营销团队分工模式设计

❶ 团队营销的组织结构类型

考核评估体系是体现营销团队能力的一项指标体系，是衡量业绩盈亏面的有效手段。
(1)建立激励措施和按劳分配机制
企业可对营销团队使用企业资源情况，考虑其涉及面的大小，按照一定比例分解指标，把个人完成任务情况与所在团队整体营销效果进行捆绑考核。根据员工的能力、努力程度给予不同奖励，使团队内所有员工分享劳动成果，奖励向关键岗位和优秀人才倾斜，以收入差距体现劳动“公平”。这有助于增强团队的向心力和员工的主动性，避免不必要的猜忌，使员工感受到自己在团队中的重要性，增强其自信心。
(2)建立竞争和淘汰机制
企业可以根据项目发展的岗位设置不同，界定清晰的职能范围，实行业绩通报制度，把团队内每一位员工的工作进度定期通报，激发起所有员工的工作积极性。值得注意的是，团队是依靠凝聚力和协作来完成目标的，强调的是整体性。如果团队中员工个人英雄主义过于强烈，即使能力再强，也未必能为共同标做出多大贡献。 企业在开展团队营销时，应遵循两个原则：
一是协调分配资源原则。团队的人、财、物等发展资源是有限的，进行资源的优化配置，才能达到最大限度地利用资源和赢得市场的目的。
二是共同协作，相互受益原则。团队内部各工种要加强沟通，相互配合有助于彼此的共同发展；反之，相互推诿，或者封闭消息，将带来重复劳动，加大信息成本，从而造成效率低下。
团队营销强调整体的利益和目标，强调组织的凝聚力，管理者为员工创造积极、高效的工作环境，团队中的每一个人围绕共同的目标齐心协力，同舟共济，发挥最大潜能。当所有部门或员工协调一致，发挥市场调研、产品设计、营销推广等策略的整体效应，与客户建立良好关系，团队营销才会变得卓有成效。 (1)合理的人才选择标准
企业在选人的过程中要坚持“可塑性”用人原则，无论是内部选聘还是外部招聘，企业在选人的时候应该注重“可塑性”，而不是更多的关注于其是否曾经从事过类似的工作，是否有业务经验。
(2)打造队伍积极的从业心态
态度是营销工作的基础和根本，在日常的工作中，邮政营销人员每天都要与不同类型的客户打交道，每天都可能面临很多的拒绝，心态不好，注定是无法做好工作的。企业需要给员工及时的引导和帮助，让他们认识到只有具备相当好的抗压能力才能经得起市场的挑战和磨砺，并采取各种措施加强企业文化宣传，用整个良好氛围使员工形成共同的价值观和事业追求，保持良好的精神状态和斗志。
(3)开展体验式拓展训练
拓展式培训是通过设计独特的富有思想、挑战性和趣味性的户外活动，培养员工积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代组织全新的学习方法和训练方式。

❷ 分工管理模式怎么做

要想管理好营销团队，必须了解所有的直接管理的下属的性格、工作方式、理想、家庭状况、爱好、工作能力等等。尽力详细的了解下属。对于每个下属的情况越熟悉，越容易管理他们。要能给下属指引方向，提出合理的营销任务，工作方式，在营销团队中树立榜样，大张旗鼓的去表演先进工作者，鞭策业绩差、表现不好的业务人员。每月的总结会议，让那些下属都积极发言，提出建议，找到工作的方向，表扬前三名的优秀业务人员，分享他们的精彩故事。私下里要找那些最落伍的三名人员谈心，提出深切的期望，好鼓不必重敲。既要给做的差的人员体面，也要鞭笞他们，施加一定的压力。如果真有那些碌碌无为的人在混日子，必须及时清除出队伍。 通过客户、同事、上级来综合评价营销人员。一个营销人员的好坏，能力强弱，不能当凭一个人的直觉，也不能仅仅凭借一个月或两个月的业绩来判定。评价员工要发扬民主的原则，参与评价的人越多，越客观。 监督和检查下属的工作行为。营销人员不象生产工人，有严格的上下班时间。营销人员要以任务完成和绩效来安排出差的时间和地点。每次出差，都要事先定好目的、计划、跟客户提前预约，要以完成任务为主，不是仅仅联络感情。在工作中，遇到问题，能及时解决或汇报，做好相关的详细记录。大力培养下属解决一些工作中的问题的能力，不能事事汇报，寻求资源和支持。从问题中找机会，找到排斥竞争对手的机会，找到提升自己品牌实力和销量的机会，甚至学会主动创造机会去开展业务工作。 管理营销队伍，不是撒手不管，而是做好该做的工作，放权与集权相互结合。作为上司，一定要明白自己的位置和职权。保持清醒的头脑，做好份内的工作。 希望能够抛砖引玉。共同探讨营销团队管理的高效的新方法。 瑞诺是西方化理念外贸网络营销外包团队，不一样的方式，不一样的效果!

