自由化，加速了资本市场的发展，增强了一个国家经济吸引和管理外国资本的能力。稳定价格和货币紧缩政策，产生了正的实际利率(positive real interest rates)，形成了庞大的资本流入。
尽管存在这些让公司全球化的重大原因，但失败比成功更常见。虽然人们关于确定全球战略的说法和著述很多，但对于如何实施这样一种战略及其对公司业绩的影响却鲜有共识。为了弥补这一缺失，科尔尼公司建议考察一下，从以往发展国际性生意--成功的和不成功--的尝试中可以学习些什么教训。本文的目的是，为近期形成优越全球绩效的行动提供具体的、有根据的建议。
对调查的总结
科尔尼公司这项研究的意图，主要是为了揭示为什么几乎所有的公司在其走向全球的努力中目前都业绩不佳。我们将"业绩不佳"定义为，所取得的结果不如高层管理者的预期或推测；我们将"成功"定义为，达到或者超过了这些目标。纵贯整个研究，这种衡量办法是我们的基准。
全球化的绩效因一种双刃性的挑战而受到损害。首先，最常见的战略规划方法，未能在运作一种国际性生意中的全球性方面与地方性方面二者之间实现某种有效的平衡。其次，也是最令人吃惊的是，管理层似乎没有认识到战略、组织和执行的相对重要性。
全球性与地方性造成全球化业绩上的失败的第一面刀刃，是地理战略与影响该产业和迫使该产业发生变化的力量(我们称这些力量为产业驱动力)之间的配合问题。这种配合在全球化相对成功的原因中大约占40%。因此，聚焦于这一方面，提供了一种具有很大影响的因素，并需要长期性(3至5年)的努力。
这项研究，从我们对战略部分的考察中出现了三个问题。首先，产品战略应当非常具有全球性；就是说，这种战略不是过分强调地区和地方的变异，而应当走在那些推动你的产业全球化的力量前头。其次，区域性战略看来是在处理全球性问题和处理地方性问题之间的一种软弱的妥协。更大程度地利用区域市场和产品战略，导致全球绩效相对较大的下降。再次，由于并非所有驱动力都是全球性的(如客户服务标准)，因此最佳的战略通常是反映具体驱动力的混合解决办法。
例如，像三驾马车办法(北美、欧洲和亚太)这种传统范式是有缺陷的。甚至将亚太作为一个战略单位的做法也是说不通的。市场的特点要比地理邻近性更能使一家公司有效地发挥其强势，这种特点在新兴市场如印度尼西亚市场与日本和澳大利亚这样的先进市场之间是不同的。而且，在东南亚和中国，地位已经稳固的全球竞争角色是很不相同的。可能是建立在缺乏创新和国家之间言归于好基础之上的区域主义，挡在了有效全球化的道路中间。
一种新的制定全球战略的方法，也许是确定有着共同的市场、战略或商业挑战的地区或国家集群。这种分组便于学习，也有助于转移关键性能力，而区域战略则由于力图适应国家之间的差异而使资源过于分散化。最后，我们的数据表明，无论从战略还是从支撑这种战略的组织结构来看，非常具有全球性都是较好的。
战略、组织与执行之间的相互作用传统的全球化方法是：制定一种总体性战略，然后设计所需的组织结构，最后保证公司具备让该战略形成活力的能力，我们将这种能力称为执行能力(见图3)。然而，在三五年的时间里，制定有效的战略，只占全球化努力中绩效收益潜力的40%，有效的组织结构则只贡献10%。
因此，有一半以上的全球绩效依赖于执行能力的有效发展，这种能力包括关键性能力的转移、人力资源、管理流程和基础设施，以及公司文化。执行能力看来是取得全球性成功的发动机。聚焦于这方面，不仅产生最大的影响，而且能在最短的时间框架即大约一年之内产生这种影响。
根据这些发现和其他研究的结果，没有必要遵循旧的"战略-组织结构-执行能力"的顺序。事实上，公司应当认真考虑扭转这一次序。等待一个管理团队设计出一种将公司与那些影响其产业的外部力量配合起来的战略，重新组织公司结构来支持这一战略，并设置落实这一结构的管理流程，将失去太多的时间。不管启动这种走向全球化的动力的事变或因素是否消失、变形或甚至变得更坏，某个竞争者都可能已经更快地适应，竞争优势将丧失。
执行能力中威力最大的要素，是关键性能力的有效转移。具有20%强的转移关键能力的公司，绩效能增进7%。绩效更好的公司转移关键能力要比绩效较不好的公司好22%。值得注意的是，现在公司不仅无效地转移其关键性能力，而且大多数以很多的方式定义这种能力，使得它们经常引起误解。此外，关键性能力只是反映基本能力需求(新产品开发，低成本制造和其他的基本"必须条件")，而不是竞争优势的独特来源。
另一种明显的发现是，在所研究的每一个公司，都需要全面检查人力资源方面的习惯做法，这种发现并不令人感到奇怪。尽管几乎所有的首席执行官都认识到，建立全球性管理的人才队伍和培养全球性领导者的重要性，但普遍来说，他们对全球性人力资源管理流程的运用和效果的评价仍可以说是无效的。因此，受访者很少认为他们已经有教育领导人才、培养他们的能力和酬报他们的有效人力资源计划，而这些领导人是未来在全球舞台上取得成功所必不可少的。
战略与产业驱动力的配合
传统上，战略是由市场和产业力量推动的。这些力量包括像贸易壁垒、对竞争威胁的回应、规模经济、客户产品需要和客户服务需要这样的驱动力。例如，设计一种适应北美自由贸易协定效应的战略的公司，学会了向贸易集团内部的公司打开大门，同时又维持甚至强化针对外来者的壁垒。不过，公司可以通过绕过或越过某些人们普遍接受的原则，获得某种竞争优势。
要非常具有全球性公司应当推动很具全球性的战略，而不是推动很具地方性的战略。就是说，要追求实施在全球范围内协调的战略，这种战略超越了产业驱动力所表达的意义。一位调查参与者告诉我们："不要让本国的贵族推动战略"。我们的研究显示，比产业驱动力显示的情况超前的全球性结构和项目如果增加20%--一种罕见的情况--将导致绩效增进3%。与此同时，更多的是根据地方市场而不是根据产业驱动力来制定的战略--一种更加普遍得多的、越来越流行的方法--进展并不顺利。各种战略，走在一个地区的法律要求和客户要求前面的程度每提高20%，便导致全球绩效下降4%。
这一建议还考虑到了反映全球化驱动力的成长和执行方面普遍的迟滞。即，到了你调整的时候，可能为时已晚。例如，在十年的时间跨度内，客户服务需要的全球性质将提高82%，而这一驱动力的地方或区域方面将只分别变化26%和52%。同样，全球性竞争威胁将增加52%，而根据地方基础它们将只变化11%，从区域上看，只变化28%。
