全聚德国际营销策略

Ⅰ 全聚德企业文化应如何创新,以适应海外扩张

）“新菜留住老顾客，老菜吸引新顾客”，这句话是公司董事长刘国梁20多年来悟出的餐饮哲学。意思讲的是，任何一家餐厅有老顾客回头，才能门庭若市，而留住老顾客最好的办法就是不断推陈出新；老菜则讲的是招牌菜，“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾！”即讲的是北京全聚德用142年的招牌菜——烤鸭，吸引着世界各地的新顾客慕名品尝。
坚持把餐饮当事业做的小蓝鲸人，为了让老顾客有更多的挑选余地，06年在市内直营店实施子品牌战略，一店一格，即杂技厅店是山味特色、桥口店是商务美食、汉阳店是知音特色。今年起，小蓝鲸又将在全国率先推出季节新菜谱，改掉了过去一店一本菜谱用一年的做法，从3月中旬起到4月30日，开展“我的口味我作主——进店有奖评新菜”活动，让顾客在大量的创新菜中评选出招牌菜。一是参评有折扣：凡填写三道创新菜自认为好吃的参与者，可在春季菜谱里任点一道菜肴享受5折的优惠；二是投票抽奖品：凡参与者均有机会获得MP4、商务手机和高级数码照相机；三是选中有待遇：选中了此次评选排名前三道创新菜的参与者，还有机会被小蓝鲸聘为美食家，可在该店一年内任何时间进餐时顾客免费享用价值100元以内的菜肴一份。该活动受到顾客的广泛关注，顾客的参与度和兴趣极高。同时也让小蓝鲸的菜肴创新是江城创新菜最快的理念深入到顾客心中。据悉,该活动将持续一年，每季节末评选一次。
中国烹协经过与奥组委的接洽，已经积极投入到奥运筹备中来，协助奥组委开展工作。例如奥运菜谱的全国征集工作已经列入日程。奥运会这样的大型赛事，接待服务工作是其中一项重要内容，中国烹协将组成专家组，对奥运食谱、餐饮服务、专业培训等工作进行指导。奥运餐饮首先是服务，30万人如何吃好、吃舒服。其次是中国饮食文化的弘扬，在奥运场馆餐饮服务现场计划设置多种中国饮食文化表演。目前中国厨师节已经开始全国厨艺绝技的征集，其中的精品我们可以拿到奥运餐饮现场去表演，把中国饮食文化推向世界。三是奥运盛会，对提升北京餐饮业的整体水平大有裨益，可以借助外力促进整个行业的提高。四是有利于西餐的普及，形成北京餐饮市场的多元化格局。本土化西餐结合中国原料特色，更容易被中国人所接受，同时也使中餐向西餐学习，西餐中包括口味、营养、装盘等富有特色的东西可以借鉴到中餐里来。像北京烤鸭便可以融入西餐风格。最重要的是两中餐厅在竞争上面还有借鉴方面，可以进行进一步的提高。
网友曾说：千万别去全聚德啊，后悔一辈子！上次请几个外地朋友去，服务态度差不说，上来的烤鸭居然是冷的，气死我了！发誓不去！要吃老字号，建议去崇文门哈德门饭店的便宜坊烤鸭店，焖炉烤鸭味道也不错呢！另外在嘉里中心斜对面一条胡同里，有个小王府，他们的烤鸭味道也很好呢！
但是大部分人还说过：全聚德不愧是老字号。服务态度非常好，而且菜品质量一个个都有的保障，很是不错！各位，我非常推荐！而且小孩子还可以得到一份精美礼品呢！
综上得知服务质量不是很稳定，所以应该进步，消除不良服务。但是大部分的服务质量还是够格的。
4月下旬，2006年中国全聚德集团连锁经营年会在北京召开，这是该集团公司实施三年发展规划及连锁经营的第一次会议。
连锁公司副经理吴丽华在总结去年工作时说，2005年全国连锁企业经营业绩再创新高，全年总收入达到3.99亿元，较上年增长30%；连锁发展取得新进展，全年新开发十家特许和托管连锁企业，至年底前有八家正式营业；全聚德连锁经营品牌荣获“中国特许奖”。
作为始建于1864年的中华老字号企业，全聚德近年来并没有在新形势下因循守旧，而是积极借助连锁经营这种先进商业运作模式，不断创新发展，全力打造我国餐饮业的旗舰品牌，取得显著成效。