❸ 如何根据销售企业的实际情况设计组织架构及部门

网络经济下的企业组织结构变革

摘要：介绍了网络经济下组织结构应该具有的新特征，提出了网络组织这种新的企业组织结构，探讨了从传统企业组织结构向网络组织转变的几点措施。
关键词：网络经济；企业组织结构；企业组织结构变革

以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。网络经济就是通过网络进行的经济活动，是经济网络化的必然结果，它是有别于农业经济、工业经济的信息经济。网络经济作为一种全新的经济形态，带来了企业组织生存环境的巨大变化，为了生存和发展，企业组织不得不进行相应的变革，其中，组织结构的变革最为明显。

l 网络经济对企业组织结构变革的要求
在传统的经济环境下，资本及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉。而在网络经济下，人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉。这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。网络经济要求组织结构具有以下特征：
1．1 扁平化
扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。传统企业的组织结构是一种金字塔式的层级结构，它的优点是分工明确、等级森严、便于控制，但是，这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。例如：由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余、管理成本居高不下；不同机构之间互相推诿责任，管理效率低；组织内部信息传递不畅等。为了克服这些缺点，组织开始出现扁平化的趋势。组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性，精简了结构层次，从而有利于信息的传递，保证信息传递的有效，大大提高了组织效率。
1．2 网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：一是企业形式集团化。随着经济全球化的趋势，企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现，这使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。二是企业经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织网络化。三是企业内部组织网状化。由于企业组织架构日趋扁平，管理层次减少，跨度加大，组织内的横向联络不断增多，内部组织机构网络化正在形成。四是信息传递网络化。随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用，企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流，可增进员工之间的了解，提高其学习能力，并增强部门之间的协同能力，有利于企业处理复杂的项目，形成竞争优势。1．3 虚拟化
传统组织结构总是力求职能部门的“全面化”，企业组织也总是力求“大而全，小而全”的模式。不管是职能制，还是事业部制，也不管规模大小，企业组织内的开发、设计、生产、销售等执行功能都是以实体性功能部门而存在的。这些部门作为企业组织系统中相对独立的单元，往往难以对市场变化作出快速而有效的反应。网络经济下企业组织要想具备竞争力，必须要有快速而强大的研发能力，有随市场变化而变化的生产和制造能力，有广泛而完善的销售网络，有庞大的资金力量等，只有集上述各种功能优势于一体的组织才具有强大的市场竞争能力。事实上，大多数企业组织只有其中某一项，而其他功能则并不具备竞争优势。为此，企业组织在有限资源条件下，为了取得最大的竞争优势，可仅保留企业组织中最关键、最具竞争优势的功能，而将其他功能虚拟化。虚拟化了的功能可通过借助各种外力进行弥补，并迅速实现资源重组，以便在竞争中最有效地对市场变化作出快速反应。
1．4 组织决策的分散化
在传统工业经济时代，组织高层几乎拥有所有的决策权。在这种单一的决策模式下容易产生官僚主义、低效率、结构僵化、沟通壁垒等问题。网络经济的发展，要求企业组织由过去高度集中的决策中心模式改变为分散的多中心决策模式，组织的决策由基于流程的工作团队来制定。决策的分散化能够增强组织员工的参与感和责任感，从而大大提高决策的科学性和可操作性。

