老板营销策略

A. 求酒类市场营销策略

1、对酒类市场的透彻了解以及对真正影响酒类销售的各种因素的正确评估

做过酒的人都知道，酒类营销与其它快速消费品相比，因为进入门槛低、产品同质化严重、表面上的利润丰厚、渠道广泛、消费量具大而导致了大量资金和企业的介入，最后使得酒类营销纷繁复杂，几乎陷入无序竞争状态。没有足够的心理准备和行业认识，纸上谈兵的结果就是银子变废纸，全打了水漂。

许多老板和经理人都只看到了一些成功的酒业公司突出的某个点，自己于是也在这些点上做文章，却忽视了“台上一分钟，台下十年功”，许多基本的成功因素被某些光环所掩盖了，学了皮毛，丢了根基。

2、宏观市场的调研、分析

市场表面往往有很多诱人的东西，比如市场很大、成本与市场价格的空间很大……等等，正是这些表面的东西吸引着其他行业的资金进入白酒、葡萄酒等行业。可事实却并非如此简单。许多隐含的高昂费用是许多老板当初没有预计到的，许多影响酒类销售的因素也是他们没有想到的。实际上有很多老板都在一厢情愿的卖酒。

只有通过科学、理性的对市场进行分析、解剖，才有可能真正知道我们该干什么、怎么干。

3、与策划部门的有效沟通

营销活动与产品、定位、广告、推广活动等策划的脱节，是很多企业一厢情愿卖产品的实际表现，其后果就是瞎折腾。销售与策划部门之间的有效沟通才能做到有的放矢。

4、销售计划的制定

制定务实的、可操作性强的、包含细节的销售计划是一个营销经理人必备的能力。

5、销售费用的预算及控制

实际上，有许多经理人会花钱，但不会有节制的花钱。花钱必须有度，而如何把握这个度，就是衡量一个经理人到底是“知其然”还是“知其所以然”的标尺。知道哪些地方要花钱不是水平，知道花多少钱比较合理才是真水平。

6、区域市场的规划及管理

合理的规划区域市场，包括战略市场的选择，是很多新进企业必须慎重面对的。只有在充分评估公司现有实力，包括资金、产品结构、人力资源、社会关系、网络资源等等的前提下，才能决定区域的大小、战略的重心、投入的力度等。同时，对于不同类型的区域市场，要有行之有效的管理办法，包括经销商的慎重选择。

7、渠道及终端的运作管理

对于渠道及终端的运作，不能完全指望经销商。作为厂家，必须懂得渠道及终端运作的各种细节，否则，依靠笼统的投入支持只会令销售管理陷入无序和混乱。

8、丰富的推广经验与方法

这是一个资讯传播极为迅速的年代，你无法守住一套秘而不宣的绝技而保持长久的领先。唯有变化才能立于不败之地。而变化的能力，首先就在于掌握各种常规的推广技巧。就像下围棋，尽管有许多定式和对局经验，但面对不同的对手，每一手棋都必须在变化中求生存。

9、各级销售队伍人员的业务培训

销售是一种严密的组织行为，各级销售人员的业务水平和能力都要基本上能达到组织的要求。

10、定期与不定期销售会议

定期与不定期的销售会议是掌握销售进度、发现问题、解决问题、控制整体进程以及激励先进、帮助后进的必须环节。会议组织及在会议中发现问题、解决问题的能力也是经理人专业技能的表现。只会简单的追问进度、强压任务的经理绝对不能真正管理好一个团队。

11、各种销售管理表格的制订和考核

管理是一项细致的工作，必须善于制定一系列有效的管理表格，并能充分的利用这些表格。

最后，对于老板和经理人，还有几点建议：

1、老板不能高高在上，必须深入细节

许多老板在成功之后开始自负起来，尤其在一个陌生的行业和团队面前不愿意露短，缺乏耐心倾听和学习的心态，只抓大事。可是营销的所谓大事，往往是由一些细节构成，不了解细节，在小事上“差之毫厘”，大事自然“失之千里”了。

