海尔营销活动策划

A. 求家电营销方案策划书

造势，造势，再造势

升空气球遥遥相望，彩虹门井然有序，刀旗猎猎迎风，精彩演出隆重登场，活动横幅从天而降，门前红红的地毯映入眼帘，临时促销员俨然人海，战鼓雷鸣，呼声振威，场面宏大，气势恢宏，一片杀气腾腾，你方唱罢我登场。

要学会造势，为了吸引顾客眼球，聚集商圈能量，对竞争对手形成一种威慑力，这在现在商战中，是非常重要的，人流量越大，潜在顾客就越多，销售成功率就越大。

展示，展示，再展示

比如：空调通电演示送风效果，LED演示屏效果

高端等离子的精品展示厅， 让顾客享受高科技带来的科技体验新感受

微波炉的免费制造诱人的米花

冰箱通电演示实际制冷效果，然顾客感受冰箱高效制冷效果

展示，展示，再展示，让顾客慢慢进入这种体验式销售环境，这种实地感受的销售模式实战效果要比高投入的广告要好的多。

装饰，装饰，再装饰

终端展台前，促销海报鳞次栉比，活动赠品堆积成山，展台装饰焕然一新，原本形象力也是一种销售力，提高形象，就是意味着提高销售档次，提高顾客的心情愉悦，从而提升销售成功几率。

赠品，增品，再赠品

赠品也是重磅炸弹，不断的加大增品，就是加大天平的砝码，在同样的产品同样的价格同样的服务前提下，就只剩下比拼赠品了，但是，千万不要因为赠品是赠，赠品是用来衬托产品本身的，那种白送，为了卖活而赠品的做法，本身就是一种莫大的错误。

个性，个性，再个性

夏天是蓝色的，冬天是红色，每个品牌都有自己的色调，比如，海尔的浅粉色，海信的绿色，王牌公司的红色，美的的紫色，这些展示品牌个性的颜色，都是品牌多年来苦心经营的色彩营销，在终端表现出来，就是一个品牌的个性，如果一个人的性格一样无法代替。

细心，信心，再恒心

终端促销是一个细活，哪怕是针眼大小都要看在眼里，面对残酷的竞争，要充满信心，还要做好打持久战思想准备，细心，信心，恒心，一个也不能少。

热情，热情，再激情

激情就像火焰，烧到哪里，都能燃起一片，这就是促销员的激情魅力，这种源于内心的激情，充满一种神奇的感染力，容易感染顾客，促成成交，对拉动销售起着至关重要的地位。

整合，整合，再整合

顾客购买的是一个整体的概念，必须整合所有的资源，包括产品资源、促销资源、人力资源、政策资源、服务资源都要形成一个合力圈，在这里我们将这些资源都比如成一个个小的资源圈，然后连接成为一个大的资源圈，我们要想法设法将顾客牢牢地圈在这个的资源圈里，目的只有一个——让顾客就定能买到自己称心如意的商品。

画圈，画圈，再画圈

在自己的工作领域内，要大胆的去圈地，圈地，再圈地！

在实际工作中，我们很多时候听到的大多是抱怨，抱怨是源于心底的话语，是内心深处的体现，在此我们提出一点，抱怨始于庸者，止于智者，这是我们送给那些整天喋喋不休的抱怨者最好的一句忠言。

抱怨最致命的一点就是瓦解军心，影响到整个作战团队的战争。

圈地代表着希望，代表着实力．代表着野心，要有敢上青天揽月，敢下五湖捉鳖的劲头。

大胆的圈地吧，当自己蓦然回首时，留给自己的将永远是无尽前方的希望，留给别人将是自己的背影了。

杀， 杀，再杀

促销员都要有一种霸气，一种杀气，这是源于内心深处的，这是日积月累的，这是在实战中不断自我锤炼的，商场如战场，那种看上去死气沉沉的，说话慢悠悠的，反应慢腾腾的的促销员，根本就不是促销员，最多算是个解说员，理货员。

围，围，再围

只有大面积的撒网，才能不断的提升网鱼机会，在实际促销中，也一样，必须大面积的展开信息轰炸，无论是准顾客，还是潜在顾客，只要到了你的展台前，就是你的顾客，无论今天买不买。

追，追，再追

这一招在实际应用中，实战性很强，在许多模棱两可的情况下，这叫做欲擒故纵，机器，赠品，价格，服务就是这样了，你到底要不要，如果不要可以随便转，但是，顾客肯定一定也在盘算，所以，关键一步，追上去说，师傅呀，再给你落20元，或者加上一件赠品，你要，还是不要？