2 网络经济下企业组织结构变革的方向—网络组织
网络组织不仅满足组织扁平化、网络化和虚拟化的要求，而且具有广泛的适应性。它既适合于一个拥有众多子公司的集团公司组织，也适合于拥有现在流行的项目组织、独立的生产组织等形式的小型的企业组织。
2．1 网络组织的涵义
网络组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不是靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。网络的基本构成要素是众多的节点和节点之间的相互关系。在网络组织中，节点可以由个人、企业、部门或是它们的混合组成，每个节点之间都以平等身份保持着互动式联系。如果某一项使命需要若干个节点的共同参与，那么它们之间的联系会有针对性的加强。密集的多边联系和充分的合作是网络组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。对网络组织的含义可以从以下几个方面理解：
1) 网络组织是由节点及节点之间的联系方式与沟通方式构成的具有网络结构的整体系统。每个节点都具有相应的决策能力，能对流经它的信息进行加工和处理。
2) 网络组织有着共同的目标，网络中的节点围绕着共同目标进行运转，并实现信息共享和沟通。
3) 网络组织各节点共同遵守网络组织协议。网络组织依靠协议运行，在遵守协议的前提下可自愿进入、退出，表现出网络组织的柔性与边界模糊性。
4) 网络组织可能是一个独立的法人实体，也可能不是一个独立的法人实体，而是为了特定的目标，由人、团队和企业构成超越节点的组织，组织节点的构成会随着网络组织运作进程、目标完成情况进行增减、调整。
2．2 网络组织的类型
网络组织框架允许它有不同类型和级别。网络组织划分为三类：内部网络组织、稳定的网络组织和动态的网络组织。
2．2．1 内部网络组织
内部网络包括两个方面的涵义：一是通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动；二是通过打破部门间的界限，使得信息和知识在水平方向上更快地传播。这样做的结果，就使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体，信息流动更快，部门间摩擦更少。在网络经济的市场环境下，生产已经不是企业面临的主要问题，如何对快速变化的市场需求做出及时的反应并让用户充分满意才是企业兴衰成败的关键。
2．2．2 稳定的网络组织
稳定的网络组织是指一种以长期合作关系为基础的网络组织，其中每一个企业组织都是独立的，它们通过契约与核 t2,企业相联结。其典型代表是企业战略联盟。
2．2．3 动态的网络组织
动态的网络组织是许多企业的临时联盟，他们具有自己的关键技术，通常围绕某个核心企业的关键技能联成临时网络组织，以达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的。这种动态联盟表现出短暂和临时的特点，某个目标一旦完成就会宣告解散，而为了新的机会又会重新组建新的联盟，其典型代表是虚拟企业。

❹ 营销团队建设方案

建设宗旨： 团队建设的核心是参与。团队的参与特征体现在团队的会议上，团队中每一个成员都能敞开心扉，没有任何顾忌的发表自己的意见，在一种和谐的氛围中，群策群力研究解决问题的方案。实践中，有效销售团队的一个基本特点是创新，应把创新视作销售团队的灵魂。销售团队的创新主要是在思想上的创新，行为上的创新。
团队定位与总体目标：团队必须有一个一致期望实现的愿景。
团队建设规划：
1、建立团队文化的四点要素
（1）成就的认同。
（2）任务圆满完成时大方的赞美。
（3）给应得的人真正的升迁机会。
（4）目标达成时的金钱奖励。
2、建立共同目标观念
（1）每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当项目运作顺利时，他们也是赢家。
（2）安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。
（3）内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。
（4）鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。
（5）花时间在一起工作，是建立同胞友爱的最好途径。
营销中心组织结构：运营部、销售部。
机构组成：
运营部，人员构架：开发部门，负责人1，成员3—5人；
维护部门，负责人1，成员15人左右；
销售部，人员构架：负责人1，成员25—30人。
部门职责：
运营部主要负责终端的开发、管理、策划、执行。
销售部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。
沟通机制：
包括公司领导与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术部之间的沟通，策划人员与市场与技术部的沟通。沟通要形成一种制度化、规范化。 在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。
团队职能：
1.运营策划
在总经理的带领下由运营部制定相关策划方案、管理制度、执行策略，并以书面形式成文，以供各部门严格执行。并在实践过程中逐步改进、完善。
2.执行推广
经各部门分工合作、相互协调执行相关方案文件，在执行过程中及时发现问题，找出原因商讨对策。
3.销售
通过各种资源渠道如人脉资源、网络资源等收集关于有利于公司产品销售的相关客户信息，整合上报，从而展开针对性的销售，提高签单率。

