⑴ 英国保诚隽生和友邦智升
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有很多客户对我们说：我觉得我只应该看这份保单的保证部分，非保证部分我不知道将来能否拿到呢？国内的非保证红利基本上都是给不到的。
分红险的非保证红利是否能达到计划书中的预期，这点可能是香港保险跟国内保险公司的差别之一。
一、英国保诚人寿案例一：《理想人生》
下图为2004年投保生效的英国保诚《理想人生》保单分红记录，保单第八年时实际分红数值比承诺分红数值高出43.61%，这期间经历了2008年金融风暴，可丝毫没有影响保诚盈利和分红，可见保诚经营之稳健。
投保人为男士，2004年投保，投保时年龄为35岁，投保额5万美元，该投保人为一次性缴清保费。案例二：《更美好》
下面再看一例2004年投保生效的英国保诚《更美好》计划，在保单生效后第八年，英国保诚实际分红数值高出承诺分红数值44.43%。
投保人为男士，2004年投保，投保时年龄为35岁，投保额5万美元，该投保人分5年缴清保费。
案例三：《隽升》
下图为2010年投保生效的英国保诚《隽升》保单分红记录，从下图我们可以看出，英国保诚隽升的实际平均分红要高于承诺。
投保人为男士，2010年投保，投保时年龄为35岁，投保额5万美元，该投保人分5年缴清保费。案例四：《倍丰盛计划》
下面看一例英国保诚《倍丰盛》计划，在保单生效后第六年，英国保诚实际分红数值高出承诺分红数值3.03%。
投保人为男士，2006年投保，投保时年龄为35岁，投保额40万港元，该投保人分8年缴清保费。案例五：《理想人生》
下面这个案例是更早的英国保诚《理想人生》保单，1995年投保生效，这期间经历了2000年美国纳斯达克股市崩盘危机，还有美国911恐怖袭击，也经历了2008年金融危机，其中有4年分红是不如预期，但是在保单第17年，英国保诚实际分红数值依然超出承诺分红数值16.34%。
投保人为男士，1995年投保英国保诚《理想人生》计划，投保时年龄为35岁，投保额5万美元。总结英国保诚从以上四款英国保诚最受欢迎的保险计划（《理想人生》、《隽升》、《更美好》、《倍丰盛》）的历史分红记录可以看出，英国保诚是世界保险业界中业绩最稳健的公司。英国保诚分红一直远超客户预期，长期的优异表现，才赢得今天的普遍赞誉。
保诚公司有以下举措平衡风险：
1、英国保诚公开承诺投资回报所得的90%利润分配给分红保单客户。
2、英国保诚赖以投资的投资公司：「瀚亚投资」亚洲最大零售资产管理公司，管理超过1000亿美元（600亿英镑）投资基金。
3、英国保诚百年「缓和机制」：设遗留资产2.7亿英镑，于未来投资市场行情较差时拨出部分作香港保单分红，以致保单能得到预期回报，公司与客户的利益诉求一致。
4、英国保诚在伦敦，新加坡，香港，纽约四地上市，受四个国家地区最严格的财务会计监管。
5、历史投资成绩标炳，英国保诚母公司167年财务报告全部公开，全球仅此一家，充满信心。
6、「标准普尔」和「穆迪投资」评级领先全球所有保险公司。
7、英国保诚IGD资本盈余可用资本为政府规定三倍，偿付能力超卓，领先。二：美国友邦案例一：《易达终身保》
下面这个案例是美国友邦人寿的《易达终身保》产品，该计划是具有分红功能的终身寿险类产品，随着时间的增长，客户的身价也会增长。
投保人是30岁男性，初始保额为10万美金，18年期的交费，购买于2008年5月。
案例二：《高息保上保》
下图的案例是友邦人寿在十年前推出的一款分红类产品《高息保上保》，每年会派发红利。分红10年以来，只有第二年不如预期，但也达到了99.8%.