“全而无缺，聚而不散，仁德至上”
据全聚德（集团）股份有限公司董事长姜俊贤介绍，周恩来总理曾将“全聚德”精辟地解释为“全而无缺，聚而不散，仁德至上”，这成为全聚德一贯追求和秉承的经营理念。当然，不同的历史时期，经营理念体现的方式会有不同的内涵。
姜俊贤认为，创新是企业的生命。在新的发展环境下，全聚德倡导“艰苦创业，开拓创新，争创一流”的企业精神，并结合全聚德的实际，扎扎实实地在集团内开展体制、机制、管理、营销、科技、文化、精神文明建设“七大创新”活动。同时，通过改革，不断为创新创造良好的体制条件。现在的全聚德虽然是一家上百年的老企业，但发展和管理都完全现代化。烤鸭并不是全聚德发明的，但敞开式挂炉烤鸭就是全聚德的创新，而将烤鸭技术“物化”、探索连锁经营之路，则是全聚德率先在我国传统餐饮业进行的又一大胆尝试。
连锁经营成就全聚德规模竞争优势
目前，我国餐饮业已经进入了一个品牌战略的市场时代，正由个体经营、局部经营走向品牌化、规模化经营。而全聚德早早就确立的通过连锁经营实现规模化的发展战略，适应时代发展需要，在激烈的市场竞争中保持了领先地位。
1993年5月，姜俊贤受命组建中国北京全聚德烤鸭集团公司，他通过对美国、日本等发达国家连锁经营企业的实地考察，决定在全国餐饮业率先推出全聚德特许经营管理体系，创造性地提出经营权、所有权“两权分离”，有形资产、无形资产“两线运营”的连锁经营发展思路。经过13年的经营运作，全聚德集团连锁经营事业取得快速发展，目前已拥有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106．34亿元；形成了具有自己特点的《连锁经营管理手册》和CIS系统等一整套管理体系，成为跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的大型餐饮集团之一。
技术“物化”破解老字号餐饮企业连锁扩张难题
对于全聚德在连锁经营方面取得的业绩，中国连锁经营协会会长郭戈平认为：“殊为不易”。肯德基、麦当劳等西式快餐通过连锁经营实现快速扩张，关键是其产品、品牌以及经营模式可以实现快速复制，一般不会因为技术流失而丧失自己的优势。
在各种中餐里面，涮肉也基本具备这样的优势，这也是一些火锅连锁店能够迅速实现扩张的重要原因。但对一些中华老字号的餐饮企业来讲，对配料秘方、火候等的要求很高，“诀窍”或者人才的流失很容易导致老字号企业优势不在。因此，全聚德的连锁经营显得难能可贵。
姜俊贤说，全聚德在通过连锁经营扩张的过程中也不是没走过弯路，因为企业内控不严，有些加盟店未严格遵守统一配送，也出现过店开了又关的事件，但这并未影响企业继续走连锁经营道路的决心。全聚德反而以此为契机，痛下决心通过技术“物化”和进一步加强内部控制来克服连锁扩张过程中的困难。
所谓技术“物化”，就是在统一配送填鸭的基础上，利用全聚德独特的烤鸭炉，控制烤鸭流程、火候，达到不同店面全聚德烤鸭口味的统一。技术“物化”让以烤鸭为招牌菜的全聚德具备了连锁经营的客观条件。与此同时，全聚德还尝试通过调料“复合化”等特色菜品量化定标工作，使其特色菜品的营养价值、配料成分和色香味形制作工艺等实现了标准化操作。
配合技术“物化”和调料“复合化”等措施，全聚德还建立了配送中心，引进食品加工流水生产线，实现了经营产品的原料、辅料的集中生产、统一配送，并不断强化各经营店面的内部控制，加强人才的统一培训管理。
姜俊贤表示，经过多年的不断探索和尝试，全聚德目前已经在连锁经营方面积累了丰富的经验，下一步全聚德将加快连锁扩张步伐，在未来几年内，全聚德在全国的店面要力争达到100家，且为保证高质量，新开店均采取直营形式。