拦，拦，再拦

特别强调终端拦截，迅速所定目标，进行分析定位，然后找出对策，进行拦截，但是，这里也包括一点，就是反拦截，就是要给顾客留个话，等到回来时，还可以继续讲下去！！

记忆，记忆，再记忆

促销员的记性是非常强的，对于来过的顾客，一定要记在心里，要留一张底片，进行存贮，等到下一次出现时，马上做出反应！！

分析，分析，再分析

对销售中出现的数据要学会分析，品牌销售数量，销售金额，销售结构分析，库存分析，包括自己与其它品牌的，这些数字就是这个商场生态圈各个品牌的生存参数，因此一定要学会分析！！

推介，推介，再推介

无论是何种手段，演示工具，宣传单页，促销海报，领导推荐，都要不断的推介，推介，对顾客进行信息包围，将信息不对称进行到底！！

学习，学习，再学习

当我们看到同样的一个问题，却出现许多不同的解决版本时，我们忽然发现自己还需要不断的学习，学习，再学习，借用“木桶理论”，同样的道理，自己是否能乘风破浪，最主要还要看最短的那块木板是否能在短时间内拔高。

强化努力学习，努力营造一个学习的氛围，氛围本身就是一种软制度，一旦有了氛围，才会越集越浓，这种氛围是具备一定的感染力与传播力的，这在我们在小学里每天早晨，朗读课文，是一个道理。

终端操盘手，最主要学习产品知识，促销知识，但是也要学习一定的业务知识，市场知识，服务知识，基础管理常识等等，销售学，博大精深，如果竭尽一生，去学，也不一定能学完，所以要一直学习，让学习成为自己的一个习惯，这不仅是一个职业习惯，也要成为一个人生习惯

B. 家电营销方案

1、造势，造势，再造势

升空气球遥遥相望，彩虹门井然有序，刀旗猎猎迎风，精彩演出隆重登场，活动横幅从天而降，门前红红的地毯映入眼帘，临时促销员俨然人海，战鼓雷鸣，呼声振威，场面宏大，气势恢宏，一片杀气腾腾，你方唱罢我登场。

要学会造势，为了吸引顾客眼球，聚集商圈能量，对竞争对手形成一种威慑力，这在现在商战中，是非常重要的，人流量越大，潜在顾客就越多，销售成功率就越大。

2、展示，展示，再展示

比如：空调通电演示送风效果，LED演示屏效果

高端等离子的精品展示厅， 让顾客享受高科技带来的科技体验新感受

微波炉的免费制造诱人的米花

冰箱通电演示实际制冷效果，然顾客感受冰箱高效制冷效果

展示，展示，再展示，让顾客慢慢进入这种体验式销售环境，这种实地感受的销售模式实战效果要比高投入的广告要好的多。

3、装饰，装饰，再装饰

终端展台前，促销海报鳞次栉比，活动赠品堆积成山，展台装饰焕然一新，原本形象力也是一种销售力，提高形象，就是意味着提高销售档次，提高顾客的心情愉悦，从而提升销售成功几率。

4、赠品，增品，再赠品

赠品也是重磅炸弹，不断的加大增品，就是加大天平的砝码，在同样的产品同样的价格同样的服务前提下，就只剩下比拼赠品了，但是，千万不要因为赠品是赠，赠品是用来衬托产品本身的，那种白送，为了卖活而赠品的做法，本身就是一种莫大的错误。

5、个性，个性，再个性

夏天是蓝色的，冬天是红色，每个品牌都有自己的色调，比如，海尔的浅粉色，海信的绿色，王牌公司的红色，美的的紫色，这些展示品牌个性的颜色，都是品牌多年来苦心经营的色彩营销，在终端表现出来，就是一个品牌的个性，如果一个人的性格一样无法代替。

6、细心，信心，再恒心

终端促销是一个细活，哪怕是针眼大小都要看在眼里，面对残酷的竞争，要充满信心，还要做好打持久战思想准备，细心，信心，恒心，一个也不能少。

7、热情，热情，再激情

激情就像火焰，烧到哪里，都能燃起一片，这就是促销员的激情魅力，这种源于内心的激情，充满一种神奇的感染力，容易感染顾客，促成成交，对拉动销售起着至关重要的地位。

8、整合，整合，再整合

顾客购买的是一个整体的概念，必须整合所有的资源，包括产品资源、促销资源、人力资源、政策资源、服务资源都要形成一个合力圈，在这里我们将这些资源都比如成一个个小的资源圈，然后连接成为一个大的资源圈，我们要想法设法将顾客牢牢地圈在这个的资源圈里，目的只有一个——让顾客就定能买到自己称心如意的商品。

