小公司的国际营销案例

㈠ 征求企业进入国际市场的营销渠道的案例

TCL与飞利浦渠道联姻
事件：TCL牵手飞力浦
2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。
这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。
飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。
飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.
TCL牵手飞利浦意味着什么？
新的渠道力量即将形成
TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。
当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。
此次合作背后又隐藏着些什么？
飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？
就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。
飞利浦为什么找TCL
显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。
说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。
为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。
这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。
渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。
那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。
TCL牵手飞利浦，渠道成了产品
TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。
其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？
这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。
从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。
其二，自有渠道体系能不能退出？
就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。
既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。
第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？
出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。
第四，传统的渠道商是否会日薄西山？
具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。
其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？
强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。
而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。
从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

㈡ 国际市场营销 案例分析

一．企业品牌的重要性

美国市场营销协会定义委员会曾给品牌下了一个定义：品牌是指打算用来识别一个（或一群）卖主的货物或劳务的名称、术语、记号、象征、设计或其组合，并打算用来区别一个（或一群）卖主或其竞争者。事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已与企业的整体形象联系起来，是企业的“脸面”,即企业形象。一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。品牌战略实际上已演变成为企业为适应市场竞争而精心培养核心品牌产品，最终提高企业整体形象的一种战略，是企业用来参与市场竞争的一种手段。特别是当前国际市场生产力已经处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大的变化。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。可以说，未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝。因此，中国医药要想取得长足的发展必须树立自己的医药品牌战略。

二．中国医药企业实施品牌战略的意义

2.1提高企业的国际竞争力，振兴民族药业
在当今品牌经济时代，一个国家品牌企业的多寡，决定该国企业是否具有竞争力，也决定该国经济强盛与否。2003年美国《商业周刊》推出的 100个全球最有价值品牌的前10个品牌，美国占了8个，这是美国企业最具国际竞争力的表现。医药经济也是这样。进入上述品牌排名的医药企业有美国的辉瑞（Pfizer）公司，强生（Johnson）公司和默克（Merek）公司，其品牌价值分别为104.6， 94.1，27.1亿美元。其单个品牌价值远远大于“2002中国最有价格品牌”第9位的“三九集团”（82.08亿元人民币）和第24 位的“山东新华医药集团”（26.15亿元人民币）。由此可见，美国医药具有竞争力，是与他们具有世界一流的品牌企业分不开的。所以，我国医药企业实施品牌战略，壮大企业的品牌实力，可以有效提高医药企业的国际竞争力，振兴国家的民族药业。

2.2 增强企业的研发实力 品牌的核心和依托是产品。
品牌企业正是依赖于一个个受消费者认可和喜爱的品牌产品，去占领市场并创造利润，使品牌得以巩固和发展。随着科学技术发展，科技成果转化为商品的周期缩短，产品的生存周期必然不断缩短。因此，企业必须不断进行产品创新，才能适应消费者日新月异的消费需求。而产品创新的前提是技术创新，只有持续不断地技术创新，才能推动品牌价值的持续提升，制药企业更是这样。制药工业属于高新技术产业，可以说其竞争就是研究和开发（R＆D）能力的竞争。世界上著名医药企业之所以具有品牌竞争力，就是因为它们具有较强的技术创新能力和研发实力。2002年辉瑞公司的研发投入为51.8亿美元，默克公司26.7 亿美元，强生公司27.0亿美元，分别占其销售收入的18.4％， 12.3％和15.7％。以辉瑞为例，1999－2003年其研发投入分别为40.36，44.35，47.76，51.76，71.00亿美元，研发投入逐年递增。可是，中国每年专用于新药开发的资金只有1000万- 2000万元人民币，加上制药企业自身投入的资金总计也不到医药工业产值的1％。新药研制投入严重不足，直接导致新药的创新研制能力及制剂水平低下，这是我国医药企业品牌力低下重要原因之一。因此，实施品牌战略，必然能提高我国医药企业的研发实力。

㈢ 中小企业做网络营销有成功的案例吗有的话举个例说明一下吧！

中小型企业的网络营销案例的确没得好多，毫不夸张的说，基本没有。向王老吉、李宁这些成功案例，少说要花个几十百八万的。而很少有中小型企业敢付出那么多钱！如果你真想做还是一步一步的做起走。

