A. 推广公司营销方案计划书
营销专家谭小芳老师认为，为实现下期目标，公司确立下列方针并付诸实行版：
1.本公司权业务机构，必须一直到所有人员抖能精通其业务、人心安定、能有危机意识、有效地活动时，业务机构才不再做任何变革。
2.贯彻少数精锐主义，不论精神或体力都须权利投入工作，使工作超高效率、高收益、高分配的方向发展。
3.为加强机能的敏捷、迅速化，本公司将大幅委让权限，使人员得以果断迅决，始具实现上述目标的原则。
4.为达到责任的目的及确立责任体制，本公司将贯彻重赏重罚政策。
5.为期规定及规则的完备，本公司将加强粗确业务管理。
B. 生产型企业如何制定创业计划书
1.业务主旨：一个合格的创业计划书首先应该具备一段清晰、简洁、有效的概括描述性语言，以说明此项创业计划的发展方向和主要内容，其中应该特别突出富有吸引力的鲜明个性、明确的思路与目标以及创业者自身所具备的优势，让投资人能在最短的时间里全面了解整个创业计划，控制资金的投放方向及节奏，使其能在必要的时候提供最行之有效的帮助。风险投资集团拥有丰富的管理经验和强大风险自我控制能力，其在管理和风险控制方面的无形投入对处于起步阶段的创业者来说无异于黑夜里的一盏明灯。即使双方合作并未成功，虚心接受风险投资专家的建议也会使创业者获益非浅。
2.创业公司情况介绍：建立初步印象后，创业者应该进一步说明自己公司的背景和现状，清晰明了地托出公司的全盘战略目标，挑明作为商业盈利公司的最终目的，使投资人能充分了解其所投资的创业公司，建立起必要的信任。这是创业者“圈钱运动”的必由之路，需要有诚恳的态度，只有让投资人在充分信任自己之后，一切的合作才有可能真正地展开。试想在自己并不信任对方的情况下，有谁会将的几十万几百万甚至几千万的钞票拿给你去大把大把花掉呢？开诚布公是建立信任的基础。
3.产品/服务：产品/服务是创业计划的具体承载物，是投资最终能否得到回报的关键。产品/服务要有商业价值，应以市场为导向，而不要以纯技术为导向，因为有市场机会的创意才最有价值，才能够满足目标市场领域的要求。创业者应对其描述得尽可能详实而清晰，具体应突出产品/服务的特点，潜在商业价值；技术的领先性，是否适应现有消费水平；对技术前景准确合理的判断；所有权状况等内容。对此，创业者应该抱有充分信任风险投资公司的态度，不要过分担心自己的技术专利会被风险投资公司所窃取而有所隐瞒。可以肯定的是，风险投资公司在这一方面有着严格职业道德的规定，在洽谈合作前，他们必会同创业者签署保密协议，用法律的手段来保护创业者的利益。
4.市场分析：市场分析是投资人决定是否进入市场的关键因素，创业者应该在引入风险投资前对市场进行严密科学的调查分析，并在创业计划中详细阐明市场容量与未来趋势，这包括目标领域现有规模、发展状况、开拓能力、客户情况、竞争形式及营销策略的可行性，并对市场份额及市场走势作出合理的预测，进行准确的市场定位。为了保证其准确性，创业者应尽量采用多条专业的市场分析渠道，委托不同专业的市场分析公司分别作出严密科学的权威性的调查报告，并综合尽可能多的数据，作出最终的论证方案，最大限度地规避风险。清晰的市场机会是对风险投资商最具吸引力的方面，目标市场应具有相当规模和发展潜力。
5.竞争分析：俗话说“知己知彼，百战不殆”，创业者必须对市场竞争情况及各自优势认识清楚，透彻分析，并部署出明确的竞争战略。
6.经营及实施：经营及实施包括两个方面内容，一是经营战略，另一个是销售方式。对于经营战略，创业者应明确战略实施步骤、经营时间表、产品生产/服务计划、成本、毛利、预期的经营难度和资源需求等。对于销售方式，创业者则应明确销售策略和方式，包括对销售人员的激励方式和有效促销策略。
销售和促销策略对公司的长远成功来说非常重要。
7.管理背景和能力：风险投资家非常注重管理能力，可以说没有好的管理就不可能取得成功，管理能力在商业计划中体现于以下的两个方面：
（1）创业信念，远见卓识，专业知识与丰富的经验，以及良好的商业感觉；
（2）缜密的计划和有效的实施方案，包括对风险和威胁的洞察和考虑。
（3）创业者应在这部分介绍创业团队成员所具有的教育及工作背景、具体分工情况、产权股权划分情况、创业信念、风险识别及反应实施计划能力的情况。好的团队组织应该结构严谨，拥有技术、管理、财务、法律、语言和写作等方面的多面手或各有专长的组织成员，并且还充分考虑内部成员能力互补的问题。