2、完人难寻，你可以完善你的团队

有时候，当一家新的公司还没有足够的号召力能吸纳顶尖的经理人才投奔麾下的时候，是不是就没有办法高起点的起步了呢？当然也不是。只要善于用人，善于将一帮具备不同特长的人组织在一起，提供一个良好的平台，取长补短，加强交流和讨论，三个臭皮匠也能顶个诸葛亮的。这时候，老板自身的判断和决断是非常关键的。

3、充分授权与信任

在新成立的公司中，我经常看到捡了芝麻丢了西瓜的现象。许多老板连业务人员领取几只打火机或几支圆珠笔也要亲自签字审批，而对于一些重大的决策却缺乏正确的判断。损失1000支圆珠笔才300元左右，而一个错误的决策，哪怕是一个不太准确的决策，损失往往都是几万、几十万甚至更多。无论作为老板还是高级管理人员，多花点心思在适合你身份和地位的问题上，才可能真正降低管理成本。

4、白纸画画与修修改改

很多外行做酒，往往不能高起点地进入，经常是将一张白纸弄花了再去修修改改。有时候，我的建议就是：不如忍痛割爱，重新再来！或者及早放弃。

对于这样的企业，在维持现状的基础上修修改改，其实造成的浪费更多。老板们应该痛定思痛，仔细反思公司的整体运作，先判断好你所要聘请的高级经理人，有把握它们基本能胜任这种挑战之后，再组建好你的核心决策团队，经过多方考证之后才决定是否去做、如何去做。

5、敢于启用高薪高能的职业经理人

一个真正年薪价值几十万甚至上百万的职业经理人，基本上是有能力将一个公司的运作按部就班、有章有法的进行下去的，他能减少巨大的管理成本。事实上，许多老板做了一、两年酒类销售，花费了几百万、上千万，到头来整个公司和市场基本上还是一个“零”蛋。

6、二老板的困惑

在这里，我还想谈谈“二老板”的困惑。

首先，对“二老板”下个定义：

在某些较大的集团公司投资作酒的时候，大老板旗下的企业太多，事务太忙，因此往往把酒业公司交给某个可以信赖的人打理，这个人我称之为“二老板”。比如某制药集团旗下的酒业公司总经理是集团总裁的拜把兄弟，某建材集团旗下的酒业公司总经理是跟随了集团老板20来年的集团副总……他们在酒业公司的身份特殊，且拥有少量的股份。

二老板既象老板，又象经理人。他不算是最终决策的老板，而作为酒类营销的经理人往往又不够专业，因此，当他和外聘的专业经理人相处的时候，往往会有更多的矛盾。在“二老板”管理的企业，事情会更为复杂。

7、提高你的说服力

而作为经理人，当自己的建议和主张受到老板的质疑时，不应该总是抱怨，使合作陷入僵局，而是积极反省自己，首先是不是自己的建议和主张真的还存在许多缺陷，然后思考我为什么不能把我的想法有效传达给老板。

正因为老板大多数没有做过酒，所以你必须把道理讲透。作为老板，一个成功的人，他肯定在很多方面都是具有超越一般人的才能的，但从事酒类营销，又肯定有些不足之处。首先，你就要弄清楚，他的经验、知识在这一方面的欠缺之处，然后循循善诱的从基础的地方开始沟通。活到老，学到老，人人都是需要继续学习的，老板有时候就需要你的“教育”。

限于篇幅和能力，先说到这里吧。如有共鸣，不妨改天相约，喝喝茶，聊聊天。营销是件快乐的事，没必要如此严肃和沉重。 还是要靠自己对事情把握的度是否合适，销售就是随机应变，找对时间、找对人、说对话！

B. 做生意成功的秘诀是什么

创业、做生意，要想使生意兴隆，有没有什么秘诀呢？当然是有的，总结生意场上的成功经验，可以归纳出生意兴隆的六大秘诀！它们看起来好像很普通、很平凡，但若坚持运用，必定会产生奇妙的效果，不管是创业，还是做生意，能悟透，赚钱不难。

一、力求创新

创业、做生意，只有努力创新，才会有前途，才会确保生意长久的兴隆。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。任何公司，都必须表现出自己的特色，才能创造出附加价值，也才能不断增加顾客。另一方面，创业、做生意的过程中，总会遭遇到困难和挫折，要想予以突破，同样要拿出魄力和决断力，在创新方面寻求机会。

