① 企业战略管理中“经营本土化”的概念是什么啊
跨国公司的本土化经营
如今，世界知名跨国公司在『思考全球化，行动本土化』的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施『本土化』的经营战略。这对於我国企业如何应对WTO和经济一体化的挑战、拓展国际市场是很有帮助的。
产品品牌本土化
企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中『本土化』。这是美国宝洁公司拓展国际市场经营的法宝之一。从1988年宝洁进入中国市场后，它在产品品牌方面本土化的确不遗余力，在宝洁铺天盖地的广告中，看不到『美国』的字样。而且，中国宝洁模特无一人是西方人，其已尽得东方神韵的润妍品牌更是令国内品牌汗颜。另外，十多年来，宝洁公司向中国市场推出7大类17个品牌的产品，其中产品名字都是广泛调研后产生的，也有不少是中国消费者参与的结果。
人力资源本土化
人的本土化是最根本最深刻的本土化，需要足够的勇气和胆量。阿尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本土化方面的作为时说：『一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方雇员都有一项使命，就是要培训出最能够取代他们的中方雇员。』作为戴伯松来说，他在来中国之前已在阿尔卡特工作了10年，从1997年1月开始出任阿尔卡特中国有限公司董事长并能以身作则带来妻儿老小扎根中国。有跨国公司本地高层坦言，CEO的本土化是根本，戴伯松『本土化中国』的最终结果是他自己的光荣回国。
此外，有媒体公布，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80％，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。
营销方式本土化
企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道。为此，伊莱克斯营建自己的营销渠道工作一直在紧锣密鼓地进行。伊莱克斯认为，随著新世纪的到来，生产企业与经销商之间已由单纯的利益关系上升为品牌共创、成功共享的战略伙伴关系。为使经销商摒弃传统的营销模式，伊莱克斯为自己的经销商和零售商提供了当今世界商业最新潮流的营销课程。
据北京中企市场研究中心提供的资料表明，为经销商提供专业管理课程在IT业、通信业等新兴业已有开展，IBM、惠普、微软等知名品牌都誉为其经销商进行此类培训，但是在家电业进行此类课程尚属首次。
此外，伊莱克斯公司认为外国企业要在中国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性，就离不开对中国市场消费文化的了解和把握，为此，在管理人员本地化建设方面比其它参与我国家电市场竞争的外国企业要更开放和大胆，这为其实现市场营销策略本土化发挥了重要作用。
与此同时，选取单一产品进军中国市场也是伊莱克斯品牌营销得以取胜的法宝。1910年创建於瑞典的伊莱克斯是一家集开发、设计、生产、销售各种电器，并提供相关技术支持服务的国际化公司，产品涉及电冰箱、洗衣机、微波炉、吸尘器、炊具等众多品类。但伊莱克斯并没有把这些产品全部推进中国市场，只是谨慎地选取了电冰箱作为最具代表性和竞争力的产品推介给中国的消费者，通过其良好的产品形象来完成自己的品牌提升。实践证明，伊莱克斯正是凭借电冰箱这把快刀在强手如林的中国家电市场攻城夺寨，取得骄人的战绩。伊莱克斯凭借著高品质的产品和品牌营销本土化策略赢得了市场。
资本运作本土化
联合利华加速进军A股，可以说是在中国本土化的惊人之举。去年『中国将允许外资企业国内上市的消息公布后，联合利华对於解冻的消息表示了欢欣，并称希望在中国上市并非单纯为了融资。在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本土化的表现之一；二是有助於通过推出股票期权的激励和留任本地员工，吸引更多的优秀人才；三是有助於提高公司的知名度。日用消费品公司成为公众公司的好处是不言而喻的。虽然联合利华的上市还没有时间表，但是联合利华的资本运作决心是大的。与此同时，摩托罗拉的资本运作则表现得更为具体和直接，1998年该公司从中国本地采购的配套产品及各项服务消费额达41亿元人民币，其产品的平均国产化率达到60％。
产品制造的本土化
戴尔公司（DELL）在跨国公司经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。戴尔公司运用因特网等现代营销方式与客户直接联系，通过产品本土化制造，确保在3—5天内将根据顾客个性化需求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低於市场IT产品的10％以上，并有一流的技术和服务保证，从而获得了极大的市场份额。DELL没有自己的零部件企业，在国际化经营中更加重视选择国外本土化的制造专业厂家，充分运用自己所掌握的科学创新与专利，在市场上与顾客需求、零部件配套厂商等方面整合创新，从而加快国际化市场的开拓力度。
