百思买的营销策略

1. 百思买的基本资料

BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司、Future Shop、五星电器。BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。BEST BUY 名列全美《财富》200 强第 66 位，全球 500 强企业第142位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。BEST BUY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。 公司于1966年成立于明尼苏达州，并在1983年更名为百思买。
1983年，公司调整了公司的营销策略，开始采用大众营销技巧，在“超级门店”概念下运营各分店，提供更齐全的产品选择。1989年，公司取消了佣金制的销售模式，引入了自助式折扣店的经营理念，从而彻底改变了公司传统的零售手段，并在购物过程中为消费者提供了更多的自主权和空间。
在2000财政年度，公司推出了首个网上购物网站。
百思买的门店模式不断发展，针对特定产品采用了更多的互动演示手段，向顾客提供更为完善的服务，从而进一步提升了效率并改进了销售模式。在2000财政年度，公司引入了小众市场百思买门店概念，它提供和大型门店一样的商品，但在产品分类上进一步细分，符合每个不同社区的需要。
在2001财政年度，公司收购了Magnolia Hi-Fi连锁店，这是一家总部设在西雅图和华盛顿的高端影音产品零售企业，从而争取到了市场上的高层次消费群体。在2004财政年度，Magnolia Hi-Fi更名为Magnolia Audio Video。公司相信这个新名字和重新设计的商标更能代表Magnolia Audio Video作为高端消费电子零售商的形象。
公司在2002财政年度收购了一家加拿大的主要消费电子零售企业Future Shop,这也进一步巩固了公司的国际化战略趋势。此次兼并使公司有机会增加销售额，扩大市场份额，并能更好地借鉴和利用各自在消费电子零售业的专业经验。2003财政年度，公司在加拿大引入了百思买品牌。这两个品牌在加拿大市场的运作都非常成功。
公司在2003财政年度收购了Geek Squad。Geek Squad公司提供民用和商用的电脑支持服务。公司收购Geek Squad是为了进一步向顾客提供技术支持服务。
2006年，百思买收购了高端家用产品零售企业Pacific Sales Kitchen and Bath。
Centers公司。此次兼并显著提升了公司各方面能力，凭借已被证明颇富成效的展示厅模式，针对高端顾客群体，经营各大顶级家电品牌。 当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。2006年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
全球最大的家电零售企业
家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。其经营特征有：
业态模式单一，不断降低成本
百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店+连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，如果达到 100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。
百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。
服务和在线交易是制胜的法宝
打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到 GeekSquad的服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。
这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。
顾客购买家电产品最关注的三个要素
此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。”