❺ 团队如何分工

团队可以按下列方式来分工：

1、明确团队工作目标

作为团队成员，特别是关键成员，一定要基于团队的共同目标来开展工作，所以在对团队关键成员进行工作分工时，要明确团队共同的工作目标。这个目标一定要明确、具体、可衡量、与业务相关，而且可以实现的。

2、梳理团队关键工作

基于团队的工作目标，经过团队成员的共同参与讨论，梳理出来团队的关键工作项目，即重要要完成哪些工作。这些工作对于团队整体目标的达成，是起到关键作用的，就是运用二八原则，要用80％的时间与精力，去完成的工作。

3、设定成员考核指标

在对团队的关键工作项目梳理后，要将这些关键的工作分配给可以担任此项工作任务的成员身上。这些成员要有相对丰富的经验、比较高的技能水平、有比较强的组织与沟通能力。根据关键工作任务，设定相应的绩效考核指标，为下一步考核这些关键成员打下基础。

4、分工特点

在分配团队关键工作任务时，要考虑团队这些关键成员的个性特点、优势与擅长点等。在个性方面，可以运用一些测评工具，识别出这些关键成员的个性特点，如是否外向、是否善于沟通、是否愿意与他人合作等，同时在工作过程中，依据不同的特点、优势情况再进行相应的调整。

5、制定团队工作机制

在明确了团队工作目标、梳理了工作计划、设定了考核指标后，为了保证关键团队成员的工作能够按计划完成，同时保证最终团队目标的实现，要制定相应的工作机制，如沟通机制、会议机制、工作成果共享机制、学习分享机制、奖惩机制等，以保障整体工作的顺畅运行。

❻ 销售团队的管理模式都有多少种模式，这些模式是那些

销售管抄理的过程中没有固定的模式袭，但是所谓无式变是最好的式。没有任何模式可以复制粘贴，也没有任何模式不可以拷贝。因此：销售管理模式是一个万变中的变字，既然是万变中的变字，那么这个变字就有一个恒定不变的数值，那个是数值就是这个销售管理模式下的参与者——人。管理模式的建立，是通过人建立起来，首先出发点即为人，先管人再管事，通过事情教育人，这个管理模式叫做本位管理模式。（我起的名字）第二个管理模式：同过人与人的横向沟通建立起一套纵向沟通的模式，在这个模式下运作团队的是相互协调，相互督促，相互监督，相互鼓励的一个状态下运作的。这个管理模式叫做叠加式管理模式。第三个管理模式：外部环境和内部环境的分析，在这个分析的基础上，参与者是团队则主人公角色，参与的成本过高，但实施中出错率和再沟通的成本就会降低，以外部环境为基本的考虑，将是团队一致对外，以内部环境为基本的考虑，将是团队团结一致，这种管理的管理成本适合刚起步的公司，充分调动管理者和被管理者之间的关系，强调协调。同时给予管理者更多的信息，去决断。这种管理叫做同台交错管理。（还是我起的名字）不足之处多多指教！！！

❼ 如何打造出一个优秀的销售团队方案

不管是从事营销咨询，还是空降至企业做营销管理，都会面对一个新的团队，面对新团队，应该如何处理，正睿咨询根据多年辅导企业解决品牌营销难题的经验，总结出如何重建销售团队的九个步骤，希望对您有所帮助。

首先什么也别做

当你首次接手一个销售团队时，不要急于作任何决定。先花一些时间去了解该销售团队所处的环境，了解有关销售团队成员的基本情况，然后再考虑下一步。

分析问题

在了解这个销售团队后，得出这个团队的主要问题是什么，他们有可能还未有过成功的经历，也没有在团队内树立起一个可以大家都引以为荣的代表人物。

找到明星销售队员

就如同在体育运动中一样，销售团队中需要明星销售队员作领跑。如果幸运的话，在已有的销售团队中可能就有一小部分成员能够起领跑作用，那么销售经理就可以和他们进行交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个小组的重要性，而且能希望他们能够和其他的缺乏经验的销售队员分享这些经验。

不再容许平庸的销售表现

在一个业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售队员往往被允许保留得过且过的态度。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。

这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员。相反，作为成功的销售经理必须要有一种面对现实的勇气，向那些表现不好的组员进行必要的指导和训练。你的责任是把让这部分队员自己做出一个艰难的选择：要么努力工作，提高自身素质以达到必要的标准，要么就请立即离开销售团队。