研究开发的本土化
开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，且有愈演愈烈之势。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机：『选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。』外籍研究院的功能已不仅限於研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。爱立信（中国）有限公司总裁芮思迈也表示，对於爱立信来说，中国并不仅仅是一个市场。除了爱立信中国学院外，他们还在北京设立了一个移动媒体开放实验室，进行应用研究。只要是非竞争对手的公司都可以进入实验室进行研究活动。
② 怎样引导跨国公司本土化
综观外国公司特别是跨国公司在中国的发展,最成功的要算本土化战略,包括关系本土化、产品本土化、市场本土化、人员本土化以及研究本土化。
1、关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。例如,作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车,此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。目前跨国公司关系本土化采取的策略主要有：与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略。
2、市场本土化针对的则是消费者。跨国公司并非简单地把国外的先进产品移植到中国市场,而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。跨国公司实施市场本土化的营销策略,是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上,以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂,拉近与消费者的距离,赢得消费者的认可。
3、人力资源本土化。人力资源本土化的开发利用,极大地帮助了跨国公司建立起与中国政府和民众的关系,为其实施产品和市场本土化提供了智力支持。在中国市场上,跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则,重视利用本土人力资源,重用华人精英,让华人专业经理人掌控中国市场,使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。而在这之中，员工的本土化又是最根本最深刻的一个环节。许多跨国公司认为，本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。特别是2004年4月期跨国公司在中国实行了高层本土化，摩托罗拉和诺基亚的中国总部都换了中国本土的人员，这对推进人力资源本土化有积极作用。
4、研究开发的本土化。在研究和开发方面,跨国公司不仅把世界先进技术带入中国,而且十分重视与中国的研发机构和人员加强合作,积极推进技术研发的本地化,摩托罗拉、诺基亚、微软、大众汽车等跨国公司在中国市场的成功,无疑也得益于其坚持实行的技术研发本土化的策略。“本土化”作为跨国公司解决异国环境障碍的利益衔接核心，已经成为目前跨国公司在中国采取的一个普遍战略。仅从1998年至今，各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家，且有愈演愈烈之势。比尔?盖茨曾经一语道破了天机：“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。目前很多跨国公司实施了“中国研发战略”，要把中国从“制造工厂”变成“研发基地。
据商务部有关人士分析认为，目前跨国公司在华本地化呈现了三方面新趋势：一是人员本地化方面，管理人员和技术人员的本地化趋势明显；二是技术本地化程度不断加深，跨国公司产品的不断创新带来技术的向本地转移，而研发中心的快速增长，也带动应用技术的研发逐渐向基础技术研究的深入；三是生产配套的本地化日益突出。随着我国经济的发展，这种配套本地化还蕴藏着很大潜力，如跨国公司如何与西部资源相结合、东北老工业基地改造将焕发出的新的产业机遇等，都将使跨国公司在华的生产配套本地化发展进一步深入。 显然跨国公司本土化策略对跨国公司在我国进行市场竞争是有很大的强化作用的。国际跨国企业全球化的优势在于先进的理念、雄厚的研发力量以及优质的产品，但是国际跨国企业在中国的成功必定依赖于本土化。目前，跨国公司在中国的本土化仍然在进行中，仍然有许多实施的策略和细节需要不断的深入和研究。
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③ 什么是本土化营销策略和它的重要性