㈣ 国际市场营销案例分析

1我认为应该沿用中档产品品牌，实施统一品牌决策。企业应当先把长远利益放在首位，企业最内终都要以世界知名容品牌为目标，但是就要暂时放弃低档产品市场，不能在低档产品市场收益。反之，如果再开创一个新的品牌，虽然可以拓宽市场，增加低挡产品这块市场，但是，低档产品的品牌企业也会比自己新开创的品牌更具竞争力，收益不会很大。
2市场细分没有做好，针对不同的消费人群销售不同定位的产品，要了解宗教信仰

㈤ 帮忙找个国际营销案例分析，要全英文

3000-4000字的没有，如果你要一个5，60页的英文国际营销案例报告，我可以把我作业借你抄下。

不然从我书上给你扒一篇？

㈥ 你知道哪些企业的经典营销案例呢

乌江榨菜大抄家都听说过吧！在04年之袭前还是一个默默无闻的小小厂，为了寻求发现，花重金请人做策划！那一年的销量就好像翻了60倍，张铁林代言那个！之后的乌江榨菜深入民心，大街小巷都知道这个品牌了，广告狂轰滥炸，之后几年却没啥动静了，之后好像十年后吧，差不多有十年，又找那家策划公司策划，我记得广告语是中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江。就这个决策，让乌江榨菜厂的市场份额占有到达百分之六十！啥概念，中国榨菜市场的六成啊！比可口可乐，比苹果手机还要牛！从一个不起眼的小厂一下单身，而且是翻了好几百倍！这个策划公司厉害，也是广告做的好！