9、画圈，画圈，再画圈

在自己的工作领域内，要大胆的去圈地，圈地，再圈地！

在实际工作中，我们很多时候听到的大多是抱怨，抱怨是源于心底的话语，是内心深处的体现，在此我们提出一点，抱怨始于庸者，止于智者，这是我们送给那些整天喋喋不休的抱怨者最好的一句忠言。

抱怨最致命的一点就是瓦解军心，影响到整个作战团队的战争。

圈地代表着希望，代表着实力．代表着野心，要有敢上青天揽月，敢下五湖捉鳖的劲头。

大胆的圈地吧，当自己蓦然回首时，留给自己的将永远是无尽前方的希望，留给别人将是自己的背影了。

10、杀， 杀，再杀

促销员都要有一种霸气，一种杀气，这是源于内心深处的，这是日积月累的，这是在实战中不断自我锤炼的，商场如战场，那种看上去死气沉沉的，说话慢悠悠的，反应慢腾腾的的促销员，根本就不是促销员，最多算是个解说员，理货员。

11、围，围，再围

只有大面积的撒网，才能不断的提升网鱼机会，在实际促销中，也一样，必须大面积的展开信息轰炸，无论是准顾客，还是潜在顾客，只要到了你的展台前，就是你的顾客，无论今天买不买。

12、追，追，再追

这一招在实际应用中，实战性很强，在许多模棱两可的情况下，这叫做欲擒故纵，机器，赠品，价格，服务就是这样了，你到底要不要，如果不要可以随便转，但是，顾客肯定一定也在盘算，所以，关键一步，追上去说，师傅呀，再给你落20元，或者加上一件赠品，你要，还是不要？

13、拦，拦，再拦

特别强调终端拦截，迅速所定目标，进行分析定位，然后找出对策，进行拦截，但是，这里也包括一点，就是反拦截，就是要给顾客留个话，等到回来时，还可以继续讲下去！！

14、记忆，记忆，再记忆

促销员的记性是非常强的，对于来过的顾客，一定要记在心里，要留一张底片，进行存贮，等到下一次出现时，马上做出反应！！

15、分析，分析，再分析

对销售中出现的数据要学会分析，品牌销售数量，销售金额，销售结构分析，库存分析，包括自己与其它品牌的，这些数字就是这个商场生态圈各个品牌的生存参数，因此一定要学会分析！！

16、推介，推介，再推介

无论是何种手段，演示工具，宣传单页，促销海报，领导推荐，都要不断的推介，推介，对顾客进行信息包围，将信息不对称进行到底！！

17、学习，学习，再学习

当我们看到同样的一个问题，却出现许多不同的解决版本时，我们忽然发现自己还需要不断的学习，学习，再学习，借用“木桶理论”，同样的道理，自己是否能乘风破浪，最主要还要看最短的那块木板是否能在短时间内拔高。

强化努力学习，努力营造一个学习的氛围，氛围本身就是一种软制度，一旦有了氛围，才会越集越浓，这种氛围是具备一定的感染力与传播力的，这在我们在小学里每天早晨，朗读课文，是一个道理。

终端操盘手，最主要学习产品知识，促销知识，但是也要学习一定的业务知识，市场知识，服务知识，基础管理常识等等，销售学，博大精深，如果竭尽一生，去学，也不一定能学完，所以要一直学习，让学习成为自己的一个习惯，这不仅是一个职业习惯，也要成为一个人生习惯