8.融资方案和回报：创业者应在此列示出资金结构及数量、投资回报率、利益分配方式、可能的退出方式等方面的内容，并在全面估价后，提出最具吸引力融资方案。
9.财务分析：财务是风险投资家最为敏感的问题，所以清晰明了的财务报表是对创业者最基本的要求。创业者应对资金需求的额度具备足够的认识，必要时还可以请教专业人士。在此方面，需要列示的关键财务指标和主要财务列表分别包括第1年月报、第2~3年季报、4~5年年报；资产负债表、损益表、现金流量表、资金需求与分配、财务假设、趋势和比较分析。
10.创业计划表述：创业计划表述的作用相当于法庭审理过程中的结案陈词，需要语言简洁清晰并少有冗余，运用准确无误专业语言完整归纳出创业计划的主要内容及实现方式，使风险投资家们确认为此项目投资具有实实在在的意义。一份计划的最终成败将在此一举，好的表述应该简明扼要地侧重说明时机成熟、公司战略、竞争优势等内容，千万不要回避公司策略和市场问题，而只去大谈特谈对财务方面的需求，切记。
C. 关于企业的生产经营和管理计划怎么写
一 )：长期计划 (1)确立培训目标--通过对培训需求的调查分析，将培训的一般需求转变为企业培训的总体目标，如通过培训来达到的各项生产经营目标和提高企业的管理水平。通过对上年度培训计划的总结及分析培训的特殊需要，可以确立需要通过培训而改善现状的特别目标，成为本年度培训的重点项目。 (2)研究企业发展动态--企业培训部会同有关的主要管理人员研究企业的生产营销计划，以确定如何通过培训来完成企业的年度生产经营指标。一项生产经营目标的达成往往取决于一个或几个员工是否正确地完成任务；而要正确地完成任务，又取决于员工是否具备完成任务所需的知识、技能和态度。通过检查每一项业务目标，确定要在哪些方面进行培训。企业培训部还要与有关人员共同研究企业的生产经营状况，找到需要改进的不足之处，寻求通过何种培训可以改善现状、实现培训的特别目标。 (3)根据培训的目标分类--围绕企业生产经营目标的培训应列入业务培训方案；围绕提高企业管理水平的培训活动则应列入管理培训方案。因此，培训方案的制订是针对培训目标，具体设计各项培训活动的安排过程。企业的业务培训活动可分为素质训练、语言训练及专门业务训练。企业的管理培训活动主要是班组长以上管理人员的培训，内容包括系统的督导管理训练及培训员专门训练等。 (4)决定培训课程--课程是培训的主题，要求参加培训的员工，经过对某些主题的研究讨论后，达到对该训练项目的内容的掌握与运用。年度培训计划中，要对各类培训活动的课程进行安排，主要是列出训练活动的细目，通常包括：培训科目、培训时间、培训地点、培训方法等。注意培训课程的范围不宜过大，以免在各项目的训练课程之间发生过多的重叠现象；但范围也不宜过狭，以免无法真正了解该项目的学识技能，应主要以熟悉该训练项目所必需的课程为限。培训课程决定后，需选编各课程教材，教材应包括以下部分：培训教材目的的简要说明；列出有关教材的图表；说明表达教材内容的方法；依照下列顺序编写教材：教材题目、教材大纲及时间计划、主要内容及实施方式和方法，讨论题及复习的方法和使用的资料。 (5)培训预算规划--培训预算是企业培训部在制订年度培训计划时，对各项培训方案和管理培训方案的总费用的估算。预算是根据方案中各项培训活动所需的经费、器材和设备的成本以及教材、教具、外出活动和专业活动的费用等估算出来的。 (二)：短期计划 短期计划指针对每项不同科目、内容的培训活动或课程的具体计划。制订培训活动详细计划的步骤如下： 1.确立训练目的--阐明培训计划完成后，受训人应有的收效。 2.设计培训计划的大纲及期限--为培训计划提供基本结构和时间阶断的安排。 3.草拟训练课程表--为受训人提供具体的日程安排，落实到详细的时间安排，即训练周数、日数及时数。 4.设计学习形式--为受训人完成整个学习计划提供有效的途径，在不同学习阶段采用观察、实习、开会、报告、作业、测验等不同学习形式。 5.制订控制措施--采用登记、例会汇报、流动检查等控制手段，监督培训计划的进展。 6.决定评估方法--根据对受训人员的工作表现评估以及命题作业、书面测验、受训人员的培训报告等各方面来综合评价受训人员的培训效果