探索替代区域战略的选择方案公司应当一步调整到全球战略，这种战略以产业驱动力或战略性挑战为基础形成市场的集群，而不是根据地理形成市场的集群。一位参与调查者沮丧地说："我们已经将区域作为一种便利条件继承下来，但我们知道它们经常实际上没有好的意义。"另一位参与者承认，他的公司"如今陷入了一种区域集团的心态"。
传统以邻近性为基础的区域战略是与弱绩效联系在一起的；采用区域产品战略每增加20%，全球绩效便相应下降3%。绩效好的公司平均起来对他们采用的区域产品战略的肯定程度，要比绩效差的低19%。不幸的是，采用区域产品战略的情况很常见，而且还在增多。
以集群为基础的另一种选择，是根据产品和市场之间的相似性而不是根据其差异组成单位。这种选择可以在产业驱动力基础上建立起来。这些驱动力包括：客户需要、规模经济或竞争威胁、战略挑战的性质，如市场发展的水平和市场的规模(见图4)。因此，各个单元聚焦于市场的近似性而不是市场的邻近性，使得公司能够通过标准化和和谐化抓住规模经济的机会。
要允许混合的解决办法我们提议，公司根据产业驱动力显示的情况，对战略的不同成分进行不同程度的协调。公司的各种行业内部和各种行业之间，应当在全球性的或集群性的或地方性的基础上，不同程度上把不同功能的战略组合起来。这些混合的解决办法，依据的是这些不同的程度。这将增加全球性协调的收益，同时又保持因适应地方带来的许多收益。例如，在全球范围采购经常是成本上最有效的、战略上明智的，但销售和服务应当适应地方的需要和要求。
通过组织来强化战略
从使组织结构与全球战略配套方面，公司可以利用的杠杆相对要少些。适当的全球网络结构而不是集中化的控制，是关键之所在。
要非常具有全球性即便各种战略目前仍按对地方的反应来制定，但公司仍应当追求高度的全球协调。采用全球性结构每提高20%，绩效便增进2%。一位研究参与者评论道："由于我们从全球的观点看待我们的生意，因此更容易采取战略性的决策，而且通常涉及的权衡也得到更好的理解。"
全球性组织结构越来越普遍，但它们并没有跟上全球战略的步伐。我们调查中的绩效较好者报告，他们比绩效较差者采用全球性结构的程度平均要高出13%。
允许混合型结构正如前面所述，当人们追求混合的战略时，根据战略目标所示，向不同的生意和不同的功能管理者赋予不同的地理范围，其效果是特别明显的。这方面的目的是设计出一些组织结构，它们能强化经过选择的一系列战略。在实践中，这可能意味着单一的企业采用以全球为基础的生意和以集群为基础的生意，这种生意以全球性的、集群性的甚至以地方性的支持功能为支撑。
建立执行能力
毫无疑问，在全球化方面最好的投资是在执行层面上。我们的调查参与者取得的成功当中，有大约一半是在这一层面上贡献而来的。尽管有一种好的战略和组织结构，但执行能力--包括关键性能力，人员，管理流程和公司文化--对公司实现甚至超越其全球角色的目标而言，都产生最大的影响。
增强转移关键能力的能力公司首先必须就关键能力转向那里取得一致，然后为这种转移设置永久性机制。这一两步骤的过程是至关重要的。正如一位参与者所哀叹的那样："要是我们公司以前知道我们公司现在知道的就好了。"
关键性能力，是用来向那些地位独特和给公司带来报偿的客户配送价值的手段和机制。因此，能力并不是公司的产品或服务本身，而是用来发展、影响和更新这种产品或服务的流程。当这样一种能力是竞争优势的来源时，它便是关键性的；就是说，它是难以复制的，提供其他竞争者提供的东西所没有的无形收益。例子包括：公司的生意和组织竞争力；像专利、商标和软件技术等各种形式的知识产权；非专利性但属排他性的技术产品和流程。关键性能力不仅难以有效地在各种单位之间转移，而且企业内部各部门领导常常对这些能力的界定存在分歧。
我们发现，具有20%强的能力来转移关键性能力的公司，在全球绩效方面能获得7%的增进。绩效较好者对自己的转移能力的评价，要比绩效较差者的评价平均高出22%。
正如前面所述，我们发现，对于关键性能力，各单位之间，公司与不同行业管理者之间，存在错误沟通或缺乏沟通的情况非常严重。在本研究中，我们对每位参与调查的公司的首席执行官、行业领导和国别单位领导进行了访谈。平均起来，只有35%的首席执行官和行业领导就他们公司的关键性能力达成了一致意见。更令人不安的是，行业领导和他们自己的国别管理者经常只是略为达成一致意见。
因此，公司迫切需要在整个企业确定、创造、利用和更新这些能力。高层管理者必须创造和培育一种人们既善于跨越各种界限交流思想、流程和系统，又善于为这种交流设置永久转移机制的组织。本研究中很多已经意识到这个问题的首席执行官告诉我们，这已经处在他们最紧迫的日程上："我们必须更明确地、更殚精竭虑地、更大胆果断地交流、教育和实践我们的关键性能力。"
这种有效转移的能力，受到全球性公司文化、全球性管理流程的效力和全球性人力资源流程的效力这些强点的推动。事实上，人是提高公司转移能力的能力的主要武器。然而，当过多的自主性分解给地方管理者时，它对人力资源实践的有效全球化起到了稀释作用。如果说参与调查者给全球性人力资源实践的运用和有效性都打高分，那么我们就可以假定地方管理层是在某种全球体系的框架之内工作。我们建议公司增进人力资源流程的全球性协调，这意味着减少地方自主性。
要非常具有全球性在推进全球化时，管理流程应当"冲在前头"(见图5)。高度全球性的流程，便于全球性的协调和全球性的工作方式。它们还增强了关键能力的转移，减少了复杂解决办法带来的惩罚。与战略和组织层面相比，在短期内实施全球性机制，也是相对比较容易的。这是由于，在全球层面上，有着更加集中的聚焦点，它从特性上看更具操作性；而且新产品开发时间更短，风险更小，争论也较少。
采用全球性管理流程每提高20%，绩效便增进2%。绩效较好者报告，他们采用全球性流程要比绩效较差者平均多出10%。
结论--首席执行官优先考虑的重点
首席执行官确实承认需要增进他们公司的全球绩效(图6)。所调查的35位首席执行官将最优先考虑的重点放在培养全球管理人才，并以未来五年内能力平均提高65%为目标。这是好消息，因为培养全球性领导者可能是眼下公司所能采取的最重要步骤。如果没有正确的领导，全球性战略和全球性组织毫无意义。即便没有最新流程的支持，超前思维的、具有跨文化适应力的领导者可以管理得更好，至少目前暂时是如此。