C. 海尔活动方案

做农村市场，就是要具体。
按你所说，有特价，有赠品，有抽奖。举例：
一是特价：冰箱区：BCD-216TD 特价1899元。（限量5台，售完为止）
洗衣机区：XPB70-L287S 特价850元。（限量5台，售完为止）
彩电区：21TA1-T特价659元。（限量5台，售完为止）
也可以做冷柜，空调，热水器的特价。
二是赠品：购海尔冰箱，满1000-1999元，赠送海尔速冻托盘。
满2000-2999元，赠送海尔餐具。
满3000-3999元，赠送海尔速冻托盘+海尔餐具。
购任意一款海尔洗衣机，均赠送洗衣机盖巾。所有7.5公斤以上型号，均加赠洗衣粉。
也可以做彩电，空调的赠品。不再举例，当然越详细越好。
三是抽奖：凡在本商场购物，均可参加抽奖活动。
购物满500元，即可获抽奖卡一张，
购物满1000元，即可获抽奖卡两张，
购物满1500元，即可获抽奖卡三张，
每500元可获抽奖卡一张，多买多得，机会多多，奖品多多。
一等奖：1名。海尔3公斤洗衣机一台。
二等奖：2名。海尔电饭锅一台。
三等奖：3名。电风扇一台。
纪念奖：10名。餐具一套。
简单的描述了一下活动方案，有不明白的地方，可以问我。

D. 中国海尔公司网络营销策划的优点

3721网络实名的上海注册中心火速推出了面向中小企业的组合服务。该服务将网络实名、关键词服务、网络王牌等服务有机结合，让企业按照自己的需要进行组合，更方便快捷地进行网络营销。
根据统计，目前我国企业寻找相关的业务信息最主要的途径，已经从“报纸＋黄页”的方式，转变为“互联网搜索”。关键词广告使搜索引擎营销的定位推进一步，相当于在不同页面轮换投放广告。据调查，企业在获得同等收益的情况下，网络营销的成本投入仅为传统营销的1/10，而信息到达速度却是后者的5-8倍，使中小企业和大企业站在了同一条起跑线上。
作为中国家电企业的一面旗帜，海尔在网络营销上也走在了很多企业的前面。
早在2002年，海尔就建立起了网络会议室，在全国主要城市开通了9999客服电话的做法。在“非典”时真正体现出它巨大的商业价值和独有的战略魅力。海尔如鱼得水般地坐在了视频会议桌前调兵遣将。
通过BBP交易平台，每月接到6000多个销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。
几年前，海尔集团采用了SAP公司为之搭建的国际物流中心，成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。“网络营销远非广告和销售渠道，它更重要的是企业系统化的网络体制。”王汝林认为海尔就是这种典范。
赢得全球供应链网络
在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。
海尔集团首席执行官张瑞敏在评价该物流中心时说：“在网络经济时代？一个现代企业？如果没有现代物流？就意味着没有物可流。对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现3个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单来采购生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5%，实现三个JIT(justintime即时)，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实行8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。
计算机网络连接新经济速度
在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到3天；网上支付已达到总支付额的20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
海尔在物流方面所做的探讨与成功，尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进一步提升了海尔的核心竞争力。

E. 那些成功的营销活动，为何策划得那么不食人间烟火

总结：

梁宁说：“只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。”在消费升级的当下，用户体验至上，做活动也要围绕“场景”不断做新的尝试。只要你记住用户是谁、他们喜欢什么，在乎什么，契合他们的需求，为他们提供确定感，创造独一无二的体验感，带着他们一起嗨，他们就能记住你。在创意上“不食人间烟火”，在互动场景上“与民同乐”，唯有如此，你的活动才能成为有口皆碑的成功模式。

本文并没有涉及到用户调研、团队分工、活动准备、时间节点、预案、活动排期、现场管控、活动预算、等细节问题。但是这些问题也十分重要，在做活动策划的时候，也必须全部考虑。