Ⅱ 全聚德案例分析问题讨论的答案

1、完善特许经营

全聚德自组建集团以来,打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引|进连锁经营理念,通过十多年不断地探索和实践，已在国内外拥有50余家连锁企业，全聚德品牌的影响力广及五洲四海。

为进一步加快全聚德连锁经营事业的发展，全聚德集团成立了全聚德连锁经营公司，作为全聚德连锁经营总部，专责全聚德连锁经营事业。

在推进特许连锁过程中，全聚德制定了“不重数量重质量”的原则，着重发展经济发达地区,市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，开发A级、B级店，建立了从立项、签约到培训、配送、开业、督导等-整套特许经营管理体系和程序。

集团所有成员企业无论资产所有权归谁，凡使用“全聚德”无形资产，-律与“全聚德”标标一中北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相关合同和文件，形成了健全的连锁经营制度与法律保障体系。

同时，在全国各连锁企业中积极推行形象识别系统，实行商标标识、工服、餐具、专用设备的标准、规范和统一,提升对全聚德品牌的管理水平。

4、全聚德现今的品牌价值逾10亿元人民币，1993年5月，以前门全聚德，正在识别全聚德以及和平门全聚德烤鸭店为骨干，集53个成员建立了中国北京全聚德烤鸭集团公司。

1995年3月，全聚德联合上海新亚、中国宝安等6家企业创办了北京全聚德烤鸭股份有限公司，发行股票七千万股，成为北京市餐饮服务业第一家股份制企业。

Ⅲ 全聚德烤鸭能否办成跨国公司

中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。1993年，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。全聚德集团成立十几年来，发挥老字号品牌优势，在发展过程中确立了详细的品牌发展战略：积极注册商标、完善特许经营、注重品牌合作、强化内部管理现已形成拥有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮集团。

2003年11月，全聚德与华天饮食集团强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月，全聚德集团与首都旅游集团、新燕莎集团实现战略重组。2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德（集团）股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是拥有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，全聚德进入了一个新的发展阶段。发挥老字号优势，积极注册商标。1993年，在全聚德集团成立之初，委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为2.6949亿元人民币；1999年初，全聚德集团又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为7.0858亿元人民币。比起1994年的数据提高了2.62倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》，在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年《中国500最具价值品牌》排行榜，全聚德品牌从去年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年的84.58亿元人民币，提升至2005年的106.34亿元人民币。那么相对于那么多已经沉沦的老字号企业而言，全聚德的秘诀是什么呢？

1、完善特许经营

全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，通过十多年不断地探索和实践，已在国内外拥有50余家连锁企业，全聚德品牌的影响力广及五洲四海。为进一步加快全聚德连锁经营事业的发展，全聚德集团成立了全聚德连锁经营公司，作为全聚德连锁经营总部，专责全聚德连锁经营事业。在推进特许连锁过程中，全聚德制定了“不重数量重质量”的原则，着重发展经济发达地区，市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，开发A级、B级店，建立了从立项、签约到培训、配送、开业、督导等一整套特许经营管理体系和程序。集团所有成员企业无论资产所有权归谁，凡使用“全聚德”无形资产，一律与“全聚德”标标—中国北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相关合同和文件，形成了健全的连锁经营制度与法律保障体系。同时，在全国各连锁企业中积极推行形象识别系统，实行商标标识、工服、餐具、专用设备的标准、规范和统一，提升对全聚德品牌的管理水平。为建立强有力的连锁经营配送系统，集团公司建立的全聚德配送中心，积极按国际标准规范企业管理，于2000年通过ISO9001质量体系认证，提高了统一配送的质量。目前，配送中心已对全国连锁企业实行鸭坯、荷叶饼、酱等主要原材料的统一配送。实行统一配送后，已初步改变了“全聚德”百余年来手工操作的生产方式，推动老字号“全聚德”走上了产业化、规模化经营的道路，对连锁事业的发展起到了促进和保障作用。