二、追求成长

创业、做生意，如果不追求成长，或不向更高的目标挑战的话，就无法品味做大做强的喜悦和充实，生意的兴隆也很难是长久的。当然，如果只是想混口饭吃，生意差不多就满意，那成不成长倒是无所谓的，但有几个创业者和生意人会甘心如此呢？

具体而言，业务的成长，通常都以营业额来衡量。要想扩大营业额，就必须加强有关的一切活动，例如销售、采购、门市、员工、资金等，而这些强化的工作必须建立在一个完善的总体经营理念上。

三、确保合理的利润

生意兴隆的一个基本标准就是获得合理的利润。你不能以贱卖的方式，去吸引顾客。你必须有更好的服务，才能获得正常的利润。从正常的利润中，取出部分再投资到事业中去，以便长期性地对顾客提供更佳的服务以及更佳的商品，同时，也确保自己有源源不断的合理利润。

四、以顾客为出发点

所谓生意兴隆，是顾客带来的，所以经营上要以顾客为出发点，一方面为顾客提供优质的产品和服务，一方面要设法去了解顾客的心理需求，然后满足他。一句话，不管创业还是做生意，了解顾客心理都是确保生意兴隆的第一步，要做到这一点，最好的办法当然是倾听了，要进行市场调查，要集思广益，要谦虚地倾听顾客的意见，只要持之以恒这样做，生意必定会日益兴隆。

五、掌握良机

生意的兴隆，一个重要的因素就是能否掌握良机。平时，就要选择适当的时机，调查顾客想要购买的物品以及购买时机，这样在销售上就方便多了。以电器商店为例，去顾客家送货或修理，事情办妥后，不要扭头就走，最好再顺便看看他家别的电器用品是否有小毛病，同时作一点简单的服务，这样必然会培养顾客对你的信赖感。

六、发挥特色

随着产品的同质化越来越严重，卖同样东西的人到处都是，在这种情况下，要想生意兴隆，非得有一些自己的特色不可，哪怕是同样的产品，也要有不同。生意的特色，好比每个人的特点，没有特色，就变得不值得品味。产品相同，服务不同，叫有特色；产品、服务都相同，细节不同，也同样叫有特色。当然，一切的特色都要配合顾客的需要，然后还要注意地域性、开店条件、该地区的收入水平、文化水平等等，另外，特色不需要多，只要能集中发挥一两项特点，就足以吸引顾客了。

当然，创业、做生意，要想生意兴隆，还有其他很多秘诀，或许还更具体、更实用点，不过，以上这六个秘诀相对而言更具有普遍性，希望对大家有所启示和帮助，当然，也欢迎大家在评论区分享自己的一些心得和看法，共同学习提高。