最后给你一份自检清单，在做活动时，不妨拿出来参考：

1、我为什么要策划这次活动。

2、我的目标用户是谁，我要给他什么样的确定感。

3、我的活动能解决什么问题？是痛点、痒点、还是爽点。

4、有多少人需要解决这个问题，市场规模大不大。

5、目前有哪些活动是受欢迎的？我可以借势哪些流行。

6、我的活动要让用户在什么样的场景触发情绪。

7、我要利用哪些资源，达到活动的预期目的？看点线面体，谁给我赋能。

8、我要为用户制造怎样的体验？在他们接触的那个触点上突破。

9、我的活动能否形成IP效应，一直持续，用户在某个时间点就会想起我。

10、我要如何做才能让这次活动有创意，让用户喜欢，并主动参与。

11、我要在什么时间、什么地方举办这次活动效果才能最大化。

F. 那位仁兄知道海尔管理中的日清日结与销售策划

OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。日清日高管理法分三个系统，第一个系统是目标系统。每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔在分解目标过程时坚持这样的观点，不超过竞争对手的目标毫无意义。也就是说我们定目标的时候。看竞争对手的目标有多大，我们和他有多大的差距，我们怎么样迎头赶上去。在这个方面，我们是借鉴了西方的做法，他们是自己的今天跟别人的今天比，发现自己有很大的差距。我们中国的传统文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一个纵向的比较，发现比昨天有提高，明年比今年我又更有所进步，往往容易满足。自己跟自己比，很难在短时间内赶超世界先进水平。我们海尔的目标一旦确定，层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花百分之一百二十的气力，抓目标的实现。你说领导层用百分之百的气力抓不行吗?目标有一个衰减效应，你花百分之百的气力，目标有衰减，最后也可能完成百分之八十。有这么一排人，我是第一个，我趴到第二人的耳朵上说一句话，不让第三个人听到，第二个人知道后再到第三个的耳朵上说，传到第十个人，你问一问你听到一句什么话，这话衰减的不象样了。假如有这么一段话：一只鸟从天空中飞过，鸟粪落在一个步行者头上。他的第二个人怎么说：一架飞机扔下一枚炸弹，将一个步行者炸死了。语言的衰减就这样，目标的衰减也类似于语言的衰减。所以我们各级领导必须用百分之一百二十的气力抓目标，以确保目标完成100％。在海尔，目标就是军令状，考核起来是相当严格的。日清控制系统是目标系统的支持系统。打个比方这一个杯子吧，杯盖就是目标系统，盖要是别掉下来呢，必须有杯支持它。那么杯体就是日清控制系统。

第二个系统是控制系统。日清控制系统，简单的说就是过程，以前我们做工作只看结果，不问过程。现在是既要论结果，也要看过程，我们的工作在控制过程当中走向成功。92年我们在家电行业首家通过了ISO9000论证。我们发现9000论证很重要的一种思想就是加强质量过程的控制。我们在管理上的日清控制和它是不谋而合。日清控制一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，我要控制哪些项目，设备运转情况，质量情况等等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时的解决，及时的汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。我们的控制讲究是瞬间控制，质量管理上讲PDCA循环，以前我们往往是一个月一个循环周期，一周一个周期。现在在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。我们有三句话：第一句，总帐不漏项，就是每个管理者手中都有一本总帐，哪个项目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落实到人，使企业里面没有死角。人人都管事，每个人都有自己的职责，不管那件事，按照工作职责来，我管到什么样的标准，按照工作标准干；第三句，管事凭效果，管人凭考核。你这件事情管的怎么样，是以效果论；一个人表现怎么样，是以考核论，不打印象分。

每项工作都量化了一个标准，考核起来相当严格。象我每天做的工作都填个日清表叫自评，完了后放到领导桌子上，第二天早晨上班后，领导把日清卡给打回来了，一看昨天干的怎么样，就清楚了。一个月下来，一个A=2B，B=2C，换算等于多少A、B、C，这就是一个月的考核，是你工资的一个重要依据。海尔的日清考核是天天进行。我听过说海尔经验好是好，就是学不了，日清在海尔天天、月月、年年这么做，这就需要点毅力。海尔不简单。张瑞敏给不简单下了一个定义，什么叫不简单：“不简单就是把一件简单事情，能千百万次的做到位”，这就是不简单。日清没有很高的学问，初中生都会做。绝不是什么高深的学问，很简单的事了。说他不简单是我们天天、月月、年年把他坚持下来了。你的“日清日高”是不是世界上最先进的管理方法，我看不是，他不是最先进的，但他是最实用的。最先进的管理办法，不一定是最实用的办法。管理要从成效出发，有成效的管理办法，那就是好的管理办法。日本的一个清洁工，你让他每天扫三遍地，他绝对给你干干净净地扫三遍，你不用检查他，他也给你扫干净了。假如我们中国人也是让他一天扫三遍，头一天可能给你扫三遍；第二天，他看看也没有人来检查，两遍就行了；第三天看看，还没有人来过问，他就变成一遍了；最后，他看领导出差了，干脆一遍也不扫了，往往是这样。日清控制最通俗地说就是我这个人要不断的来检查你是不是扫干净了，是不是一天扫三遍，你做到位了没有。通过这样一种方法，确保我们的工作质量、产品质量。通过制度，使员工的素质不断的提高，最终达到自主管理。现在还没有达到自主管理水平。我们的自主管理班组，只占整个企业班组的15％。93年，我们和日本三菱公司合资搞了一个三菱牌空调机有限公司。93年海尔的势力不是今天，所以在合资的时候，日本三菱公司的高层人员到了海尔找到张瑞敏说：我们想用日本的管理方法。张瑞敏说：怕不行。他说：怎么不行?张总说：你不信，你到马路上去看一看，看到红灯亮了以后，我们中国人仍然勇往直前，誓死如归。他这个总经理半信半疑，他说：我还想用我这个办法。于是，他用了三个月，不行了，玩不转了。管理人员是日本人，干活的是中国人啊。最后，他找到张瑞敏说：哎呀，真不行啊，还用你海尔的办法吧。所以，直到现在，这七、八年他用的是我们“日清日高”的管理。“日清日高”管理不是很复杂，有时用的时候也挺简单。比方说：到年底了，要评先进，我这个部门给一个指标，很简单，由我这个部门的做工资的小姑娘把我们几个月的分数加一加，一年12个月，第一名就是先进，交上就行了，不用请示，十几分钟就做完了。所以，集团奖励的先进没有人闲谈。我们认为，先进不是评出来的，而是考核出来的，考核出来的先进大家心服口服。八十年代的时候，我们也评先进，那个时候有的部门的领导他领着员工干活不发愁，就是发愁年底评先进。有的部门还评出一肚子意见。八十年代我这个部门的先进一般都是我的，因为数我年纪大，其他都是年轻的。这些年轻的，你评这个，那个有意见，评那个这个不服气。最后，领导一看，把年龄大的评上去吧。不是我做得最好，是他们不好意思对我有意见。到了九十年代，部门按考核评先进，按考核，我一年先进也没当上。经过考核，年轻人的分数都比我多。先进都成他们的了，我也很服气。