2、重视品牌合作

全聚德的品牌合作，坚持两条原则：一是纵向一体化，即品牌的延伸要能够形成上下游的产业关联；二是紧紧围绕餐饮主业，形成服务于主业的横向关联。德国费迪南德·碧洛德葡萄酿酒有限公司是一家拥有三百多年悠久历史的专业葡萄酒酿造公司，公司总部坐落于世界著名葡萄种植地—德国莱恩堡。公司旗下汇集了众多世界著名酿酒艺术大师，在世界各地拥有最现代化的葡萄酒酿造企业，并在全球20多个国家和地区设有40多个分支机构。全聚德集团利用品牌延伸，与德国碧洛德酒业公司合作，采用“全聚德—碧洛德”双商标生产纯正的德国白葡萄酒和法国红葡萄酒，引进国内市场，新闻界称为“中国人出品牌，洋人造佳酿”，国内外两家老字号企业的跨国“联姻”，产生了复合的放大效应。“全聚德·碧洛德”红、白葡萄酒上市销售以来，经营业绩直线上升，并且在消费者心目中逐步树立起了“吃全聚德烤鸭，品全聚德·碧洛德酒”的消费观念。为了迎接2008年北京奥运会，两家企业又结伴在全聚德集团面向奥运市场的亚运村店推出美食配美酒的中西合璧皇家宫廷特色和奥运主题创新菜。全聚德在中国餐饮业的品牌效应及其亚运村店在未来奥运餐饮市场的主导地位，都给碧洛德提供了一个开拓中国高端市场的优势营销平台。碧洛德葡萄酒目前已获准以全聚德商标在全聚德各店销售，此举开创了国际名牌为中国餐饮业定牌生产的先河。另外，全聚德集团还与九龙山矿泉水公司合作，定制营销全聚德·九龙山矿泉水；与北京红星股份公司合作，定制营销全聚德·红星二锅头；与北京龙徽葡萄酿酒公司合作，定制营销全聚德·龙徽葡萄酒等等，都推动着品牌的延伸与发展。通过品牌合作，全聚德继续扩大自己的品牌知名度，丰富了消费者的选择，对于双方企业来讲往往起到双赢的效果。

来源:《世界营销评论》
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Ⅳ 全聚德的异地扩张受挫

折戟异地市场
全聚德进行全国扩张多年，但绝大部分收入和利润都还来自于北京地区，而北京地区以外的直营店大多处于亏损状态，“烤鸭”离开北京就水土不服似乎已成业内共识。 一些餐饮企业采用以收入或其他标准为依据，把全中国划分为几大经济区，在每一个经济区的中心城市设立旗舰店；待站稳脚跟后，再向周边的中小城市扩张的策略。这种看似稳扎稳打的方法，其实掩藏着不可挽回的风险。
先遣队近乎全军覆没
全聚德发布的2008年年报显示：公司除在北京地区完成1.5亿元利润外，2008年仅有上海店实现了92.67万元的赢利，其他京外直营店全部亏损，合计亏损金额约为1000万元。
显然，这种几乎全军覆没般的扩张失败，决不能简单归结为整体大环境的影响，或者菜品、口味等的不适。
纵观中国的整个餐饮行业，我们会发现，出现在全聚德扩张中的问题，也同样存在于绝大多数异地扩张的餐饮品牌。只不过因为全聚德品牌悠久，加上作为上市公司，资金充沛，能按既定战略迅速扩张，扩张失败才更加引人注目。