2. bestbuy退出中国市场的原因， 麻烦大家帮我想想吧，要写一个商管报告~~~~

百思买不适应中国式营销 退出中国成必然~
话说你是汇佳的？

3. 如何成为costco wholesale供应商

Costco仓储式超市是美国一家著名的连锁零售商，自创立以来，Costco平均每年以双位数字的速度增长。目前Costco在全世界经营637家分店，分布遍及八个国家，全年营业额超过900亿美元，为超过6200 万的会员提供最好的服务，毋庸置疑，Costco已是仓储批发卖场的领导者。Costco的每一间分店的平均占地面积都超过了13万平方英尺。其中大部分都位于美国境内，加拿大则是最大国外市场，主要在首都渥太华附近。全球企业总部设于华盛顿州的伊萨夸，并在邻近的西雅图设有旗舰店。
中国论文网 http://www.xzbu.com/7/view-4813878.htm
1983年9月15日，创办人Jim Sinegal和Jeffrey Brotman在美国华盛顿州西雅图市开设了Costco第一家仓储量贩店。Sinegal在零售集团Sol Price下Price Club量贩店的工作经验，让他学到了做生意的方法。Brotman则是一名西雅图当地零售家族出身的律师，在小时候就接触了零售业界。Costco的经营方式与Price Club非常相似。Price Club是由Sol Price公司于1976年在美国加州圣地牙哥创立的。两家公司的经营特色都在于以低价格提供高品质的商品，以及与同业相比更少的商品项目。同时两家公司也都向会员收取小额的年费，并成功迎合了小型企业主的喜好。1997年10月，两家公司正式合并为PriceCostco公司，接着在1999年8月30日更名为Costco Wholesale Corporation。
Costco采用会员制购物方式，实际上，它也是全球第一家会员制的仓储批发卖场；会员只需要每年缴纳会费，就可以低于市场5%-30%的优惠价买到所需的物品。Costco销售的商品都是以批发形式的大包装商品为主，其范围包括了食品、家器、玩具、服装、日用百货、五金、轮胎甚至汽车等商品。“Kirkland Signature”是Costco的自有品牌，其名称来自于Costco在1987年至1996年的总部地点华盛顿州的科克兰（Kirkland）。这个品牌于1995年创立，主要提供价格低廉且品质良好的产品，产品种类范围从成衣、电池、生活用品、到食品皆有涵盖，均受到消费者相当高的评价。
自1983年Costco第一家店在西雅图开业，在短短的不到六年的时间里，它的销售利润就从零增加到30亿美元。到了2009年，Costco就成为美国第三大、世界第九大零售商。究竟是什么原因让Costco能够在这么短的发展历程中，成为美国最赚钱的仓储超市呢？“我永远都不希望我们会变成无关紧要的公司。我希望，我90岁时，从现在算起30年后，我还能在Costco的美食广场吃到一个热狗，然后听到有人说，‘我记得你。’”——这就是Costco超市现任CEO Craig Jelinek的目标。而他实现目标的方式，则是“只要你继续善待顾客，善待员工，控制开支，好事就会发生在你身上”。而这个美国最大的会员制仓储超市，在没有公关部、不做广告的情况下能够成为美国零售商的翘楚，是因为他们把“善待顾客、善待员工、控制开支”这三件事做到了极致。
名副其实的“会员专享”
Costco在同业中的会员费是最高的，会员费是55美元一年，而美国另两家大型仓储超市BJ’s和山姆会员店的会费分别是50美元和40美元。但是，Costco的会员续费率却高达90%。
会员每年所缴交的会员费能帮助Costco减少许多营运及管理成本，使得它能够整体上保持较其他竞争者更低的商品价格。Costco创始人之一James Sinegal曾对媒体透露，自己在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多像Sears那样曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。根据不完全统计，Costco每家超市有大约4000种商品，几乎所有商品的售价都是成本以上加价14%左右。婴儿尿片、行李箱和葡萄酒等自有品牌Kirkland Signature的商品最高可以有15%的加价。而美国大部分连锁超市的商品平均加价25%，零售商场很多商品甚至要加价50%。
过去几年美国经济陷入衰退时，Costco却逆市而上，自2009年以来，股票价格翻了一番，持卡会员增加了近1500万。全球经济陷入困境的几年，也是Costco发展最快的阶段。截止到2013年5月，Costco在全球拥有627家分店，16万多雇员。2012财政年度的总收入为991亿美元，是排在沃尔玛之后的美国第二大零售商，在全球零售业排名第七。
与其他竞争对手相比，Costco提供的商品品种并不是很多，沃尔玛出售的货物种类会高达10万，但是Costco只出售4000种产品，同一类商品只有一到两种品牌可供选择。Costco的销售人员经过研究发现，过多的选择往往会降低消费者的购买欲望。所以普通超市内货架上的牙膏种类可能会有高达60种，但是Costco只有两种可供选择。Costco在它的《消费者报告》中严格选择商品，在同一类产品中只提供一种品牌，而它则代表着最佳的价值，使得顾客不必花太多的时间去刻意挑选。“寻宝体验”（treasure hunt）是另一个非常成功的营销策略。虽然产品种类不多，但是Costco会定期以非常低的价格推出一些高端或非常有特色的产品，让会员们在购物过程中总是有惊喜。
虽然一直以低价吸引人，但是Costco的目标人群却是年收入在8-10万美元左右的中产阶级家庭。所以其店内出售很多相对中高端的商品，比如它现在是世界最大的高端红酒销售者之一，还开始以低价销售高档手袋、瑞士名表和Tiffany的珠宝等。不过在销售高端产品时，Costco一直注意避免让奢侈品侵害了其苦心经营起来的低价形象，所以即便GUCCI、COACH这样的奢侈大品牌也被排在普通的货架上。一些供货商还被要求更改其传统的包装，以在外观上显得廉价一些。由于Costco定价过低，所以一些奢侈品品牌拒绝直接供货，Costco往往从中间商处获得商品。在名表和珠宝柜台上，Costco会贴出声明，称一些品牌的商家拒绝向Costco出售的产品提供售后服务，但是会员可以享受Costco提供的产品售后。