C. 老板，你缺的不是人才，是策略

我的第一反应是，不，你缺的可能不是人才，你缺的是策略。
1.对人才的“渴求”，可能是因为策略的缺失
情景通常是这样的。创业者A结合自己的线下资源，比如一个皮鞋品牌，觉得可以考虑在互联网上开一个专门卖鞋的B2C网站。于是他和那个品牌合股，雇人开发一个独立的B2C网站，开始网上卖鞋。生意开张了，A觉得是时候招聘一个销售总监，来完成大家的销售预期了。但是却发现，这样的人很难招到。于是A开始感慨：人才难找啊。
真的是这样吗？给大家讲两个听来的故事。
周鸿祎早期是做3721，卖中文域名的。这玩意难卖，看不见、摸不着。开发出这玩意，招一个销售总监，给他定指标是最容易做的事情，这似乎就叫：管理。但是，有用吗？如果你自己都不知道这东西卖给谁、怎么卖，当初为什么要开发它呢？
周鸿祎制订了一个“农村包围城市”的策略。他找到一群销售人员，给他们几个简单的指引：
（1）到二线城市去；
（2）引：中文域名就是网上门牌号码；
（3）诱：你不买，别人可能就买了。
据说就靠这样简单的销售策略，3721中文域名销售战绩颇丰。这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。
另一个故事有关史玉柱的《征途》。这是一款新游戏，怎么卖？当时网络游戏是盛大《传奇》的天下。标准“管理”的做法是：找一群销售，给销售定指标，和奖金挂钩，然后让销售各显其能。有用吗？
传闻史玉柱制订了一项“策反”的销售策略。他找到一批人，每天去玩《传奇》。他们的任务很简单：
（1）找到其他玩家；
（2）聊天；
（3）说：《征途》挺好玩的，去玩吧。
这样的销售策略，你需要每一个销售人员都是销售大师吗？不需要。
这两个故事都未经验证，但听闻后，深感这两个“策略”的简单、高明。
作为一个创业者，你自己是最重要的“人才”。你自己对“人才”的“渴求”，可能是因为策略的缺失。你渴求的人才，也是希望给你带来“策略”的人才。你需要的，首先是策略，然后才是人才。
2.对人才的“不满”，可能因为管理的薄弱
有一位从事互联网的朋友说“工程师一个必须的突破就是，化繁为简的能力。”
这句话是很有道理的。但或许应该这么说：“工程师如果有了化繁为简的能力，那就太好了。”这是一种期望。之所以叫做期望，是因为永远都只有少部分人能做到。这不是“必须的突破”。可为什么管理者喜欢这么提呢？我认为，是因为管理的薄弱。
化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。
怎样才是好的管理？我们来看看盖房子。你找20个工人来，说，这是图纸，这是钱。你们必须有化繁为简的能力，把房子在20天内盖好。这是不现实的。作为管理者，我们懂得如何化繁为简。我们要先把工种先分为木工、水电工、瓦工等等。再把工序分为一二三四五。然后，重要的部分来了，你要给每个工人下达一个“简单”的指令，比如把砖头直直的砌起来，3米高、2米宽。就这样。
工程师只应接受简单的指令。我们“期望”大家足够聪明，但如果把质量“依赖于”大家的聪明，就会把公司置于巨大的风险之上了。
对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。
3.不要期望雇人来做你做的事
最后，反过来说，找到有主观能动性、有策略、能够化繁为简的人才，当然是公司的重要资产。这些关乎文化。强调创始人的策略和管理能力时，不应忽略员工文化的建设。
但是，特别是在创业初期，不要期望雇人来做你做的事，不要把策略、管理的缺失，转嫁为对“人才”的依赖。这样，会过早地在公司建立复杂的架构，在革命尚未成功之时，已经患上大公司病。

D. 刚入职一家互联网公司，老板让我了解公司网络营销策略主要有哪几个方面

关于公司网络营销策略的要点，我根据自己7年的经验总结了以下几点策略专
1、公司品牌策略
一个属公司要想经营好自己的品牌，并且顺利让其存活，我认为首先要做的就是布局品牌策略；
通过互联网建立起自己的品牌形象。比如建设官网，可以通过自己网站提升企业整体形象。当企业建立品牌形象之后就要通过一系列的推广措施，让用户认可自己的品牌。
2、产品价格策略
价格是每个消费者关心的问题，现在市场的产品大多都是供过于求，所以如果一个企业要想在价格上取胜，就要注重强调自己的产品性能价格以及与同行业竞争者产品的特点，及时调整不同时期产品的不同价格。如果能有专业的人来制定价格策略那就是再好不过的了。
除此之外，企业的营销推广策略也是相当重要的，需要根据产品的情况选择相应的平台做推广，每天获得新用户的关注，不断的积累起自己的粉丝。目前互联网的推广方法有很多，关于这方面你可以到商梦网校去了解。
完！