本土化营销策略抄: 本土化策略，即全球适应主张。是企业力图融入目标市场，努力成为目标市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。重要性:只有在适应当地的文化风情和习惯的方式才能做好产品，不然产品肯定是死。比如:日本女性，如果你卖电饭锅说可以让你做饭更便捷，那日本妇女是不会买的，因为便捷她们认为自己偷懒了，会有罪恶感，你要说可以做出很美味的饭，那她们会想让自己老公吃的更好，她们就很有满足感等等
④ 外国企业进入中国本土化需要哪些内容
企业本土化的意义：因为外资看上的只是中国丰富而便宜的劳动力资源，在中国实现本土化制造只是他们降低成本、获取经济利益的手段。即使有些独资企业目前在中国本土制造了全球最先进的产品，但核心技术仍然掌控在外资手中。 一、研究品牌本土化的意义
1.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有战略意义。跨国公司欲屹立于世界之林，需要制定许多竞争战略，如产品战略、区位战略、融资战略、管理战略、人才战略等。然而，当代跨国公司已深刻地认识到品牌本土化战略是其赢得当地市场竞争的不可或缺的重要战略。运用品牌本土化战略，才可使跨国公司的产品或服务在当地更具可信力和号召力，从而更具市场竞争力。
2.研究跨国公司的品牌本土化战略具有经济意义。跨国公司的品牌本土化战略确定下来后，如何实施其战略并获得市场的认可是极其关键的。本土化是跨国公司在东道国实施品牌发展战略的核心。不同的产品、不同的企业、不同的国家和地区，其品牌发展战略的实施是不同的。这是品牌发展战略本土化实施的过程，也是跨国公司在当地经营获得成功的必由之路。
3.研究跨国公司的品牌本土化发展战略具有较强的借鉴意义。中国企业日益意识到跨国公司品牌本土化发展战略的重要性。中国企业打入国际市场的最大挑战之一是知名度低，尚无鲜明的品牌形象。中国企业应虚心地学习跨国公司是如何重视品牌、品牌的发展、品牌的营销等一系列贯穿品牌战略各环节，在东道国实施品牌本土化战略的过程。
二、跨国公司中国市场实施品牌本土化战略的原因
跨国公司之所以实施本土化经营，有各种各样的原因，但最主要的在于以下几个：
1.消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性，它们必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2.树起良好企业形象。跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。
3.融入中国民族文化。跨国公司为实现经营全球化，势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异，这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化，利用中国人力资源，能很好地适应环境差异，避免激烈的文化冲突，实现与当地文化的融合，促进管理变革的实施。
4.降低综合性生产成本。跨国公司在中国实行经营本土化，能充分利用中国市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势，减少总成本，提高总效益，以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
5.适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入我国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
三、跨国公司在中国市场实施品牌本土化战略的途径与对策
品牌本土化发展战略需要充分对当地市场的文化背景进行深入地研究，了解当地市场的语言背景、当地消费者的生活习俗、购物需求，特别要研究的是当地人的心理需求，这样才能在引入原有品牌或在当地创立新品牌时取得成功，为品牌的当地化经营打下良好的基础。
(一)品牌定位本土化
品牌定位是为市场确立并塑造品牌内外全部形象，以进入目标消费者心智并存留于特定位置的全过程。品牌定位以市场细分为前提，同时以目标市场为着眼点。品牌定位是品牌运营的前提，也是企业进占市场、拓展市场的前提，成熟的品牌定位对企业进占市场、拓展市场起到导航作用。如不能有效地对品牌进行定位，以树立独特的消费者可以认同的品牌个性与形象，必然会使产品淹没在众多同质性很强的产品之中。
企业在进行品牌定位时，应力求在品牌个性和形象风格上与竞争者有所区别，即区别于竞争对手定位。否则，消费者很难对后进市场的品牌产生信赖感。
百事可乐刚进入市场时，使用“Me Too”的定位，可口可乐借机推出“只有‘可口可乐’才是真正的可乐”的战略进一步提醒消费者，可口可乐才是原品，其他皆为冒牌货，给了百事可乐迎头痛击。因此，拥有属于自己的品牌特色并与竞争对手分开，是企业在进行品牌定位时不可忽略的重要前提。
