Ⅰ 营销绩效评估的内容有哪些
营销绩效评估，就是探索营销活动对企业绩效的影响及对营销生产力进行版测量，以了解营销活权动对企业造成何种影响及这些影响的大小，最终目的是要探索营销活动是否会影响企业的财务绩效和企业价值。
那么营销绩效评估的内容有：对营销价值链的研究、对营销度量的研究，对营销度量指标之间关系的研究。
Ⅱ 怎么进行物流绩效评价它的要点是什么
物流讲究的是低成本，高效率，高服务。可以从这三个要素进行评价
相应的要点就是价格相对便宜；回单及时返回率高；客户评价分高。
只要围绕低成本，高效率，高服务三个要素即可，指标要点可以根据需要设计。
Ⅲ 销售部绩效考核计划
答：销售部门的绩效考核。有下几个关键指标：（1）、公司成本各销售区域成本 (商品成本、销售预算成本、维修安装成本、其他成本总部摊销成本(总部人员薪酬、贷款、总部办公费用、租赁费用等等等等)，这个可以从财务报表中体现。（2）、公司毛利率 (这个是公司是否盈利的关键点)（3）、公司销售额(这个是考核公司行业占有市场比的能力)（4）、营销活动预算(在达成任务的同时能尽量的减少公司的开支)（5）、如有压批销售的企业，还需要考核回款率及回款周期。
Ⅳ 物流公司绩效评估的主要方法有哪些
1．等级评估法等级评估法是绩效考评中常用的一种方法。根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考评人根据被考评人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考评成绩。
2．目标考评法目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式。在开始工作之前，考评人和被考评人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考评的标准达成一致。在时间期限结束时，考评人根据被考评人的工作状况及原先制定的考评标准来进行考评。目标考评法适合于企业中试行目标管理的项目。
3．序列比较法序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考评之前，首先要确定考评的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考评模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考评结果。总数越小，绩效考评成绩越好。
4．相对比较法与序列比较法相仿，它也是对相同职务员工进行考核的一种方法。所不同的是，它是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的员工记“1”，工作较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的成绩进行相加，总数越大，绩效考评的成绩越好。与序列比较法相比，相对比较法每次比较的员工不宜过多，范围在五至十名即可。
5．小组评价法小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理，组成评价小组进行绩效考评的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之前，应该向员工公布考评的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人评价结果差距较大时，为了防止考评偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体工作表现和工作业绩，然后在做出评价决定。
6．重要事件法考评人在平时注意收集被考评人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。该考评方法一般不单独使用。
7．评语法评语法是指由考评人撰写一段评语来对被考评人进行评价的一种方法。评语的内容包括被考评人的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。评语法在我国应用得非常广泛。由于该考评方法主观性强，最好不要单独使用。
8．强制比例法强制比例法可以有效地避免由于考评人的个人因素而产生的考评误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考评分布中，可以强制规定优秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占20%，其它60%属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。
9．情境模拟法情境模拟法是一种模拟工作考评方法。它要求员工在评价小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对被考评人的工作能力进行考评。它是一种针对工作潜力的一种考评方法。
10．综合法综合法顾名思义，就是将各类绩效考评的方法进行综合运用，以提高绩效考评结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独一种考评方法来实施绩效考评工作。
Ⅳ 如何进行物流绩效（KPI）管理DOC
以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。
货物的破损率
货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。
投诉次数承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。
五、物流部门绩效考核