D. 企业经营计划
商业计划书参考格式
摘要：（引导并说服投资者完整阅读商业计划书）
机会（清楚解释这一点），管理小组资格（包括过去的成功经历），市场（市场规模和股份预期值），竞争优势
公司（你是谁）
公司历史，公司规模及高级管理人员（总经理，财务管理、技术总管及营销总管）的业务水平、经历、业绩及持股情况，公司的地址和设施。
产品/服务（生产什么以及为什么你的产品比同类产品来得好）
产品/服务说明：公司目前所有产品清单极其使用领域，产品处于何种阶段，产品的创新处，在国内外领先程度（提供相关证明材料）。
竞争比较：国内外主要竞争对手产品开发情况或产品销售情况，与其相比贵公司的优势或劣势
管理小组（告诉他们为什么完善的管理能够使商业计划得以顺利进行）
组织结构；管理小组：公司重要股东情况，董事会成员的简历，公司员工激励制度，奖惩分配及员工持股情况简介；人事计划（所需人员及工资）
市场（使投资者相信你的产品/服务拥有市场并且知道你市场的力量）
市场组成部分，目标市场，市场走势和发展，竞争（别人的优势和劣势，你是怎样比较的），竞争优势（为什么你的产品/服务比你的竞争对手强）
市场销售和促销（详细阐述你将如何销售你的产品/服务）
销售渠道，促销/广告，定价，客户服务
风险及外界因素（你们的风险是什么）
影响收益的因素：政治，经济萧条，价格上扬，经济走势
战略（你的目标和你将如何实现你的目标）
短期目标和长期目标，竞争优势
财政方案（具体的财政预算数据）
所需资金（金额，用途、资金使用率），产品价格及生产成本
3-5年的收益损失方案；资金周转，资产负债表；创业投资退出方式安排
总结（概括全文）
他们为什么要投资你的公司？是什么使得这一商机变得格外特别…….为什么你会成功。
E. 现代企业的营销思路包括哪些内容
转载以下资料供参考
市场营销目标应包括：量的目标，如销售量、利润额 、市场占有率等;质的目标，如提高企业形象、知名度、获得顾客等;其他目标，如市场开拓，新产品的开发、销售，现有产品的促销等。一般是既定的，像市场营销目标也许尚未定好，但在市场营销策略的制定过程中首先要确定的就是市场营销目标。
十大理念：
1。知识营销
知识营销指的是向大众传播新的科学技术以及它们对人们生活的影响，通过科普宣传，让消费者不仅知其然，而且知其所以然，重新建立新的产品概念，进而使消费者萌发对新产品的需要，达到拓宽市场的目的。
2。网络营销
就是利用网络进行营销活动。当今世界信息发达，信息网络技术被广泛运用于生产经营的各个领域，尤其是营销环节，形成网络营销。
3。绿色营销
是指企业在整个营销过程中充分体现环保意识和社会意识，向消费者提供科学的、无污染的、有利于节约资源使用和符合良好社会道德准则的商品和服务，并采用无污染或少污染的生产和销售方式，引导并满足消费者有利于环境保护及身心健康的需求。
4。个性化营销
即企业把对人的关注、人的个性释放及人的个性需求的满足推到空前中心的地位，企业与市场逐步建立一种新型关系，建立消费者个人数据库和信息档案，与消费者建立更为个人化的联系，及时地了解市场动向和顾客需求，向顾客提供一种个人化的销售和服务，顾客根据自己需求提出商品性能要求，企业尽可能按顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品味，并应用信息，采用灵活战略适时地加以调整，以生产者与消费者之间的协调合作来提高竞争力，以多品种、中小批量混合生产取代过去的大批量生产。
5。创新营销
创新是企业成功的关键，企业经营的最佳策略就是抢在别人之前淘汰自己的产品，这种把创新理论运用到市场营销中的新做法，包括营销观念的创新、营销产品的创新、营销组织的创新和营销技术的创新，要做到这一点，市场营销人员就必须随时保持思维模式的弹性，让自己成为"新思维的开创者"。
6。整合营销
这是欧美90年代以消费者为导向的营销思想在传播领域的具体体现，起步于90年代，倡导者是美国的舒尔兹教授。这种理论是制造商和经销商营销思想上的整合，两者共同面向市场，协调使用各种不同的传播手段，发挥不同传播工具的优势，联合向消费者开展营销活动，寻找调动消费者购买积极性的因素，达到刺激消费者购买的目的。
7。消费联盟