投保人是30岁男性，于2003年购买该计划，10年交费期。
案例三：《裕满人生》
下图的案例是友邦人寿最近几年销售比较不错的《裕满人生》。
投保人是30岁男性，于2011年购买。
案例四：《爱无忧长享》
《爱无忧长享》是友邦人寿最近几年分红优势比较明显的产品。
投保人为40岁男性，2010年购买。
总结美国友邦从上述几个产品（《易达终身保》、《高息保上保》、《裕满人生》、《爱无忧长享》）中不难看出在2008年全球金融危机，经济处于疲软的状态下友邦派发给客户的周年红利及现金价值总值均达到预期，甚至超出预期，可见其周年红利派发及现价总值均可很好的达成。
香港友邦的储蓄保单不仅可以稳定增值，而且事实数据做到计划书预期，让客户获得实实在在的资产增值！
⑵ 徐文长智设摔玉计讲了什么
明嘉靖年间，山阴县（今浙江绍兴）城关有一家大当铺，有次收购了一件古玉器，负责鉴别典当的管事以为是件稀世珍宝，付了一千两银子。后来发现玉器是假的，老板很生气，要管事如数赔偿。那管事家境清贫，哪来这么多银子，急的想要自杀。一好友劝他何不去请教本县有名的才子徐文长（公元1521—1593年），他也许会有办法帮你解困的。于是，管事去求徐文长，徐文长给管事出了一条妙计，并说那骗子一定会来赎回的。管事高兴地回到了当铺，把徐文长出的主意同老板商量了一会，决定依计而行。
一天，当铺老板设宴，请了几位当地名流和同业，席间，他离坐对客人们说：“我今天邀请诸位光临，是因为敝铺前几天以一千两银子收了一件世上罕见的玉器，这是一千年前的古玩。再过半月，当期就要满了，今天，特地请大家来一同鉴赏。”说完，转身入里屋，取出一件玉器，刚要给大家看，不小心滑了一跤，将玉器摔得粉碎。老板大惊失色，呆了一会儿，称自己身体不舒适回屋去了，客人们没到终席也各自走了。
这件事很快传遍山阴城关，那当假玉器的骗子心想：我的玉器被老板打碎，现在我就去赎回，他没有原物交还，只有再行赔偿，我又可得一笔银子。于是，他凑足了一千两银子，快步跑到当铺。那管事收了当票，点了银两，拿出那件原当的假玉器给那骗子。那骗子顿时傻了眼，仔细查看那玉器，的确是他原先当的，无话可说，低着头跑出当铺。
原来当铺老板打碎的玉器，是件伪造的。事后，人们交口称赞徐文长的妙计，既救了管事，又惩罚了那骗子。
⑶ 有什么类似芭比公主之类的电影动画
芭比与胡桃夹子的梦幻之旅
芭比之长发公主
芭比之天鹅湖
芭比之真假公主
芭比之魔幻飞马
芭比之十二芭蕾公主
芭比之森林公主
芭比之钻石城堡
芭比之圣诞颂歌
芭比之梦幻仙境
芭比彩虹仙子之人鱼公主
芭比彩虹仙子之魔法彩虹
芭比之蝴蝶仙子
芭比之奇幻日记
未出：
芭比与三个火枪手
芭比梦幻仙境之穿越时空
芭比之睡美人
芭比之拇指姑娘
芭比之伊丽莎白
芭比之白雪公主
芭比之灰姑娘
芭比之三姐妹公主
芭比之水晶河流
芭比之豌豆公主
芭比之秘密花园
芭比之黑美人
芭比之白雪皇后
芭比之魔法水晶
⑷ 求助中小企业生产管理、运输管理、库存管理、采购管理以及营销管理制度方面的案例
格力公司发展之路
在我国家电市场发生竞争激烈、价格大战、广告大战此起彼伏的形势下，格力电器公司获得前所未有的发展。
1.形成“技术创新、抢占制高点”的核心能力
所谓核心能力是指企业生存发展的能力。格力人信奉两条经营理念，一是技术创新，二是产品批量。有了这两条就有了市场竞争力。
2.合理生产，低价促销
不能盲目的进行生产，要根据市场需求合理生产，对一些市场饱和或利润较低的产品少生产或不生产。对一些过时或次产品导致的堆压问题进行低价促销，腾出仓库。
3.以“新”满足需求，创新市场
格力人有个原则“思消费者之所思，想消费者之所想”，从消费者的角度进行产品的生产，消费者的需求就是技术创新的出发点和归宿。要善于抓住市场空隙，创新市场。
⑸ 芭比娃娃案例 为什么中国只能创造1美元的价值而美元获得9美元的价值
在复杂的“产业链战争”中，著名的经济学家郎咸平认为欧美把价值最低的制造业“1”放在了中国，而产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等非制造业“6”都掌控在自己的手里，中国制造无疑沦落在了价值链的最低端，而制造业却还在不断浪费资源、破坏环境？
在这种“6+1”产业链的定位下，同样一件产品，尽管土地、厂房、设备、材料、资金、劳动力等资源都是我们的，但利润却要低于国外数十倍，甚至上百倍。若干年后，我们还很可能要以高于成品的价格回购其废品。换言之，发达国家正在白用我们的产品，而国内制造业却由于缺乏足够的附加值，最终走进了“引进--模仿--生产--再引进--再模仿”的怪圈。这也成为2008年国内上万企业倒闭的主因之一。
郎咸平以芭比娃娃为例：芭比娃娃在美国沃尔玛的零售价近10美元，在这个产业链里，我们只能创造1美元的价值，但美国商人通过“6”，却获得了至少高于9倍的价值，而且没有污染、没有浪费。换句话说，我们每创造1万元的价值，就为美国创造了9万元以上的价值，我们创造100万元的价值，美国人就会获得900万以上的价值。也许我们越勤劳，美国人就越富裕，也正因为这种产业链的缺位，保护了欧美的家园和绿地？