Ⅳ 全聚德面临的机遇与挑战有哪些

主要是保持传统老字号与融入国际化潮流之间，在这种过程中既有机遇也有挑战。弄好了是保持传统并赢得世界地位，弄不好就是崇洋媚外，失去自身特色最终也无法在世界站住脚。所以如何能在国际化的氛围中，保持自身的传统特色是面临最重要的问题。

Ⅵ 全聚德三季度亏掉三年利润，其公司采取了哪些挽救措施

全聚德烤鸭作为中国的百年老店，也见证了中国的衰亡到兴起，全聚德烤鸭的名气也闻名四方，有很多到北京游玩的市民，都会来尝一尝全聚德烤鸭的味道，可是随着疫情的发展，再加上全聚德烤鸭的服务较以前相差较远，根据全聚德第三季度财报显示，全记得三季度亏掉三年的利润，曾经的烤鸭第一股也面临艰苦的困境，为了改变现状，全聚德也采取了很多措施，以此来提高企业的经营收入。

改变企业的经营模式。全聚德思维太僵硬，不愿意进行创新，导致很多其他的餐馆服务企业迎头而上，全聚德打破现有的经营模式，想提供外卖服务，客户线上下单全聚德门店线下配送，现在的消费者更在意的是食物的美味，因此全聚德要获得更好的发展，一定要让顾客真正的尝到百年流传的手艺，迎合现在客户的需求。

Ⅶ 全聚德的经营理念

股份公司通过几年的实践，以使“全聚德”彻底摆脱了前店后厂、师傅带徒弟式的旧的管理模式，从转换机制入手，运用现代企业制度规范重塑企业，形成了一整套科学的管理体制，为企业的大发展奠定了坚实的基础。股份公司凭借着品牌的号召力，以及所拥有的技术、服务、菜品的优势，积极开拓市场，丰富品牌，延伸品牌，并运用灵活多样的营销活动使股份公司经营业绩直线攀升，成为了中国餐饮界名副其实的一支劲旅。
以质量管理为切入点，规范标准，提高管理层次。
股份公司所属的和平门、前门、王府井三家企业，为了提高公司整体管理质量，采用科学的经营管理模式，经过不懈的努力顺利通过专家评审，分别赢得了“国家特级酒家”的称号。
前门全聚德烤鸭店是股份公司第一家获得“国家特级酒家”称号的企业，公司也将前门店作为首批进行ISO9002质量体系认证的试点企业。经过努力他们完成了《质量手册》、《程序文件》、《作业指导书》、《服务规范》、《质量记录》的编写，建立了一套标准的质量管理体系。通过深入细致的贯标教育，企业员工统一思想，转变观念，树立质量意识，克服困难，规范操作程序，以其独具特色的管理理念通过考核认证，获得了ISO9002质量体系认证证书，使老字号餐饮管理与国际质量标准接轨。
通过ISO9002质量认证和“国家特级酒家”的达标、贯标，企业和员工的质量思想、质量意识明显提高，纠正了实际操作中存在的问题，为提高整体质量管理水平起到了示范和带头作用。同时公司还重新修订和印发了《全聚德餐厅服务规范》，充实了服务内容，规范了操作程序，细化了岗位服务职责。以市场为导向，继续推行“秘密顾客制度”，从多角度提高企业管理水平。
初步建立起较为系统的预算管理体系
2000年公司开始实行全面的预算管理，经过一年的努力，已初步形成一套预算管理体系：在项目上涵盖了经营类、人工成本类和资产类预算；在范围上包括了各企业预算、各职能部室预算；在内容上建立了预算程序、预算指标体系、预算编制制度、预算执行情况、统计台帐体系、预算执行情况定期分析制度和预算管理的电算化体系。2000年通过全面的预算管理工作，有效地控制和保证了公司各项预算指标的完成。
名店介绍