品牌定位的过程为企业通过市场调研，选择目标顾客群或引导潜在顾客群，针对竞争对手的优势和劣势，确立自身产品的定位。通过定位，产生差异，引发联想，品牌进行重新定位或为新品牌定位以适应中国目标顾客群的需求，如宝洁公司。随着国外品牌的不断涌入，品牌的竞争日益激烈，以消费者为导向的经营理念成为主导，国外品牌充分认识到品牌定位地方化的重要性。品牌定位不仅仅是为了实现产品差异化，也为了实现品牌差异化。
例如，上海通用汽车公司在赛欧S-RV选型和定型前，把中国目标用户群和消费群定位在20世纪60年代和70年代出生的都市人群上，这些消费者相对于他们的父辈来说，少了很多历史负担和生活负担，他们自信而充满激情，努力工作也努力放松，关注自己和家人的健康，懂得享受生活，是自信、自立和生活形态多样化的现代人。因此，“外型精致”、“内部宽敞”、“功能实用”成了赛欧S-RV满足这类消费者的品牌定位。
(二)品牌命名本土化
品牌命名即为特定的产品标以特定的名称，使之区别于其它同类或异类的产品。品牌名称应能暗示产品的功能优势、产品特征；品牌名称应与众不同，易于辨别。好的品牌名称能吸引人们的注意和兴趣，提高商品档次和品位，同时便于塑造品牌形象，最终有利于品牌资产的迅速提高。
与中国品牌喜欢起洋名相反，跨国公司则偏爱给自己的洋品牌起中国名。命名本土化是跨国公司进行品牌传播时的一种工具，本土化的名字可以消除消费者的心理防线，取得心理上的认同感，而且也易被中国消费者识记，一些国际品牌在中国市场能够迅速走红，与其中国化的名字是十分相关的。可口可乐的成功就是一个很好的例子。
在中国市场上可口可乐之所以能够大显神威，和它成功的中文译名是分不开的。为了能使可口可乐为中国消费者所接受，可口可乐公司在产品的中文译名上着实花了一番功夫。当年，可口可乐在进入中国市场之前，公司特地聘请了一位在伦敦任教的中国人蒋先生设计中文译名。精通汉语文字、谙熟中国消费者心理的蒋先生不负重托，苦思良久后灵感顿来，写下了“可口可乐”四个字。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来朗朗上口，同时又显示了饮料的功效和消费者的心理需求。该命名商标投放到市场后，果然受到中国消费者的追捧，自此，可口可乐中文译名也成为了广告史上的命名经典之作。无独有偶，可口可乐公司生产的Sprite在译为中文时，也独具匠心。Sprite在英文里是“魔鬼”和“小妖精”的意思，为了能使产品为中国人所接受，公司将其译为“雪碧”，体现了饮料的清凉、纯洁的特点。在炎热的夏季里，想到纷飞的白雪和一潭清澈的碧水，有谁不为之动心呢？ (三)广告本土化
广告是广告主以促进销售并强化品牌形象为目的，付出一定的费用，通过特定的媒体传播品牌、商品等有关经济信息的大众传播活动。广告是一门带有浓郁商业性的综合艺术，它可以使默默无闻的企业和产品名声大振、家喻户晓，从而创造出极大的市场效应。广告是世界众多知名品牌在实施扩张中所必须采用的重要营销手段。但在成功的实施全球营销中，有关广告的决策却最容易受不同文化差异的影响。消费者的反应受其文化、风格、情感、价值体系、态度、信仰和理解力的制约。把国际广告活动与各个市场文化的独特性结合起来是国际或全球公司所面临的挑战。
在广告策略上，跨国公司从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化，不用“洋人”，不带“洋味”，不显“洋气”。在可口可乐铺天盖地的广告中，选用的模特是中国人喜闻乐见的谢霆锋、林心如、张惠妹、张柏芝、伏明霞等华人明星。其拍摄的广告片，也是迎合中国文化和风格的题材。如1999年春节的“风车篇”、2000年春节的“舞龙篇”以及2001年的“兄妹篇”等，可谓广告本土化的绝妙之作。在广告主题词的编纂上，跨国公司对中国语言的应用之鬼斧神工，令人叹为观止。如日本丰田汽车的“车到山前必有路，有路必有丰田车”，人头马的“人头马一开，好运自然来”等。
(四)销售渠道本土化
追求本土化营销，树立品牌本土化的营销，可以降低生产成本，缩短生产周期，针对中国市场塑造中国本土的形象，使其品牌更加深入人心。
1.根据中国市场环境，进行渠道模式革新。要真正了解中国市场状况，跨国公司需投入大量时间和精力进行市场调研，然后根据中国市场特点设计适合本地的渠道模式，并随着环境的变化不断改进和完善营销渠道。许多跨国公司没有对中国市场进行调研，将在国际其它市场采用的渠道模式搬到中国，但由于受政府政策、各地区经济状况影响而不能得到推行，最终蒙受巨大的经济损失，同时丧失了品牌尽快进入市场的时机。著名的安利公司在20世纪90年代将全球统一的直销模式带入中国，但却受到了极大的挫折，并付出极大的代价。1998年7月安利公司配合政府政策，开始转型，以“店铺+雇佣推销人员相结合”的方式重新开业，将全国的分销中心转变为超市或柜台式的店铺。其次，它允许经销商开设的零售渠道直接销售安利产品，全国有近450家经销商。2001年，安利公司的产品进驻大型百货公司。几年时间，安利公司在中国的销售渠道已经进行了多方位的尝试。2002年，安利公司在上海、广州、北京等地开通了独具特色的电子商务系统——复合电子商务，不管是用电脑、电话还是手机上网，都可以很方便地订购产品，并能很好地解决商业信用、支付方式以及配送体系这三大制约网络销售的实际问题，有力地支援了安利营业代表开展事业。安利公司在中国的渠道转型为新进入中国的跨国公司提供了具有实际操作意义的指导。