㈦ ZARA 国际营销案例 15分全送了！

zara的产地遍布全球

㈧ 跨界营销的国外案例

1、仅在2005到2006年，凯迪拉克就与国际顶级私人物品展Top Marques、国际顶级男装品牌Zegna、纯正贵族威士忌品牌Mccallan、负有盛名的豪华游艇等，发生着千丝万缕的关系：
2005年10月20日，全球最奢华、最顶尖的盛事国际顶级私人物品展Top Marques移师中国上海，举行为期4天的盛典。凯迪拉克超级豪华跑车XLR，在正式展示活动之前的新闻发布会上作为首发车亮相。其锋芒毕露的震撼外观，创新的“Z”形折叠硬顶，势不可挡的强劲性能和雍容奢华的驾乘感受，成为吸引参加Top Marques Shanghai超级买家最闪亮的明星展品。
身着男装极品Zegna，驾着顶级跑车凯迪拉克XLR，将会是一种怎样的快感？2005年11月26日，在位于中信城市广场首层的凯迪拉克深圳驰赫展厅，上演了一幕由两大顶级品牌共同汇演的“锋尚汇”。多年来，Zegna品牌一直是众多社会名流所青睐的对象，不追求新奇的款式和华丽的色彩，以其完美无瑕、剪裁适宜、优雅、古朴的个性化风格风靡全球。活动期间，专业模特在凯迪拉克跑车身边分别展示了Zegna极具代表性的正装和休闲装，并分别由驰赫和Zegna的有关负责人从到场嘉宾们里面评选出“最具凯迪拉克精神奖”和“最佳着装奖”。
在深情演奏的经典爵士乐中，纯正贵族威士忌Mccallan的酒香弥漫，这是“凯迪拉克辉耀百年”红酒品鉴酒会的经典景象。凯迪拉克欲以此举，让所有来客在醉人香醇的红酒以及经典回忆的凯迪拉克Eldorado的陪伴下，尽情享受着凯迪拉克带来的经典文化、艺术和高品位的生活享受。
2006年4月，凯迪拉克鼎力赞助亚洲规模最大的第十一届中国国际船艇及其技术设备展览会，再度演绎豪华车和奢侈品的跨界合作。事实上，在最新一辑的凯迪拉克平面广告中，顶级敞篷豪华跑车凯迪拉克XLR和一艘豪华游艇，就已为我们展现了一幅引人入胜的奢华场景。而在本次游艇展中，凯迪拉克在中国市场的全线车型尽数到场。其中XLR与SRX作为室内和室外的静态展示车，同时还有3辆CTS和SRX供展会现场的VIP嘉宾使用。 2、与凯迪拉克相比，奔驰的步伐同样矫健，其与奢侈品的合作亦堪称典范。尤其是与著名意大利时装设计师乔治·. 阿玛尼的完美合作，更是将这一跨界营销模式，提升到一个全新的高度。
据悉，这种经典式合作，开始于2003年秋天的米兰时装周。在2004年的巴黎车展上，奔驰展示了由乔治·阿玛尼设计并赋予了个性化特色的高级特别版CLK敞篷跑车。这款阿玛尼版高级CLK敞篷跑车，采用暖砂色系的特殊油漆和高品质内部材料相搭配，使这款车散发出豪华、动感和阳刚的气度。
公众对这款车的热烈反应让合作双方意识到，仅仅将它摆放在展厅中绝对不是个好主意。于是他们决定限量生产100台乔治·阿玛尼CLK，“用最好的材质和特殊的涂料，并且能够按照顾客的喜好定制”。当然，仅有这些是不够的，乔治·阿玛尼对内饰、车身色彩的处理以及细节的设计才是这款车最为与众不同之处：浅砂石色的亚光车身，棕色马鞍皮革结合灰色三维纺织面料的座椅，做旧处理的金属部件和散布在各处的黑色操控按钮。这样的搭配恰当地表达了他们对这款车最初的设想：高雅、精致、不容易过时。
乔治·阿玛尼本人成为该款车的第一个拥有者。新车融合了阿玛尼的“少即是多、注重舒适”的设计哲学。乔治·阿玛尼说：“我们很快就找到了共同语言。我看到梅塞德斯—奔驰如何将我的设计理念转化为现实，并且极为注重细节，这简直太吸引人了。” 3、早在1999年，德国的运动服饰品牌彪马（Puma）就提出了“跨界合作”的概念，与德国高档服饰品牌Jil Sander合作推出高端休闲鞋。到2003年，彪马联手宝马mini，双方签订合作市场推广协议，彪马专门设计出一款黑色的驾驶用鞋Mini运动二分鞋（Mini Motion 2 part shoe）。
服装品牌与汽车品牌的“跨界”并非偶然。因为衣食住行，构成了消费的大部分内容，也构成了生活的基本元素。某种程度上，在衣食住行上的风格，也体现出个体之间以及不同社会群体之间的差异。由于个性与差异，将相同或类似消费群体定位为目标消费群体的品牌，就有机会走到一起，从各自的侧面，来诠释目标消费群体的特征。 4、德国大众汽车旗下的著名跑车品牌“兰博基尼”正在销售一款限量版的诺基亚手机、华硕制造的一款笔记本电脑，以及欧洲Hydrogen牌服装，它还与时尚品牌范思哲(Versace)进行合作，设计了Murcielago LP640跑车的内饰。据说兰博基尼还在与范思哲讨论制造非汽车贴牌商品。
兰博基尼将其周边商品划分为三个细分市场。其最低定价的商品以狂热者为目标，并以“买得起、买得到”的爱好者系列出售，包括贴牌T恤和帽子。还有“旁系品牌”运动系列，其中有T恤等商品。而其“高雅系列”则以拥有或可能购买兰博基尼汽车的人为目标，其中包括品质较高的产品，比如皮夹克、行李箱和真丝马球衫。这些产品在使用兰博基尼品牌商标时更为谨慎，定价也更高。 5、Peroni是意大利著名的啤酒品牌，在经营了157年之后，于2003年5月被英国和南非的合资企业SabMiller并购。该品牌在引入南非市场时，协助发起了米兰时装表演，用以帮助建立Peroni品牌和时装设计、时尚的关联，明确地倡导一种“意大利式的风格”。
如今，在很多地方已经可以买到这些啤酒了，但是较大的市场推广正在着手开展。Peroni的东家SABMiller公司甚至计划要在开普敦流行时装店一带建立一个“Peroni之屋”，就像2005年当Peroni品牌重新上市时伦敦Sloane街建立的那些被称作为Emporio Peroni的商店一样。