这一目标之后，是转移最佳实践的愿望(能力提高的目标为54%)，为创新和恢复活力而培养人才和领导者(53%)，刺激关键性能力的转移(51%)和充分利用世界性的能力(51%)。这些优先考虑的重点，可以通过遵循我们的主要建议而得到最快最有效的实现：扭转习惯性的全球化次序。先建立你的执行能力，这将带动你的组织甚至带动你的战略到达竞争前沿的位置。
2. 空气开关是abb跟施耐德哪个好
两个都好,两个品牌都可以,不过施耐德的营销策略更亲民
3. 急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！
海外投资是一项高风险的事业，在选择投资项目及并购企业时，企业应当树立明确的风险意识。
在各类风险中，政治风险是中国企业，尤其是在美国和欧洲的中国企业必须要经受的一种考验。从联想的并购案到海尔和中海油的并购案，稍微上点规模的并购项目，只要并购方是中国企业，往往就要触动一些美国政客的“国家安全”神经。可以说，遏制中国和禁止中国企业染指美国重要产业，压倒了美国政府一向倡导的所谓市场经济公平原则。
再者，中国企业跨国并购的方法也亟待提高。一般来说，中国企业海外收购除了要面对一定的政治风险外，还存在着另外三个方面的风险：
一是门槛高，国外市场竞争更加激烈；
二是国外监管力度更加严厉；
三是信息披露的透明化，国外上市公司要随时向社会公布公司的运转情况，而国内公司在这方面做得还很不够。
从中海油并购“优尼科”一案中，我们看到事情还远非这样简单。尽管中国企业认真努力地按照西方的公司治理标准及并购规则行事，但目的与手段都十分透明的结果却适得其反。究其缘由，除了政治阻力外，还有如中海油公司董事长傅成玉所认为的，简单地套用了西方规则，而忽视了中国的需求和中国特色。因此，如何既要提高国内企业的公司治理水平，又要合理运用各种手段(包括法律、投资心理、宣传推介等各方面)达到跨国并购目的，还需要依靠更多中国企业的实践才能回答。当然，中国企业要提高海外并购的能力，寻求以最小的并购成本获得最大的投资回报的方法，也需要国内产学各界共同努力地去摸索与研究。
《世界经济黄皮书》还提醒，并购不是目的，中国企业要有能力做好事后的整合。导致企业最终并购的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用，过分强调财务报表的完美，等等。对于许多并购案例来说，失败的最根本原因是并购后的整合不力。
例如，在2005年半年报表中，在海外都有过大手笔收购业务的京东方和TCL两家企业均宣布发生巨额亏损，其中，京东方亏损近10亿元，TCL亏损近7亿元。总结两家公司的教训时不难发现，虽然海外收购迅速扩大了企业规模，但却应了那句老话：大不一定强。完成收购后这两家公司都存在与被收购企业在品牌、技术、生产与企业文化等各方面的整合问题。整合不力直接导致了企业海外经营陷于困境，同时还将母公司拖入亏损的泥潭。
因此，从整体上看，中国企业的海外投资事业是必然趋势，但具体到某一家企业，不切实际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验，其面临的风险将是巨大的。
由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同，因此企业“走出去”的方式方法千姿百态，创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。
一、建立海外营销渠道投资模式
建立海外营销渠道投资模式，指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心，而是要建立自己的国际营销机构，借此构建自己的海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高企业的盈利水平。据商务部统计，截至2003年底，境外贸易性企业占境外企业总数的55%，这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止，建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。
中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内，海外公司主要是营销机构。自1992年以来，三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口，担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品，开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大，使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外，福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。
从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件，其中优点表现为：一是企业通过构建自己的海外销售渠道，减少中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于扩大出口规模。二是在此种模式下，企业不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能直接了解市场信息。三是“国内生产、国外销售”的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力，因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言，设立海外营销渠道，有利于其通盘考虑进出口和国内外市场，通盘考虑国内外可利用资源，实施其全球发展战略既推动出口也寻找进口赢利的好机会，真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看，还能够为国家出口创汇，并解决大量劳动力的就业问题。
与此同时，中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件，即采用这种投资模式主要是销售走出去了，企业的生产、采购和研发等并未走出去，因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制，所以企业需要适当增强这方面的应对能力。