2.通过多层次的技术和管理培训，把国外的成功经验介绍给国内的经营伙伴，与本地经销商形成战略性合作伙伴。1995年，IBM开始全面在中国推行其“种子计划”。首先，对其合作伙伴进行筛选，然后与精选的代理商共同合作，结合各自的技术及市场优势，共同发展。2000年，IBM又推出了加强和深化代理商合作的“IBM增值代理商计划”，此计划以培养和扶持增值代理商为宗旨，结合IBM和增值代理商各自的技术及市场优势，双方携手并进，共同发展。本着支持中国的民族产业、重点扶持和培养本土化的增值代理商队伍的宗旨，IBM还建立了一套完整的增值代理商支持体系，从资源组织、市场信息、技术培训、市场推广、软件开发、销售奖励等方面给予全方位支持。通过一系列的支持计划，IBM在中国已吸收1，000多个战略合作伙伴，其中认证与授牌的达到500多家。
四、中国企业实施品牌本土化战略的思考
通过以上对跨国公司在中国品牌本土化战略的研究、分析可以看出，成功的跨国公司在进入新的市场时必须审时度势、因地制宜的实施本土化战略。对中国企业家而言，全面提升本企业在全球的核心竞争能力，是他们梦寐以求的目标，其关键就是如何实现品牌在各区域市场及不同国家的本土化而带动企业的国际化发展步伐，因此实施品牌的本土化发展战略是他们必须采用的战略措施之一。我们从跨国公司在中国实施品牌本土化战略中得到以下启示：
1.重视研发，发展适用技术，构建企业专业化优势。在知识经济时代，产品增值部分主要源于技术的创新。我国作为一个发展中国家，高新技术产业增加值较低，出口产品大多以劳动密集型的低技术产品为主，因而在参与经济全球化竞争时，国内企业若与跨国公司比拼原创性的科学技术总体上仍处于劣势。国内企业必须重视研发，学习先进国家跨国公司技术开发的经验并加以创新，发展符合我国现阶段经济发展的、有比较优势的适用技术。有条件的企业可设研究院，发展高新技术，力求核心技术自主化，致力于提升产品档次，降低成本，从而形成专业化优势。
2.利用本土优势、积极培育本土品牌。国际上许多知名企业落户中国后都积极培育本土品牌。日化巨头联合利华从1986年重新进入中国市场，至今成功地实施着公司的品牌经营战略。联合利华正是在引进世界品牌的同时，大力培植中国本土品牌，从而巩固并扩大了公司的市场份额，为其成为国际知名品牌奠定了基础。从1999年开始，联合利华就注入大量资金，从技术、生产、营销、宣传等方面大力扶持“中华”牙膏、“老蔡”酱油和“京华”茶叶三大本土品牌，从而使“中华”不仅保持了中国牙膏市场第一品牌的地位，而且不断开发出牙膏新品牌。由此看出，跨国公司在经营国际品牌时，应大力加快国际品牌本土化进程，使国际品牌无论从价值观念、语言文字习惯，还是从民族传统上都更加靠近本地消费者，从而吸纳更多的忠实顾客。广为人知的国别文化是人们认知品牌的基础。人们对某种品牌的认知基本上和国家文化契合，充分体现和贯彻国家文化精神的品牌最为人们所熟悉。因此，跨国公司在当地市场上经营国际品牌时，不管国际品牌在国内是否与国家文化密切接触，在当地应把宣传品牌特征和国家文化精神有机结合作为开拓市场的重点工作来抓。
3.有效整合当地资源。我国企业要从国外优秀跨国公司在本土化经营的成功经验中深入借鉴学习，站在全球化的视角来开展生产与经营，特别要充分整合目标市场国家(地区)在技术、人才、市场及产品品牌等方面的资源，扩大品牌及企业在海外的影响力。海尔集团在拓展国际市场方面采取的做法是通过加快出口，促进本土化设厂来创造本土化品牌。通过创造本土化品牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，如寻求代理加工、创建全球制造基地(国际合作工厂)，在全球结成一个整体生产运作经营的网络，并进行品牌运作，通过出让品牌使用费等手段，提升海尔品牌本土化的影响力，进而赢得更高的市场占有率和企业的知名度、美誉度。
4.宣传和保护品牌。品牌应有个性，通过广告宣传提高品牌的知名度并使其逐渐得以强化。企业的产品要想深入人心除了要在质量上下工夫外，还要注重对产品的宣传，把品牌尽早灌输给消费者，提高品牌的知名度，激发消费者的购买欲望，促进和扩大产品的销售，综观众多驰名商标成名的历程莫不如此。创建品牌中要注意保护品牌，运用法律手段保护商标，是企业保护自己品牌的主要手段。跨国公司多采取一切可能的手段保护自己的驰名商标，注册是保护品牌最为有效的手段之一。它可以避免企业花费巨资和巨大精力培养起来的品牌被别人加以利用。