第三个系统：激励机制。激励机制就象一个杯子底一样，杯子没有底它盛不住水，所以说激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。我们认为，考核和激励是一个企业的黄金法则，一个企业如果考核不到位，激励不到位，管理怎么能搞好。我们日清控制系统里面讲究的是怎么样作为控制，怎么样考核，考核的结果进入激励机制，表现好的该表扬的表扬，该奖励的奖励，差的该批评要及时批评，该罚款要罚款。现在我们的奖励不叫奖励，叫正激励，罚款不叫罚款叫负激励。正激励是鼓励你向前走，负激励是推着你向前走，目标是一致的，都是为了向前。在员工的激励上，我们很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励，它的效果能达到80％的话，滞后的激励他的效果20％都不到。※ OEC管理的含义

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。其中：

O­——Overall全方位

E——Everyone每人

Everyday每天

Everything每件事

C——Control控制

Clear清理

※ OEC管理的三个基本原则

闭环原则

凡事要善始善终，都必须有PDCA循环，而且要螺旋上升。

比较分析原则

纵向与自己的过去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要环比提高；横向与同行业比、与国际先进水平比，没有比较就没有发展。

不断优化原则

根据木桶理论，木桶的容量是由最低的那块板的高度决定的。企业整体水平的高低取决于最低的那块木板。因此必须找出工作的薄弱项，并及时整改，让那块“最低的木板”长高，从而提高全系统水平。

※ OEC管理的九个控制要素

干什么工作都要考虑5W3H1S共九个控制要素。

5W——Why 目的

What 标准

Where 地点

Who 责任人

When 进度

3H——How 方法

How much 数量

How much cost 成本

1S——Safety 有无安全保障及可靠性保障

干任何工作，只要从以上这九个方面进行考虑，就不会出现大的漏项。海尔将这九个要素的要求融在相关的各种管理工具和表格中，使员工在工作中能够自觉地加以运有。如，对一些需重点控制的工作，要建立作业计划表（见附表8《OEC作业计划表》）进行控制。

（三）OEC管理的推行

※ OEC管理的推行步骤

很多企业认识到OEC管理确实是一个非常好的基础管理模式，但不知如何才能一步步地推行起来，既能汲取海尔OEC管理的精华，又能符合本企业的实际。本章内容就将如何推行OEC管理给大家提供一种可以借鉴的思路。具体实施可借外部咨询机构的力量共同推进，提出总体的推行方案并随时解决推行过程中出现的问题，保证推行的效果。