Costco的会员还有许多特别的会员专享服务与权益，比如除了电脑、数码相机、投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，Costco的其它商品没有退货期限，就是说，顾客在购买后任何时候都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。
Costco的许多分店还设置汽车维修服务、药妆店、眼科诊所、照片冲洗店和加油站。Costco也担任投资经纪人和旅行社的角色，引进汽车销售计划，会员可直接以特别的价格购买新车。Costco还和其他金融机构合作，为会员提供汽车和家庭保险服务。另外，Costco尽可能的提供给会员更多的免费服务，例如免费轮胎安装，免费视力检查和镜架调整服务，免费停车等。
成本控制
为了达成“尽可能以最低价格为会员提供高品质商品”的目标，Costco竭力降低所有的营运成本，以实现自己秉承的经营理念。Costco剔除任何不必要的成本，包括豪华的店辅装潢、销售人员、甚至是送货和备用库存，以提供较低的价格和更高的价值。
在卖场的经营管理上，Costco所有商品以原运送栈板的方式进货并陈列于简单的卖场环境，走道宽敞、舒适；在节约成本的同时，还为会员提供了安全整洁的购物空间。卖场采取自助式购物，尽量节约卖场的人力成本，并使用纸箱而非塑胶袋包装商品。所有商品价格均标示明确，并使用微量的广告文宣。
Costco每月建立一个新的委员会，思考用不同的方法降低成本。委员会由不同部门的员工组成。每月公司会安排特定时间给他们开会，要求他们在30天内提出5个最有效的成本削减方法，并公布他们的建议。到年尾，从这一年节省下来的钱中，将拿出20%分给委员会成员。
公司的管理层也以身作则，作为全美名列前茅的超级零售商，CostcoCEO的工资与其他企业相比，显得分外单薄。根据公司披露的财务信息，公司现任的CEO Craig Jelinek 2012年年薪为65万美元，外加20万美元奖金和价值约400万美元的股票期权，期权价值基于公司的业绩而定。而前任CEO及创始人之一Jim Sinegal年薪只有32.5万美元。相比之下，沃尔玛首席执行官Mike Duke2012年基本年薪就达130万美元，外加440万美元现金奖金和1360万美元股票奖励。
Costco总部的办公室也到处透着节俭。高管办公室的地板上铺的是褪色的蓝色地毯，在会议室里，六张三合板桌子挤在一起，更像是一个公立学校的教师休息室。与大部分零售商不同的是，Costco的店里不向顾客提供购物袋；为了节省运营成本，从来不在媒体上做广告；作为一家“财富500强”企业，公司也没有专门的媒体公关团队。公司的CEO Craig Jelinek都是单独直接接受记者采访，这在大公司里实属另类。
善待员工
尽管Costco有着近乎严苛的成本控制体系，但从来都不通过压低普通员工工资来节约成本。Costco里的工作人员总是非常热情，高效率，这并不是表面文章，而是源于Costco善待员工的经营理念。早在2005年，《纽约时报》的一篇报道中便提到了Costco雇员的优厚待遇，并将之同沃尔玛靠极力压低员工工资来节省成本的行为来对比，将其经营理念成为“反沃尔玛式经营”。尽管面临经济危机，美国零售行业面临挑战，但Costco依然支付员工每小时20.89美元的平均时薪，还不包括加班费。相比之下，沃尔玛给美国全职雇员的平均工资是每小时12.67美元。88%的Costco员工享有公司补贴的医疗保险，员工只需付不到10%的医疗保险费；而沃尔玛只有“超过一半”的员工享有医疗保险。Costco约有4%的员工是半职雇员，由承包商雇用，但Costco说，公司努力确保这些雇员的工资也高于行业平均水平。对此，Craig Jelinek的解释是：“我只是认为，人们需要一份可以谋生的薪水，并能享受医疗保险福利，这也使更多的钱回笼经济，创建一个更健康的国家。就这么简单。”
在2009年秋天经济衰退恶化期间，Costco同店销售开始下降。梅西百货、百思买、家得宝和Office Depot等同行都选择裁员和减薪，而Costco当时的CEO Jim Sinegal反而批准给雇员每小时增加1.5美元的工资，分三年实施。他的原话是“经济很糟糕。我们应该想办法如何给他们更多，而不是更少”。沃尔玛和亚马逊公司都曾经发生过员工因工资福利问题而举行的罢工，而Costco自成立以来，从未发生过重大劳工问题。
创始人Sinegal当年是从货场卸货员开始做起的，所以Costco也一直非常重视员工的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理层，公司70%的门店经理是从搬运工和收银员开始的；而公司从来不雇用商学院毕业的MBA——这个习惯是为了保持其独特的公司文化。Costco培养从门店基层干起的雇员，并赞助他们读研究生。优厚的福利和光明的职业前景，使雇员忠诚度大大提高。Costco的员工很少离职——公司入职一年以上员工的离职率为5%，管理层的离职率不到1%，这在业界也是非常惊人的数字。
这个粗犷的大超市经过30年的传统式发展，在互联网时代也遇见了越来越多的问题，其中一个紧迫的问题是公司高管团队的年龄，大部分都已接近60岁。“我们都老了。”今年70岁的创始人Brotman说。而Costco内部培养和提升的人才机制也说明，公司缺乏外来人才的定期流入。首席财务官Richard Galanti说，未来五年内，Costco三分之二的扩张将在海外，主要是日本、中国台湾和韩国，而进军中国的形式则是电商。
Costco已在中国台湾地区设有实体门店，但尚未进入中国大陆。据媒体在今年4月份的报道，Costco有意通过电商形式进军中国大陆地区，目前正在寻找业内人士进行合作。至于是否会开设实体店，仍未确定，目前合作方案仍在敲定中。