由此可见，丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优势，中国企业应充分重视和利用好这个优势，把国内作为生产基地，向海外销售产品。企业到底是直接在海外市场销售产品，还是通过中介机构间接销售，需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小，并且是刚刚开始走向国际市场，缺乏经验，则委托中介公司代理出口也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言，应积极考虑建立自己控制的海外营销网络，以增强对产品销售市场的直接了解，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大盈利空间。
二、境外加工贸易投资模式
境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区，借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求，近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计截至2003年12月底，经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。
近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元，起到了示范和龙头作用1992年诞生于上海浦东新区的华源集团，是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪90年代中后期，我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩，而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下，华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法，另辟蹊径开展境外加工贸易，先后在塔吉克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地规则，有效绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展了海外市场，并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业，利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策，扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。
此外，深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。
境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动；通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口，优化国内产业结构。
境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。
采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业，投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩，但其产品在国外又有市场。
企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区，这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用，继续获得收益。其次，采用这种投资模式，主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物，另外再加小部分外汇资金，可以节约外汇支出，符合一些企业的实际需要。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，还能够合理地利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒，有效拓展海外市场。
企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件：一是国外市场前景看好；二是技术设备和生产能力较为成熟。
三、海外创立自主品牌投资模式
海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中，不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。
该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在20世纪80年代，海尔集团总经理张瑞敏就提出了“创海尔世界知名品牌”的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略，使海尔成为国际化的海尔，让海尔由中国名牌成长为世界名牌。
海尔集团在海外投资办厂时，坚持打海尔的牌子，中方投资方是海尔，企业的名字是海尔，生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来，海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段，更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的“先难后易”策略是由海外创牌模式决定的：海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔品牌，取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售“三位一体”的本土化战略，正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象，进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国大陆只有海尔集团一家入选，排在第95位。