以消费者加盟和企业结盟为基础，以回报消费者利益的驱动机制的一种新型营销方式。
8。连锁经营渠道
这是一种纵向发展的垂直营销系统，是由生产者、批发商和零售商组成的统一联合体，它把现代化工业大生产的原理应用于商业经营，实现了大量生产和大量销售相结合，对传统营销渠道是一种挑战。
9。大市场营销
大市场营销是对传统市场营销组合战略的不断发展。该理论由美国营销学家菲利浦?科特勒提出，他指出，企业为了进入特定的市场，并在那里从事业务经营，在策略上应协调地运用经济的、心理的、政治的、公共关系等手段，以博得外国或地方各方面的合作与支持，从而达到预期的目的。
10。综合市场营销
这是一种市场营销沟通计划观念，即在计划中对不同的沟通形式，如一般性广告、直接反应广告、销售促进、公共关系等的战略地位作出估计，并通过对分散的信息加以综合，将以上形式结合起来，从而达到明确的、一致的及最大程度的沟通。这种沟通方式可以带来更多的信息及更好的销售效果，它能提高公司在适当的时间、地点把适当的信息提供给适当的顾客的能力。
F. 1．简述子公司短期营销计划的制订过程。 2．长期营销计划有哪些特点
推达软件系列该说是现在市面上SEO很不错的工具了，推达网络知道推广大师免费试用，推荐都试试。智能化，效果强。19时25分48秒－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－华彩咨询十二五发展战略规划十步法 一、五年规划体系溯源 众所周知，五年规划这个体制，是从苏联传过来的，苏联当时为彻头彻尾地实施计划经济，为了实现理论对实体的高屋建瓴的把握和指导，有意识地消除在供需过程里面的浪费，信息不对称，通过对系统完全地人为干预和设计，来实现系统的高效和完整，通过各级环节相互咬合的运作，使供与需之间处在均衡的状态。可是这种努力，因世界的多变性，因系统中充满了的不确定性，往往会最终遭到失败。但尽管如此，当社会主义国家彻头彻尾地用计划经济体制进行社会生产的大统筹的时候，确实在一定程度上克服了外在的不确定性、波动性，取得了经济建设和民生发展的巨大成就。但事实上，这种人为设计的社会系统从来不可能像机械系统那么完整，那么贴合，所以计划经济无论它有如何强大的力量，系统本身的不确定性是没法克服的。而且当一国作为一个小系统，虽然你进行的是计划经济，而你周边的很多大系统，搞的是市场经济，并且小系统和大系统之间，又要发生物质交换，又要发生经济交流，在这个情况下，就会输入很多不确定性，输入很多风险，进一步会对你的计划体制产生破坏，使你内部的可控性变得脆弱，这也是最终计划经济体制无法在苏联运行下去的一个内在原因。 中国就是从苏联把五年计划这种治国方法学过来了，并且在中国生根发芽。刚开始有周恩来、陈云等老一辈领导人推动它的落实，后来成为整个国家每一届新政府形成以后，换届选举以后，或者连任以后，一个总体的施政纲领。五年计划既是给各级官员、部委交一个底，这五年统筹的打法是什么，本届政府要实现怎么样的目的，也是给全国人大代表，各级政府一个总体的概念，给企事业单位一个总体的概念，给国民一个总体的概念。围绕着这么一个五年规划的成立去排除与这五年规划不相吻合的一些波动性。在一段时间里面，建立起来相对的稳定性。 1．企业的五年规划就是对国家层面大五年规划的一个有效的承接 2.五年规划体制有利有弊 第2节战略规划中必须关注的几个要点 在具体做规划时，有几个实用技术请务必注意，这方面很多公司因为不注意不重视犯过没必要，但代价很沉重的错误： 使用摇篮法；做五年规划，就得先做十年乃至二十年战略规划，象中航工业这样需要独自打造一个飞机制造工业体系的，或中国汽车产业主力军，恐怕还得打造三十年乃至更长的战略规划。一个很长的战略规划未必能够按你所想逐一实现，但它提供了一些基本判断和方向，换言之，它是一个摇篮。如果大趋势，方向和你的十年二十年战略吻合，那么，你的五年规划短期只要做些滚动修正，再规划时公司也有一个大的摇篮，指出相对清晰的一个方向；但如果环境和趋势巨变，构成长期战略规划不再可靠，那么这个摇篮就被放弃，立即需要打造一个新摇篮，作为摇篮里的孩子的五年规划也就不言而喻的要推翻重来。所以有很多企业五年规划就做五年，这是不可取的。另外，你得非常清楚，摇篮战略主要是赌方向，赌趋势。