4. 新沂百思买超市

百思买这个生于美国的家电连锁大佬进入中国后，便表示要执行现货现款的采购制度，向行业潜规则发出了挑战

2006年4月，全球最大的家电业连锁企业百思买在中国的第一家门店落户上海徐家汇。但是，这个巨无霸在中国的发展却远没有在美国那么顺风顺水。一年多以后，这个世界家电零售大鳄在中国仍只有一家店。

百思买在美国和加拿大经营着900家商店，2005年，其销售总额为308亿美元。国内家电连锁企业三雄（国美、苏宁、大中）的销售额加在一起，也难望其项背。然而，这个全球最大的家电连锁企业进入中国却步履维艰。

开店、收购乏善可陈

2007年4月20日，百思买发生人事地震，高级副总裁、中国区主席兼总经理吕维民被免去了“中国区总经理”头衔，来自加拿大的雷蒙德·杨被任命为百思买亚洲区总裁兼首席运营官。这也印证了一直以来盛传的美国总部对百思买在华业务不满的传言。

人事变动无疑与百思买在中国市场业绩平平有关。甚至有人认为，这是百思买撤出中国市场的前奏。

百思买撤出中国或许并不现实，但其业务进展缓慢却是事实。作为全球最大的家电连锁零售商，百思买在北美市场拥有近千家分店，每年新开店铺约为75家。反观其进入中国市场的步伐，却显得异常缓慢。