在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显，一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式，其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取“先难后易”策略，其中有两层含义：即采取该模式的企业在进入国际市场时，采用先难后易的策略，如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后，再靠品牌优势进入发展中国家；同时，采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的，即先到发达国家建厂而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高，所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期，之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同，才能打开局面。二是“先有市场，后建工厂”，如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场，等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。
海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说，首先，这种海外投资模式属于“厚积薄发”型，虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在国际投资和生产中处于产业链的高端，就能获得超额利润，就可以不再为国外跨国公司打工，从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如，为了适应不同国家和地区市场的不同需求，海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售“三位一体”的本土发展战略。
从制约条件来看，这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力，拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为，到海外去办企业已经有一定的难度，而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难，而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高，在目前条件下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本较高，风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大量的品牌投入，应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么，海外企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，由于进行双重投入，短期效益肯定要受到影响。
中国企业要更好地参与国际市场竞争，必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质、信誉和形象，一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争力的构成要素，品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场，不管采取何种方式，都要考虑贯穿一个中心思想，就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施国际品牌战略，需要在海外投资中坚持打自己的牌子，树立自己品牌的国际美誉度，形成国际品牌，以此来获得竞争优势。
四、海外并购品牌投资模式
海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式，它是指通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是“买壳上市”，即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，获得或恢复当地消费者的认同，快速进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。
海外并购品牌模式，已成为TCL集团独特的海外投资模式。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收购了具有113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio)公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后，TCL集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品，努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的海外营销策略。
中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。
五、海外品牌输出投资模式
海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。