本土化的效益中国社会正处在从传统走向现代的过程中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。例如,作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100%的中国车,此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。目前跨国公司关系本土化采取的策略主要有：与高层政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业回报社会等策略。 产品本土化战略带给跨国公司的好处是多方面的,包括确立在中国市场得以长期发展的“合法”地位；奠定低成本扩张的基础；建立在中国的最佳合作伙伴和供应链,使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。诺基亚(中国)公司通过对本地合资或合作厂商的培养,使得大部分配套元件能在国内采购。由于在中国本土的生产成本和元件价格很低,诺基亚借此不仅赢得了中国本土市场,同时也为自己在世界其它市场获取了很高的利润回报。
⑤ 跨国公司本土化策略及实例
浅析跨国公司人才本土化战略 (转)
二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。①为了适应中国的独特的经营环境， 跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略， 而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。”
当然，本土化经营也有明显的弱点。在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。东方人和西方人在管理文化上确有非常明显的差异。西方人在处理问题时对事不对人，无论什么事先问事情对不对，然后才论及人。事情不对，无论你是什么人，该怎么处理就怎么处理。而中国人则相反，面对问题时潜意识上会先看这件事是谁干的，如果是某些特定的人干的，即使事情有问题，也会因情面在前，而影响了对事情的处理。中国人就人论事的方法无法适应跨国公司的制度化管理。制度化的管理非常重视文件化、数据化。在绝大多数的跨国公司，凡要做某事，就要做得非常严谨，把事情的来龙去脉、项目的说明用文件清楚地描述下来，凡事讲凭据，依靠文件和数据，这和中国的企业有很大的不同。
企业的经营实质上是市场的竞争，市场的竞争实质上是产品的竞争，产品的竞争实质上是科技的竞争，科技的竞争实质上是人才的竞争。 所以企业间的竞争归根结底是人才的竞争。在经济国际化，企业越来越多地从事跨国经营、参与国际经济竞争的情况下，一个企业所拥有的物化资本数量不再是决定胜负的关键性因素，人才已成为企业兴衰成败的关键。可见外商到中国投资办企业，管理人才本土化是成功的大前提。同时，由于中国文化有其特殊的渊源和人文背景，如何尽快的适应中国文化，也是摆在跨国公司人力资源经理和总经理们面前的另一个问题。我国改革开放以来，来华投资的外国跨国公司的人事政策的实证材料也反映出这一鲜明特色。
三洋电机（蛇口）有限公司是日本三洋集团在中国最早创办的独资生产性企业，产品全部外销。现有中国本地员工约4500人，其中中高层经营管理干部约104人，基层督导301人。这些管理干部大都是从工人中培养提拔起来的。而北京四通松下电工有限公司每年都定期选派中国员工参加出国培训，经过培训后的中方员工很多成为公司的技术骨干和管理干部。②
管理着全世界3000多家肯德基、必胜客、塔科贝尔的全球百胜餐饮集团的亚太区副总裁苏敬轼先生，在给中国公司全体员工的公开信中写道：“我们将加速管理人才的本土化进程， 在未来的五年内致力于在中国寻求合适的人才加入本公司…”③
摩托罗拉公司在中国的每一项投资都遵循的指导原则中有一条就是“管理的本土化”原则。管理本土化的重要一环是员工本土化。员工本土化是跨国公司在一种跨国环境中培养本地员工，使他们拥有某一职位的能力和知识，并能与世界其他地区同等职位具有相同竞争力。公司给员工很大的发展空间，让他们对未来充满希望。为公司培养一批优秀的后备管理者，这是最有利于公司自身发展的。
毋庸置疑， 许许多多在华的著名公司， 在致力于使用中国的当地人才方面都进行了巨大的努力，为提高中国的人力资源素质发挥了积极的作用。人才并不是天生的，要实现管理本土化，需要积极培养优秀人才，敢于让他们去开发、制造和推销产品。外资企业非常重视员工培训，认为培训对提高企业的竞争力，对公司的长远发展极为重要。通过培训大步提高员工的岗位技能，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的高级职员，造就一支稳定的高素质的队伍。摩托罗拉公司在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地先对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。
外企的培训政策对中国职员有很大的吸引力，它让人们看到，得到这样的培训机会无疑将有利于他们的职业生涯，给未来发展打下良好的基础。许多人对外企的培训赞不绝口，都希望能有这样的培训机会。