E. 怎样设计整合营销方案

市场调查
知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。
只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。
SWOT分析(企业的优势、劣势、机会、和威胁)
通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。
企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。
市场定位和经营战略
有目标才有动力，才有努力的方向，经营战略的确定不仅仅是简单的销售额目标和利润指标，具体包括年度销售目标、赢利目标、产品规划战略、竞争战略、品牌战略、市场推广战略、渠道战略等。经营战略包括长期和即期的，具体要结合企业现状和市场动态来确定。
制订针对性的营销策略
缺乏有效的营销策略是许多企业在市场上处于推广困境的主要原因。营销策略的制订，要结合竞争对手和消费者的需求，需要制订企业的产品策略、价格策略、渠道策略、针对经销商和消费者的促销策略、终端策略等。
品牌规划与低成本企业整合营销传播策略
品牌建设不是简单的进行一下广告宣传而短期速成的，品牌建设是企业一切营销活动的积累，是企业长期系统营销活动的结果。品牌建设对于企业销量的提升不言而欲，许多企业在完成了企业的原始积累而进行发展跨越时，品牌就成了一道坎，败就败在从初期就缺乏系统的品牌规划和品牌传播。品牌规划包括品牌定位、品牌诉求、品牌视觉形象识别系统设计等，而品牌的传播要结合企业现实的资源来确定，在企业资金有限的情况下，就要考虑低成本的品牌营销传播活动，比如终端、软文等地面渗透传播，在企业具备一定的实力后，再考虑电视等的“高空轰炸”。
制订竞争性的区域市场推广策略
在经过市场调查了解了竞争品牌的市场策略及市场机会和现状后，企业就要制订自己的市场推广策略，是采取聚焦目标市场策略，先建立根据地以点带面的进行稳步市场推广呢，还是实行市场全面开花的战术;是采取与竞争对手正面抗衡的跟随市场策略呢，还是避开与竞争对手的正面冲突而另劈战场的战术，等等，具体要结合企业的实际资源情况确定。
招商规划和策略、经销商的管理
建立了完善的经销渠道，等于在战场上占据了有利的阵地!招商如同征婚，要进行系统的规划，在征婚之前首先要审视一下自己的条件，列明自己的优势，其次要考虑要找什么样的目标情人最合适，然后要考虑通过什么样的媒介途径把征婚的信息发布出去。在发布信息之前还要考虑什么样的征婚传播内容更有吸引力，等有了潜在的目标情人后，就要考虑如何沟通获得姑娘的芳心了。
招商要进行系统的规划、准备和计划，许多企业都因为在没有进行充分计划的基础上，就让销售人员带上简单的产品资料冲上招商的战场，最后的结果是一无所获。招商规划要明确招商目标、招商条件、企业政策支持、招商方式和途径、招商沟通规范、招商步骤和计划等系列因素。而经销商的管理如同婚姻的经营，如果缺乏有效的经营管理手段，老婆也可能会“移情别恋(代理其他品牌)”或者“红杏出墙(经营着我们的品牌而主推其他品牌)”，如果长期夫妻不和，最后只能面临“离婚”的结局。
营销团队建设及管理(人员、业务、信息等管理)
营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述，让每个营销人员都明确自己的职责和权利，比如大区经理、省级经理、城市经理、销售主管、市场策划员等，最后要制订每个人的职位说明书。
结合岗位描述，然后要确定每个职位的薪资体系。完善薪资体系的设计对稳定和培养一批能征善战的营销人员、调动其主观能动性具有重要作用。针对营销团队的管理要建立一套系统的针对人员、业务、信息反馈等的营销制度和流程，营销制度可以激励监督惩罚营销人员的行为，流程可以保障营销活动开展的效率，保证营销计划的执行力度和深度。
营销预算与年度营销实施计划(包括营销控制体系)
目标制订对应的是企业现有的资源，根据企业现实的资金、资源情况来进行营销预算和费用控制，并制订具体的年度营销计划和行动措施步骤等。
有了以上的“九步法则”，制造型企业就能根据企业自身情况制定适合自己的企业整合营销规划。
营销总监需要抓好整合市场营销的工作，营销总监在企业中的地位举足轻重。他们要协助公司建立科学的销售战略，确保市场营销对企业经营战略实施的最大支持;他们肩负着制定整体营销计划，并时时监督、控制的重任;他们需要密切关注市场变化，并适时调整竞争策略和营销通路;他们严格控制营销成本，促进营销利润最大化。

F. 成本增加 产品需涨价 如何制定营销策略说服老板涨价

老板当然想涨价，但是他担心涨价后客户就流失了，不如做一份市场调查，看看顾客是否能接受涨价，这才是最重要的。

G. 乔家大院这些年越改越差，是商业营销策略错误还是民营老板过度开发

我只能告诉你，两个原因都有！看着曾经那个风光无限、盛极一时的乔家大院被整改，我真的是感慨万千，真的是应了那句古话“风水轮流转”，谁能够想到会有这样的结果呢？但其实，如果是在近年去过乔家大院旅游，那么对于被整改这一结果，你就不会感到诧异了！