中华老字号同仁堂已有330多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球40多个国家和地区。同仁堂在中国拥有300多家零售和专营药店，在海外也成立了l0多家公司或药店，是2002年全国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。
采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。
六、海外资产并购模式
所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港)公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的CDMA移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国SPS公司和Polystor公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。
美国舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。
采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。
这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。
由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投资方式)，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会被更多的企业选用。
4. 你见过哪些有趣的经营模式
据悉日本东京有个银座绅士西装店。这里就是首创"打1折"销售的商店，曾经轰动了东京。当时销售的商品是"日本GOOD"。他们是这么实行的：首先定出打折销售的时间，第一天打9折，第二天打8折，第三天第四天打7折，第五天第六天打6折，第七天第八天打5折，第九天第十天打4折，第十一天第十二天打3折，第十三天第十四天打2折，最后两天打1折。看起来好像最后两天买东西是最优惠的，是吗?那我们接着看看——商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。当然，顾客可以在这打折销售期间随意选定购物的的日子，如果你想要以最便宜的价钱购习，那么你在最后的那二天去买就行了，但是，你想买的东西不一定会留到最后那两天。实际情况是：第一天前来的客人并不多，如果前来也只是看看，一会儿就走了。从第三天就开始一群一群的光临，第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，当然等不到打1折，商品就全部买完了。那么，商家究竟赔本了没有?你想，顾客纷纷急于购买到自己喜受的商品，就会引起抢购的连锁反应。商家运用独特的创意，把自己的商品在打5、6折时就已经全部推销出去。"打1折"的只是一种心理战术而已，商家怎能亏本呢?
5. 梅兰是否已被收购施耐德收购
梅兰日兰MERLIN GERIN(一定要注意拼写)，从进入中国之初，就是施耐德电气集团Schneider Electric的一个子品牌。
为了实现“全球能效管理专家”的战略定位，施耐德电气在2009年至2011年实施了品牌融合战略，将旗下100多个品牌统一为“施耐德电气”，再结合自身产品技术优势打造出一系列的针对不同应用需求的行业解决方案，打破以往以产品销售为主的营销模式。相信这样的策略绝对有助于企业战略的实现。
以前一些很有名的子品牌，像莫迪康Modicon、TE电器Telemecanique、奇胜Chipsal，在2011年后基本都是统一地以“施耐德电气Schneider Electric”的品牌形象出现。
施耐德在国内最大的经销商应该是众业达，有相关的产品采购需求，就近找他们就可以了。
6. 营销模式的概念
你撒看没见你撒教科文暖暖的吉安大卡地纳你说的纽曼谁教你的看施耐德是你讲的课2010年5月23日 14:45:07暖暖的安静的卡上的呢
7. 施耐德和艾默生，究竟该选哪一个
马了个克，我女朋友工作的公司，哈哈。
8. 施耐德中国及全球用的是什么ERP特别是采购系统还有就是电子招标施耐德用的是什么
施耐德中国及全球用的是什么ERP，还真不清楚，采购系统之类的，要找队施耐德比较熟的人问问。下面是在网上找的一篇文章，看看有没有价值。
施耐德电气（中国）公司实施ERP纪实
HR/ERP等企业软件注册免费试用
1999年10月9日，施耐德公司MIS 事业部经理刚刚参加完一次指导委员会的会议归来，这次会议作出了一个重大决策：总公司和两个经销中心将采用分步骤策略逐步实施SAP 的ERP 软件R/3系统，其中的不同功能模块将逐个引入，此后，他们将把实施战略转为"大爆炸"方法，即在其七个合资企业中同时实施系统的所有模块。这个决策是施耐德（中国）公司一场变革的开始，它将使公司在不断变化着的中国市场中遥遥领先于其竞争对手，并把公司业务引入美好和游刃有余的天堂境界，但是，这必然是一条布满荆棘之路。
中国物流系统项目 (CSL)
早在1993年，施耐德作出了将大力降低战略性业务对国家业务管理影响的决策，于是其中国公司彻底改变了合资企业的组织方式，即在合资企业向中央SBU报告之前，合并为一个控股机构，并向全国业务经理报告工作。为了支持这种新战略运作，公司在新成立的"支持运作"部门中组建了一个工程师小组，其任务是从流程的观点全面观察施耐德电气（中国）公司的业务运作，并根据相关分析作出了战略性决策，即将中国区的所有销售和分销活动集中在一起。而实施这一集成战略需要培养强大的物流能力，这一点应该是当时最具挑战性的工作，因为公司拥有非常高级的人才，他们接受过很好的教育，但比较缺乏经验。经过多年的锻炼，他们已变得成熟，但是需要承认他们确实没有物流方面的经验，而这样的人才当时也的确很难找到。于是公司对那些学习能力十分强的人才进行了大量的培训。另外，在启动的每个场地，都将运作部门与工程部门的工作分开。工程人员在现场，每天都会面对相同的小事故，但他们的职责是尽量保证事故不再发生，而运作部门的职责是为客户提供服务。事实证明，组建这两个团队的做法取得了成功。当然，在每个国家都启动经销中心是一件相当危险的事情，而在启动之初，形势混乱也是一种正常现象，而施耐德成功避开了这种混乱，两个月之后，服务质量便达到了很高水平，业务运作也是井然有序。应该说，这要归功于这些优秀的中国人才。