其实，中国企业走到今天，关键已不在于利用廉价劳动力降低成本，因为在整条产业链里面，劳动力所占的成本只是很少很小的一部分，任何企业幻想通过廉价劳动力进行持久扩张，迟早会在尴尬和痛苦中淘汰。然而，一些纯加工的粗放型制造业，却还在一相情愿地留恋过去的好日子：要么希望银行高抬贵手；要么等待厂房土地增值；要么期待国家放松政策。为此，郎教授例举了我们的服装纺织业，由于不具备“6+1”，从第一道环节到最后一道环节，一般需要180天，而欧洲一些成熟的服装企业，从第一道环节到最后一道环节只需12天，其效率是中国同行企业的15倍，因为他们的产品85%都可以在本地生产并流通，这就是“6+1”高效整合的结果。再看中国的芭比娃娃，在前些年原材料和工资还没有涨的时候，成本就已占据了65%，也就是说每生产一个芭比娃娃曾有35美分的加工费，后来成本上涨后，美国依旧只认同1美元买一个芭比娃娃，当加工厂无利可图，老板准备关停，甚至想不开要自杀时，一些精明的经销商乘机收购工厂，因为这对他们来说，只是多了一个微不足道的环节。
⑹ 芭比娃娃案例分析(高智商请速进)
仅能从上述资料进行简单分析：
S 本企业具备设计开发生产制造回和销售玩偶的制造能力；
W 本企业目前在消费者答群体内不具备较高知名度；
O 梦露的形象为国人所接受，并且外显的生活方式，有可能接受一种类似的生活化的形象标志物
T 单一的产品形象可能在热潮过后为消费者扔弃
创造一种形象产品，结合梦露一些个人特征，并赋于其它生活化特质。。。
⑺ 精准扶贫的新媒体营销案例
为集中展示扶贫新案例、新进展、新成效，探索新媒体携手扶贫新模式，中国记协新媒体专业委员会推出了“2020中国新媒体扶贫联合公益行动”，并对参与联合公益行动的案例进行了评选，经过专家严格评审，从近 100 件优秀案例中评选出一批助力脱贫攻坚，广泛凝心聚力、改善社会民生、传播向善力量的“2020 中国新媒体扶贫优秀案例”。
记者从现场获悉，“2020 中国新媒体扶贫特别推荐案例”，由中央广播电视总台——“小朱配琦”来了！一起为湖北拼单获得。这个组合，一位是国家级新闻“rapper”著名主持人朱广权，另一位是淘宝“oh my god”带货一哥李佳琦，两个看似不在同一次元的人，却打破次元壁组成了 CP，直播连线展开了一场湖北美食公益直播，累计卖出 4014 万湖北商品！现场，“小朱佩奇”的主创朱广权和李佳琦也发来了他们的获奖感言。
另外，会上还揭晓“2020 中国新媒体扶贫十大优秀案例”。获奖名单如下：
人民日报新媒体公益带货系列直播——人民日报社
“老乡别急，我们帮你”脱贫攻坚直播带货系列公益活动——天津津云新媒体集团
“青耘计划”乡村振兴青年助农行动——中国青年报社
芒果扶贫云超市——湖南广播电视台
《美丽乡村我代言》大型扶贫公益活动——央视网
AI教育公益助学活动——青少年科技素养提升计划——科技日报社
你好，马吉米溜索！出山，脱贫金果果！——云南日报报业集团
2020中国新媒体扶贫联合公益行动——科学用药 科普扶贫活动 ——光明网
“搭把手·拉一把”湖北农副产品公益大直播——湖北长江云新媒体集团
“爱在东方”公益行动——东方网
⑻ 类似“芭比娃娃”出口美国的案例
一台在美国零售价为299美元的iPod，分销和零售成本为75美元，苹果公司的收入为80美元，所有成本为144美元。
在这144美元的成本中，仅硬盘和显示屏两项，日本企业的附加值就达到93.39美元，其中东芝占主要部分。其他成本还包括美国、日本和韩国一些企业生产的零部件和技术专利费等。但真正组装这台iPod的中国，所赚取的不过是“几个美元”的加工费
全球生产一体化格局下利益分配的实质。3G版本的iPod由苹果负责设计，售价约299美元。拆开来看，iPod总共有451个零件，最昂贵的部件是硬盘，由日本东芝公司生产，价格为73美元；其次是显示模块，约20美元；视频及多媒体处理芯片8美元；控制芯片5美元。最后的组装在中国完成的，增加的价值不到4美元。
东芝硬盘的73美元中原材料和工资的开支有53美元。东芝公司增加的价值是19美元，这19美元归了日本。按此方法，经过复杂的计算，最后得出了财富在全世界的分配情况。
299美元的iPod美国拿到了163美元的价值，其中有75美元是运输和销售渠道的价值，80美元是苹果公司的价值，还有8美元是各种本土芯片商的价值。日本获得了26美元的价值(包括从硬盘获得的19美元)，韩国不到1美元。最后负责组装的中国分得的价值不到1%。
⑼ 用SWOT分析法，分析美国美泰公司芭比娃娃的营销环境
SWOT分析方法
SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。
1、SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
2、SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）.SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。
3、SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