作为曾经红极一时的乔家大院，如今被政府整改，迁出了5A级风景区，我也感到很难受，希望乔家大院的经营者能够吸取教训，按照政府的要求进行合理整改，希望以后再去乔家大院旅游的时候，看到的是一个和以往不一样的乔家大院！我相信，只要经营者足够用心和负责，要做到这一点并不难！

H. 写给老板的销售模式书

给你一个提纲，相应的内容你得自己添加。
一、行业分析
1、近几年的总需求回变化情况与价格走答势
2、主要竞争对手的销售情况与产品分析
3、今年的需求预测(成本不是销售部门关心的事)
二、销售计划
1 总体销量、销售额
2 各月度分解计划：
3 各地区的分解计划：
三、策略及措施
1 产品策略：希望开发***产品，或者包装改进，等等。
2 价格策略：准备扩大高(中、低，根据自己的产品特点)的市场份额，突破点在哪里。
3 渠道策略：准备对原有渠道如何改进，如何拓展新的渠道。
4 促销策略：准备在哪几个节日，或是时间段进行以****为主题的促销活动。
5 人员配置及费用控制：
6 相关的激励措施与考核办法：无非是变相提成。

I. HR部门如何成为老板的战略合作伙伴

无怪乎，人力资源概念在社会上炒得火热，壮志成诚加入者众多，而HR在职人士却各个面目表情青黄不接，受老板和员工的夹板气，看业务部门的脸色，做了大量工作却难有效果使得HR经理们脸上写着两个字委屈。有道是不识庐山真面目，只缘身在此山中，当HR管理者们跳出日常工作的视野也许可以更清楚的看到自身局限，笔者认为HR工作者的难堪来自于一方面希望企业承认人力资源部的战略地位，承认其辛苦的工作确有价值；而另一方面HR部门又很难从宏观上把握企业的发展脉络，在经营决策上真正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主体能力差距造成了从业人员的尴尬和困境。HR从业者都希望能够成为老板身边不可或缺的人物，但这条道路困难重重似乎对HR人员有着不可逾越的障碍，让我们先来看一下企业对真正具有战略思维的HR部门的具体要求：（圆球形状大小表示目前HR从业者在此象限的数量）如上图所云：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛，一是科学技术方法上的应用，二是HR政策方针与组织目标的一致性。这似乎已是老生常谈了，纵观企业HR部门手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是KPI、MBO、平衡记分卡；薪酬使用要素评估、设计宽代工资结构；HR部门也一直力求与组织目标相一致：老板叫我们做什么从不敢说个不字，业务部门缺人手我们马上赶赴招聘会，可以说，认识上的差距使得HR部门有劲也不知道往哪儿使。让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为科学的专业方法可分为分析方法和应用方法两类：分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题的界定不清常使HR经理们失去了使用好方法解决问题的机会。例如：销售经理抱怨最近销售人员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资，这看似突如其来的变故常常使HR经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发生的现象没有经过客观科学的分析。分析问题通常包括3个阶段：获取信息、分析信息、得出结论获取信息是要考虑向谁获取信息（信息来源的样本）、如何屏除虚假信息（辨伪）、提取真实信息，销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销售部的现状，要经过分析才能得出结论，HR经理们可以通过对往年销售数据和人均销售数据的分析得出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈和沟通，访谈的问题可以打个腹稿或进行设计