外资企业在培训上不惜重金。美国著名的通用电器公司的中国培训计划部，仅在1996年就投入9亿美元的培训经费。相比之下，我国的企业对于培训的重要性认识不够，许多企业不重视职工的培训，不重视培训的投入，不重视培训效果的跟踪和反馈。
跨国公司人才本土化的目标是要达到全球经营利润最大化，而它在实践中表现出很多优于其他人事策略的优点，具体表现为以下几个方面：
第一、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感。
如果大量的所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。同时，跨国公司摈弃民族偏见的做法， 也将会取信于所在国政府和人民。公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
第二、避免因文化差异造成的经营管理上的损失。
戴维。A.利克斯认为：“凡是跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”有人认为由于这些原因导致失败的比例为25％－40％。而人才的本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。另外，实行人才本土化战略能降低经营成本，使跨国公司明显获利。在通常情况下，派往国外的管理人员，公司必须投入大量经费，进行较长时间的全面深入的有关知识的培训。同时， 这些外派人员还要享受高额的津贴和补贴、母国与驻在国之间的往返差旅费用等。直接聘用子公司所在国人员，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在国低工资的优点，以远远低于母国公司工资标准却明显高于所在国水准的工资，吸引高质量的人才。再者，由于采用人才本土化战略，最大限度地消除了文化上的隔阂，增强了公司与所在国政府打交道的能力。
第三、在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。
母国人员进入异国工作，由于文化差异、家属不适应等而造成的思想上的不稳定，有时会造成管理人员在所在国履行管理职责半途而废；母国管理人员也经常会遇到跨国提升的机会，这些都会影响管理人员的稳定。在东道国当地招聘当地管理人员则会减少这种负面影响。
人才当地化战略对跨国公司来说， 带来的利益显然不止以上诸点。 但是人才本土化战略同其他战略一样是利弊互见，长短并存的。从理论上来说，在跨国公司的人事战略中，人才的国际化战略应该是最为有效的。因为它不考虑管理人员的国籍，而只从能力的角度出发，在全球范围内合理调配和使用人力资源，更符合日益发展起来的全球战略需要。但在实践上，由于许多子公司的所在国要求雇用当地人员担任管理人员，并通过国家干预的方式来实现这一要求，这样就使实行人才本土化战略带有一系列难以克服的弱点。一是要使管理人员国际化，跨国企业必须在很大的地理范围内分散招聘人员，必须对雇员进行语言和文化方面的培训，并对管理人员及其家属在不同国家间作调动，这样就可能使实行这一战略的费用较高。二是这种战略要求跨国公司在人力资源管理上实行高度集中的控制，从而限制了各地区经理在用人方面的自主权。
跨国公司的本土化战略对我国的影响也比较明显：一方面它们为中国培养了一大批具高素质人才，在某种意义上也为中国未来的发展储备了经营管理人才。跨国公司在中国本地雇用的管理人员有更多的机会接触国外先进的科学技术和管理经验，熟悉市场经济的经营机制。这些新型企业管理人员和技术人员在国内的流动，必将带动国际先进管理经验和技术在国内的传播，从而加速我国经济融入世界经济的进程。另一方面，跨国公司的人才本土化战略使得一些跨国公司的中方高级管理人员及技术骨干与一般工人在报酬上的差距很大。中方人员的部门经理工资达到工人工资四至七倍相当普遍。有些合资企业中方代表的工资是相似国有企业厂长工资的十倍以上。与此同时，这些跨国企业还对高职人员实行住房优惠。跨国公司采取这种报酬政策的结果是，国有企业人才的大量流失和国家耗费大量资源培养的大专院校的高材生被跨国公司优先录用，并给相同职级的国有企业干部带来心理不平衡，影响他们的工作积极性。有些中方高级雇员甚至完全站到了外商利益的一边，乃至纵容外商损害国家利益，甚至为外商牟取暴利出谋划策④。
注释：
1 全球化趋势与中国人力资源开发。《北京人才市场报》。1998年3月9日
2 人才管理本土化。《中国人力资源开发》。1998年第18期
3 中国MBA大有可为。 《中国人力资源开发》1998年第12期
4 关于外国跨国公司在华投资企业劳资关系的若干情况。《当代思潮》1998年2月29日
⑥ 帮忙翻译 外资零售企业中国本土化营销方略初探
外资零售企业中国本土化营销方略初探
Elementary Research on the marketing strategy of foreign retailing enterprise in its Localization in China
参考
外资零售企业在中国的经营战略研究内 Research on Foreign Retailing Enterprises' Strategies in China