北京：
世界最大的烤鸭店——北京全聚德和平门店
地址：宣武区前门西大街14号楼
以“名人文化”而著称的和平门全聚德烤鸭店，可同时接待1500人就餐，是亚洲最大的单种菜餐馆。该店名人苑、五洲苑留下了各国元首、使节对“全聚德”饮食文化的钟爱。四层“金色大厅”集餐饮会议。
“全聚德”品牌的起源店——北京全聚德前门店
地址：崇文区前门大街32号
“全聚德”的起源店前门全聚德烤鸭店，以其古朴典雅的韵味，吸引着来自五洲四海的宾朋，更是各国元首、政要垂青的地方。从店内还保留完全的各类文物中，从依“全聚德”旧时风貌而修建的“老铺”。
全聚德王府井店
地址：东城区帅府园胡同9号
雄居于“金街”的王府井全聚德烤鸭店，以王府餐饮文化而著称，不仅殿堂装饰颇具王府风范，其菜品更是精美精致。该店四层的“萃锦园”颇具古王府特色，大堂内雕梁画栋，紫木回廊环绕，诗文画墨飘，另有故宫1:1大小的九龙壁十分抢眼。
全聚德奥运村店
地址：朝阳区慧忠北里309号
全聚德奥运村店，是中国全聚德（集团）股份有限公司投资兴建的大型体育主题餐厅，是全聚德倾力打造的现代餐饮旗舰店。营业面积 4000多平米，可同时容纳800人用餐。
全聚德国门店
国门全聚德烤鸭店系全聚德集团直营企业之一，位于朝阳区东三环北路甲2号，京信大厦首层，营业面积3188平米，可同时接待600人就餐。店内建筑以复古风格为主，有多个不同风格、不同规格的单间 。
全聚德西翠路店
全聚德北京西翠路店坐落在长安街沿线，毗邻奥运会场馆，是中国全聚德（集团）股份有限公司在京所属的第六家直营店。营业面积2000多平方米，设有环境优雅的宴会厅，风格不一的大小包间十余间
全聚德鸿坤店
全聚德创建于公元1864年（清同治三年），迄今已有百余年的历史。坐落在北京西客站南广场的全聚德鸿坤店，是全聚德集团在北京开设的又一家店，营业面积达到3300平方米以上，鸿坤店是以婚宴闻名的烤鸭店，这是全聚德集团在京城开设的首家入驻五星级大酒店的直营店。
全聚德双井烤鸭店
全聚德双井烤鸭店，位于北京市广渠门外大街8号（双井桥西路南），经营传统的全聚德挂炉烤鸭、全鸭席风味菜及鲁、粤、淮等时尚菜肴。
全聚德北京通州店
全聚德京东第一店——位于北京市通州九棵树西路82号，通州店是中国全聚德（集团）股份有限公司在北京设立的第七家直营店，由中国全聚德（集团）股份有限公司直接投资管理。
全聚德双榆树店
2009年1月22日，中国全聚德（集团）股份有限公司在京创建的第十家直营店——双榆树店隆重开业。该店位于海淀区北三环西路恒润国际大厦内，紧邻双安商场...
全聚德望京店
全聚德望京店是中国全聚德（集团）股份有限公司所属直营店。可同时容纳300人用餐，可接待150人左右的婚宴及大型宴会，内设16个不同规格的宴会单间，环境优雅，尊贵气派。
全聚德烤鸭店(方庄店)：
丰台区蒲方路18号(方庄环岛东南角家乐福对面)
全聚德烤鸭店(清华园店)：
海淀区中关村东路1号院清华科技园科技大厦AC座1层
全聚德烤鸭店(玉泉路店)：
北京市海淀区复兴路44号(玉泉路地铁口东南口）
全聚德烤鸭店(天安门店)：
东城区天安门广场东侧东交民巷44号 全聚德 闸北店：天目西路547号近长安路
全聚德 浦东店：上海浦东全聚德大酒店位于紫金山大酒店三楼，是由中国全聚德（集团）股份有限公司直接投资管理的直营企业。 全聚德重庆店
全聚德重庆店是全聚德在国内的第一个全资子公司，其管理层均直接由集团调派。重庆公司成立的1－2年内，将着力开发云南、贵州、广西、四川等目标市场。 全聚德长春店
全聚德长春店坐落于长春市中心人民广场北侧，是中国全聚德（集团）股份有限公司实施三年发展规划，与长春吉昌集团合作，在东北地区开设的第一家直营企业。 全聚德哈尔滨燕莎店
全聚德哈尔滨燕莎店位于道里区地段街，毗邻著名建筑艺术馆索菲亚教堂。 全聚德青岛店
青岛全聚德餐饮管理有限公司是中国全聚德（集团）股份有限公司在中国境内成功上市后设立的第一家全资子公司，位于青岛市市南区香港中路12号丰合广场钻石楼A区一、二层，五四广场西侧，南临滨海 全聚德郑州店
五月的中原郑州，繁花似锦。2009年5月8日，全聚德郑州店开门大吉，喜迎宾客。这是中国全聚德（集团）股份有限公司在中原大地开设的示范店。 墨尔本全聚德：全聚德在墨尔本开设了澳大利亚第一家全聚德分店，食客络绎不绝，很受欢迎。