五年规划里面既有核心能力培养，也有符合摇篮战略的期权能力培育。 战略规划至少要实现四个层次的目标：明确短中长期发展目标和发展模式；明确10－20年的方向；确定十二五战略总体规划（包含集团整体，总部，子集团，业务单元）；确定具体的经营计划和预算，尤其要战略短期内能解决某些热点问题（大红枣效益）激起变革热情。简单的说就是：长远规划导方向，短期规划促变化，促成变化跳台阶，蛙跳发展谋新篇。 在战略规划的同时，大力调整大家对战略的认识，对战略管理的理解，对规划和实施中差异的感知和把握，对战略规律的把握应用上下功夫，在相关的心智模式的调整上下功夫。一句话，不仅要改变企业在战略规划的物理结构，还要力图改变企业在战略规划上的心理结构。 采用常态战略规划课题 本集团个性化战略课题的方法。战略既有大家都一样的内涵，比如远景，目标，发展路径，资源配置。也有每个公司各自的问题，是家务事，但不能不说重要，因为战略就是事关全局的东西，没有标准的战略，只有结合各个企业的战略。比如有些企业总经理和董事长不合的问题就是个战略性大问题，国资委一刀切的政策恰和对某个企业伤害很大，需要战略营销，这就是个大问题。 集团战略规划遵循以下十个步骤，当然步骤之间还会有一定的交叉和来回震荡，这都是经常做规划的人，需要注意的。 集团战略规划十步法; 第1步：战略诊断 操作指南：对战略本身的评价；对战略方法论的评价；对战略敏感度分析；领导人因素；企业组织智商分析；战略认识论的评价；战略偏好即文化分析。 第2步：分析与预测 要对战略经营环境，即各种环境因素的状态及变化趋势进行分析，对公司当前内部资源及能力进行剖析，明确公司可以把握的机会和环境因素变化可能产生的威胁，相对于现实竞争者的优势和劣势。在构建公司核心能力目标的前提下，使公司制定的战略适应环境的变化。而且这种机制有对月、季、半年和全年计划执行及环境变化的评估，每年对公司战略规划（如三年或五年）进行滚动式修订，使公司战略和年度计划具有对环境的内在的自适应机制，并在年度计划运行控制过程中及时跟踪环境的变化。 第3步：战略任务 操作指南：历史回顾；现状及展望；八个层次的战略任务；战略任务的关联性分析；战略任务底限描述；战略任务对战略方法论的要求 第4步：重大战略课题研究 比如说整个集团的发展方向可以采用怎样的模式，我们的资本运作该怎么来做，我们现在在产业组合上，碰到哪些问题等等。既有公共的课题，也很可能有该集团特有的一些问题，比如说该集团认为总是收购的企业归属感没法保证，怎么办？还有经常出现低成本收购高成本整合的问题，这种问题怎么保证等等，像这一类的课题既有共性的也有个性的。一连串课题的研究打开了整个集团战略规划的大门 再次是对所有已涉及的产业板块以及可能潜在要进入的一些产业板块进行研究，尤其是对它的关键成功要素进行把握。 这时候母公司就再也不能装聋作哑，认为子公司它这个产业是很个性化的，我可以不去懂它的行业特点，我们只要做好行政就可以了。这样一些迷思必须把它去掉，母公司必须要知道，如果过去你装聋作哑的，没有去理解子公司的特点造成了你集团战略与子公司战略之间的两张皮现象的话，那么今天你必须深入去理解子公司的行业特点，关键成功要素。我未必知道你的细节，但是你的大的规律、趋势，我必须知道。 操作指南： 常见课题：治理，决策，分配，领导力，组织，文化，执行力 体制性课题：政体，国体，向上营销，软实力，治理，激励，供应链控制，其他 发展性课题：多元化，金融，产融结合，并购，联盟，国际化， 管理性课题：组织，流程，团队，运营，文化 约束性课题：弱点，盲区，非优势领域，不适应，能力衰退，壁垒消失，特殊关系，特殊任务，特殊政策，特殊事件 其他影响战略成功的重大因素课题 创新，远见，战略赌注与安全网，优势剖析，理解与认识 第5步：战略思考 确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：应该明确企业是什么和希望成为什么；在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为；使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构；应指出作为评价企业现在和未来活动的框架；陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。 