，对有可能造成员工士气低落的原因一一列出，有可能是新近市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降；有可能是公司产品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等，从分析中HR人员可以得出哪些是个体信息哪些是团体信息，将这些信息进行分析，就可以得出结论，然后找出真正对路的方法。其实经过分析后，往往大部分员工士气低落导致的业绩下降并不是HR部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模式、产品改进、售后服务、员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决，而这时人力资源部更可以将问题的核心和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过管理层协调将问题攻克，在这其中HR们认真专业的分析方法也会使各部门刮目相看了。在发现问题之后对于HR可以解决的问题，如通过对销售经理管理技能的培训和辅导、对个人业绩工资的再次设计才用得上HR的专业方法，HR专业方法的科学性是人力资源从业者们最喜欢炫耀的技术性资本，但对各种HR专业技术方法的使用更多是坐而论道者居多，肯钻研和深入探讨的显有。了解HR专业技术方法首先需要真正塌实务实的态度，彻底了解HR专业方法的出处和由来，清楚此方法的应用环境以及所起到效果的局限性，能解决哪些问题而对哪些问题无能为力；这种方法是否适合企业目前的发展阶段，方法的应用对企业环境有什么要求；方法应用的步骤如何？是否要求制定系统性的方案和更高层面的参与协同作战；HR部门要清楚一点方法是死的，企业是活的，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是可以的，关键是使用拿来主义，唯企业经营所用，才能为企业解决真正的问题。例如：销售方案经过对团队激励和个人激励业绩方案的再设计整体呈现上升状态，但老客户投诉增多，这是不是HR部门能够解决的问题呢？经过分析原来是由于业绩指标对销售人员有着强导向性，使得销售人员容易忽视非KPI指标限定的工作，员工为了达到指标的要求最大限度的获取业绩，忽视了客户结构与公司未来发展的关系，缺乏新产品的客户挖掘和老产品客户的售后维护，伤及了客户的利益又损坏了公司维护的价值观，这对公司所造成的影响是深刻的，可见要想扭转这种现状HR部门必须再次修正业绩方案，调整的目的在于重视各指标对员工业绩行为激励的完整性，以及指标与企业战略目标的联系和组织希望为客户提供的价值定位，所有这些没有对公司业务的了解和专业方法的应用是不可能设计完善的，设计方法是HR手中的武器，如果不深刻了解技术方法的应用给员工带来的行为影响就只能纸上谈兵，一种不够科学完善的方案出台给组织带来的负面影响和业绩损失，不亚于业务部门的任何一项错误政策。HR政策的有效与否确实是要借助其他部门的具体工作产生效果的，这就为HR从业者又提出了更高的要求HRM与组织目标一致性。HR从业者都立志成为老板的战略合作伙伴，但如果问HR经理企业老板的战略是什么恐怕没几个人答得出来，当然中国企业老板也显有战略，简单而言如果问HR从业者老板最近在担心什么？公司主要产品的各主要竞争对手都有哪些？行业内发生了什么值得关注的事情，这会对公司运作产生什么样的影响？近而会对公司人力资源的配置产生怎样的影响？未来人力资源市场的格局会改变吗？我们公司要做哪些准备？HR经理们要从经营方面考虑问题，而不是单纯考虑HR模块的日常运作，这也是为什么HR经理与老板说话总是感觉隔着天花板的原因。同样是上面的例子，业绩考核方案侧重于激励团队整体绩效而忽视了个人销售状元的感受，其实这本身不存在政策的优劣之分，关键是企业的行业竞争态势、业务特点、组织结构等适合于什么样的业绩管理模式，我们对生产关系当与生产力一致时会对生产力起到促进作用耳熟能详，道理也不用详述，在这家企业行得通的方法在那家企业就未必被认可，原因就是要考虑管理的特性所在。选择侧重团队或侧重个人业绩与诸多因素有关，比如：销售业绩与个人能力和努力的相关程度、销售产品的周期、产品的成熟程度、销售人员综合素质、产品的特点等等，很显然在不同的行业如销售大型医疗设备和销售PC是不同的；在相同的行业内销售纺织面料和销售成衣制品也是不同的；而同样销售PC的行为在DELL和IBM是不同的；即使在同一企业在不同地区销售行为也有可能发生改变，诸多变数并不在HR管理者射程之内，而又与HR政策的成功与否息息相关，这成为HR从业人员们制定管理政策的最大障碍。要想制定与组织目标一致性的制度，只有一条路可走，就是加大信息获取量，深入了解行业状况，感受行业细微变化，深谙企业竞争力所在，高度理解企业的生产流程和运营模式，多观察多沟通多实践，具体而言可以从三个方面着眼：1、了解行业：往往HR们只有在招聘专业技术人员的时候才会注意到行业的要求，但对自身来说缺乏这方面的主动认知，行业是企业运作的基础，行业的发展态势可以指导管理者审时度势，提前做出判断和战略选择。