Ⅷ 全聚德多次南下受挫，主要原因是什么

■并非口味问题

全聚德作为中国的一个传统名吃已经很多年了，有人说全聚德烤鸭不适合南方人的口味，我不这么认为。如果说烤鸭有区域性的因素影响不利于进行市场推广，那么肯德基，麦当劳，必胜客这些洋快餐为什么能够生存下去？这些外国的食品在国内从极小的市场份额发展到现在的规模，不也是从不适合到适合，甚至迎合国人的口味吗？再说国内的企业，“谭鱼头”、“小土豆”，“永和豆浆”不都是一些地方的名吃，后来慢慢发展成为全国性的连锁集团吗？

全聚德在企业南下的过程中，已经在不停地去适应当地的需求，包括在各地的门店增加部分地方特色菜来吸引本地顾客，并且在全国其它地区有成功的先例，所以说口味不适合的理由不是症结所在。

■需要精细化管理

全聚德南下五连败很大程度上是内外交困。全聚德“南下水土不服”只是企业的表面现象。而其企业症结所在是内忧外患，内部原因是企业在发展特许经营的过程中，对于加盟方的调查不够，在一些城市尤其是类似于广州、深圳这样的大中型重点城市应当予以足够的重视，尽力设立自己的直营门店或者树立样板店，而不是仓促地将自己的牌子交给别人来经营，虽然眼前看着是发展了，但是对于全聚德以后的发展不利，例如总部无法直接了解到自己加盟店具体的经营情况和顾客对于产品口味轻重的反映，以及商圈范围内的等等细节问题，不利于企业在以后的发展中积累自己的扩张经验和控制加盟店的扩张和经营运作。毕竟在那些城市全聚德没有开设过分店，也不了解城市的人文环境、消费水平等情况，短期的市场调研不能解决门店以后的经营管理问题。尤其是在门店的经营出现问题以后，总部没有直接管理门店的权利，而只能是在一旁干着急，当门店的经营不符合总部要求时，只有迫不得已取消合作，进而导致关门大吉了。这样的闭店不仅对于企业的扩张不利，也对总店的品牌形象产生不利影响。

外部的原因是全聚德在特许经营过程中，总部与分店的加盟方沟通不够，在企业经营管理中，应当及时地帮助门店进行产品定位的调整，协助门店解决一些实际问题。另外由于总部在加盟扩张方面准备不足，不论是企业的特许连锁机制还是自己的监管制度一直到门店的配送系统都不足以满足企业的高速连锁发展。例如北京市物流办公室吴晓辉教授曾说“特许经营将使老字号焕发青春，但目前物流配送已经成为特许经营发展的瓶颈。”广州店关门源于加盟商的急功近利。全聚德的每只鸭子加上运费成本高达40元，在缺乏监控力度的情况下，本地加盟商自然偷梁换柱。

面对全聚德在南下的过程中发生的诸多问题，我们应当总结经验，吸取教训，扬长避短，使加盟店在各地生根开花，繁衍下去。