确定工作标准

你要向队员传达自己的工作要求。对每一个销售队员，不断的提高工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯，工作方式，工作成绩。

比如工作习惯标准包括销售队员是否每天早上八点准时到办公室；工作行为标准包括是否每天最少拨25通销售电话；而工作成绩可能是一个有7到9个月销售经验的销售队员能否完成每月的销售定额。这种工作标准应该有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除销售团队。另一种工作标准当然就是更高标准，作为奖励队员的依据。剔除不能达标的业务人员

在一个销售团队，销售队员可能会对你的新措施表示怀疑，是否经理真的要贯彻这些措施？如果你剔除了一个销售队员，这就向其他的销售队员发出了一个清晰而明确的信号。那些工作标准必须得到贯彻。如果不落实这些标准，那么制定的工作标准就没有任何意义了。

培训销售队员

你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售队员一起工作。只有这样才能培养其自己的销售队员，才能了解到销售队员所面临的各种问题，所制定的工作标准才能有可行性。

在销售小组内部培养合作竞争

在销售团队里要培养一种合作竞争的工作气氛，这种竞争应该鼓励队员为了实现团队的共同目标的前提下，开展内部竞争。

了解队员的需要

每个销售队员都有自己独特的需要。你有必要了解销售队员的需要并帮助他们实现这些需要。你要与每个销售队员个别谈话：了解每一个人的一些真实想法，对公司有什么要求，该队员的过去等等。尽量把销售队员的个人需要和团队的目标联系起来。团队成员的需求无非有以几种：金钱、成长、学习、培训、权力、名誉。

❽ 网络营销的团队有多少人各自是怎么分工的

苏州孙海霞:现在一共有10个人。
我是负责团队建设和管理还有品牌宣传，一个营销技术总监负责分工，一个负责几个网站内容填充和优化，一个负责B2B平台的重发和发布信息，一个负责配合我及其他平台或者网站图片的收集和处理，一个文员兼社区管理，一个负责阿里巴巴。另外两个就是外贸了。
上海伟雅:说说分工
我的印象是你们的每个人工作都很有创意，介绍一下
苏州孙海霞:还有一个负责网络谷歌竞价
上海伟雅:我介绍一下，他们的团队分工很明确
就是每人管理一种推广方法，并且任务不是安排满满的，让每个人有自己的发现和创新。
苏州孙海霞：就像我上面说的，我们的工作大致分为这么几块：竞价 阿里巴巴 网站 B2B 文员 论坛博客 品牌
上海伟雅：接单是谁
还有一个也很重要，其实他们的网站很多
苏州孙海霞：刚开始做网络营销的时候，我们是每个人负责的内容都一样，比如有更新网站，有发贴，有发布B2B信息，那是为了让大家提高综合能力，现在我们基本是每个人具体只负责一块，实行责任制，做精做强。
由于公司产品的特殊性，做工程的，需要图纸等各方面人才，所以网络营销人员增加的同时，公司也招了相应的谈判人员和技术人员，配合网络营销把产品销售出去
上海伟雅：如果发现一个推广方法很重要，就有专人来做
苏州孙海霞：我们的经营方式是网络营销+谈判+技术+生产+施工
这是一个接单的流程 各司其职苏州孙海霞：我们一个团队主要负责利用网络营销让客户找到我们，然后电话来了，就有专

❾ 建立一个销售团队需要哪些职能分工

LZ先搞清楚一个概念，你要建立的到底是销售团队还是小型公司？
小型公司需要不内同的岗位只能，纯容销售团队是不需要会计之类的。业务员这种说法很奇怪，销售团队当然都是业务人员。
一个销售团队需要基层业务人员和基层管理人员，业务人员负责开拓业务，组长负责后期保障和大项目协助，整体方向把控。在团队草创阶段，所有人即时兵也是将。如果一定要分工的话，之至多分为偏攻和偏守。攻强的负责开拓和谈判，守强的负责维护和项目跟进。

接着回答楼主的问题，我个人觉得3个人足够。一个人是组长，可能负责进货的上游沟通和全组销售节奏和重大谈判支持。另外2人是主力业务，性格最好互补，一个执行力强，一个策划力强，文武搭配，一男一女就更佳了。等后期在加一个偏内勤维护的，基本搞定大多数类型销售。在我所在的公司，基层销售团队是5人编制，一个组长，4个组员。