OEC管理的推行共分为推行准备、模式建立、体系试运行和模式推广四个阶段。

推行准备

1、企业道德应建立OEC管理法实施领导小组，明确实施OEC管理法责任部门，指定实施OEC管理法的责任人，具体组织、指导和协调方案实施工作。

2、请外部咨询机构为企业进行OEC管理法基础知识培训，主要对象包括企业的决策层、管理层、执行层，主要内容是OEC管理法的框架、形式、内容和运行步骤。主要目的在于提高企业全体管理者对OEC管理法的认识，了解OEC管理法的操作体系，统一实施OEC管理法的步调。

3、与外部咨询机构一起对企业现行的基础管理状况进行调查评估。主要包括目标设定与控制的办法、员工每日工作的评价、考核和激励方式等，把现行管理系统的合理内核与OEC管理法进行融合，根据调查评估情况提出全面推行OEC管理的实施方案。

模式建立

1、根据企业的管理阶段、组织结构和业务流程，系统设计以目标系统、日清系统和激励系统三大体系为框架的程序文件及操作表格，包括目标管理程序、日清管理程序、现场生产计划日清、质量日清、物耗日清、工艺日清、设备日清、劳动纪律日清、文明生产日清程序及各种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台账、岗位职责书、作业指导书、日清表、3E卡等）的策划、设计。

2、OEC管理法实施小组要组织相关人员对以上程序文件和操作表格进行评审，在OEC管理法的整体性、系统性、操作性、关联性和适应性方面提出修改、补充和改善意见。

3、根据评审意见，对OEC管理模式的程序文件及操作表格进行修改、补充和完善，并经决策层批准实施。

体系试运行

1、由OEC管理法实施领导小组提出并批准，分别确定一个部门和一个分厂进行OEC管理法的运行试点工作。

2、对运行试点的部门和分厂人员进行体系运行前的培训，并请外部咨询机构现场具体指导和调控体系的运行实施。

3、对OEC管理法的试运行情况进行总结，并对运行中出现的问题请外部咨询机构协助有效予以解决。

4、对程序文件和操作表格在运行中出现的问题，应对其进行持续修改、补充和完善。

模式推广

1、在总结试OEC管理法经验的基础上，在企业管理系统内全面推行OEC管理法，使管理系统中的每个人、每一天、所做的每件事，都能按OEC管理法的要求进行规范化和程序化管理。

2、对OEC管理法推行工作进行系统评价，对推行的成果进行全面总结，并对运行过程持续改进和提升。

※ 容易出现的问题及解决措施

海尔在OEC管理推行过程中，容易出现的主要问题及如何解决，是很多企业比较关心的问题，看了下面的内容，相信会给这些企业一个答案和启示，避免走许多的弯路。

观念问题

OEC管理刚开始推行时，有些人从观念上不理解，认为每天工作做完了就行了，再每天填日清表进行总结没必要，是多此一举。所以要么不填日清表，要么糊弄了事。

要解决这个问题，首先要对这些人强化培训，使其充分认识到实施OEC管理对企业发展的意义。另外，也是非常重要的一点，就是要抓出典型的人物进行通报和处罚。通过对典型人物的深度剖析，解决这一类人的问题。

不能持之以恒

因为OEC管理是一个基础管理模式，只有坚持推行，才会有效果。有些人开始并意识不到这一点，所以OEC管理推行的最大难点就是推行一段时间，部分单位和部门的OEC管理不能持之以恒地坚持做，甚至会出现一些滑坡。

解决这一问题，必须有一个负责OEC管理推行的部门对各部门OEC管理推行的情况进行抽查，并将抽查的结果与部门负责人的考核挂钩。抽查时，为减少工作量，没有必要面面俱到，可以只抽查部门某一个人的OEC管理体系的落实情况，代表整, 个部门的OEC管理水平。海尔推行的OEC管理体系认证，就是由专门的机构每月对各单位的OEC体系进行审核，认定级别，结果每月在集团干部考评会议上公布，并为最好的和最差的单位负责人分别发红牌和黄牌以示表扬和批评，从而使各单位能够自行坚持推行OEC管理并不断地向上升级。

日清变成日记,

在实际工作中，有的人每天也在填日清表，但日清表上只写当天干了什么，而没有写干出了什么效果。日清变成了写日记。之所以出现这个问题，主要是自己每天的工作目标不清晰，不知道自己究竟要干到什么程序，达到什么目标。

对这一问题，应从这个人的目标体系入手，查出他目标制定和分解方面存在的问题，有针对性地加以解决。

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