随后，3个经销中心相继建立。第一个座落在上海自由贸易区，并于1998年4月投入运营，其核心是进口非中国合资企业生产的产品（占中国区总销售额的大约20%）。1999年，第二个经销中心在北京投入运营，它最初经销上海经销中心进口的产品，这些产品在北京储存。之后开始经销合资企业的产品，并将业务扩展到了没有成品库存的合资企业。2000年，第三个经销中心在广州成立。这三个经销中心并不会替换已经在全国范围内现存的300个分销商，因为大家所担负的角色各不相同。实施这一战略要求施耐德电气（中国）公司必须要采用集成化的信息系统，以取代现有的物流信息系统，即大家熟知的企业资源计划（ERP）系统。
ERP 实施决策
当施耐德（中国）公司开始实施新战略时，其信息系统基础设施已高度分散。公司的大多数合资企业采用四班公司的PC 计划系统，这一系统在MIS部门的支持下实施。上海的经销中心采用的是内部开发的SDS（施耐德经销系统）物流程序包，而财务部门采用了另一种基于PC的系统 (CIEL) 进行财务呈报。这种分离的IT状况反映了历史形成的独立运作、多个财务部门分散管理的合资企业组织结构。
实施成熟的 ERP 系统的决策是一个循序渐进的过程。在新任财务主管于1997年9月到达中国时，他发现自己的前任在他的办公桌上留了一个便条，告诉他应该尽快采用新的会计软件。当时，所使用的法国PC会计软件已经越来越不适合公司发展，虽然物流问题还未凸显出来，但迟早会随着物流项目的实施而暴露出来。因此，一个适用于控股公司的财务和物流软件套件成为必需。最终，施耐德的物流项目确定了要选择法国解决方案的框架。
更确切地说，实施ERP系统的必要性在于中国区业务活动的管理集成这一特点，而不是出于其物流运作集中的原因。经销中心本身应该可以采用SDS软件开展物流运作。但是，将施耐德（中国）公司作为"拥有合资企业的公司"而不是"合资企业集合体"的战略调整，其目的是要将施耐德（中国）公司作为一个融合的业务实体进行管理，而SDS软件无法对中国所有业务活动的详细财务信息进行集成。
ERP实施过程
供应商选择
具体到供应商的选择，也同样经历了一个循序渐近的过程。1997年12月开始，列入施耐德电气公司总部的三个套件被调查和分析。第一种由于不是真正的集成化系统而被淘汰，第二种不能充分支持本地化。最终，SAP的R/3系统凭借其高度的集成化和对本地化的全面支持而入选，尽管所有相关管理人员都认为这一系统最为复杂，而且最难实施，它还是入选了。事实上，当1998年R/3的财务模块在第一个场地--上海经销中心实施时，ERP的供应商事宜仍悬而未决。1998年初，实施了FI（R/3财务模块），以观察它的运行情况；1998年4月，SAP拟定了一份针对大中国区的计划；6月初，将计划交给了高级管理层。当公司开始实施财务模块时，已经计划实施MM/SD（物流管理、销售与分销）模块，但合资企业对此一无所知。因为当时的想法是只有当他们确信财务模块能够良好运行，并且高级管理层确定它能够实现时，才会将这一消息告诉合资企业。因此，这个决策事实上并没有经过全体通过，而是一个中央决策。
增量方法
上述供应商选择方法意味着一种分阶段的实施战略，即多个模块相继实施；另外，一个模块不会在所有的场地内共同实施，而是选择特定场地作为试点，经过这些试点的验证后，后续的实施活动才开展下去。
这样，在1998年1月，SAP R/3的财务模块开始在上海经销中心实施，同时也实施了SDS，以对该经销中心的物流运作提供支持，当然，那时已经明确的是R/3的物流模块将取代SDS系统。
下一步是在控股办事处实施R/3财务模块，包括地区销售处和代表处，因为从法律意义上讲，它们属于控股公司。接下来，位于北京的第二个经销中心被选为R/3物流模块的试点，原因是它从地理位置上更靠近总公司，从而可以更密切地进行监控。所不同的是，在这里，创办新经销中心与实施R/3的新物流模块是同步进行的。
团队
实施流程的第一阶段是以拥有20年财务经验且在中国拥有丰富经验的外派人员为依托的，并得益于两名MIS人员和三名财务人员组成的内部小团队的大力帮助。该外派人员的专业经验使自己能够根据功能强大的财务软件工具应该实现的基准，对SAP在第一阶段雇用的外部顾问进行评估。当该人员于1998年7月离开后，一个中国经理被委派负责这个项目，但他显然缺乏自信。于是，他多方寻求支持，最终找到了PWC公司的一名顾问。这个顾问每个月来两三次，为期6个月，即直至财务模块在总公司和地区销售办事处和代表处实施完成。
也正因为这个过程，施耐德（中国）公司与PWC形成了良好的合作关系，并继续在项目实施的第二阶段以及物流模块的安装这一更复杂阶段进行合作。然而，施耐德电气（中国）公司更希望培养自己的ERP实施人才，以降低对外部顾问的依赖程度并节约费用。对此，PWC提供了一些指导，而主要的咨询工作由属于MIS部门的所谓内部顾问承担，且每人专门负责一个R/3模块。
对于该项目，团队成员的选择工作十分特殊和关键，他们都代表不同的职能部门。总体来说，每个角色都由知识渊博的用户（所谓关键用户）承担。由于ERP实施项目嵌入在更广泛的CLS项目中，因此，施耐德电气（中国）公司在支持运作部门内部组建了一个叫OMC（订单管理循环）小组的工程团队，负责分析与重新设计公司的物流流程。OMC小组是实现用户和 MIS 人员之间交互与交流机制的一部分，事实上，公司一直将OMC人员称为关键用户，而且是一种超级关键用户。在整个项目实施过程中，这些人必须做到一点：下一次实施项目时，他们会知道实施流程该是怎样，并与顾问一同加速流程的实施。
当然，这个小组也让管理层有另外的担忧：他们担心这些年轻而缺乏经验的人不知道该软件应怎样使用，从而降低实际的的使用效率。公司方面希望SAP 应该向前迈进一步、两步、甚至是十步，直到2005年。但有时，他们却担心这些年轻人根本没有这种远景规划。
指导委员会
指导委员会由支持运作部主管、财务主管、MIS主管和PWC高级顾问组成。最初，销售主管也参与到了其中，但从1999年6月起，这个职位就一直空缺。虽然原定计划是指导委员会每月召集一次，但实际上是每隔一个月一次。指导委员会的职责是对所有的问题作出审查，但最初他们并没有真正开展工作，而且也没有效率，原因也许因为相关决策还没有正式出台。