2003年，百思买在上海开设了第一个采购中心，但并没有直接开店。当时，百思买原计划进驻北京开设门店，但因嫌对方要价太高，店面最终花落国美。待徐家汇百思买门店开张，时间已经过去了三年。近几年来，中国房地产价格不断攀升，开店成本和收购门槛逐年提高，这使得百思买为自己的迟疑付出了高昂代价。

在开店速度缓慢的情况下，百思买开始扛起并购大旗。2006年5月12日，百思买与国内家电连锁企业中排名第四的南京五星电器正式达成协议，由百思买投资1.8亿美元收购五星电器56%股权。五星电器2005年营业额近7亿美元。与百思买联姻后，五星电器明确表示，计划用3?5年的时间，在中国市场发展800?1000家门店。

不过，五星电器并非全国性品牌，门店数量有限，因此，百思买收购五星后，对中国家电连锁业的影响并不大。百思买收购五星电器已一年有余，合资后的企业如何真正融合为一个整体，进行高效运作，以及五星未来的走向、经营模式如何，等等，目前并不明朗。

实力难与国内巨头抗衡

五星电器董事长、总裁汪建国曾放过狠话：“五星3?5年将新建800?1000家门店，竞争者们所熟悉的一系列家电销售旧习、潜规则都会被打破，并被百思买－五星树立的新标尺所取代。”

有业内人士分析，“百思买的习惯是参股对方一定要实现控股。它也很想与国美合作，但黄光裕做事也一定要控股，所以，双方没有谈拢。”有人分析，这是百思买将橄榄枝抛给了五星电器的原因。百思买收购五星电器56%股份以来，五星一直被其视为打入中国市场的重要通道。有消息称，百思买正谋求100%全资控股五星电器，并已开始与汪建国展开谈判。
在百思买入股五星后这一年时间里，五星和百思买一直是各自经营、独立核算。尽管百思买和五星高层均表示，不存在百思买百分百控制的问题，但有业内人士认为，百思买此时否认只是外交辞令。一直发展不太顺利的百思买，已不满足于只是以战略投资者的身份出现，欲通过100%控股方式夺取更多话语权和经营权。

但是，无论是五星电器还是百思买，自有门店数量在过去一年里都没有明显增加。有内部人士透露，五星电器相比以前已经大大放缓了发展速度。根据计划，2008年，百思买将增开20?23家五星电器门店，这与同行苏宁、国美每年上百家的开店速度比起来，显然是小巫见大巫。

家电业专家陆刃波表示：“百思买现款现货的方式将有效改善和供应商之间的关系，加大对供应商的吸引力。这种经营理念对中国家电零售市场现有运营模式构成了一定冲击。不过，百思买目前尚无法对中国本土家电零售商构成威胁。百思买要形成一定的门店规模，起码需要3?5年时间。”

由于经营理念不同，百思买和五星在合作过程中必定会有烦恼。百思买国际业务负责人表示：“判断一家企业在一个市场中的好坏，不是通过财务报表、门店数量体现的，而是要由广大顾客的需求、员工体现的价值来表现。”但是，从百思买在中国业务开展缓慢的事实来看，这种辩白显得多少有些无力。

对于百思买而言，进入中国市场已经付出了时间的代价。对此，苏宁电器董事长张近东表示：“百思买虽然是全球家电连锁老大，但我相信它在华开店后，绝对做不过有着16年中国市场经验的苏宁。”国美电器董事长黄光裕也曾表示：“在商场上，不是朋友就是竞争对手，但是我认为，到目前为止，百思买还做不到让我们调整商业策略来应对，那样是浪费子弹。它还不是我们真正的对手。”
百思买高层表示：“一旦百思买确认目前在中国的业务模式有六七成把握，将是大规模扩张的开始。”或许，我们还没有看到百思买真正的实力。