操作指南 经营哲学刷新 盲区，假设，隐形前提，边界，局限， 新模式，新战略构建，新趋势， 战略认识论调整 战略焦点，敏感度，偏好，任务 战略实施 战略强度，复杂程度，转型程度，实施难度，长度的认识 规律与本质 一般，特殊，本企业，近年 战略敏感度管理 战略偏好管理 第6步：集团整体体战略方案设计 从实际操作角度分析，集团整体战略方案设计应注重以下八个方面： 1.公司战略规划的滚动实施和公司动态成长的结合 2.领导层对未来的设想与企业核心价值的结合 3.战略规划和战略管理体系之间的有机结合 4.形成产业整合优势与子公司高质量运营的结合 5.公司战略规划与国家产业改革政策的结合 6.发展思路与市场竞争环境的结合 7.远景、发展战略与核心能力的结合 8.员工发展与公司战略方向的结合 整个集团将往哪里去，最终应该成为怎样一个角色，各个子公司在其中大略扮演怎样的角色要有一个说法。 在形成多个可选择的整体战略方案时，我们注重用构建的方式，用规律的指导，把握核心趋势，同时用可参考标杆。 在这一步操作时，我们特别建议进行多个层次的战略研讨会。 第7步：集团，总部，子集团，业务单元战略规划 总部和子孙公司共同负责研讨和选择集团整体战略，主要涉及集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策，注意一般这里需要应用情景规划， 第8步：集团，总部，子集团，业务单元经营计划体系 整体包括： 远景，发展哲学及长期目标体系 发展模式 资本运作战略 产业组合战略，公司应该进入多少行业，公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业； 横向战略－－打造强势集团； 集团能力体系，集团整体能力，总部能力，子集团能力，孙公司能力 集团层面战略战略 集团层面组织，流程及其他支撑体系 这个选择做完了以后我们进而来形成根据以上形成总部的战略，当然这个战略仍然不是那么事无巨细的战略，大约是个战略的梗概、一个骨干。 (2)总部战略规划所包含内容： 总部在集团中职能定位 总部组织建设 总部能力拓展 总部战略管理焦点 总部资源与平台搭建 职能战略 组织，流程与其他支撑体系 要保证经营战略的顺利实施，离不开各种职能战略的配合实施，从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。其基本作用表现为从各自的角度对经营战略起全面支持作用。 (3)子集团层次战略规划所包含内容： 基于集团战略的板块战略 板块战略指引下的产业整合 公司整合 产品与服务整合 板块发展战略 业务单元组合 各个业务单元经营重点 各个业务单元经营战略 职能战略 组织，流程与其他支撑体系 (4)孙公司层次战略规划所包含内容： 业务单元战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略规划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。因此，业务单元战略更加考虑企业如何在特定的市场上获取竞争优势。比如，如何发现新的商机，以及在什么样的市场和什么时候推出什么样的产品，提供什么样的服务等等。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。该层次的管理者需要努力识别最稳固的同时也最有盈利性的市场区域，以发挥其竞争优势。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。 战略实施保障工程 战略实施与管理 第9步：集团各层次长中短期经营计划 战略规划和年度经营计划的转换和控制机制 在集团公司战略规划架构下，每个目标被分解为层层衔接的行动计划，每个策略细分为子策略，子策略有子目标，子目标有子计划，所有计划都分派给既定团队或业务组。所有的子计划汇合而成公司的主计划。子公司、分公司的主计划汇总而成集团公司的主计划。如果主计划不能实现组织的宗旨和所有战略目标，那么应该有选择地反馈回部门和团队，寻求修改子计划，或管理层重新整体平衡公司战略，