（1）SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔・波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔・波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。
（2）SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。
编辑本段基本规则
4、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；
（1）进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；
（2）进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
（3）进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；
（4）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；
5、SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
（1）分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。
构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。
6、SWOT矩阵分析包括组合公析和综合公析两步
（1）组合公析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。
（2）综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。
二、具体的分析
1、竞争优势
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
（1）技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
（2）有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息
（3）无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
（4）人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验
（5）组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力
（6）竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势
2、竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
（1）缺乏具有竞争意义的技能技术
（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
（3）关键领域里的竞争能力正在丧失机会
3、公司面临的潜在机会(O)：
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
（1）客户群的扩大趋势或产品细分市场
（2）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务
（3）前向或后向整合
（4）市场进入壁垒降低
（5）获得购并竞争对手的能力
（6）市场需求增长强劲，可快速扩张
（7）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
4、危及公司的外部威胁(T)：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手
（2）替代品抢占公司销售额
（3）主要产品市场增长率下降
（4）汇率和外贸政策的不利变动
（5）人口特征，社会消费方式的不利变动
（6）客户或供应商的谈判能力提高
（7）市场需求减少
（8）容易受到经济萧条和业务周期的冲击
总结分析
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：
1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。
这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：
建立这种优势要多长时间？
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：
（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；
（2）如何建立公司的未来资源。