"代购订货"问题
一旦项目范围与硬件体系结构确定以后，ERP实施流程的主要活动就是对ERP系统进行定制。定制过程的最大困难是确保系统可以有效地处理所要求的业务流程，同时又能够充分利用系统中内置的业务流程进行知识总结。然而，在软件实现的流程和现有或预期业务流程的要求之间经常存在着差距。另外，改变现有被认为高效的组织流程和结构所投入的成本，必将减少因采用更符合系统能力的流程而获得的效益。与此相似，改变软件的成本必将减少因采用更能满足特定业务要求的软件而获得的效益。于是，施耐德电气（中国）公司最后决定，在大多数情况下还是改变软件，而不是改变业务流程。负责ERP实施流程的项目经理这样思考这一折衷方案："我们仅将SAP标准功能应用于部分业务流程，并自行开发了多种程序，用于增强标准的功能，并满足我们用户的要求。当然这种做法耗资巨大，下一次，我们也许会更多地使用标准功能。"
实施过程中还出现了一个特殊问题，它几乎占到了所有问题的60%。是关于一个特定的订购流程，叫"代购订货"。具体而言就是，一些特殊产品没有库存，如果有客户要货，则需要专门为其从法国订购，到达仓库后再发送给客户。如果客户最后又不想要该产品，则该产品迟早要报废。使用SAP系统后，如果遇到"代购订货"或"按单交付"的订单，则产品并不转到库存中。在收到产品那一刻，它即已记为产品销售成本，但实际上并没有发生销售额，这样，公司的存货就是有悖事实，从而造成产品销售成本错误、毛利错误、利润错误，以致所有后续的错误。
最后，经过折衷制定了这样一个决策：采用"按库存交付"流程，而不是"按订单交付"流程。但这样，销售订单和采购订单之间也就失去了链接，而这意味着有些客户由于订单丢失或者他们订购的产品用作履行其他订单而无法收到产品。及时交付率也会暂时从95%降到了87%。最初，问题还没有那么严重，当新的物流系统首先在北京经销中心实施的时候，这个问题开始显现出来并日益严重。后来这个问题通过另一个批处理程序得到了解决，该程序需每天运行一次，但要对问题形成那一周出现的情况进行整理则需要花费一些时间。而且，这种解决方案实质上让客户承担了很大损失，而且增加了物流人员的工作强度。
数据转换问题
系统投入运行前的最后一步是将旧有系统的数据传输到新系统中，这就是所谓的数据转换过程。这个过程除了可能涉及到的技术复杂性外，最常遇到的一个问题就是数据质量问题。例如，在R/3中，如果单据中没有与产品信息建立相关链接，则该系统无法继续处理订单。与此相似，R/3中有大量用于输入数据的自动控件，如果不能满足，则数据处理过程会自动停止。因此，数据转换不仅意味着数据从一个文件移动到另一个文件，并保证数据结构的不变，还要确保数据的内容与运行新系统所需的标准相符，即在语义和句法级别方面都要保证数据的正确性。
由于任何交易系统中都存在大量的数据，因此数据转换的任务相当繁重。实际上，除了投入大量费用逐一检查数据的每一事项外，成功完成数据转换的唯一方法就是进行全面的测试转换，也就是将整个数据库移到新系统中，并在投入实际运行之前在现实世界条件下运行该系统。但很可惜，施耐德电气（中国）公司并没有这样做。因为自信，他们略去了本应该进行的真正的转换，而只是进行了测试性转换。结果证明这是一个巨大的错误。另外，在系统开通之后，MIS部门因为忙于解决数据质量问题，没有与用户进行充足的沟通，告诉他们问题的存在。用户继续以无效格式在R/3中输入数据，最终使问题更加恶化。最终，公司另外花费了一个月时间才解决上述问题。
项目成果
尽管施耐德（中国）公司在实施过程中遇到了一些重大问题，最终还是成功地实现了原计划目标-构建"MIS 骨架"，对集中中国区所有销售和经销活动的新战略提供支持，即形成一个"拥有合资企业的公司"，而不是合资企业的集合体。ERP的实施使施耐德（中国）公司不仅能够处理本项目中涉及的物流问题，而且可以从业务的观点去管理这个实体。这就是说，施耐德（中国）物流与财务系统的集成是该项目的核心所在，这一集成过程在1999年11月本期项目结束时即告完成。
此外，项目管理目标也基本实现。由于"代购订货问题"和"数据转换问题"的存在，在上海经销中心的实施比原计划推迟了一个月。但系统的实施并没有超出预算，这意味着无需在项目中投入额外资源即可顺利解决问题。最初，每个人都担心会看到一些意外，因为实施SAP系统非常困难，而且耗资巨大，但事实上并未出现意外。而且，实施SAP的系统并没有那么困难，其他软件产品也存在同样的问题。在中国，决策的前置期非常短，如果出现问题，企业其实更应该预测到，这并非SAP的问题，而是管理和准备方面的问题。
对于财务模块，结果非常令人满意。几乎所有目标都已实现，并涵盖了所有在线用户的数量以及财务信息的广度和深度。例如，对于控股公司的任何产品种类或场地，现在都可以实时进行费用查询。此外，新的集团会计和法定会计已整合到一起。
然而，用户有一些不满意。由于解决"代购订货"问题的特殊方法，最终用户必须承担更大的工作量。另外，在北京经销中心的项目实施之前，用户并没有使用其他系统，他们对新系统充满热情，而上海经销中心的用户则认为新系统比旧系统（SDS）复杂得多。经销中心的最终用户则希望更早参与到项目中，并且希望接受更深入的培训。
未来挑战
下一步是在所有七个合资企业中实施R/3。高级经理们预测:这个过程仍然会出现问题，但却可以解决。有些经理可能会抵制R/3系统的实施，因为这样会使他们的自治权降低。但因为企业的资源非常有限，难以做到同时全面开始实施，只能从更具开放性和正在着手进行的事情入手。阻力一定会有，但那时的情况犹如是多米诺骨牌而势不可挡。
最后，项目实施的下一个阶段的成功将得益于项目组成员的激情和专业技能。施耐德（中国）公司的目标是建立一个由小型的内部SAP顾问和业务流程专家组成的能力中心。当然，这同样会遇到新的挑战，当他们接受完整的培训之后，会将学到的知识在别处实施SAP系统，而这并非是丰厚的报酬可以解决的，虽然施耐德已经注意到这样的结果并做了适当的努力，但仍然把这看作是一种潜在的挑战。
应该说，到目前为止，项目的实施取得了巨大的成功，这为公司在中国市场上确立独特的战略地位奠定了基础，并拉开了与竞争对手的距离。当然，更长的甚至更艰难的路还在其后。