适应还是打破行业潜规则

从零售业来看，家乐福适应了中国的“土壤”，在经营模式上已经基本本土化，收获颇丰，沃尔玛沿袭在美模式，却表现平平。摆在百思买面前的选择异常艰难，是选择适应中国家电连锁业的游戏规则，还是打破这个框框，照搬其在北美的成功模式？

中国家电连锁业的生存链条相比国外有很大差异。在已有的渠道链条中，国美、苏宁等家电连锁商拥有驾驭行业的话语权和控制权，并以此快速扩张，拥有数量众多的连锁网络。因为拥有庞大的出货量，这些连锁企业在竞争中处于绝对强势。

百思买这个生于美国的家电连锁大佬进入中国后便抛出了重磅炸弹，表示要执行现货现款的采购制度，向国内的行业潜规则发出了挑战。这对于供应商来说是个好消息，可以打破原有的家电连锁经营格局。从这个角度上看，百思买的进入无疑给中国家电连锁业发展带来了积极作用。

在美国，以客户为中心是百思买发展的根本。除此之外，百思买传授给五星电器的另一个重要经验，就是如何对待上游供应商。百思买上海徐家汇店是美国模式的样板。它不收通道费，不向上游供应商要账期，场内不设厂家促销员，商品按品类摆放，这些做法都与现有的中国家电销售模式大相径庭。业内人士认为，百思买找到一个适合中国又不跟风的经营模式后，再进行大举扩张会更加具有威力。

不过，百思买的做法在中国市场却叫好不叫座，这从其至今发展缓慢便可见端倪。在美国模式难以奏效后，百思买也在悄悄尝试改变。曾有段时间，被指价格优势不足的百思买推出不少低价促销商品。其中，一款诺基亚手机售价由于低于供应商限价，从2007年年初就处于“缺货”状态。业界传言称，这主要是诺基亚已对其进行“断货制裁”。这是百思买改变中国家电零售潜规则的第一次实战，但结果却并不理想。业内分析，百思买也想利用全球采购，形成自己的价格优势，从而挑战中国家电零售商无法自行定价、只能依靠厂家“返利”获取利润的潜规则。但事实上，全球采购价受当地供应商价格体系的限制，渠道商很难自行决定商品售价。

对于百思买来说，采购方对供应商执行现款现货，并不是什么新规则，而是注重商誉的欧美市场一直以来的商业传统。百思买将这种交易规则移植于中国市场，效果如何，还有待考验。

5. 谁有比较新的外资公司进入中国市场遇到水土不服的跨文化管理问题的案例。百思买除外！谢谢！！

最明显的要数eBay该公司目前的经营策略在于增加使用系统的跨国交易。eBay已经将领域延伸至包括中国及印度在内的国家。 eBay扩张失败的国家和地区是中国大陆、中国台湾及日本。雅虎在日本经营的拍卖业务在日本国内已占据领导地位，迫使eBay铩羽而归。而台湾的eBay亦敌不过雅虎奇摩拍卖网站的市占率，也以与PChome联名的名义间接退出台湾市场。eBay最初通过收购易趣的方式进入中国大陆市场，但之后在与淘宝的竞争中落败，最终以与TOM合资成立“新易趣”的方式退出大陆市场。

6. 请为两个公司写两篇200字的营销方案

目 录
前 言
一复 策划背景、目的及制意义
二 策划整体计划
第一章 徐州国美电器金地店简介
第二章 环境、行业、市场分析
一 市场营销环境分析
二 居民消费水平及家电行业销售收入趋势
三 国美电器销售业绩
四 市场概况及前景分析
五 市场竞争者主要构成
第三章 消费者群体分析
一 消费者群体划分
二 购买家电的消费者群及其分析
第四章 国美电器swot分析
第五章 营销战略
一 营销目标
二 营销策略
第六章 行销方案
一 广告宣传
二 人员销售
三 促销活动方案
第七章 费用预算
附 录： 促销活动具体附表