跨国公司中国本土化营容销策略对我们的启示 Inspiration from the Transnational Corporation's Marketing Strategy in Its Localization in China
组织结构再造对本土零售连锁企业竞争优势提升初探 Elementary Research of Reforming Organization Structure on Improving Competitive Advantage of Domestic Retailing Chains
⑦ 跨国企业实施本土化策略时需要考虑什么因素
实施本土化的最根本影响因素是国家之间的差异性，需要考虑包括购买行为特征差异、社会经济差异、营销基础设施差异、竞争环境差异四个方面因素。
1、购买行为特征
营销文献对于企业为何通常会在外国市场遭遇困境的检验发现，这些企业并未完全了解购买行为特征的差异。举例而言，康宝罐装汤品——大部分由蔬菜与牛肉组成，以大型罐头包装——无法抓到喜爱饮用汤品的巴西人口味。事后研究显示巴西家庭主妇觉得她们若无法自己煮汤就不能满意自己所扮演的角色。巴西妇女在使用脱水后的其他竞争产品上毫无困难，诸如Knorr与Maggi，这些产品让她们可以使用汤头并加入自己的材料与天赋。同样的，直到其原有的包装换成装有粉末头的平装盒前，强生公司的婴儿爽身粉无法在日本顺利推展。日本母亲担心在使用时，飘扬的粉末会进入她们小小的家庭中洁白干净的厨房。粉末头让她们可以小心地使用爽身粉。同样地，广告人员在某些国家中会发生使用某些颜色的困扰。举例而言，紫色在巴西代表死亡，香港在葬礼中使用白色，而黄色在泰国代表猜疑。在埃及，代表国家的绿色不适合用来包装。如微软公司的办公软件，内容和功能都是一样的，但是，在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2、 社会经济形势
国家间的社会经济差异（每人所得、教育水准、失业率）也有利于国际营销的本土化。举例而言，由于经济限制让部分发展中国家的群众无法购买一些美国消费者认为是基本物资的商品。举例而言，为了让发展中国家的中产阶级可以负担诸如汽车与家电之类的商品，企业可能需要适当地调整产品，以在不损及功能品质的前提下降低成本。
3、营销基础建设
国家间本地营销基础建设性质的差异可能会建议企业针对个别国家采取不同的营销策略。营销基础建设包含用来创造、发展及服务需求所需的机构与功能，包含：零售商、大盘商、销售代理、仓储、货运、信用、媒体等等。许多国家并没有商业电视台。举例而言，瑞典缺少这种营销基础建设。而在许多国家中，例如，瑞士，电视中的商业节目只限制在很小的范围内。Suncory（日本的一家酒厂）认为美国对电视广告的限制是其未大举进入美国的主要因素。同样的，国家的天然情况（气候、地形、以及资源）可能需要本土化的策略。在热带地方。例如，中东，诸如汽车与空调系统必须要有附加的功能。电话系统、公路网、邮政等等的差异可能需要营销上的调整。举例而言，邮购在美国十分普遍，但几乎无法在意大利存活，其原因在于邮政系统的差异。
4、 竞争环境
市场环境发生了变化，包括消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
跨国公司能成功地在全球范围发展，得到当地政府的支持，很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。中国政府、企业和民众往往把是否在中国实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，作为判断跨国公司是否对中国有利的一个标准。跨国公司在中国实行经营本土化，在中国投资项目，利用中国人力资源，有利于提高企业知名度，提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工，在中国本土投资项目，迎合消费者的需求，使其在移动通讯行业中知名度极高，现在，一提起手机，人们就会想到“诺基亚”这个牌子。
⑧ 什么是营销本土化它的根本目标和宗旨是什么
本地化营销策略简单地说就是企业要想融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。
本土化营销的概念：
本土化战略，是指一些跨国经营的企业、公司为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，充分满足目标市场国的市场需求，适应本地区的文化，利用本地区经营人才和经营组织生产、销售适应特定区域的产品或服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。
营销方式本土化特征：
企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌握了销售渠道，谁就能竞争中胜出。
【参考资料：网络词条“本土化营销”和MBA网络词条“本土化策略”。】