作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。
1、物流部门收益考核
物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。
物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。
物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数
虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。
物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1.如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。 物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用
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Ⅵ 绩效反馈面谈计划怎么写
绩效反馈面谈计划论文背景案例：
A公司是一家机械生产加工的外商独资企业，整体销售水平一直不尽人意，财务状况令公司高层很是不满意。为了尽快扭转局面，A公司决定让一直负责营销的外方副总经理转为担任物流和营销的总经理，并聘请一位具有深厚营销经验并熟悉中国市场的本土人士刘东先生来做营销副总经理。刘东到公司不久后，就分别在广州、北京设立了两个营销部，这两个营销部经理由他过去的老部下担任，而上海营销部经理由原来的一位营销员担任。随后，他又陆续地从社会上招聘人员，尤其注重招募自己的老部下。并在进公司不久后，又制定人员激励机制时，本着一个基本原则：队伍扩大，待遇降低，成本不变。在他的绩效考评体系里，营销人员的收入由四部分组成：
中高层员工收入：底薪+福利+月度绩效工资+年底绩效工资，即年薪制；中低层员工收入二底薪+福利十月度绩效工资+销售提成。
对于刘东的新政，营销组织成员大多数保持沉默。老员工明显感觉自己的收入降低了，即使考核能够顺利地拿到平均分，仍然不如过去的工资高。心里颇有怨言；新员工也感觉自己的收入和公司当初承诺的相差甚远，公司开的是空头支票，发现上当了。大家唯一的希望寄托在能够创造营销奇迹上。
新政实施不到二个月，刘东上班就收到了两份辞职报告，辞职的分别是北京和广州营销部的经理，这是他比较看重的两个人。因此人事部决定对这些员工进行一对一的绩效反馈面谈，此次计划以刘东为例。
一、面谈的目的
1、希望刘东更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效、发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、希望刘东更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、面谈的时间和地点
面谈时间：2010年3月14日14：00---3月14日16：00；
面谈地点：公司人力资源部三楼01会议室7
三、面谈前的准备
1、收集并填写好有关绩效考核的资料
2、总结刘东近二个月来的业绩及工作表现
3、准备刘东以往工作优秀表现历史绩效档案数据
4、列出刘东工作表现中的缺陷及不足之处
5、制定切实合理的个人发展计划
四、面谈的过程
1、方副总向刘东说出最近的工作业绩和工作表现，询问刘东是否在工作中遇到了瓶颈
2、刘东叙述工作中遇到的问题及个人发展方面的计划
3、方副总与刘东一起讨论出现问题的原因，提出有待发展的项目、发展这些项目的意义和可行性、这些项目目前的绩效水平以及预期达到的水平，发展这些项目的方式途径以及需要的资源支持，完成这个项目的时间期限等方面的内容个人发展计划
五、制定绩效改进计划
方副总根据刘东的面谈结果，整理并将其反馈给刘东，指出其明确目前自身所存在的不足，制定了下一步的绩效改进计划，让刘东认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
企业员工绩效反馈面谈记录表
单位名称：A公司 面谈时期： 2010 年 3 月 14 日
姓名：刘东
部门：营销部
职位：营销部副总经理
任职起算时间：2009年12月至2010年3月
评价区间： 2010年3月14日至2010年3月17日
在工作中哪些方面较成功？
适时导入新产品发展规划和项目提案
在工作中有哪些需要改善的地方？
组织与管理能力方面有待改善
是否需要接受一定的培训？
是
你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？
承上接下的沟通管理作用
你认为本部门工作最好、最差的是谁？
最好的：陈丽（上海营销部经理），最差的：刘伯温（广州营销部营销员）
你认为全公司谁最好和谁最差？
最好的：方副总（营销部总经理），最差：刘伯温（广州营销部营销员）
你对本次绩效评价有什么意见？
总体感觉不错
希望从公司得到怎样的帮助？
希望公司能增加有关组织与管理方面的培训
下一步工作和绩效改进的方向是什么？
组织与管理能力方面
备注
受评人：刘东 面谈人：方副总 审核人：总经理
注：
1、此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。
2、绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。
Ⅶ 物流绩效评估包含哪些因素
通关效率
物流基础设施质量
国际运输的便利性
物流服务的竞争力
跟踪货物运输能力
货物运输的及时性
Ⅷ 求：物流绩效评估相关资料
http://blog.sina.com.cn/u/1262420962